Stres definicja Zarządzanie stresem w pracy i w organizacji wykład 13 Stres jako reakcja organizmu na bodziec zewnętrzny, który burzy wewnętrzną równowagę człowieka. Jest to ujęcie najbardziej zbieżne z potocznym rozumieniem stresu i jako takie, dla zrozumienia istoty problemu, ma największą wartość. Stres jako czynnik zewnętrzny, czyli tzw. stresor (bodziec, sytuacja, zmiana w otoczeniu), który wywołuje wzrost napięcia oraz rozstrój w sferze emocjonalnej, ograniczając zdolność człowieka do normalnego funkcjonowania. Stres jako interakcja pomiędzy bodźcami zewnętrznymi, a wewnętrznym doświadczeniem człowieka, wynikająca z zaburzenia równowagi pomiędzy wymaganiami środowiska, a możliwościami właściwej reakcji Czynniki stresogenne mogą być: PRZYCZYNY I ŹRÓDŁA STRESU zewnętrzne -presja środowiska, przytłaczająca ilość zajęć, zmiana szkoły lub mieszkania, złe warunki pracy, monotonia pracy wewnętrzne (tkwiące w jednostce)-nierealistyczne oczekiwania, brak poczucia sprawowania kontroli, przynależności, kwalifikacji, przesądy, kompleksy, nieodpowiednie nawyki. Stresory chemiczne i pokarmowe Źródłem nieprzyjemnych doznań mogą być produkty żywnościowe, które spożywamy: Kofeina: podnosi poziom hormonu stresu, utrudnia sen i może zwiększać drażliwość; Słodycze - na zwiększony poziom cukrów organizm reaguje wydzieleniem zwiększonej ilości insuliny. W konsekwencji nagły przypływ energii pojawia się w miejsce osłabienia, które było efektem działania insuliny nakierowanego na obniżenie poziomu cukru we krwi. Nadmiar soli: wzrost ciśnienia krwi i uczucie stresu. niezrównoważona dieta- obfitująca w pewne składniki, zaś pozbawiona innych. w przypadku otyłości organizm doświadcza dwojakiego rodzaju stresufizycznego- obciążającego narządy wewnętrzne oraz emocjonalnego, który wynika z braku zadowolenia z obrazu siebie. Stresory środowiskowe Różnorodne czynniki wchodzące w skład naszego środowiska, czy otoczenia, mogą generować stres. Nieprzyjemnymi bodźcami mogą być: Tłok, ograniczone poczucie prywatności, Niewystarczająca przestrzeń życiowa lub przestrzeń niezbędna do pracy, Hałas, bałagan, nieporządek, zanieczyszczenie środowiska, zła organizacja w miejscu pracy. 1
Stresory pochodne stylu życia Stresory pochodne stylu życia Wielokrotnie źródłem stresu są codzienne zdarzenia, m.in.: nadmiar lub brak zajęć, konieczność sprostania wymaganiom, które przewyższają możliwości czy umiejętności, konieczność sprostania nieprzewidzianym trudnościom, presja czasu, zmiany pewnych procedur, brak niezbędnych informacji, pomocy czy wsparcia, brak jasno określonego celu, niejasne oczekiwania szefa czy współpracowników, odpowiedzialność za ludzi, budżet czy politykę, budowanie kariery zawodowej: oczekiwanie na awans, frustracja wynikająca z niedopasowania do pełnionej roli, konieczność sprostania nowym obowiązkom wynikającym z awansu, brak jasnego planu rozwoju kariery, brak możliwości, zagrożenie utratą pracy, Stresory pochodne stylu życia Stres wynikający z określonych struktur: Oczekiwania szefa lub przełożonego, Ingerowanie innych osób w naszą pracę, Wymagania klientów, Załamanie planów zawodowych, A nawet----telefon! Rodzina jako źródła stresu: Problemy finansowe, Nieporozumienia w relacjach z partnerem, Problemy zdrowotne, Zmiany w rodzinie- narodziny, śmierć, ślub, rozwód. Stresory poznawcze w pracy Bardziej złożone i podstępnie działające są stresory o charakterze społecznym: obciążenie pracownika zadaniami przekraczającymi jego zdolność umysłową, pojawiają się zaburzenia uwagi, pamięci, toku myślenia, obciążenie zadaniami, które są niejasne, nieokreślone, nazbyt złożone, prowadzące do konfliktów, ryzykowne itp., monotonia czyli wykonywanie tych samych, powtarzających się w krótkim odstępie czasu, na ogół prostych czynności, presja czasu czyli odgórny nacisk na jak najszybsze tempo wykonania przy zachowanej jakości, Stresory społeczne konieczność szybkiego podejmowania decyzji przy niepełnej informacji i dużej odpowiedzialności, stałe poczucie zagrożenia związanego z obawą o utratę pracy jako źródła utrzymania, odrzucenie społeczne przez środowisko współpracowników, uporczywe doznawanie upokorzeń i niesprawiedliwego traktowania ze strony przełożonego, brak nawet małych osiągnięć, poczucie bezsensu i beznadziejności, bezradność w istniejącej sytuacji, brak poczucia, że można na kogoś lub na coś liczyć Stres a cechy jednostki Większość modeli stresu w pracy, w sposób jawny lub ukryty, przewiduje indywidualne zróżnicowanie reakcji stresowej. Ponadto cechy indywidualne mogą wpływać na metody radzenia sobie ze stresem (a także metody obrony również przewidziane w tym modelu). W zależności od efektywności tych metod, koszty stresu mogą być większe lub mniejsze. Tak więc, cechy indywidualne mogą buforować wpływ stresora na wielkość przeżywanego napięcia. Bardzo wiele względnie trwałych cech indywidualnych można podejrzewać o wpływ na stres w pracy. W tym miejscu zasygnalizujemy te jedynie, które szczególnie często przyciągały uwagę badaczy. 2
Neurotyczność, lęk, reaktywność Stres a samoocena Cechy te odnoszą się do właściwości polegającej na wysokim stałym poziomie pobudzenia układu nerwowego. u osób o wysokiej neurotyczności (silnym lęku, wysokiej reaktywności) nawet słabe bodźce wywołać mogą stosunkowo silną reakcję pobudzenie wywołane bodźcem nakłada się na chronicznie wysokie pobudzenie podstawowe. Bodźce silne wywołują nadmierny stan pobudzenia i mogą prowadzić do znacznych kosztów psychologicznych i fizjologicznych. U osób, u których występuje brak wiary w swoje uzdolnienia, którzy mają poczucie niższości, odporność na stres jest mniejsza. Ludzie o takich cechach mogą być lękliwi, impulsywni. Ciężko im opanować reakcję, a tym samym przezwyciężyć sytuację dla nich trudną. Tego typu zachowania uwarunkowane są również cechami temperamentu. Jak zachowuje się człowiek typu A? W psychologii został opisany typ człowieka narażonego na stres (odporność fizyczna, psychiczna) Rosenman: Typ A jest mocno narażony stresem Typ B mniej narażony na sytuacje stresowe Wysoki poziom motywacji Wysokie zaangażowanie zawodowe Dążenie do perfekcji Człowiek próbuje wszystkie zadania wykonać jak najlepiej, jest przekonany, że nie może popełnić błędu Niewłaściwe podejście do czasu (narzekanie na jego brak); twierdzenie, że jest za mało czasu, a w rzeczywistości przeznaczanie go na pracę lub myślenie o niej Cechuje go nieustanna obawa, że nie sprosta swoim zadaniom. Żyje po to, aby pracować Przeznaczony dla mężczyzn? Jak zachowuje się typ B? Źródła stresu w pracy Niski lub przeciętny poziom motywacji niskie zaangażowanie zawodowe obojętność brak stawiania przed sobą wygórowanych celów Pracuje po to, aby żyć. Źródłem stresu w pracy mogą być zarówno; bodźce fizyczne (np. hałas, niewłaściwe oświetlenie, zbyt wysoka lub zbyt niska temperatura, zapylenie, promieniowanie), bodźce psychospołeczne (struktura i normy (formalne i nieformalne) grupy społecznej w jakiej jednostka pracuje, przy czym wymagania te przekraczają możliwości/zasoby jednostki. 3
Stresory związane z pełnieniem roli zawodowej Konflikty roli jako sprzeczność wymagań w obrębie jednej lub kilku przyjętych ról Wieloznaczność roli jako stopień nieadekwatności posiadanych informacji na temat swojej roli bądź celów realizowanych w ramach realizowanej roli na danym stanowisku pracy w organizacji Przeciążenie roli gdy liczba wymagań jest tak duża, że jednostka nie ma możliwości ich spełnienia w wyznaczonym czasie i przy utrzymaniu odpowiednio wysokiego poziomu jakości wykonywanych czynności. Przeciążenie może mieć charakter zarówno ilościowy w sensie zbyt dużej ilości zadań do wykonania bądź charakter jakościowy spowodowany zbyt trudną pracą. Rodzaje konfliktów roli Konflikt - współwystępowanie co najmniej dwóch zbiorów różnych wymagań stawianych pracownikowi, przy czym spełnienie jednych wymagań utrudnia lub wyklucza wykonanie pozostałych. Warunki pracy hałas, złe oświetlenie, nieodpowiednia temperatura i wilgotność, brak środków higieny i ochrony Konflikt ról wewnątrz nadawcy gdy oczekiwania tego samego nadawcy są sprzeczne Konflikt miedzy nadawcami ról gdy wymagania jednych nadawców są sprzeczne z wymaganiami innych nadawców Konflikt miedzy rolami sprzeczność między wymaganiami jednej roli (np. zawodowej) a wymaganiami innych ról Konflikt roli z osobowością gdy zewnętrzne wymagania roli są sprzeczne z potrzebami, aspiracjami i możliwościami osoby; Konsekwencje stresu organizacyjnego Indywidualne - jednostkowe koszty ponoszone przez pracowników, dotyczące funkcjonowania psychologicznego, społecznego czy somatycznego. Organizacyjne - bezpośrednie finansowe koszty stresu w pracy, skutki w funkcjonowaniu organizacji Następstwa stresu Krótkotrwałe - mogą ust pić wraz z sytuacją stresową. Jest indywidualną cechą każdego człowieka, jak radzi on sobie z następstwami stresu, więc to, jakie piętno pozostawi stres na organizmie i duszy człowieka od tej cechy zależy Długotrwałe działanie stresu może doprowadzić do spadku odporności organizmu na zachorowanie stres jest czynnikiem ryzyka, który nie powoduje żadnych konkretnych chorób, ale wspomaga rozwój wielu schorzeń somatycznych i zaburzeń psychicznych Somatyczne następstwa stresu niedobory witamin i minerałów obniżenie odporności organizmu choroby serca, chorobę niedokrwienną, zawał serca, zaburzenie rytmu serca, nadciśnienie tętnicze, miażdżyca chorobę wrzodów żołądka i dwunastnicy, Nadwaga i otyłość nerwice, bezsenność, Psychiczne następstwa stresu brak "spokoju wewnętrznego" wyniszczające dla osobowości utrata własnego "ja" walka z samym sobą zaburzenia emocjonalne nerwica, choroba psychiczna 4
Długotrwałe skutki stresu Indywidualne konsekwencje stresu w organizacji Długotrwałe reakcje psychologiczne mogą doprowadzić do trwałych zmian w psychice człowieka: brak "spokoju wewnętrznego" wyniszczające dla osobowości. utrata swojego "ja" walczy z samym sobą. nerwicy, zaburzeń emocjonalnych w skrajnych przypadkach, nawet do choroby psychicznej. Bezpośrednie reakcje na stres: na poziomie poznawczym, emocjonalnym, behawioralnym i motywacyjnym. Skutki długotrwałe (zmiany chroniczne): Zaburzenia funkcji regulacyjnych (psychicznych) dot. m.in. zgeneralizowanych postaw negatywnych, samooceny, Zachowania dysfunkcjonalne na poziomie zadaniowym i interpersonalnym (deterioracja sprawności zachowania) Zaburzenia fizjologiczne Negatywne stany emocjonalne (chroniczne napięcie emocjonalne, trwałe obniżenie nastroju, podwyższenie lękliwości i agresywności, wypalenie zawodowe, nerwice Organizacyjne konsekwencje stresu wyniki badań zwiększona absencja; przemysł USA traci 550 mln dni roboczych rocznie z tytułu absencji w pracy. Szacuje się, że 54% absencji jest wynikiem stresu w pracy. Wlk. Brytania traci w wyniku absencji 360 mln dni roboczych rocznie i szacuje się, że ok. 180 mln wynika ze stresu w pracy [Cooper, Liukkonen, Cartwright, 1996]; zmniejszona produktywność; wysoki poziom stresu wiąże się z obniżaniem produktywności i jakości wytwarzanego przez nich produktu i usług; wzrost wypadków; nadmierny poziom pobudzenia zwiększa prawdopodobieństwo błędu, a w konsekwencji i wypadku; niektórzy eksperci szacują, że stres jest odpowiedzialny za 60 80% wypadków w miejscu pracy [[Cooper, Liukkonen, Cartwright, 1996]; Organizacyjne konsekwencje stresu wyniki badań wyższa fluktuacja; z badań nad wypaleniem zawodowym wynika m.in. że wśród pielęgniarek nasilenie depersonalizacji związane było pozytywnie ze zmianą pracy w dwa lata później, a analogiczne związki stwierdzono też pomiędzy wyczerpaniem emocjonalnym a zmianą pracy w ciągu najbliższego roku wśród nauczycieli oraz w ciągu 5 lat wśród lekarzy; procent wariancji fluktuacji wyjaśniany przez dymensje wypalenia, choć istotny, nie był jednak wysoki i wynosił 1 5%; wzrost kosztów związanych z większą zachorowalnością. Organizacyjne konsekwencje stresu pracowników Brak zaufania miedzy przełożonymi a podwładnymi Spadek morale zespołu Niska identyfikacja pracowników z celami organizacji Manifestowanie niezadowolenia z pracy, z relacji w organizacji Spadek efektywności pracy (produktywność i jakość) Wzrost absencji i spóźnień pracowników Wzrost fluktuacji kadr Wzrost liczby wypadków w pracy Wzrost kosztów pracy Konsekwencje finansowe stresu w organizacji Koszty chorób będących konsekwencją stresu w pracy są lepiej widoczne w St. Zjednoczonych, gdzie pracodawca ponosi bezpośrednio koszty leczenia pracownika. W krajach europejskich koszty te są bardziej ukryte, co nie znaczy że nie istnieją. Według Brytyjskiej Fundacji Serca, z powodu samych tylko chorób sercowo-naczyniowych (przy których stres jest istotnym czynnikiem ryzyka) szacunkowe roczne straty firmy zatrudniającej 10 000 osób wynoszą: 2,1mln funtów z powodu zmniejszonej produktywności mężczyzn i 340 tys. funtów w przypadku kobiet stratę 35 mężczyzn i 7 kobiet (ze względu na śmierć spowodowaną chorobą wieńcową) absencję rzędu 59 tys. dni roboczych wśród mężczyzn i 14 tys. wśród kobiet. 5
Zarządzanie stresem Najbardziej popularnym i obiecującym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarządzania stresem. Jest to filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtują konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organizacji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skutkami stresu. Zasady prewencyjnego zarządzania stresem Zdrowie i funkcjonowanie jednostki zależy od właściwości organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez zdrowych i pełnych energii pracowników. Konieczne jest zatem wzajemne dopasowanie. Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. Aktywność przywódców w tym obszarze działań wynikać powinna nie tylko z pobudek altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu własnego i firmy (patrz zasada 1). Zasady prewencyjnego zarządzania stresem Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją pewne stereotypy stwierdzające, że nieodłącznym elementem sukcesu i postępu jest stres. Jest to często usprawiedliwieniem dla braku zarządzania stresem. Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Stwierdzenie to ma bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Nie ma najskuteczniejszej metody walki ze stresem. Trzeba bowiem dopasować ją do możliwości jednostek i do właściwości organizacji. Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie jest z funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową przyczyną stresu w organizacji, teraz na kolejnym etapie rozwoju nią nie jest. Strategie zarządzania stresem efektywne w przeszłości, teraz mogą okazać się dla organizacji anachroniczne. Konieczny jest zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania stresem i ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków. Etapy prewencyjnego zarządzania stresem Można wyróżnić etapy prewencyjnego zarządzania stresem: Prewencja pierwszego stopnia (pierwotna) poświęcona jest usuwaniu potencjalnych przyczyn stresu. Prewencja drugiego stopnia (wtórna) koncentruje się na modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się sytuacje stresowe. Prewencja trzeciego stopnia ma za zadanie obniżyć poziom negatywnych skutków stresu (zarówno na poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym), które pojawiły się w wyniku nieskutecznej kontroli na etapie pierwszym i drugim [Heszen-Niejodek, 1995]. Leczenie (terapia osób, które odczuwają poważne skutki oddziaływania stresorów zawodowych) i rehabilitacja( planowany powrót jednostki do poprzednio wykonywanej pracy) Strategie ukierunkowane na jednostkę Strategie związane z czynnikami psychologicznymi (np. realistyczna ocena własnych możliwości i aspiracji) Strategie związane z czynnikami fizycznymi /fizjologicznymi (np. programy dotyczące diety, ćwiczeń fizycznych, promowanie zdrowego stylu życia, relaksacja) Strategie związane ze zmianą zachowania (np. stosownie relaksacji, ograniczanie zachowań charakterystycznych dla wzoru zachowania A, nauka sposobów zmaganie się ze stresem) Strategie związane ze zmianą środowiska pracy jednostki (np. przeniesienie określonych pracowników do innej organizacji lub innego miejsca pracy, w których stosuje się niższe wymagania). Strategie opanowywania stresu ukierunkowane na organizację zmiana charakterystyki organizacji (np. zmiana systemu nagradzania lub szkolenia, rozwój opieki zdrowotnej) zmiana charakterystyki ról (m.in. zmniejszanie przeciążenia rolą, wzrost udziału w podejmowaniu decyzji) zmiana charakterystyki zadań (m.in. projektowanie zadań zgodnie z możliwościami i preferencjami pracowników, ). 6
Radzenie sobie ze stresem w organizacji właściwe określenie ról organizacyjno zawodowych, aby nie dochodziło do konfliktu roli, do jej wieloznaczności i przeciążenia, doskonalenie organizacji pracy eliminowanie okresowych spiętrzeń robót, nierytmicznego przebiegu produkcji, harmonizowanie działań na poszczególnych stanowiskach pracy, organizowanie mikroprzerw w pracy, rozszerzenie zakresu czynności i odpowiedzialności pracowników za rezultaty pracy dążenie do ich usamodzielnienia się w procesach pracy i uwalniani ich od upokarzających form ścisłego nadzoru i szczegółowej kontroli na rzecz poszerzenia pola do inwencji własnej, przedsiębiorczościi samokontroli, Radzenie sobie ze stresem w organizacji zapewnienie właściwego przepływu informacji opisujących konkretne cele i ważnych dla pracowników, doskonalenie warunków materialnego środowiska pracy pod kątem zmniejszania ich uciążliwości dla zdrowia oraz zabezpieczenia tzw. komfortu pracy, stworzenie systemu regularnych, kompleksowych ocen pracowników oraz w miarę obiektywnych kryteriów ich dokonywania, stworzenie pracownikom możliwości rozwoju osobistego i awansu podstawą awansu powinny być osiągane przez pracownika wyniki w pracy oraz uzyskiwane przez niego kwalifikacje i umiejętności. Działania interwencyjne na styku jednostka organizacja zwiększanie odporności na określone stresowy ocena poziomu stresu jednostki w porównaniu do innych pracowników szkolenia z zarządzania czasem szkolenia z umiejętności interpersonalnych mentoring (dla adekwatnego obrazu pracy) utrzymywanie równowagi miedzy pracą a życiem osobistym koleżeńsko zawodowe grupy wsparcia coaching i konsultacje wzajemne planowanie kariery 7