Knowledge Management Solutions Warszawa, Zarządzanie projektami innowacyjnymi - problemy, narzędzia, praktyka.

Podobne dokumenty
Knowledge Management jak zdiagnozować czego właściwie potrzebuje nasza firma? Mariusz Sumiński

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Curtis Health Caps wytwarzanie kontraktowe kapsułek miękkich

Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości

Metodyka Sure Step. Agenda:

Strategiczna Karta Wyników

Poddziałanie 2.1.2, typ projektu 2. Wykaz usług

1. Anatomia innowacji

Studia podyplomowe PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW

SPECJALNOŚĆ Zarządzanie Procesami Przedsiębiorstwa

DESIGN MANAGEMENT. Zarządzanie wzornictwem. Beata Bochińska Jerzy Ginalski Łukasz Mamica Anna Wojciechowska

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Wprowadzenie do gier symulacyjnych. Scenariusz gry TEES-6. Rozgrywka gry TEES-6 (System Wspomagania Decyzji) Plan prezentacji

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Zarządzanie produktem

Podstawy projektowania leków wykład 1

Kompilacja pojęć stosowanych w badaniach statystycznych statystyki publicznej na temat innowacyjności przez Główny Urząd Statystyczny (GUS).

Prezentacja zakresu usług. Kompleksowe doradztwo w transferze technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Warszawa, październik 2014

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI. Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

PLASTINVENT listopad Praktyczne aspekty wdrażania i rozwoju wyrobów z tworzyw sztucznych

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

PROFESJONALNE STUDIUM FINANSÓW DLA MENEDŻERÓW

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

Jak zaprojektować firmę aby mogła się skalować i odnosić trwałe sukcesy? Warszawa, 13 listopada 2018 r.

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Komercjalizacja i transfer wyników badań naukowych i rozwojowych. Andrzej Tytko. Mielec maj 2014r.

W poprzedniej prezentacji: Przewodnik po biznesplanie

Ocena projektów biznesowych. Wrocław, październik 2012 r.

Screening i ranking technologii

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Rekrutacja 2016/2017

Dofinansowanie na rozwój działalności i wdrożenie innowacji

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Program New Way of Working (NWoW) źródłem motywacji do zmiany postaw. innogy Polska Dorota Kuprianowicz-Legutko

dr Stanisław Gasik Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Skuteczność => Efekty => Sukces

I. KRYTERIA WYBORU DOSTAWCÓW USŁUG I ICH OFERTY USŁUGOWEJ (WNIOSKODAWCY IOB)

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/ Poznań

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

Projekt jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Dotacyjny rekonesans - dotacje Dolny Śląsk

Działalność B+R Oferta Prowadzenie działalności B+R Wdrażanie wyników prac B+R Zarządzanie projektami B+R

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Kierunki REKRUTACJA 2017/2018 WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH EKONOMIA ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI. Nowa oferta specjalności!!!

Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia

SPIS TREŚCI. Rozdział 1. Współczesna bankowość komercyjna 12. Rozdział 2. Modele organizacji działalności banków komercyjnych 36

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Dopasowanie IT/biznes

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

ŚWIĘTOKRZYSKIE CENTRUM INNOWACJI I TRANSFERU TECHNOLOGII SP. Z O. O.

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Zarządzanie Projektami HR

Gdańsk, 24 i 24 listopada 2015 r. BADANIA WYDARZEŃ SPORTOWYCH

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Organizacja projektowa

Dotacyjny rekonesans - dotacje Dolny Śląsk 2016

W poprzedniej prezentacji: Model Najlepszych Praktyk

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Innowacje w biznesie

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

Pragmatyczne innowacje na podstawie TRIZ jako element budowania przewagi konkurencyjnej innowacyjnych firm

Kierunki REKRUTACJA 2018/2019 WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH EKONOMIA ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI. Nowa oferta specjalności!!!

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

Zarządzanie projektami w NGO

Wydział: Zarządzanie i Finanse. Zarządzanie

Finanse dla niefinansistów

Krajowe Forum Szerokopasmowe 27 listopada 2012

DOKUMENTACJA WDROŻENIOWA

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

KURS DORADCY FINANSOWEGO

ZARZĄDZANIE TALENTAMI. Agata Wąsowska

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Dopasowanie IT/biznes

Klasyczna Mapa Strategii Kaplana i Nrtona

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

Akademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa

Innowacje w firmach czy to się opłaca?

Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW. Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r.

GO FOR MORE w kierunku zrównoważonego rozwoju Strategia CSR Grupy CCC na lata Polkowice,

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

CYKL ŻYCIA LEKU OD POMYSŁU DO WDROŻENIA

Transkrypt:

Knowledge Management Solutions Warszawa, 17.10.2013 Zarządzanie projektami innowacyjnymi - problemy, narzędzia, praktyka Mariusz Sumiński

Zarządzanie Wiedzą, czyli? Competetive Strategy Rewards and benefits Communities of practice Yellow Pages

Szybciej, częściej, więcej Szybciej! Częściej! Sprzedaż Zysk 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Wymyślić coś nowego wcale nie jest łatwo Firma Liczba leków B+R łącznie Per lek AstraZeneca 5 58,955 11,790 GlaxoSmithKline 10 81,708 8,170 Sanofi 8 63,274 7,909 Roche Holding AG 11 85,841 7,803 Pfizer Inc. 14 108,178 7,727 Johnson & Johnson 15 88,285 5,885 Eli Lilly & Co. 11 50,347 4,577 Abbott Laboratories 8 35,970 4,496 Merck & Co Inc 16 67,360 4,209 Bristol-Myers Squibb Co. 11 45,675 4,152 Novartis AG 21 83,646 3,983 Amgen Inc. 9 33,229 3,692

Jak mierzyć efektywność projektów B+R? (1) R&D spendings / Sales [%] Y X R&D spendings [musd] R&D Headcount Y X X Y

Jak mierzyć efektywność projektów B+R? (2) 3-letnie notowania spółek na NASDAQ Y X

Jak mierzyć efektywność projektów B+R? (3) Co próbowaliśmy mierzyć? Co faktycznie powinniśmy zmierzyć? A co jest niezbędne do pełnej oceny? % projektów rozwojowych wdrożonych w życie Wydatki R&D Czas wdrożenia nowego produktu na rynek Wydatki R&D jako % sprzedaży % sprzedaży pochodzący z nowych produktów Liczba nowych produktów osiągających określony poziom sprzedaży i marży brutto Liczba pracowników działu R&D Liczba usprawnień wdrożonych w istniejących produktach Liczba wdrożonych nowych patentów na pracownika R&D

Co może być problem w zarządzaniu projekatmi B+R? 1 Zbyt wiele projektów konkurujących o ograniczone zasoby finansowe i rzeczowe 2 Trudności z nadawaniem priorytetów dla toczących się projektów 3 Zbyt mała liczba "wartościowych" projektów 4 Brak równowagi pomiędzy toczącymi się projektami 5 Brak jednolitej metodyki zarządzania portfelem projektów badawczych Źródło: Cooper R.G, EFFECTIVE GATING. Make product innovation more productive by using gates with teeth, 2009

Co może być problem w zarządzaniu projekatmi B+R? TAK NIE 1 Zbyt wiele projektów konkurujących o ograniczone zasoby finansowe i rzeczowe 76% 2 Trudności z nadawaniem priorytetów dla toczących się projektów 75% 3 Zbyt mała liczba "wartościowych" projektów 79% 4 Brak równowagi pomiędzy toczącymi się projektami 81% 5 Brak jednolitej metodyki zarządzania portfelem projektów badawczych 79% Źródło: Cooper R.G, EFFECTIVE GATING. Make product innovation more productive by using gates with teeth, 2009

Dlaczego zarządzanie projektami B+R wymaga formalnego procesu? Czynniki finansowe Istotność problemu Aspekty ludzkie Ograniczone zasoby finansowe Konieczność zachowania konkurencyjności Wspieranie innowacyjności pracowników Rosnące koszty projektów B+R Strategiczne konsekwencje niepowodzenia Obiektywne i przejrzyste reguły gry

Od pomysłu do produktu PRODUKTY POMYSŁY

Uczestnicy projektu B+R Technologia / receptura Zakupy surowców i materiałów Zespół B+R Technologia wytwarzania Operacje Koszty jednostkowe Logistyka na wyjściu Badania rynkowe Serie próbne Marketing Charakterystyka produktu Przygotowanie produkcji Koncepcja marketingu Strategia cenowa ROI, NPV, IRR, Finanse Zapewnienie finansowania Kanały dystrybucji Sprzedaż Obsługa posprzedażowa

Etapy i punkty kontrolne Opis pomysłu Go /Kill / Recycle / Suspend / G0 Punty kontrolne Koncepcja produktu G1 Uzasadnienie biznesowe G2 Badania i rozwój G3 Przygotowanie i walidacja G4 Etapy Zadania Analizy Produkty Wprowadzenie produktu Źródło: Opr. własne na podst. Cooper R.G, How Companies are Reinventing their Idea-To-Launch Methodologies, 2009 Końcowa ewaluacja projektu

Przykładowe etapy procesu B+R Bombardier Aerospace Group Kodak General Electric 1. Definicja koncepcyjna 2. Przegląd menadżerski i akceptacja 3. Wstępna definicja 4. Szczegółowa definicja 5. Zatwierdzenie definicji produktu 6. Certyfikacja produktu 7. Finalizacja projektu 1. Misja dla klienta 2. Prezentacja techniczna 3. Weryfikacja możliwości technicznych/operacyjnych 4. Prezentacja funkcjonalności 5. Projektowanie produktu 6. Akceptacja i uruchomienie produkcji 1. Analiza potrzeb klienta 2. Koncepcja 3. Studium wykonalności 4. Projekt wstępny 5. Projekt ostateczny 6. Warunki 7. Testy rynkowe 8. Przygotowanie produkcji 9. Przygotowanie do sprzedaży 10. Wprowadzenie na rynek Lucas Industries Rolls-Royce Motorola 1. Ewaluacja szans 2. Projektowanie i rozwój 3. Walidacja 4. Implementacja 5. Wsparcie produkcji 1. Planowanie projektu 2. Pełna definicja koncepcji 3. Opracowanie systemu napędowego 4. Opracowanie kompletnego modelu 5. Monitorowanie produkcji i wsparcie techniczne 1. Definicja produktu 2. Rozwój kontraktu 3. Rozwój na potrzeby startu produkcji 4. Zamknięcie programu

Prawdopodobieństwo eliminacji projektu po etapach wstępnych Wczesna eliminacja projektów na ścieżce B+R 80% Właściwie dobrane etapy wstępne 60% 40% Zbyt drogie etapy wstępne Zbyt mała absorpcja ryzyka przez etapy wstępne 20% 1:5 1:50 Relacja kosztów etapów wstępnych do etapów zasadniczych Źródło: Bonabeu A., Bodick N., Armstrong R.W., A More Rational Approach to New-Product Development, HBR, 2008

Cztery składniki skutecznego systemu zarządzania innowacyjnością Narzędzia analityczne Narzędzia i techniki analityczne umożliwiające ocenę potencjału nowego produktu oraz zaplanowanie kosztów jego zaprojektowania, wprowadzenia i produkcji Proces i procedura Formalnie opisane procesy i procedury zapewniające obiektywną weryfikację projektów oraz ustalające jednolite zasady gry dla wszystkich projektów Kryteria ewaluacji Jednolite, powszechnie akceptowane kryteria oceny projektów na poszczególnych etapach, na podstawie których podejmowane są decyzje Go/Kill Zarządzanie projektem R&D Wykorzystanie metodyki umożliwiającej efektywne planowanie, koordynowanie i monitorowanie prac realizowanych w każdym z etapów projektu

Przykład - kryteria oceny projektu B+R Dopsasowanie strategiczne 10 8 Efektywność finansowa 6 4 2 0 Konkurencyjność produktu Techniczne możliwości produkcji Atrakcyjność rynku Wykorzystanie kluczowych kompetencji

Przykład: Karta projektu punkt kontrolny 0

Przykład: Karta projektu punkt kontrolny 1

Przykład: Szczegółowe analizy

Znajomość rynku Innowacyjność przez małe i Eksploracja nowych rynków 10% Naturalne kierunki wzrostu 20% 70% Udoskonalenia, rozszerzenia, nowe warianty, redukcja kosztów Produkty nowej generacji Eksploracja nowych technologii Źródło: Phillips J., How fast should you innovate?, 2012 Znajomość technologii

Jak pokazać cały portfel B+R na jednym slajdzie? Prawdopodobieństwo sukcesu Bread and butter Pearls White elephants Oysters Rentowność Źródło: Cooper R.G, Doing it Right: Winning with New Products, 2000

Zdania niekoniecznie prawdziwe Plany projektów badawczych są optymalne - wystarczy tylko je realizować