Dr inż. Alberto Lozano Dr Sylwia Sysko-Romańczuk Katedra Organizacji i Zarządzania Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytet Szczeciński KONCEPCJA KOOPETYCJI JAKO SZCZEGÓLNA FORMA INTEGRACJI JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH - TEORIA I PRAKTYKA Summary Co-ompetition as a special form of integration of companies activities theory and practice Proceeding globalization processes and their effects force creating the extensive enterprises that have partner relationships not only with clients and suppliers but also with competitors, financial, educational and administrational institutions, ect. The sources of the permanent competitive advantage small and medium size enterprises should search in relations with environment participants that characterize with such features as cooperation and co-evolution. For many enterprises skills of creating and organizing those relations (core competence) is the competitive necessity assuring their survival. Streszczenie Postępujące procesy globalizacji i ich skutki wymuszają tworzenie przedsiębiorstwa rozległego, z partnerskimi stosunkami nie tylko z dostawcami, klientami, ale także z usługodawcami, konkurentami, instytucjami finansowymi, edukacyjnymi, administracyjnymi, itp. Źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej małe i średnie firmy powinny poszukiwać w takich relacjach z uczestnikami otoczenia, którego cechami są współdziałanie, współewolucja i koopetycja. Umiejętność kształtowania i organizowania takich relacji (kluczowa kompetencja) jest dziś dla wielu firm koniecznością konkurencyjną zapewniającą im przetrwanie. Wprowadzenie Małe i średnie firmy w Polsce, podobnie jak i na świecie, są źródłem rozwoju nowych przedsięwzięć gospodarczych nie tylko w odniesieniu do rynków lokalnych. Kumulacja tych efektów widoczna jest na poziomie regionalnym i krajowym 1. Po swoistym boom ie małych i średnich firm w pierwszej połowie lat 90-tych, w ostatnich latach widoczne jest znaczne spowolnienie tempa ich rozwoju. Zjawisko to można byłoby tłumaczyć naturalnym efektem rynkowej selekcji, gdyby nie jego skala i powiększający się dystans pomiędzy polskimi firmami, a ich odpowiednikami w Unii Europejskiej. Przyczyn tego zjawiska należy upatrywać: 1. na poziomie gospodarki krajowej spowolnione tempo rozwoju gospodarczego, bariera popytowa, brak kapitału, brak płynności finansowej, brak instytucji finansowych wyspecjalizowanych w obsłudze tego typu firm, brak stabilności w zakresie uregulowań prawnych, brak skutecznego egzekwowania prawa gospodarczego, brak zaufania do partnerów gospodarczych, itp., 1 W 1996 roku małe i średnie przedsiębiorstwa (bez mikro) stanowiły 8,81% udziału w grupie przedsiębiorstw i tworzyły w 16% PKB Polski, natomiast w 1999 roku wielkości przedstawiały się odpowiednio 4,51% i 23,2%. 1
2. na poziomie gospodarki światowej - postęp naukowo-techniczny, zmiany w technologii informacyjnej, tendencje zmniejszania barier formalnych i handlowych w dostępie do rynków krajowych oraz nakładające się na to procesy globalizacji, które wymuszają konieczność konkurowania małych i średnich przedsiębiorstw z dużymi korporacjami międzynarodowymi. Gdzie zatem poszukiwać trwałych źródeł przewagi konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw oraz jak ją różnicować? Formy integracji przedsiębiorstw tendencje zmian w teorii i praktyce Zgodnie z wynikami badań projektu realizowanego przez Zespół Badawczy Uniwersytetu Szczecińskiego w 2001 roku pt. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw wśród najważniejszych czynników decydujących o rozwoju firmy w przyszłości podmioty mikro wskazywały sprawność i elastyczność dostawców, firmy małe integrację ze swoimi odbiorcami, z kolei średnie powiązania kapitałowe z zagranicznymi podmiotami. Ponadto według badań europejskiego sektora MSP w 2001 przeprowadzonego przez firmę Grant Thornton, 30% respondentów planuje w najbliższej przyszłości zawiązanie joint ventures (28% w Polsce) lub dokonanie akwizycji 19% (13% w Polsce). Z punktu widzenia teorii kosztów transakcyjnych (Coase, 1993), efektywność rozwoju firm determinuje wysokość ponoszonych przez nią kosztów transakcji rynkowych, które można ograniczyć dzięki internalizacji kolejnych faz procesu wytwórczego (integracja pionowa i pozioma: fuzje, akwizycje) lub tworzeniu efektywnych relacji i/lub związków kooperacyjnych z dostawcami, odbiorcami, konkurentami i innymi instytucjami (np. alianse, kooperacja horyzontalna i sieci kooperacyjne (Porter, 2001, s. 190-342), joint venture, licencje, franchising (Gajewski, 2000, s. 98-114) itp. Przykładów takiej integracji i kooperacji podmiotów dostarczają w szczególności praktyki krajów rozwiniętych. Fuzje i akwizycje są tak samo dziś rozpowszechnione wśród małych i średnich firm, jak i w dużych, choć to zwykle te ostatnie należą do wydarzeń medialnych. W Japonii z kolei częściej wzrost efektywności zarządzania transakcjami uzyskuje się na drodze tworzenia systemu podkontraktów niż integracji, do której skłonne są bardziej firmy europejskie. Innym przykładem są, istniejące głównie w Europie i Stanach Zjednoczonych, okręgi przemysłowe, w których dominują sieci kooperacyjne (Piasecki, 1998, s. 48-49; Ostrowska, 2000, s. 209-210; Sadler Smith, Gardiner, Chaston, Stubberfield, 2000, s. 285-306) 2. Ponadto trendem 2 Firmy małe i średnie przez specjalizację i podkontrakty dzielą pośród siebie pracę potrzebną do wytworzenia określonych produktów promując wspólne możliwości. Tworzenie układów i sieci kooperacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw może być skutecznym sposobem kreowania marki. Siłę przetargową względem dostawców mogą zwiększać porozumienia o wspólnych zakupach. Z kolei współpraca z konkurentami w dziedzinie zbytu zwiększa rozmiary i różnorodność oferty tych firm. Przykładów różnych form układów 2
zaznaczającym się coraz bardziej w rzeczywistości gospodarczej ostatnich lat są procesy dekoncentracji (rozpadu dużych podmiotów na mniejsze elementy i skupianiu działania na rdzeniu core activity), których zasadniczą przyczyną jest nieefektywność, w warunkach globalnej gospodarki, dywersyfikacji działalności skutkującej natężeniem zjawiska aliansu i outsoursingu (Trocki, 2001; Simon, 1999, s. 155-175) 3. Firma koncentrując się na jednym ogniwie łańcucha wartości przyjmuje na siebie funkcję koordynatora łączącego aktywności i kluczowe kompetencje swoje i innych podmiotów na drodze klasycznej kooperacji lub aliansów strategicznych, joint ventures, licencjach itp. Zjawisko to jest szansą na rozwój wielu małych i średnich firm 4. Koopetycja jako szczególna forma integracji teoria i praktyka Wielu istotnych spostrzeżeń odnośnie charakterystyk zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstw, także małych i średnich, dostarcza teoria zasobowa firmy Collins, Montgomery, 1995, s.118-127), teoria kompetencyjna (Hamel, Prahalad, 1999) i teoria firmy opartej na wiedzy. Według B. Wernerfelta (1984) zasoby firmy mogą mieć charakter materialny i niematerialny. We współczesnych warunkach konkurowania spada znaczenie zasobów materialnych na rzecz niematerialnych (Obłój, 1997, s. 29; Rowińska-Fronczek, 2000, s. 420-425), a w szczególności ich właściwej kombinacji. Istnieje dodatnia korelacja pomiędzy wielkością firmy, a wielkością posiadanych przez nią zasobów materialnych. Logicznym jest zatem, że małe i średnie firmy, w porównaniu z dużymi, posiadają ich mniej. Niekoniecznie taka zależność musi wystąpić w przypadku zasobów niematerialnych. Przykładem są, analizowane powyżej, relacje partnerskie, jakie małe i średnie firmy mogą kształtować z otoczeniem. Właściwe ich ukształtowanie pozwoli, z jednej strony, skutecznie zniwelować bariery związane z małą skalą działania, a z drugiej lepiej wykorzystać inne zasoby. Postępujące procesy globalizacji i ich skutki wymuszają tworzenie przedsiębiorstwa rozległego, z partnerskimi stosunkami nie tylko z dostawcami, klientami, ale także sieciowych można przytoczyć wiele. Okręg przemysłowy w północnych Włoszech tworzy sieć pomiędzy firmami włókienniczymi, odzieżowymi i obuwniczymi. Natomiast okręg przemysłowy w regionie Cambridge jest bardziej zróżnicowany. Dominują w nim firmy komputerowe, instrumentów precyzyjnych, elektroniczne i produktów zaliczanych do biotechnologii. Istnieją także programy wykorzystujące założenia koncepcji organizacji uczącej się mające na celu tworzenie więzi współpracy pomiędzy firmami, ich klientami, konsultantami i szkołami biznesu w zakresie transferu najnowszej wiedzy, między innymi w zakresie zarządzania. W modelu holenderskim z kolei działa Instytut Badawczo-Rozwojowy udzielający wsparcia małym i średnim firmom w obszarze informacji na temat nowych technologii i stymuluje ich wykorzystanie. 3 Outsoursng traktuje się dzisiaj jako strategię działania wielu firm z uwagi na korzyści jakie daje: zmniejszenie kosztów, dostęp do specjalistycznej wiedzy, poprawa jakości usług. 4 Polska filia Citybanku zdecydowała się na podzlecanie takich działań jak, administracja, zarządzanie nieruchomościami, usługi cateringowe, rachunek kosztów, korespondencję, przetwarzanie danych, obsługa sieci telekomunikacyjnej i informatycznej. 3
z usługodawcami, konkurentami, instytucjami finansowymi, edukacyjnymi, administracyjnymi - relacje z instytucjami wspierającymi przedsiębiorczość (Bończak- Kucharczyk, Herbst, Chmura, 2001, s. 143-168) 5, itp. Źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej małe i średnie firmy powinny poszukiwać w takim współdziałaniu z uczestnikami otoczenia, którego cechami są współewolucja i koopetycja. Umiejętność kształtowania i organizowania takich relacji (kluczowa kompetencja) jest dziś dla wielu tych firm koniecznością konkurencyjną zapewniającą im przetrwanie. Koncepcja koopetycji J. Moor a i jej mocne osadzenie w teorii ekologii organizacji ukazuje zmianę charakteru dotychczasowej gry konkurencyjnej. Podkreśla się w nich znaczenie wpływu partnerskich układów sieciowych (wzbogacając tradycyjne formy i struktury współdziałania znane w teorii organizacji przemysłu) na charakter zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstw. J. Moor twierdzi, że jesteśmy świadkami końca przemysłu w jego dotychczasowej formie. Konieczne staje się nowe spojrzenie na uwarunkowania prowadzenia działalności gospodarczej i wprowadzenie pojęcia ekosystemu biznesu (powiązana w całość działalność wielu zróżnicowanych branżowo przedsiębiorstw dodać należy także, zgodnie z koncepcją stakeholders (Gruszecki, 2002, s. 244-250), innych zewnętrznych interesariuszy, np. instytucje administracyjne, instytucje finansowe, uczelnie itp. Przedsiębiorstwa stają się dla siebie jednocześnie klientami, dostawcami/usługodawcami, konkurentami i partnerami. Podlegają wzajemnej współewolucji zarówno w zakresie konkurencji, jak i współpracy. Współewolucja wiąże się z podzielaniem tej samej wizji, zawieraniem sojuszy, negocjowaniem umów i nawiązywaniem kompleksowych relacji na poziomie zarządzania, a także administrowania (Brilman, 2002, s. 141-142; Moore, 1996, 2001). W Polsce mamy do czynienia ze swoistą autonomizacją prowadzenia działalności, nie tylko gospodarczej. W dobie wzrostu znaczenia wiedzy w zarządzaniu 6, paradoksalnie, coraz bardziej pogłębia się obszar niewiedzy pomiędzy teorią a praktyką zarządzania skutkujący narastającym brakiem wzajemnego zaufania przedstawicieli nie tylko tych stron. Zmniejszenia tej luki można dokonać dzięki realizacji koncepcji partnerstwa środowiska naukowego i środowiska biznesowego, opierającego się na efektywnym transferze wiedzy, 5 Przykładem może być lokalna administracja samorządowa (możliwość wypracowania jasnych i czytelnych procedur administracyjnych, tworzenie poprawnych regulacji podatkowych i prawnych, tworzenie ośrodków informacyjnych oraz doradczych dla małych i średnich przedsiębiorstw, itp.), uczelnie wyższe (transfer wiedzy), KSU (usługi doradcze i szkoleniowe), organizacje reprezentujące przedsiębiorców (lobbing), instytucje finansowe (kapitał), fundusze poręczeń kredytowych (poręczenia kredytów i gwarancje), itp. 6 Wiedza i umiejętność jej innowacyjnego wykorzystania jest kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej na współczesnym rynku. W naukach ekonomicznych, w odróżnieniu od nauk przyrodniczych, jest ona zazwyczaj kreowana ex post niż ex ante. Budowane modele badawcze, twierdzenia, dyrektywy itp., dopasowane w danym momencie do rzeczywistości, szybko uzupełniają bazę wiedzy o przeszłości. Przyszłość, z kolei, nie jest prostym przedłużeniem przeszłości, a doświadczenie nie stanowi dziś kluczowego czynnika sukcesu. 4
który może wyzwolić drzemiący dotąd potencjał przedsiębiorczości, a sprawność służb samorządowych stymulować jego rozwój. Ważna rolę w tym układzie, zwłaszcza w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw, odgrywać również będą instytucje finansowe. Praktyka koopetycji, zwłaszcza w dobie kryzysowej sytuacji gospodarczej, może się okazać swoistym panaceum na problemy pojawiające się na poziomie mikro, regionalnym i makro, bowiem samą polityką makroekonomiczną, stopami podatkowymi czy procentowymi nie można zagwarantować stabilnego i trwałego wzrostu gospodarczego kraju. Pojawiają się zatem pytania: Jaki jest możliwy w Polsce model rozwijania form współdziałania, budowania ekosystemu, z udziałem małych i średnich przedsiębiorstw? Czy i w jaki sposób zależy on od wielkości firmy i jej profilu działalności? Jak efektywnie budować portfel kluczowych kompetencji w zakresie relacji z otoczeniem w małych i średnich firmach? W jaki sposób tworzyć, upowszechniać, integrować, skutecznie wykorzystywać i stale odnawiać kluczowe kompetencje w zakresie relacji z otoczeniem w małych i średnich firmach? Jak kształtować poszczególne relacje z firmami dóbr komplementarych (np. wspólne prowadzenie prac badawczo-rozwojowych), z firmami nie będącymi konkurentami (np. w celu prowadzenia wspólnych negocjacji z instytucjami celnymi w przypadku eksporterów czy importerów; handlowych z dostawcami czy usługodawcami zwiększając swoją siłę przetargową), z dostawcami (np. inwestując w ich systemy komputerowe w celu wymiany danych informatycznych o stanie magazynów, zamówień czy ogólnej kondycji firmy), z instytucjami administracyjnymi (np. informowanie o wąskich gardłach, utrudnieniach proceduralnych, biurokratyzmie), z uczelniami (np. możliwość stosowania koncepcji action research, dzięki wsparciu projektów badawczych dla praktyki gospodarczej) i z innymi interesariuszami? Jak mierzyć efektywność tych relacji? W teorii organizacji i zarządzania nie formułuje się konkretnych zaleceń z kim, jak organizować i utrwalać prawidłowe relacje z otoczeniem. Nieocenionym wkładem na tym polu stała się teoria gron M.E. Portera (2001). Jej rozważania uzupełnia i pogłębia (na linii przedsiębiorstwo-klient) koncepcja marketingu relacji (Otto, 2001, 134-248). Podsumowanie W warunkach postępującej globalizacji gospodarki małe i średnie przedsiębiorstwa są zmuszone bezpośrednio konkurować z dużymi przedsiębiorstwami działającymi często w skali międzynarodowej. Ponadto funkcjonują one w złożonym otoczeniu instytucjonalnym, które w istotny sposób determinuje ich zachowania. Konkurencyjność przedsiębiorstwa stanowi warunek konieczny jego istnienia oraz rozwoju. Firmy źródeł swojej 5
konkurencyjności poszukują nie tylko drogą rozwoju wewnętrznego, ale w szczególności zewnętrznego poprzez tworzenie różnego rodzaju powiązań z otoczeniem. Klasyczne twierdzenie teorii konkurencji, że zyski są jedynie pochodną relacji sił przetargowych między przedsiębiorstwem, a jego klientami, dostawcami i konkurentami, w świetle trendów zmian w praktyce gospodarczej, nie wydaje się w pełni opisywać złożoności uwarunkowań konkurowania współczesnych przedsiębiorstw. Literatura 1. Bończak-Kucharczyk E., Herbst K., Chmura K., Jak władze lokalne mogą wspierać przedsiębiorczość, PARP, Warszawa 2001. 2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002. 3. Coase R. H., The Nature of the Firm, w: The Nature of the Firm, D. E. Williamson, S.G. Winter (eds), Oxfort University Press 1993. 4. Collins D. J., Montgomery C. A., Competing on Resources, Harvard Business Review 1995, July- August, s.118-127. 5. Gajewski M., Franchising jako instrument strategicznego rozwoju małych przedsiębiorstw, w: Zmiany regulacji gospodarowania w procesie integracji europejskiej, Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, SGH, Warszawa 2000, tom LXXX, s. 98-114. 6. Grant Thornton 7. Gruszecki T., Teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002. 8. Hamel G., Prahalad C. K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999. 9. Lozano A., Sysko-Romańczuk S., Raport z badań. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw, Szczecin 2001 (materiał powielany). 10. Moore J., The Death of Competition: Leadership&Strategy in the Age of business Ecosystems, John Wiley&Sons, Harper Collins Publisher, New York 1996. 11. Moore J., The New Corporate Forms, GeoPartners 2001. 12. Obłój K., Model biznesowy: Dyrygent, Przegląd Organizacji 2001, nr 12, s.8. 13. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1997, s. 29; 14. Ostrowska A., Czynniki rozwoju sieciowych układów gospodarczych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem ciągłość i zmiana, Zeszyt Naukowy Nr 851. 15. Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2001. 16. Piasecki B., Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa Łódź 1998. 17. Porter M. E., Konkurencyjna przewaga narodów. Grona a konkurencja w: M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 190-342. 18. Rowińska Fronczek M., Własność intelektualna w nowych koncepcjach zarządzania, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem koncepcje przekrojowe, Zeszyt Naukowy Nr 784, 2000s. 420-425. 19. Sadler Smith E., Gardiner P., Chaston J, Stubberfield J., Using Collaborative Learning to Develop Small Firms, HRDI 2000. 20. Simon H., Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa 1999, 155-175. 21. Trocki M., Outsoursing, PWE Warszawa 2001. 22. Wernerfelt B., A Resource based View of the Firm, Strategic Management Journal 1984, vol.2. 6