POLSKI RAPORT KRAJOWY Z DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W RAMACH PAKIETU ROBOCZEGO 5 POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK-PACKAGE 5 ŚLĄSKI URZĄD WOJEWÓDZKI W KATOWICACH 2008
WSTĘP W roku 2006 Wydział Zarządzania Kryzysowego Śląskiego Urzędu Wojewódzkiego w Katowicach przyjął zaproszenie Związku Gmin Górskich "Apeniny - Forlivese" w Predappio we Włoszech, partnera wiodącego w projekcie programu INTERREG III B CADSES RIMADIMA (Risk Management Disaster Management) do udziału w realizacji projektu. Głównym celem projektu RIMADIMA jest określenie wspólnej koncepcji Systemu wspierania decyzyjnego - DSS jako narzędzia usprawnienia procesu podejmowania decyzji, wykorzystywanego przez wydziały planowania i centra zarządzania kryzysowego. w celu umożliwienia współdziałania między działaniami planistycznymi i reagowania kryzysowego. Zgodnie z założeniem projektu wypracowaną koncepcję, jak również wersję demonstracyjną oprogramowania DSS będzie można adaptować do wszelkiego rodzaju zagrożeń i każdego regionu objętego obszarem działania CADSES. Działania w ramach projektu zaplanowano w następujących pakietach roboczych: WP 1) Zarządzanie projektem; WP 2) Analiza zagrożeń naturalnych w regionach zalesionych / górzystych, metody pracy oraz wymiana doświadczeń; WP 3) Usprawnienie istniejących centrów zarządzania kryzysowego; WP 4) Techniczne wdrożenie opracowanych środków; WP 5) Zalecenia dla władz publicznych (regionalnych, narodowych, Unii Europejskiej); WP 6) Rozpropagowanie wyników i wzmocnienie świadomości społecznej w zakresie zapobiegania ryzyku. Niniejszy raport nawiązuje do Pakietów Roboczych 2 i 3, które stanowią podstawę do opracowania rekomendacji dla władz publicznych (regionalnych, narodowych oraz Unii Europejskiej) w zakresie zmian regulacji prawnych dotyczących funkcjonowania i struktury systemu zarządzania kryzysowego, w tym określenie (zgodnie z powszechnymi zasadami) działań, funkcji i rozwiązań technicznych w państwie, regionalnych i lokalnych jednostkach POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 2
podziału administracyjnego oraz na poziomie lokalnych instytucji zajmujących się zarządzaniem kryzysowym. 5.1. MODYFIKACJE W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO 5.1.1. Zalecane modyfikacje podstawowych praw regulujących system zarządzania kryzysowego. W polskim, systemie prawnym system zarządzania kryzysowego tworzy ustawa o zarządzaniu kryzysowym z dnia 26 kwietnia 2007 r. (Dz. U. Nr, poz.), która definiuje pojęcia sytuacji kryzysowej, zarządzania kryzysowego, planowania cywilnego, infrastruktury krytycznej oraz uzupełnia regulacje dotyczące problematyki stanów nadzwyczajnych i zwiększa efektywność działania organów administracji publicznej w sytuacjach kryzysowych. Ustawa o zarządzaniu kryzysowym tworzy system zarządzania kryzysowego, który obejmuje organy administracji rządowej i samorządowej, Siły Zbrojne oraz wybrane podmioty sektora prywatnego (właścicieli i posiadaczy infrastruktury krytycznej) i wprowadza następujące definicje: - zarządzanie kryzysowe to: działalność organów administracji publicznej będąca elementem kierowania bezpieczeństwem narodowym, która polega na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań, reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych oraz na odtwarzaniu infrastruktury lub przywróceniu jej pierwotnego charakteru. - Infrastruktura krytyczna to: systemy oraz wchodzące w ich skład powiązane ze sobą funkcjonalnie obiekty (w tym obiekty budowlane) urządzenia, instalacje i usługi kluczowe dla bezpieczeństwa państwa i jego obywateli oraz służące zapewnieniu sprawnego funkcjonowania organów władzy i administracji publicznej, a także instytucji i przedsiębiorców. - sytuacja kryzysowa to: sytuacja będąca następstwem zagrożenia i prowadząca w konsekwencji do zerwania lub znacznego naruszenia więzów społecznych przy równoczesnym poważnym zakłóceniu w funkcjonowaniu instytucji publicznych, jednak w takim stopniu, że użyte środki niezbędne do zapewnienia lub przywrócenia POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 3
bezpieczeństwa nie uzasadniają wprowadzenia żadnego ze stanów nadzwyczajnych, o których mowa w art. 228 ust. 1 Konstytucji RP. - planowanie cywilne to: całokształt przedsięwzięć organizacyjnych, polegających na opracowywaniu planów, w tym planów reagowania kryzysowego i programów, mających na celu optymalne wykorzystanie dostępnych sił i środków w sytuacjach kryzysowych oraz w czasie stanów nadzwyczajnych i w czasie wojny - w zakresie zapobiegania sytuacjom kryzysowym, przygotowania do przejmowania nad nimi kontroli, reagowania w sytuacjach kryzysowych oraz odtwarzania infrastruktury i przywracania jej pierwotnego charakteru oraz planowanie w zakresie wspierania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w razie ich użycia oraz planowanie wykorzystania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej do realizacji zadań z zakresu zarządzania kryzysowego; Poważne zastrzeżenia budzi definicja sytuacji kryzysowej, co znalazło wyraz w opinii Biura Legislacji Senatu RP, w związku ze stosowanie pojęć nieostrych, takich jak: naruszenie więzów społecznych czy zakłóceniu w funkcjonowaniu instytucji publicznych. Decyzja o tym, czy mamy do czynienia z okolicznościami faktycznymi, pozwalającymi na wdrożenie specjalnych procedur, pozostawiona została do interpretacji organom władzy państwowej, które w praktyce będą ogłaszały i wykonywały zarządzanie kryzysowe. Pozwala to uznać, że legalna definicja sytuacji kryzysowej zawarta w ustawie o zarządzaniu kryzysowym nie spełnia standardu przyzwoitej legislacji, co oznacza, że jest niezgodna z art. 2 Konstytucji RP. Proponuje się zmianę definicji sytuacji kryzysowej na: SYTUACJA KRYZYSOWA zespół okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych wpływających negatywnie na poziom bezpieczeństwa ludzi, środowiska lub stan porządku publicznego, wymagający podjęcia decyzji przekraczającej właściwości rzeczowe służby, straży lub inspekcji, zobowiązanych ustawowo do przeciwdziałania powstałemu zagrożeniu, a do podjęcia której właściwy jest organ administracji publicznej, odpowiedzialny za bezpieczeństwo na terenie, objętym skutkami zdarzenia. Zaproponowana definicja, w przeciwieństwie do ustawowej, nie ma charakteru opisowego POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 4
i zawiera łatwy do wyodrębnienia próg stosowania. Poprzez powiązanie z terenem automatycznie realizuje zasadę subsydiarności. Proponuje się przyjąć system projektowania zmian w regulacjach prawnych, będących podstawą systemu zarządzania kryzysowego oparty o metody systemowe np. opisaną dalej metodę prognostyczną. Metoda prognostyczna opiera się na koncepcji systemu koncepcji systemu idealnego, zilustrowanej w postaci tzw. trójkąta Nadlera, gdzie zamiast opracowywania wariantów usprawnień poszczególnych części systemu w oparciu o istniejący system, poszukuje się całościowej koncepcji efektywnego zorganizowania procesu modernizacji, wychodząc od koncepcji idealnej, a potem stopniowo zbliżając się do koncepcji spełniającej warunki Trójkąt ograniczające. Podstawa trójkąta Nadlera wyobraża system organizacyjny istniejący. Rysunek 1. Trójkąt Nadlera System idealny teoretyczny System idealny perspektywiczny System idealny realizowany technologicznie System proponowany System ulepszony System aktualny System idealny jest nieosiągalny w praktyce, lecz jako układ odniesienia pozwala wyobrazić sobie możliwości różnych rozwiązań i odrzucić wiele ograniczeń krępujących twórczą inwencję w tworzeniu koncepcji systemu. W przypadku, gdy nie ma możliwości eliminacji badanego systemu, projektuje się tzw. system idealny perspektywiczny. System taki zakłada idealne warunki funkcjonowania systemu oraz ukształtowanie jego współzależnych cech zgodnie z najnowszymi osiągnięciami nauki. Kolejne urealnienie koncepcji idealnej to pogarszanie rozwiązania poprzez przejście do systemu idealnego realizowanego technicznie (obecnie). Jest to system uwzględniający najnowocześniejsze i najefektywniejsze rozwiązania organizacyjno - techniczne. pozytywnym. Jednakże nie każdy projekt systemu organizacyjnego oparty na sumie POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 5
najlepszych rozwiązań światowych może być wdrożony w konkretnej organizacji, w konkretnym kraju. Dlatego ponowne pogorszenie koncepcji to przejście od idealnego systemu realizowanego technologicznie do systemu proponowanego uwzględniającego już wszystkie ograniczenia lokalne i specyfikacje. Zalety metody prognostycznej : zastosowanie do tworzenia systemów w trakcie fazy ich powstawania bądź już w początkowej fazie ich funkcjonowania; wyższy poziom projektów w aspekcie organizacyjnym; mniejsza pracochłonność i czasochłonność w porównaniu z metodą diagnostycznej; dostarcza pomysłów i rozwiązań o charakterze przyszłościowym; program nie wiąże się z krytyką obecnej sytuacji. Przyjęcie systemowych zasad przy planowaniu systemu zarządzania kryzysowego jest niezbędne, czego dowodzi historia wdrażania takiego systemu w Polsce rozpoczęta w roku 1998 i nie zakończona do chwili obecnej przy licznych zmianach organizacyjnych oraz próbach legislacyjnych, które nie miały szansy na przyjęcie. Powodem niepowodzenia był tu niewątpliwe brak wizji systemu u kolejnych ekip rządzących i brak ciągłości w budowie systemu. Przy projektowaniu prawnych podstaw systemu zarządzania kryzysowego należy zwrócić uwagę na fakt, że zarządzanie kryzysowe oznacza szczególny sposób działania władz publicznych (przy pomocy ustalonych procedur) ale nie jest synonimem, ani nie zastępuję systemu ochrony ludności, na który w postaci idealnej powinien składać się system ostrzegania i alarmowania oraz zintegrowany system ratownictwa, realizujące w czasie wojny zadania obrony cywilnej na podstawie regulacji prawa międzynarodowego. Idealny system zarządzania kryzysowego powinien przyjąć jako zasadę sine qua non swego istnienia zapewnienie wymiany informacji, spełniającej następujące kryteria: szybkości; niezawodności; bezpieczeństwa danych; adekwatności (każdy dostaje tyle informacji, ile jest mu potrzebne); dostępu do rejestrów publicznych (w niezbędnym zakresie); POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 6
standaryzacji formatu danych (przetwarzanie automatyczne). 5.1.2. Zalecane umiejscowienie jednostek zarządzania kryzysowego znajdujących się na różnych poziomach systemu zarządzania kryzysowego Jednostki zarządzania kryzysowego można podzielić na: organy właściwe w sprawach zarządzania kryzysowego (decydenci); zespoły opiniodawczo-doradcze; centra zarządzania kryzysowego. centra ratownicze(pełniące funkcje łącznika pomiędzy systemem zarządzania kryzysowego a systemem ochrony ludności. I odpowiednio na poziomie krajowym: Decydent - na szczeblu centralnym funkcję decydenta pełni kolegialny organ wykonawczy Rada Ministrów, niezbędne jest wyznaczenia organu pełniącego funkcje decyzyjne w sytuacjach nie cierpiących zwłoki. W polskim rozwiązaniu rolę tę pełni minister właściwy ds. wewnętrznych. Rządowy Zespół Zarządzania Kryzysowego, w skład zespołu wchodzą: 1) Prezes Rady Ministrów - przewodniczący; 2) Minister Obrony Narodowej i minister właściwy do spraw wewnętrznych - zastępcy przewodniczącego; 3) Minister Spraw Zagranicznych; 4) Minister Koordynator Służb Specjalnych. W posiedzeniach Zespołu, na prawach członka, biorą udział wyznaczone przez przewodniczącego, w zależności od potrzeb, następujące organy administracji rządowej: 1) ministrowie kierujący działami administracji rządowej: 2) Główny Geodeta Kraju; 3) Główny Inspektor Sanitarny; 4) Główny Lekarz Weterynarii; POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 7
5) Komendant Główny Państwowej Straży Pożarnej; 6) Komendant Główny Policji; 7) Komendant Główny Straży Granicznej; 8) Prezes Państwowej Agencji Atomistyki; 9) Prezes Urzędu Lotnictwa Cywilnego; 10) Szef Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego; 11) Szef Agencji Wywiadu; 12) Szef Obrony Cywilnej Kraju; 13) Szef Służby Kontrwywiadu Wojskowego; 14) Szef Służby Wywiadu Wojskowego. Do kompetencji zespołu należy: 1) przygotowywanie propozycji użycia sił i środków niezbędnych do opanowania sytuacji kryzysowych; 2) doradzanie w zakresie koordynacji działań organów administracji rządowej, instytucji państwowych i służb w sytuacjach kryzysowych; 3) opiniowanie sprawozdań końcowych z działań podejmowanych w związku z zarządzaniem kryzysowym; 4) opiniowanie potrzeb w zakresie odtwarzania infrastruktury lub przywrócenia jej pierwotnego charakteru; 5) opiniowanie i przedkładanie do zatwierdzenia Radzie Ministrów krajowego planu reagowania kryzysowego; 6) opiniowanie i przedkładanie do zatwierdzenia Radzie Ministrów krajowego i wojewódzkich planów ochrony infrastruktury krytycznej; 7) opiniowanie projektów zarządzeń Prezesa Rady Ministrów dotyczących wykazu przedsięwzięć Narodowego Systemu Pogotowia Kryzysowego; 8) opiniowanie projektów decyzji Rady Ministrów dotyczących wprowadzania przedsięwzięć z wykazu przedsięwzięć NSPK; 9) organizowanie współdziałania ze związkami ochotniczych straży pożarnych w sytuacjach kryzysowych. POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 8
Narodowe Centrum Zarządzania Kryzysowego podległe Prezesowi Rady Ministrów. Dyrektor Centrum pełni funkcję Szefa Obrony Cywilnej Kraju. Centrum zapewnia obsługę Rady Ministrów, Prezesa Rady Ministrów i Rządowego Zespołu Zarządzania Kryzysowego w sprawach zarządzania kryzysowego. Do zadań Centrum należy między innymi: 1) organizacja i nadzór nad funkcjonowaniem systemu ochrony ludności; 2) planowanie cywilne, w tym: przedstawianie szczegółowych sposobów i środków reagowania na zagrożenia oraz ograniczania ich skutków, opracowywanie i aktualizowanie krajowego planu reagowania kryzysowego, analiza i ocena możliwości wystąpienia zagrożeń lub ich rozwoju, gromadzenie informacji o zagrożeniach i analiza zebranych materiałów, wypracowywanie wniosków i propozycji zapobiegania i przeciwdziałania zagrożeniom, planowanie wykorzystania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej do wykonywania z zakresu zarządzania kryzysowego, planowanie wsparcia przez organy administracji publicznej realizacji zadań Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej. 3) monitorowanie potencjalnych zagrożeń; 4) przygotowanie uruchamiania, w przypadku zaistnienia zagrożeń, procedur związanych z zarządzaniem kryzysowym; 5) przygotowywanie projektów opinii i stanowisk Zespołu; 6) przygotowywanie i obsługa techniczno-organizacyjna prac Zespołu; 7) współpraca z komórkami i jednostkami organizacyjnymi Organizacji Traktatu Północnoatlantyckiego i Unii Europejskiej oraz innych organizacji międzynarodowych; 8) organizowanie i prowadzenie szkoleń i ćwiczeń z zakresu zarządzania kryzysowego oraz udział w ćwiczeniach krajowych i międzynarodowych; 9) zapewnienie obiegu informacji między krajowymi i zagranicznymi organami i strukturami zarządzania kryzysowego; 10) realizacja zadań stałego dyżuru w ramach gotowości obronnej państwa; POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 9
11) realizacja zadań z zakresu przeciwdziałania, zapobiegania i likwidacji skutków zdarzeń o charakterze terrorystycznym; 12) realizacja zadań planistycznych i programowych z zakresu ochrony infrastruktury krytycznej, w tym opracowywanie i aktualizacja krajowego planu ochrony infrastruktury krytycznej oraz przedkładanie Zespołowi wojewódzkich planów ochrony infrastruktury krytycznej, a także współpraca, jako krajowy punkt kontaktowy, z instytucjami Unii Europejskiej i krajami członkowskimi w zakresie ochrony infrastruktury krytycznej; 13) przygotowywanie projektów decyzji Rady Ministrów dotyczących wprowadzenia przedsięwzięć z wykazu przedsięwzięć NSPK; 14) przygotowywanie projektów zarządzeń Prezesa Rady Ministrów dotyczących wykazu przedsięwzięć NSPK. Szczebel województwa: Decydent: organem właściwym w sprawach zarządzania kryzysowego jest wojewoda. Wojewódzki Zespół Zarządzania Kryzysowego W skład zespołu wojewódzkiego wchodzą wojewoda jako przewodniczący, dyrektor wydziału bezpieczeństwa i zarządzania kryzysowego w urzędzie wojewódzkim jako zastępca przewodniczącego, a także inne osoby wskazane przez przewodniczącego w zależności od potrzeb, wskazane spośród: 1) kierowników zespolonych służb, inspekcji i straży wojewódzkich; 2) osób zatrudnionych w urzędzie wojewódzkim lub w jednostkach organizacyjnych służb, inspekcji i straży wojewódzkich; 3) osób zatrudnionych w regionalnych zarządach gospodarki wodnej, wojewódzkich zarządach melioracji i urządzeń wodnych oraz Instytucie Meteorologii i Gospodarki Wodnej. Ponadto: przewodniczący może postanowić o włączeniu w skład zespołu wojewódzkiego Szefa Wojewódzkiego Sztabu Wojskowego lub jego przedstawiciela, w skład zespołu wojewódzkiego może wchodzić przedstawiciel samorządu województwa, POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 10
wyznaczony przez marszałka województwa, w skład zespołu wojewódzkiego mogą wchodzić inne osoby zaproszone przez przewodniczącego. Do zadań zespołu wojewódzkiego należy w szczególności: 1) ocena występujących i potencjalnych zagrożeń mogących mieć wpływ na bezpieczeństwo publiczne i prognozowanie tych zagrożeń; 2) przygotowywanie propozycji działań i przedstawianie wojewodzie wniosków dotyczących wykonania, zmiany lub zaniechania działań ujętych w wojewódzkim planie reagowania kryzysowego; 3) przekazywanie do wiadomości publicznej informacji związanych z zagrożeniami; 4) opiniowanie wojewódzkiego planu reagowania kryzysowego; 5) opiniowanie wojewódzkiego planu ochrony infrastruktury krytycznej. Za realizację zadań z zakresu zarządzania kryzysowego na poziomie województwa odpowiada wydział bezpieczeństwa i zarządzania kryzysowego urzędu wojewódzkiego, który zapewnia również obsługę wojewódzkiego centrum zarządzania kryzysowego. Do zadań wydziału należy w szczególności: 1) organizacja i nadzór nad systemem ochrony ludności na obszarze województwa; 2) gromadzenie i przetwarzanie danych oraz ocena zagrożeń występujących na obszarze województwa; 3) monitorowanie, analizowanie i prognozowanie rozwoju zagrożeń na obszarze województwa; 4) dostarczanie niezbędnych informacji dotyczących aktualnego stanu bezpieczeństwa dla wojewódzkiego zespołu zarządzania kryzysowego Narodowego Centrum Zarządzania Kryzysowego; 5) współpraca z powiatowymi zespołami zarządzania kryzysowego; 6) zapewnienie funkcjonowania wojewódzkiego zespołu zarządzania kryzysowego, w tym dokumentowanie jego prac; 7) realizacja zadań stałego dyżuru w ramach gotowości obronnej państwa; POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 11
8) opracowywanie i aktualizacja wojewódzkiego planu reagowania kryzysowego; 9) przygotowywanie, w oparciu o analizę zagrożeń w poszczególnych powiatach, wytycznych wojewody do powiatowych planów reagowania kryzysowego; 10) opiniowanie oraz przedkładanie do zatwierdzenia wojewodzie powiatowych planów reagowania kryzysowego; 11) opracowywanie i aktualizacja wojewódzkiego planu ochrony infrastruktury krytycznej; 12) planowanie wsparcia innych organów właściwych w sprawach zarządzania kryzysowego; 13) planowanie użycia pododdziałów lub oddziałów Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej do wykonywania zadań z zakresu zarządzania kryzysowego; 14) planowanie wsparcia przez organy administracji publicznej realizacji zadań Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej. Do zadań wojewódzkich centrów zarządzania kryzysowego należy: 1) pełnienie całodobowego dyżuru w celu zapewnienia przepływu informacji na potrzeby zarządzania kryzysowego; 2) współdziałanie z centrami zarządzania kryzysowego organów administracji publicznej; 3) nadzór nad funkcjonowaniem systemu ostrzegania i alarmowania ludności; 4) współpraca z podmiotami realizującymi monitoring środowiska; 5) współdziałanie z podmiotami prowadzącymi akcje ratownicze, poszukiwawcze i humanitarne; 6) dokumentowanie działań podejmowanych przez centrum; 7) realizacja zadań stałego dyżuru na potrzeby podwyższania gotowości obronnej państwa; 8) pełnienie całodobowego dyżuru lekarza koordynatora ratownictwa medycznego, Na szczeblu samorządu lokalnego organem właściwym w sprawach zarządzania kryzysowego jest odpowiednio starosta na obszarze powiatu, prezydent, burmistrz lub wójt na obszarze gminy. Decydenci wykonują swoje zadania z zakresu zarządzania kryzysowego przy pomocy komórek organizacyjnych tworzonych we właściwych urzędach, adekwatnie do potrzeb. Organem opiniodawczo doradczym jest powiatowy (gminny zespół zarządzania kryzysowego) POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 12
Zespoły te realizują na swoim obszarze zadania przewidziane dla zespołu wojewódzkiego. W powiatach funkcje centrum zarządzania kryzysowego pełnią centra ratownicze wchodzące w skład zintegrowanego systemu ratowniczego, obsługujące również gminy wchodzące w skład powiatu. W zależności od potrzeb możliwe jest zawieranie porozumień pomiędzy powiatami dotyczących budowy wspólnego centrum. Hierarchia oraz kompetencje systemu zarządzania kryzysowego Kontrola; zarządzanie Rada Ministrów Rządowy Zespół Zarządzania Kryzysowego Narodowe Centrum Zarządzania Kryzysowego Kontrola, zarządzanie, koordynacja Dyrektor Centrum - Szef OCK Kontrola, zarządzanie, koordynacja: Wydziały Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego w województwach Centra Zarządzania Kryzysowego Profesjonalny nadzór Jednostki samorządu terytorialnego Zintegrowany system ratownictwa System Ochrony Ludności Centra ratownicze POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 13
5.2. OPIS ZALECANEGO KRAJOWEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO 5.2.1. Zalecana struktura systemu zarządzania kryzysowego (zgodna z propozycjami dotyczącymi modyfikacji regulacji prawnych zawartych w punkcie 5.1.1). Lista instytucji mających wpływ na zarządzanie kryzysowe: Inspekcje Inspekcja Farmaceutyczna; Inspekcja Handlowa; Inspekcja Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych; Państwowa Inspekcja Ochrony Środowiska; Państwowa Inspekcja Pracy; Inspekcja Transportu Drogowego; Inspekcja Weterynaryjna; Inspekcja Nadzoru Budowlanego; Inspektor do Spraw Substancji i Preparatów Chemicznych; Inspektorzy urzędów żeglugi śródlądowej; Państwowa Inspekcja Ochrony Roślin i Nasiennictwa; Państwowa Inspekcja Sanitarna; Kontrole i służby Siły Zbrojne RP; Najwyższa Izba Kontroli; Regionalna Izba Obrachunkowa; Policja; Straż Graniczna; Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego; Agencja Wywiadu; Służba Celna; Państwowa Straż Pożarna; Biuro Ochrony Rządu; Straż Rybacka; POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 14
Państwowa Straż Łowiecka; Urzędy Wyższy Urząd Górniczy; Urząd Dozoru Technicznego; Główny Urząd Statystyczny; Urząd Komunikacji Elektronicznej; Urząd Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych; Urząd Zamówień Publicznych; Urząd Regulacji Energetyki; Urząd Dozoru Technicznego; Transportowy Dozór Techniczny; Wojskowy Dozór Techniczny. 5.2.2. Zalecana formalna struktura i kompetencje krajowych organizacji zajmujących się zarządzaniem kryzysowym. Lista instytucji, które powinny współdziałać z organizacjami zajmującymi się zarządzaniem kryzysowym. Nazwa jednostki/organizacji Zadanie Poziom działania (krajowy, regionalny, lokalny*) Podstawa prawna 1. Instytut Realizowanie zadań Krajowy, regionalny, Art. 102 ust. 1 i 3 ustawy z dnia Meteorologii i państwowej służby lokalny 18 listopada 2005 r. Prawo Gospodarki Wodnej hydrologiczno wodne (Dz. U. Nr 239, poz. meteorologicznej 2019) w zakresie osłony hydrologicznej i meteorologicznej społeczeństwa oraz gospodarki, a także na potrzeby rozpoznania i kształtowania oraz ochrony zasobów wodnych POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 15
2. Operatorzy kraju Krajowy, regionalny, art. 176 ust. 4 ustawy z dnia 16 telekomunikacyjni Zachowanie ciągłości lokalny lipca 2004 r. - Prawo świadczenia usług telekomunikacyjne (Dz. U. Nr telekomunikacyjnych 171, poz. 1800 i Nr 273, poz. i zapewnienia połączeń 2703) telekomunikacyjnych na Rozporządzenie Ministra zasadach preferencyjnych Infrastruktury w sprawie planu w sytuacjach szczególnych działań przedsiębiorcy zagrożeń telekomunikacyjnego w sytuacjach szczególnych zagrożeń (Dz. U. 2005 Nr 122, poz. 1029) 3. Operatorzy Zachowanie ciągłości Krajowy, regionalny Ustawa z dnia 12 czerwca pocztowi świadczenia usług 2003 r. Prawo pocztowe (Dz. pocztowych i zapewnienia U. Nr 41, poz. 347) świadczenia usług pocztowych na zasadach preferencyjnych w sytuacjach szczególnych zagrożeń 4. Polski Czerwony Pomoc ofiarom klęsk Krajowy, regionalny, 9 Statut Polskiego Krzyż żywiołowych lub katastrof lokalny i poza Czerwonego Krzyża w kraju i za granicą, a także granicami kraju zatwierdzony rozporządzeniem przygotowanie Rady Ministrów dnia 25 społeczeństwa do października 2004 r. (Dz. U. właściwych zachowań 2004 Nr 237, poz. 2372 w przypadku wystąpienia klęski lub katastrofy 5. Związek Działalność na rzecz obrony Krajowy, regionalny, 4 ust 1 pkt. 18 Statut ZHP Harcerstwa narodowej i bezpieczeństwa lokalny tekst jednolity uchwalony 3 Polskiego powszechnego, grudnia 2005 r. 6. Wodne Ochotnicze Celem WOPR jest Krajowy, regionalny, 8 i 9 pkt. 2 i 3 Statut POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 16
Pogotowie organizowanie pomocy oraz lokalny Wodnego Ochotniczego Ratunkowe ratowanie osób, które uległy Pogotowia Ratunkowego wypadkowi lub narażone są na niebezpieczeństwo utraty życia lub zdrowia na wodach. WOPR realizuje swoje cele w szczególności poprzez: Współdziałanie z organami administracji rządowej, samorządowej i innymi podmiotami zainteresowanymi obronnością państwa, bezpieczeństwem powszechnym, porządkiem publicznym oraz ochroną cywilną i środowiska wodnego; Udział w operacjach i prowadzenie lub udział w akcjach ratowniczych podczas zagrożeń powszechnych, katastrof naturalnych i awarii technicznych, w tym powodzi i pożarów na wodach; 7. Górskie Ochotnicze Pomoc przy likwidacji Krajowy, regionalny, 8 pkt. 1 ppkt. d Statutu Pogotowie skutków klęsk żywiołowych lokalny, ze Górskiego Ochotniczego Ratunkowe i katastrof, szczegółowym Pogotowia Ratunkowego uwzględnieniem regionów górskich i poza granicami kraju. POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 17
5.3.Zalecane realizowane funkcje i oraz podejmowane działania przez organizacje zajmujące się zarządzaniem kryzysowym. Funkcje kierowania kryzysowego realizowane są poprzez: a) planowanie; b) organizowanie; c) koordynowanie; d) kontrolowanie. Planowanie polega na: a) sformułowaniu głównego celu; b) wyborze sposobów osiągnięcia celu; c) określeniu niezbędnych zasobów oraz źródeł ich pozyskania. W wyniku działań planistycznych ustala się wzorzec działania z uwzględnieniem czynnika czasu, w tym: - określenie priorytetów poszczególnych operacji; - określenie czasochłonności operacji; - ustalenie harmonogramu działania. Organizowanie polega na skonstruowaniu z dostępnych zasobów struktury organizacyjnej, przeznaczonej do realizacji wytyczonego celu. Koordynowanie polega na organizowaniu działania jednostek wykonawczych nie pozostających w zależności służbowej. Kontrolowanie polega na stwierdzeniu stanu rzeczywistego w stosunku do postawionych zadań oraz opracowaniu działań korygujących. 5.4.Zalecane techniczne wyposażenia organizacji zajmujących się zarządzaniem kryzysowym. łączność (rodzaje i kierunki łączności); - łącza telekomunikacyjne przewodowe (tel., faks); POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 18
- telefonię komórkową w tym powiadamianie SMS kadry kierowniczej; - sieć łączności radiowej; - wewnętrzne sieci łączności radiowej służb ratowniczych; - łącza teleinformatyczne; informatyka (sprzęt, systemy operacyjne, oprogramowanie): - wdrożenie systemów wspomagania decyzji z elementami sztucznej inteligencji (bazy ekspertowe) ; - dostęp do rejestrów publicznych; - internetowy dostęp do prognoz meteorologicznych - wielomonitorowe systemy wizualizacji danych; - aplikacje GIS pozwalające na prowadzenie mapy operacyjnej dla potrzeb zespołu zarządzania kryzysowego; systemy ostrzegania i alarmowania.: - systemy radiowego sterowania syrenami alarmowymi - urządzenia głośnomówiące; - systemy alarmowania oparte o technologie telefonii komórkowej przekazujące sygnał alarmowy osobom zagrożonym poprzez SMS. 5.5. Zalecenia zgodne z analizą SWOT (mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia) przygotowane przez organizacje zarządzania kryzysowego podczas WP3. Mocne strony - umocowanie prawne; - standaryzacja planów związanych z zarządzaniem kryzysowym; - istniejące sieci łączności radiotelefonicznej; - systemy zdalnego włączania syren alarmowych; Szanse - uświadomiona potrzeba istnienia na poziomie lokalnym centrum zapewniającego Słabe strony - nieprecyzyjne określenie zasad tworzenia; - brak rozporządzeń wykonawczych i wytycznych; - brak jednolitych baz danych i metod analiz i prognoz - brak jednolitego systemu wymiany informacji. - system alarmowania syrenami nie obejmuje całego powiatu \ miasta; - niewielkie wykorzystanie potencjału CZK przy braku zagrożenia. Zagrożenia - uzależnianie tworzenia centrum od posiadanych środków finansowych; POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 19
interdyscyplinarną koordynację działań związanych z zarządzaniem kryzysowym - rozwój usług internetowych (serwery wymiany informacji w tym GIS) - tworzenie CZK w oparciu o istniejące stanowiska kierowania co powoduje marginalizację zadań związanych z zarządzaniem kryzysowym na rzecz bieżących zadań realizowanych przez służby 3.7. Wnioski i proponowane kierunki rozwoju wynikające z analizy SWOT w zakresie: prawnym; - wdrożenie systemu ochrony ludności w tym zintegrowanego systemu ratownictwa; - rezygnacja z CZK na poziomie powiatowym na rzecz centrów ratowniczych; organizacyjnym: - wypracowanie jednolitych dla całego systemu zarządzania kryzysowego oraz systemu ochrony ludności zasad i metod wymiany informacji oraz szkolenia personelu; - wypracowanie metod analizy przebiegu zdarzeń; - wypracowanie jednolitych metod analizy ryzyka i oceny zagrożenia. technicznym; - wprowadzenie jednolitego systemu wspomagania decyzji zawierającego moduł wizualizacji i raportowania; - tworzenie serwerów udostępniania danych, w tym informacji geoprzestrzennych; - zapewnienie pełnej kompatybilności w zakresie przekazu informacji pomiędzy centrami zarządzania kryzysowego. POLISH NATIONAL REPORT RELATED TO THE ACTIVITIES OF WORK PACKAGE 5 20