INWESTYCJA W USŁUGI NOWA STRATEGIA EFH Styczeń 2013
Spis treści Model dotychczasowy Polski rynek hotelarski Przykłady skutecznej strategii Rozwiązanie: "ASSET-LIGHT" Nowy model EFH EFH Hospitality Management
Dotychczasowy model EFH
Dotychczasowy model EFH Struktura organizacyjna: EFH S.A. oraz spółki własnościowe dla poszczególnych obiektów oraz inwestycji Struktura własności: 0% asset-light (obiekty własne) Formy działalności: o Nabywanie i realizacja inwestycji w zakresie projektów hotelowych o standardzie *** i **** o Leasing i dzierżawa nieruchomości Realizacja strategii inwestycyjnej poprzez: o Nabywanie gotowych obiektów o Przygotowanie obiektów inwestycyjnych do realizacji Nabywanie i przygotowanie do realizacji inwestycji biurowych i magazynowych przeznaczonych do leasingu oraz dzierżawy Wpływ na ówczesne wyniki: o Wzrost wartości portfela o Korzystanie z finansowania zewnętrznego
Polski rynek hotelarski
Kluczowe trendy Wzrost zapotrzebowania na rynku hotelarskim jest pochodną wzrostu PKB, oraz wzrastającego udziału segmentu biznesowego w usługach hotelowych na poziomie ***+ i **** Podnoszący się standard życia oraz rosnąca siła klasy średniej stwarza możliwości rozwoju branży hotelarskiej w Polsce, gdzie większość popytu generuje klient krajowy Zapotrzebowanie na hotele w standardzie ***+ i **** jest znacznie większe niż na obiekty o standardzie ***** Na polskim rynku zdominowanym przez indywidualnych operatorów hotelowych koncepcja budowy sieci zrzeszającej indywidualne obiekty o centralnym zarządzaniu pozwoli na wykorzystanie efektu skali przez właściciela oraz zarządcę
Obiekty hotelowe Okres intensywnego wzrostu ilości nowych obiektów przypada na lata 2007-2010 średni wzrost przypadający na ten okres wynosi 8,5% Rynek hotelarski w Polsce liczba hoteli Widoczne spowolnienie rynku odnotowano dopiero w 2011 roku Rok 2011 zdominowany został przez otwarcia obiektów sieciowych Liczba nowo otwartych obiektów w Polsce w latach 2009-2012 o 2009 146 o 2010 162 o 2011 87 o 2012 92 Źródło: Horwath HTL na podstawie danych z GUS Rynek hotelarski w Polsce liczba pokoi Prognozy nie zapowiadają znaczącej zmiany obecnego trendu Źródło: Horwath HTL na podstawie danych z GUS
Struktura hoteli Na polskim rynku hotelarskim zarówno pod względem liczby obiektów jak i oferowanych pokoi dominuje segment *** Struktura rynku hotelowego w Polsce liczba hoteli Wymogi polskiej kategoryzacji dla hoteli ekonomicznych (<***) są znacznie niższe niż dla obiektów wyższych kategorii (***+) W roku 2011 pod względem ilości posiadanych obiektów segment **** i ***** stanowił łącznie 11% rynku, natomiast pod względem ilości pokoi 26% Źródło: Horwath HTL na podstawie danych z GUS Struktura rynku hotelowego w Polsce liczba pokoi W roku 2012 segmenty te wzmocniły swoją pozycję minimalnie osiągając poziom 12%, a pod względem ilości pokoi 28% Źródło: Horwath HTL na podstawie danych z GUS
Wskaźniki obłożenia i struktura gości Wykorzystanie pokoi na koniec 2011 osiągnęło poziom 43,7% Wykorzystanie pokoi hotelowych w latach 2007-2011 Jest to wynik wyższy niż przypadający na lata 2009-2010 Rokroczny wzrost popytu na noclegi w hotelach przez gościa krajowego Popyt ze strony gościa krajowego jest znacznie bardziej stabilny od generowanego przez gościa zagranicznego Źródło: Horwath HTL na podstawie danych z GUS Struktura gości w hotelach w latach 2007-2011 Taka struktura rynku pokazuje ciągle niewykorzystany potencjał na polu turystyki międzynarodowej Źródło: Horwath HTL na podstawie danych z GUS
Udziały w rynku Pojawiła się tendencja tworzenia lokalnych polskich sieci hotelowych w celu poprawy zarzadzania portfelem, podwyższenia jakości usług oraz wykorzystania efektu skali Największymi polskimi operatorami są: o Gromada o Qubus o Gołębiewski o WAM o Santoria Group Źródło: Horwath HTL Największe polskie sieci hotelowe wg liczny pokoi - 2010 Największe polskie sieci hotelowe wg liczny pokoi - 2011 Istotne zmiany w roku 2012 to: o Trzy nowe sieci hotelowe o 20 nowych polskich obiektów sieciowych Źródło: Horwath HTL
Przykłady skutecznej strategii
Accor prognoza struktury portfela Accor posiada 3,436 hoteli, które oferują 439,593 pokoi w 92 krajach świata i operuje szerokim portfelem marek w różnych standardach hoteli. Kluczowe aspekty strategii Accor: o o o Ograniczenie kapitału własnego w inwestycjach Ograniczenie zmienności przychodów Stopniowe odchodzenie od własności obiektów Cele na rok 2016 Accor planuje osiągnąć dzięki: Struktura portfela Accor - Cel na rok 2016 o Restrukturyzacji modelu biznesowego poprzez: Wypracowanie optymalnej marży operacyjnej Wzmocnienie wolnych przepływów pieniężnych Dalszą standaryzację procedur minimalizującą zmienność przychodów o Usprawnieniu profilu operacyjnego: Wzmocnienie marki Sprawniejsza ekspansja Optymalizację portfela nieruchomości Źródło: Accor
Accor formy działalności Zmienny najem Umowa o zarządzanie Umowa franczyzy Docelowe aktywa: Najbardziej dochodowe hotele klasy ekonomicznej i hotele średniej wielkości Docelowe aktywa: e klasy wyższej i największe hotele średniej wielkości Docelowe aktywa: Wszystkie hotele średniej wielkości i klasy ekonomicznej o zyskowności < średnia Grupy Oczekiwane korzyści: Utrzymanie trendu wysokich wpływów i zyskowności aktywów Ograniczenie zmienności przyszłych przychodów Uwidocznienie wartości nieruchomości Oczekiwane korzyści: Zwrot zainwestowanego kapitału i ograniczenie zmienności wyników Utrzymanie efektywności operacyjnej zasobów o niskim wskaźniku zyskowności Oczekiwane korzyści: Wycofanie zaangażowania z niestrategicznych lokalizacji Utrzymanie efektywności operacyjnej zasobów o niskim wskaźniku zyskowności Utrzymanie rozmiaru sieci z dużym udziałem wpływów z franczyzy Źródło: Accor
Asset-Light - Od Posiadania do Zarządzania Grupa Starwood Długoterminowa strategia mająca na celu wyzbycie się własności nieruchomości, przy jednoczesnym pozostaniu zarządcą operacyjnym hotelu Grupa Accor Długoterminowa strategia mająca na celu wzrost współczynnika "asset-light" Źródło: Starwood Grupa Źródło: Accor
Nowe EFH
Kadra Kierownicza Grupy e Centrala sprzedaży i marketingu Nowy Zarząd Nowy Zarząd i Kadra Kierownicza Grupy Tadeusz Bieniak Prezes Zarządu Michał Barczak Wiceprezes Zarządu Michał Tober Wiceprezes Zarządu Absolwent Politechniki Warszawskiej i MBA. Ma wieloletnie doświadczenie w spółkach sektora technologicznego był m.in. dyrektorem handlowym w spółce Qumak Secom S.A., Wiceprezesem Zarządu, a następnie Przewodniczącym Rady Nadzorczej Lumena S.A. Później pełnomocnik Zarządu Grupy JW Projan S.A., i jednocześnie Prezes Zarządu spółki z tej grupy: ISM Eurocenter S.A. Absolwent Turystyki i Rekreacji gdańskiej AWF oraz MBA w Harvard Business School. Z branżą hotelową związany od ponad 30 lat. Pracował przy wielu projektach hotelowych w całej Polsce, m.in.: Baltic SPA i Baltic Park w Kołobrzegu, Hampton by Hilton we Wrocławiu i Świnoujściu, Velaves we Władysławowie. Wieloletni Wiceprezes i Dyrektor Generalny u Bryza w Juracie. Radca prawny, absolwent WPiA Uniwersytetu Warszawskiego. W latach 2001 2003 był Sekretarzem Stanu w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i Rzecznikiem Prasowym Rządu.W latach 2003 2004 Wiceminister Kultury, wcześniej poseł na Sejm RP IV i V kadencji. Od 2008 roku związany z grupą JW PROJAN najpierw jako doradca zarządu, następnie jako Wiceprezes Zarządu WorldIT Systems. Mateusz Jakubowski Dyrektor Sprzedaży i Marketingu Magdalena Kurowska Marketing Manager Agnieszka Badyna Key Account Manager Slawomir Ozga P.O. Dyrektor u Król Kazimierz Wojciech Taraszkiewicz Dyrektor u Masuria Beata Zaprucka Dyrektor u Łeba Michał Melon Dyrektor u Bochnia
Filary strategii Koncentracja na kluczowych kompetencjach hotelarskich powołanie EFH Hospitality Management Pozyskiwanie nowych hoteli do zarządzania Podążanie za światowymi trendami - strategia "asset-light" Potencjalne uwolnienie kapitału ze spieniężenia własnych nieruchomości Optymalizacja zadłużenia oraz kosztów finansowych
Założenia strategii Koncentracja na przynoszącej przychody działalności hotelarskiej - model Asset-Light, polegający na stopniowej rezygnacji z własności obiektów na rzecz zarządzania nimi poprzez nową spółkę EFH Hospitality Management Ustanowienie nowych standardów biznesu hotelarskiego w Polsce na bazie najlepszych praktyk branżowych na świecie oraz innowacyjnych pomysłów własnych Cele: o o o o o Zwiększenie efektywności działalności hotelarskiej poprzez restrukturyzację, standaryzację procesów biznesowych i centralizację Uwolnienie kapitału z posiadanych nieruchomości Optymalizacja zadłużenia Rozwój portfolio poprzez pozyskiwanie nowych obiektów do zarządzania Budowa polityki spójnej identyfikacji wizualnej Wizja długoterminowa - budowa polskiej marki i standardu hotelarskiego
Zmiana filozofii działania Obecne EFH Nowe EFH Zakres Działania Europejski Fundusz Hipoteczny S.A. oraz Spółki własnościowe EFH Hospitality Management spółka operacyjna Nowy model biznesowy EFH Inwestor Właściciel Operator N o w a S t r a t e g i a Operator na podstawie umowy dzierżawy lub zarządzania Struktura własności 2012: 0% asset-light 2015: 50-100% asset-light Wdrożenie nowej strategii zakłada szybką poprawę wyników finansowych EFH
Sposoby realizacji strategii Maksymalizacja przychodów o Zwiększenie obłożenia i wykorzystania pełnego potencjału hoteli, łącznie z działalnością gastronomiczną poprzez centralizację sprzedaży i marketingu o Profesjonalne zarządzanie polityką cenową o Stworzenie sieci obiektów z centralnym systemem zarządzania Redukcja kosztów osobowych oraz eksploatacyjnych poprzez centralizację zakupów i standaryzację procedur operacyjnych Optymalizacja kosztów operacyjnych poprzez centralizację procedur biznesowych i wspólne zarządzanie w obszarach o Sprzedaży o Systemu rezerwacji o Kadr o Księgowości o Zakupów wykorzystanie efektu skali Odejście od własności na rzecz zarządzania operacyjnego
Dotychczasowe działania Powołanie EFH Hospitality Management - rozpoczęcie działań centralizacyjnych Znacząca redukcja kosztów osobowych w hotelach w celu elastycznego dopasowania kosztów do cyklicznych przychodów z działalności hotelarskiej Opracowanie polityki cenowej oraz zarządzania ceną Wymiana kadry zarządczej na poziomie hoteli Rozbudowa zespołu operacyjnego w Centrali pozyskanie specjalistów
Spółki inwestycyjne Poziom właścicielski Poziom operacyjny Planowana struktura organizacyjna EFH S.A. EFH Hospitality Management Król Kazimierz Masuria Łeba Bochnia Centrum Promocji Kadr Obiekty pozyskane do zarządzania Gastronomia Król Kazimierz Sp. z o.o. Masuria Sp. z o.o. Łeba Sp. z o.o. Bochnia EFH-1 Sp. z o.o. DLFK Sp. z o.o. Yona Sp. z o.o. Mazury Lakes Resort Sp. z o.o. Malbork Sp. z o.o. Tałty S.A. Andros Sp. z o.o.
Poziom właścicielski Poziom operacyjny EHM EFH Hospitality Management - Model biznesowy EFH Hospitality Management Centralne Zakupy Centralny system rezerwacji Standardowe procedury zarządzania Centralna księgowość Zarządzanie kadrami Centralna Sprzedaż Król Kazimierz Masuria Łeba Bochnia* Centrum Promocji Kadr ** Obiekty pozyskane do zarządzania Gastronomia Opłata za użytkowanie Król Kazimierz Sp. z o.o. Masuria Sp. z o.o. Łeba Sp. z o.o. Bochnia EFH-1 Sp. z o.o.
EFH Hospitality Management Wizja Strategia Wartości Wizja EFH Hospitality Management, lider polskiego rynku operatorów hotelarskich w segmencie ***+ i **** oraz SPA. Strategia Budowanie relacji z pewnymi partnerami rynkowymi Potencjalne uwolnienie kapitału z obecnego portfela nieruchomości Strategia stałego wzrostupozyskiwanie nowych obiektów pod zarządzanie Nowoczesny model biznesowy asset-light Centralizacja zarzadzania operacyjnego Spłaszczenie struktury organizacyjnej Wartości Innowacyjność Minimalizacja kosztów, maksymalizacja wyników Doświadczenie Zaufanie