Raport Roczny 2001 Annual Report Bank Przemys owo-handlowy PBK SA Member of HVB Group
Raport Roczny 2001 Annual Report Bank Przemys owo-handlowy PBK SA Member of HVB Group
kliknij numer strony / click on page number Spis treêci Contents 3 WYBRANE DANE FINANSOWE 4 I. LIST PRZEWODNICZÑCEJ 6 RADY NADZORCZEJ II. LIST PREZESA 10 ZARZÑDU BANKU III. W ADZE BANKU 16 RADA NADZORCZA 16 ZARZÑD BANKU 18 IV. FUZJA BPH SA I PBK SA 22 a. Zmiany w strukturze w asnoêciowej 22 b. Przebieg fuzji 23 c. Strategia nowego Banku 26 i spodziewane synergie V. POZYCJA BPH PBK SA 30 NA GIE DZIE VI. DZIA ALNOÂå OPERACYJNA 34 a. Uwarunkowania zewn trzne 34 b. BankowoÊç detaliczna 36 c. BankowoÊç korporacyjna 43 d. BankowoÊç hipoteczna 48 e. Dzia alnoêç na rynkach finansowych 49 f. Dzia alnoêç maklerska 51 VII. ROZWÓJ AUTOMATYZACJI, 54 INFORMATYKI I TECHNOLOGII VIII. KADRY 56 IX. STRUKTURA ORGANIZACYJNA 59-62 X. WSPÓ PRACA Z MI DZYNARODOWYMI 64 I ZAGRANICZNYMI INSTYTUCJAMI FINANSO- WYMI ORAZ AGENCJAMI RATINGOWYMI XI. GRUPA KAPITA OWA BPH PBK SA 66 XII. SPRAWOZDANIE FINANSOWE 70 a. Opinia bieg ego rewidenta 71 b. Bilans 73 c. Pozycje pozabilansowe 75 d. Rachunek zysków i strat 76 e. Skrót komentarza do wyników finansowych 77 f. Podstawowe ró nice pomi dzy sprawozdaniem 82 sporzàdzonym wed ug polskich standardów rachunkowoêci (PAS) a sprawozdaniem sporzàdzonym wed ug mi dzynarodowych standardów rachunkowoêci (IAS) FINACIAL HIGHLIGHTS I. LETTER FROM THE CHAIRPERSON OF THE SUPERVISORY BOARD II. LETTER FROM THE PRESIDENT OF THE MANAGEMENT BOARD III. BANK AUTHORITIES SUPERVISORY BOARD MANAGEMENT BOARD IV. BPH SA AND PBK SA MERGER a. Changes in Ownership Structure b. Merger Process c. New-Bank Strategy and Expected Synergies V. BPH PBK SA PERFORMANCE ON THE WARSAW STOCK EXCHANGE VI. OPERATIONS a. External Factors b. Retail Banking c. Corporate Banking d. Mortgage Banking e. Financial Market Activities f. Brokerage Activities VII. AUTOMATION, IT AND TECHNOLOGY DEVELOPMENT VIII. HUMAN RESOURCES IX. ORGANIZATIONAL STRUCTURE X. COOPERATION WITH INTERNATIONAL AND FOREIGN FINANCIAL INSTITUTIONS AND RATING AGENCIES XI. BPH PBK SA GROUP XII. FINANCIAL STATEMENTS a. Auditor s Opinion b. Balance Sheet c. Off-Balance Sheet Items d. Profit and Loss Account e. Summary of Notes to Financial Statements f. Basic Differences between Statements prepared according to Polish Accounting Standards (PAS) and International Accounting Standards (IAS)
Wybrane dane finansowe Financial Highlights 4 Wybrane dane finansowe w tys. PLN w tys. EUR Financial Highlights na 31.12.2001 r. PLN 000s EUR 000s as at 31 December 2001 Zysk brutto 209.529 59,493 Gross Profit Zysk netto 335.583 95,285 Net Profit Aktywa razem 43.391.405 12,320,453 Balance Sheet Total Kapita w asny 4.945.234 1,404,138 Shareholders Equity Kapita akcyjny 143.581 40,768 Share Capital Liczba akcji (w sztukach) 28.716.230 Number of Shares Wspó czynnik wyp acalnoêci (w %) 17,36 Capital Adequacy Ratio (%) ROE (w %) 6,9 ROE (%)
5 ALICJA KORNASIEWICZ Przewodniczàca Rady Nadzorczej Chairperson of the Supervisory Board
I. List Przewodniczàcej Rady Nadzorczej I. Letter from the Chairperson of the Supervisory Board 6 SZANOWNI PA STWO, AKCJONARIUSZE I KLIENCI BANKU PRZEMYS OWO- HANDLOWEGO PBK SA Sukces fuzji prawnej Banku Przemys owo- Handlowego z Powszechnym Bankiem Kredytowym niewàtpliwie zapami tamy jako najwa niejsze wydarzenie w roku 2001. Zakoƒczenie tego etapu pozwoli o naszemu Bankowi na rozpocz cie realizacji nowej strategii, której g ównym celem jest stworzenie innowacyjnego, wiodàcego banku w Polsce. Przy wsparciu Banku Austria Creditanstalt (Member of HVB Group) zamierzamy w kompleksowy sposób odpowiedzieç na rosnàce oczekiwania naszych Klientów indywidualnych oraz instytucjonalnych. Fuzja znaczàco wzmocni a potencja konkurencyjny Banku oraz podnios a jego pozycj w sektorze bankowym pod wzgl dem sumy bilansowej oraz udzia ów w rynku. Akcje BPH PBK nale à do najbardziej LADIES AND GENTLEMEN, SHAREHOLDERS AND CUSTOMERS OF BANK PRZEMYS OWO-HANDLOWY PBK SA We will all undoubtedly recall the legal merger between Bank Przemys owo-handlowy and Powszechny Bank Kredytowy as our most important success of the year 2001. In completing this phase of integration, BPH PBK may now move forward with the implementation of a new strategy, the primary objective of which is to establish an innovative and leading bank on the Polish market. In association with Bank Austria Creditanstalt (Member of HVB Group), and with its support, we intend to meet and exceed the expectations of our individual and institutional Customers. The merger has enhanced the competitive position of BPH PBK, improving our standing in the banking sector in terms of total assets and market share. BPH PBK shares are among the most liquid equities listed on the Warsaw
p ynnych wêród notowanych na WGPW oraz banków w naszym regionie. W ubieg ym roku Rada Nadzorcza i Zarzàd podj y nowe wyzwania wynikajàce ze zmian zachodzàcych w otoczeniu konkurencyjnym naszego Banku. O dalszym rynkowym sukcesie Banku b dzie decydowaç sposób, w jaki BPH PBK zaadoptuje si do warunków rosnàcej konkurencji na rynku us ug finansowych oraz niestabilnej koniunktury gospodarczej. Stock Exchange, indeed among all the banks in our region as well. Last year the Management and Supervisory Boards responded to the new challenges facing BPH PBK arising from the changes in the competitive environment. BPH PBK s further market success will depend on its ability to adapt to the conditions of increasing competitiveness in the financial services sector and unstable economic climate. 7 W 2001 roku podj liêmy dzia ania o kluczowym znaczeniu dla dalszego rozwoju Banku, zmierzajàce poprzez realizacj nowej strategii do wzrostu jego rentownoêci oraz wartoêci rynkowej. Przyj ta strategia i program g bokiej restrukturyzacji zak adajà wykorzystanie potencja u, wiedzy i doêwiadczenia Banku Austria Creditanstalt (Member of HVB Group), b dàcego wiodàcà instytucjà finansowà w Europie i silnej pozycji BPH PBK na rynku krajowym. Celem wdra anej strategii jest osiàgni cie w 2005 roku rentownoêci kapita u w asnego na poziomie 20%, przy jednoczesnym obni eniu wskaênika kosztów do przychodów poni ej 55%. In 2001 we undertook those steps of key importance necessary for the further development of BPH PBK, aiming via the establishment and setting forth of a new strategy to increase profitability and market value. The adopted strategy, combined with the necessary programme of deep restructuring, undertakes the utilisation of the potential, knowledge and experience of Bank Austria Creditanstalt (Member of HVB Group) a leading financial institution in Europe as well as BPH PBK s solid position on the domestic market. The goal of the fulfilment of this strategy is to reach in 2005 a ROE at the level of 20%, with a concurrent decrease of cost/income ratio below 55%. Rada Nadzorcza swoimi dzia aniami wspiera a realizacj nowej strategii Banku. WÊród kluczowych decyzji Rady podj tych w ubieg ym roku nale y wymieniç wy onienie nowego sk adu Zarzàdu oraz wprowadzenie pionowej struktury zarzàdzania, z dok adnie okreêlonym zakresem odpowiedzialnoêci cz onków Zarzàdu. Pionom biznesowym zosta y przypisane cele, okreêlone bud ety oraz za o enia finansowe. Wykorzystujàc doêwiadczenia Banku Austria Creditanstalt nasz Bank udoskonali metody zarzàdzania m.in. ryzykiem finansowym. Opracowane zosta y tak e zasady restrukturyzacji i racjonalizacji sieci placówek, przy jednoczesnym scentralizowaniu funkcji zaplecza oraz po o eniu wi kszego nacisku na rozwój alternatywnych kana ów dystrybucji. The Bank s Supervisory Board has exhibited its resolution in carrying out the new strategy with its numerous supporting decisions. I would like to mention among the key decisions taken by the Board in 2001 the forming of the new Management Board and the introduction of a vertical management structure, which determines the strictly defined scope of responsibility of each Management Board member. Each business unit has had its goals assigned within a given budget and financial assumptions. Using the knowledge and experience of Bank Austria Creditanstalt, BPH PBK has also improved the methodology utilised in managing the financial risk. Furthermore, the rules of BPH PBK s network reorganisation and rationalisations have been developed; back-office operations are being centralised; and greater efforts are being made towards the development of alternative distribution channels.
Zakres podj tych przez Rad Nadzorczà i Zarzàd Banku dzia aƒ, zaanga owanie kadry mened erskiej, a tak e szeroka i solidna baza Klientów, pozwalajà optymistycznie oceniaç powodzenie trwajàcego programu restrukturyzacji. Jestem przekonana, i nasz Bank b dzie w stanie skutecznie stawiç czo a wyzwaniom rynkowym w przededniu integracji Polski z Unià Europejskà realizujàc wytyczone cele strategiczne z korzyêcià dla jego Akcjonariuszy i Klientów. We believe that the efforts and decisions taken by the Bank s Supervisory and Management Boards, as well as the engagement of managers and the establishment of a broad and stable client base will form a firm foundation for our expectations of anticipated success of the on-going restructuring process. I am convinced that BPH PBK will be positioned to successfully confront the market challenges arising prior to Poland s EU accession and accomplish its strategic goals, achieving benefits and advantages for both Shareholders and Customers. Alicja Kornasiewicz Przewodniczàca Rady Nadzorczej / Chairperson of the Supervisory Board 8
9 JÓZEF WANCER Prezes Zarzàdu President of the Management Board
II. List Prezesa Zarzàdu Banku II. Letter from the President of the Management Board 10 SZANOWNI PA STWO, AKCJONARIUSZE I KLIENCI BANKU PRZEMYS OWO-HANDLOWEGO PBK SA W 13-letniej historii rozwoju Banku Przemys owo-handlowego i Powszechnego Banku Kredytowego rok 2001 mia wyjàtkowe, wr cz prze omowe znaczenie. 31 grudnia ubieg ego roku zosta a zakoƒczona fuzja prawna obu instytucji, w wyniku której powsta trzeci co do wielkoêci pod wzgl dem sumy bilansowej, liczby Klientów i placówek uniwersalny Bank w Polsce, o zasi gu ogólnokrajowym. By a to pierwsza tego typu transakcja w polskim sektorze bankowym, przeprowadzona w oparciu o nowe prawo spó ek handlowych i dotyczàca dwóch Banków, których akcje znajdowa y si wczeêniej w obrocie gie dowym. Fuzja prawna jest wielkim sukcesem zarówno Akcjonariuszy, jak i w adz Banku oraz jego pracowników. Wszystkie zadania zosta y wykonane w terminie zgodnie z planami. LADIES AND GENTLEMEN, SHAREHOLDERS AND CUSTOMERS OF BANK PRZEMYS OWO-HANDLOWY PBK SA In the 13-year history of Bank Przemys owo- Handlowy and Powszechny Bank Kredytowy 2001 was not only an exceptional year, but also a real turning point. On 31 December, we completed the legal merger of both institutions, which gave rise to Poland s third biggest universal bank in terms of balance sheet total, number of Customers and number of outlets nationwide. The merger was the first transaction of this type in the Polish banking industry. It was effected on the basis of new commercial companies law and concerned two banks whose shares were already being traded on the stock exchange. The legal merger is a great success for Shareholders, Management and Employees. All our tasks were completed on time.
Wszyscy nasi inwestorzy odnieêli si z aprobatà do fuzji prawnej Banków BPH i PBK, która jest efektem po àczenia ich w aêcicieli HypoVereinsbank i Banku Austria Creditanstalt. Poparli oni fuzj bez g osu sprzeciwu podczas Nadzwyczajnych Walnych Zgromadzeƒ Akcjonariuszy 25 wrzeênia 2001 roku, zatwierdzili parytet wymiany akcji, uchwalili niezb dne zmiany w statucie oraz wyrazili zgod na pozostawienie obrotu cz Êcià walorów w formie Globalnych Kwitów Depozytowych na London Stock Exchange. Our investors expressed unanimous approval of the legal merger of BPH and PBK, seen as the logical consequence of the integration of HypoVereinsbank and Bank Austria Creditanstalt, the two owners. This approval could be seen in the unanimous support that the merger enjoyed at the Extraordinary General Meetings of Shareholders on 25 September 2001, followed by approval of the share swap ratio, adoption of necessary changes to the articles of association and consent to keep trading in some papers in the form of Global Depository Receipts on the London Stock Exchange. 11 Przyj ta przez BPH PBK strategia zak ada wykorzystanie potencja u i doêwiadczenia Banku Austria Creditanstalt wchodzàcego w sk ad Grupy HVB, jako jednego z najwi kszych banków europejskich Êwiadczàcych wysokiej jakoêci us ugi Klientom w Europie Ârodkowo - Wschodniej. Strategia ta àczy w sobie innowacyjne dzia ania rozwojowe, potencja Grupy HVB, wykorzystanie efektów skali, doêwiadczenia, synergie wynikajàce z po àczenia oraz racjonalizacj dzia alnoêci operacyjnej. Zgodnie z nowà strategià, BPH PBK ma staç si wiodàcym, nowoczesnym i innowacyjnym bankiem uniwersalnym, skoncentrowanym na obs udze wybranych grup Klientów. Ma byç Bankiem pierwszego wyboru dla zamo nych i Êredniozamo nych Klientów indywidualnych oraz ma ych przedsi biorstw, a tak e preferowanym partnerem dla Êrednich i du ych przedsi biorstw, tak krajowych, jak i mi dzynarodowych, w tym Klientów Grupy HVB, dzia ajàcych na rynku polskim. The strategy adopted by BPH PBK will make use of the potential and experience of Bank Austria Creditanstalt (Member of HVB Group) as one of the biggest European banks providing top-quality services to Customers throughout the CEE region. The strategy combines innovative development actions, the potential of the entire HVB Group, the use of economies of scale, the experience and synergies stemming from the merger as well as operational optimization. In keeping with its new strategy, BPH PBK is to become a leading, modern and innovative universal bank that focuses on rendering services to selected groups of Customers. Our Bank intends to be the bank of first choice for affluent and middle-class individual Customers and small enterprises as well as preferred partner especially for medium-sized corporate Clients both domestic and international, including HVB Group Customers operating on the Polish market. Mimo, i w 2001 roku przedmiotem naszej koncentracji sta a si fuzja prawna oraz przygotowanie podstaw dla fuzji operacyjnej, to jednak by to równie pierwszy rok realizacji nowej strategii Banku. Zosta y podj te nowe wyzwania w zakresie unowoczeênienia sposobu obs ugi Klientów oraz lepszego dostosowania us ug do potrzeb docelowych segmentów rynku. Zosta a przeprowadzona regionalizacja sieci dystrybucji oraz wprowadzona struktura zarzàdzania poszczególnymi Although in 2001 we focused mainly on the legal merger and preparations for the operational merger, the year 2001 was also the first year of implementing the new Bank s strategy. We took on new challenges of modernizing Customer service and better adjusting the offer to target market segment needs. We regionalized the distribution network and we introduced a management structure for all market segments at Head Office. From scratch, we developed telephone banking and in September 2001 we launched
segmentami rynku na szczeblu centrali Banku. Zosta y rozwini te od podstaw us ugi bankowoêci telefonicznej, we wrzeêniu 2001 roku zosta o uruchomione nowoczesne centrum obs ugi telefonicznej, które w ciàgu trzech miesi cy dzia alnoêci zdoby o ponad 50 tysi cy Klientów. Najwi kszym sukcesem rynkowym Banku by o uzyskanie wyraênego wzrostu udzia u w rynku z 12,6% w 2000 roku do 14,6% w 2001 roku w jednym z najbardziej perspektywicznych i docelowych obszarów dzia alnoêci, jakim sà detaliczne kredyty hipoteczne. Zosta o to osiàgni te poprzez dwukrotne zwi kszenie dynamiki tych kredytów w Banku w porównaniu z dynamikà sektora bankowego. W roku 2001 zosta y wprowadzone nowe produkty dla Klientów korporacyjnych i detalicznych, takie jak: po yczki gotówkowe, pakiety rozliczeniowe us ug depozytowych i kredytowych dla ma ych firm, lokata VaBank, lokaty w EUR. Konsekwentnie zosta a zwi kszona skala obrotu bezgotówkowego, emitujàc o 26% wi cej kart p atniczych, których iloêç obecnie przekracza milion sztuk, a tak e zwi kszajàc o 21% liczb bankomatów do 701 jednostek na koniec 2001 roku. a modern call centre, which acquired over 50 thousand Customers in its first three months. The Bank s biggest market success was a significant market share growth in one of the most promising target areas of operations, i.e. retail mortgage loans, whose share increased from 12.6% in 2000 to 14.6% in 2001. This was possible thanks to a nearly two-fold increase in the dynamics of these loans in the Bank, in comparison to growth in the banking industry. In 2001, we introduced new products for corporate and retail Customers, such as cash loans, deposit and credit product settlement packages for small enterprises, the VaBank deposits and deposits in EUR. We consistently increased the number of non-cash transactions by issuing 26% more payment cards, whose number now exceeds 1 million, and increased the number of ATMs by 21% to 701 at the end of 2001. 12 W drugim pó roczu 2001 roku zosta y zakoƒczone nominacje do Nowego Zarzàdu Banku. Zosta a wdro ona nowa struktura organizacyjna z podzia em kompetencji pomi dzy Kraków i Warszaw, powo ano drugi i trzeci szczebel zarzàdzania, dokonano wyboru technologii dla po àczonego Banku, zatwierdzono szereg wewn trznych regulacji, a tak e kontynuowano restrukturyzacj zatrudnienia zwiàzanà z centralizacjà funkcji zaplecza. Ponadto w 2001 roku zosta y podj te pierwsze dzia ania zwiàzane z fuzjà operacyjnà. Appointments to the new Management Board of the Bank were completed in the second half of 2001. A new organizational structure was implemented, authority was divided between Cracow and Warsaw, second and third tier management was introduced, a decision was taken on the future common IT system for the merged Bank, a number of internal regulations was adopted and employment restructuring related to back-office centralization was continued. Moreover, in 2001 we took the first steps towards the operational merger. Na osiàgni te w 2001 roku przez Bank wyniki finansowe mia wp yw spadek koniunktury gospodarczej oraz zwiàzane z tym zmiany po stronie popytu i poda y pieniàdza. Nastàpi o znaczne os abienie dynamiki wzrostu gospodarczego (wzrost PKB w 2001 roku wyniós 1,1%, podczas gdy jeszcze w 2000 roku kszta towa si na poziomie 4%). Po raz pierwszy od 1990 roku Bank results in 2001 were strongly influenced by deterioration in the general economic situation and changes in demand and supply of money. Economic growth slowed down considerably (GDP growth in 2001 amounted to 1.1%, compared to 4% in 2000). For the first time since 1990 internal demand and investment outlays dropped by 2.6% and approx. 13% respectively.
nastàpi spadek popytu wewn trznego (o 2,6%) i nak adów inwestycyjnych (o oko o 13%). JednoczeÊnie pog bi a si nierównowaga gospodarki, przejawiajàca si w podwojeniu deficytu finansów publicznych w stosunku do PKB. Koniunktura makroekonomiczna wp yn a na spowolnienie rozwoju aktywów, kredytów i depozytów sektora bankowego oraz na pogorszenie jakoêci portfela kredytowego. At the same time, economic instability deepened, as the public deficit doubled in relation to GDP. Changes in the macroeconomy slowed the development of assets, loans and deposits in the banking industry, and negatively influenced credit portfolio quality. 13 Osiàgni ty przez BPH PBK zysk netto na koniec 2001 roku wyniós 336 mln PLN, wskaêniki: ROE 6,9% oraz koszty/przychody 65,9%. G ównà przyczynà spadku o 39% zysku netto w stosunku do 2000 roku by o wysokie ujemne saldo rezerw na nale noêci w zwiàzku z obni eniem si jakoêci portfela kredytowego. Bank dodatkowo utworzy netto ponad 712 mln PLN rezerw (utworzone rezerwy by y wy sze od poziomu z 2000 roku o 405 mln PLN), co stanowi ponad 26% wyniku na dzia alnoêci bankowej. Zastosowanie przez Zarzàd bardziej konserwatywnej polityki w zakresie wyceny ryzyk spowodowa o wzrost kosztów tworzenia rezerw i zmniejszenie zysku netto, ale dodatkowo zwi kszy o bezpieczeƒstwo funkcjonowania Banku. Net profit generated by BPH PBK at the end of 2001 amounted to PLN 336 million, with ratios as follows: ROE 6.9% and cost/income - 65.9%. The main reason behind the 39% drop in net profit, as compared to 2000, was the large negative balance of provisions built up due to deterioration in credit portfolio quality. The Bank built up net provisions of PLN 712 million (PLN 405 million higher than in 2000), which constituted over 26% of the result on banking operations. The Bank s conservative approach in risk evaluation resulted in higher costs of provisions and lower net profit, but improved security of the Bank s operations. W 2002 roku b dziemy kontynuowaç rozpocz te projekty zwiàzane z fuzjà oraz nowà strategià rozwoju. Wykorzystamy ten rok na dokoƒczenie restrukturyzacji i zwi kszenie innowacyjnoêci Banku, s u àcej poprawie standardu obs ugi Klientów, obni ce kosztów dzia ania, a tym samym podniesieniu jego rentownoêci. Do koƒca 2002 roku po àczymy nasze kluczowe systemy informatyczne. B dzie to pierwsze w polskim sektorze bankowym wdro enie w ciàgu jednego roku scentralizowanego systemu informatycznego, obs ugujàcego w czasie rzeczywistym ponad 2,6 miliona Klientów. In 2002 work will continue on already started projects relating to the merger and the implementation of new development strategy. We will use this year for completing the Bank s restructuring and innovation processes, which will help improve Customer service standards, reduce Bank operation costs and improve profitability. By the end of 2002 we plan the unification of our core IT systems. This will be the first implementation in the Polish banking industry of a centralized IT system that annually serves over 2.6 million Customers in real-time. Rok 2002 b dzie okresem nowych wyzwaƒ zarówno dla kadry mened erskiej jak i pracowników, umacniania wspólnej kultury korporacyjnej i poprawy wydajnoêci The year 2002 will be a time of new challenges for managerial staff and employees, a time to strengthen common corporate culture and to improve sales
zarzàdzania sprzeda à w dwa razy wi kszym Banku. Nasze dzia ania b dà skoncentrowane na ujednoliceniu segmentacji Klientów oraz na pog bianiu kontaktów z nimi dzi ki kompleksowej i ujednoliconej ofercie, odpowiednio do ich potrzeb. B dziemy przywiàzywaç szczególnà wag do us ug o najwy szej wartoêci dodanej, takich jak karty p atnicze, kredyty hipoteczne, fundusze inwestycyjne dla Klientów detalicznych oraz zarzàdzanie aktywami i ryzykiem, a tak e finansowanie strukturalne dla Klientów korporacyjnych. W dalszym ciàgu koncentrowaç si b dziemy równie na poprawie jakoêci portfela kredytowego, udoskonaleniu metod zarzàdzania ryzykiem finansowym oraz na zwi kszeniu innowacyjnoêci produktów skarbowych. management efficiency in our Bank, which is now twice the size it was before the merger. We will focus on consolidating Customer segmentation and enhancing Customer relations thanks to our comprehensive and unified offer, adjusted to Customer needs. We will focus primarily on services with the highest added value, such as payment cards, mortgage loans, investment funds addressed to retail Customers, and assets and risk management as well as structured finance addressed to corporate Clients. We will continue improving credit portfolio quality, financial risk management methods and we will introduce new innovative treasury products. Oprócz wymienionych dzia aƒ zamierzamy równie rozpoczàç proces kszta towania docelowego modelu grupy kapita owej Banku na rynku polskim, Êwiadczàcej kompleksowe us ugi finansowe z zakresu bankowoêci komercyjnej, hipotecznej, us ug maklerskich i inwestycyjnych. Istotnym pod o em dla tego procesu b dzie integracja dzia alnoêci maklerskiej w Banku oraz okreêlenie spójnej strategii rozwoju Grupy BPH PBK. In addition, we also intend to start shaping the target model of the BPH PBK Group. Core Group companies offer comprehensive financial services in commercial banking, mortgage banking, and brokerage and investment services. Important milestones will include integration of our brokerage activities at the Bank and the definition of a coherent BPH PBK Group development strategy. 14 Zakoƒczenie fuzji prawnej i znaczne zaawansowanie integracji systemowej nie by oby mo liwe bez zaanga owania Pracowników Banku. W imieniu Zarzàdu Banku chcia bym z o yç ca ej za odze wyrazy podzi kowania za pe ne zaanga owanie i podj ty trud w celu osiàgni cia naszych wspólnych celów w 2001 roku. Finalization of the legal merger and significant progress in system integration would not have been possible without the commitment of all of our Employees. On behalf of the Management Board I wish to thank the entire team for their true commitment and efforts towards achieving our common targets in 2001. Stajàc w obliczu nowych wyzwaƒ, wynikajàcych z fuzji technicznej i operacyjnej oraz ze strategii rozwoju zamierzamy znacznie podnieêç efektywnoêç dzia ania, poprzez osiàgni cie efektów synergii w wysokoêci 70 milionów EUR poczàwszy od 2004 roku, wskaênika koszty/przychody na poziomie poni ej 55% oraz ROE na poziomie 20% w 2005 roku. JesteÊmy zdeterminowani, aby podnieêç wartoêç Banku na rynku The challenges posed by the technical and operational merger, as well as the development strategy, will lead us to significant improvements in efficiency, expressed in synergies worth EUR 70 million starting from 2004. This constitutes an essential step towards achieving our targets of a cost/income ratio below 55% and an ROE of 20% in 2005. We are determined to increase the Bank s value in the capital market and to
kapita owym oraz zdobywaç rosnàce zaufanie Akcjonariuszy i wsparcie dla wprowadzanej strategii rozwoju. B dziemy wspólnie tworzyç nasz nowy wizerunek Banku innowacyjnego, sprawnie, profesjonalnie i kompleksowo obs ugujàcego Klientów oraz troszczàcego si o interesy swoich Akcjonariuszy. gain our Shareholders increasing confidence and support for the development strategy that we are now implementing. Together, we will create a new image of an innovative Bank that provides efficient, professional and comprehensive services to its Customers and takes good care of its Shareholders. Józef Wancer Prezes Zarzàdu / President of the Management Board 15
III. W adze Banku Rada Nadzorcza III. Bank Authorities Supervisory Board 16 RADA NADZORCZA BPH PBK SA SK AD RADY NADZORCZEJ BANKU JEST NAST PUJÑCY: BPH PBK SA SUPERVISORY BOARD THE COMPOSITION OF THE BANK S SUPERVISORY BOARD IS AS FOLLOWS: Alicja Kornasiewicz Przewodniczàca Rady Nadzorczej Gerhard Randa Wiceprzewodniczàcy Rady Nadzorczej Christine Bogdanowicz-Bindert Sekretarz Rady Nadzorczej oraz cz onkowie Rady Nadzorczej: Gerhard Bayreuther Martin Grüll Krystyna Gawlikowska-Hueckel Anna Krajewska Jochen Michael Speek Andrzej Szelàg Marek Wierzbowski Alicja Kornasiewicz Chairperson of the Supervisory Board Gerhard Randa Deputy Chairperson of the Supervisory Board Christine Bogdanowicz-Bindert Secretary of the Supervisory Board and the following Members of the Supervisory Board: Gerhard Bayreuther Martin Grüll Krystyna Gawlikowska-Hueckel Anna Krajewska Jochen Michael Speek Andrzej Szelàg Marek Wierzbowski
17 Od lewej stojà: / From left: Niels Lundorff Miros aw Boniecki Stefan Twardak Józef Wancer Alexander Picker Katarzyna Niezgoda Mariusz C. Grendowicz
Zarzàd Banku Management Board 18 ZARZÑD BPH PBK SA SK AD ZARZÑDU BANKU JEST NAST PUJÑCY: BPH PBK SA MANAGEMENT BOARD THE COMPOSITION OF THE BANK MANAGEMENT BOARD IS AS FOLLOWS: Józef Wancer Prezes Zarzàdu Udo Clesius Wiceprezes Zarzàdu* Mariusz C. Grendowicz Wiceprezes Zarzàdu Stefan Twardak Wiceprezes Zarzàdu Miros aw Boniecki Cz onek Zarzàdu Niels Lundorff Cz onek Zarzàdu Katarzyna Niezgoda Cz onek Zarzàdu Alexander Picker Cz onek Zarzàdu Józef Wancer President of the Management Board Udo Clesius Vice-President of the Management Board* Mariusz C. Grendowicz Vice-President of the Management Board Stefan Twardak Vice-President of the Management Board Miros aw Boniecki Member of the Management Board Niels Lundorff Member of the Management Board Katarzyna Niezgoda Member of the Management Board Alexander Picker Member of the Management Board * do 31 marca 2002 r. * till 31 March 2002
JÓZEF WANCER Lat 60. Ukoƒczy studia ekonomiczne w The City University of New York oraz Webster University in Saint Louis Missouri (Master of Arts, Human Relations and Management). Przez 23 lata pracowa w Citibank of New York na stanowisku wiceprezesa, a tak e na kierowniczych stanowiskach w jednostkach tego banku, m.in. w: Japonii, Austrii, Wielkiej Brytanii i Francji. W latach 1995-2000 by wiceprezesem i prezesem Zarzàdu Raiffeisen Centrobank w Warszawie odpowiedzialnym za strategi, bankowoêç korporacyjnà i detalicznà. Od 1 marca 2000 roku Józef Wancer by prezesem Zarzàdu BPH, odpowiedzialnym mi dzy innymi za bankowoêç detalicznà, proces integracji z HVB oraz komunikacj. JÓZEF WANCER Aged 60. Studied Economics at The City University of New York and Webster University in Saint Louis Missouri (Master of Arts, Human Relations and Management). For 23 years worked for Citibank of New York as a Vice-President. He also held managerial posts at various units of the bank, including Japan, Austria, Great Britain and France. Between 1995 and 2000 he was Vice-President and President of the Management Board of Raiffeisen Centrobank in Warsaw, where he was responsible for strategy, corporate and retail banking. On 1 March 2000 Józef Wancer was appointed President of Bank BPH Management Board, responsible amongst others for retail banking, the integration process with HVB and communication. W maju 2001 roku zosta desygnowany na prezesa Zarzàdu BPH PBK, odpowiedzialnego m. in. za strategi, integracj, komunikacj oraz audyt wewn trzny. In May 2001 he was designated President of the Management Board of BPH PBK. His responsibilities include strategy, integration, communication and internal audit. 19 MARIUSZ C. GRENDOWICZ Lat 41. Studiowa na Uniwersytecie Gdaƒskim, nast pnie ukoƒczy studia bankowe w Wielkiej Brytanii. Od 1983 roku do 1991 pracowa w Australia and New Zealand Group w Londynie, w latach 1991-1992 pracowa w Citibank w Londynie. W latach 1992-1995 zajmowa kierownicze stanowiska w ING Bank w Polsce i w okresie 1995-1996 na W grzech. Od 1997 zasiada w Zarzàdzie ABN AMRO Polska, ostatnio jako prezes Zarzàdu Grupy ABN AMRO w Polsce. Od sierpnia 2001 roku wiceprezes Zarzàdu PBK, a od listopada 2001 równie BPH. MARIUSZ C. GRENDOWICZ Aged 41. Studied at the University of Gdaƒsk, followed by a degree in banking in Great Britain. Between 1983 and 1991 he worked for Australia and New Zealand Group in London, after which (1991-1992) he worked for Citibank in London. Between 1992 and 1995 he was a manager at ING Bank in Poland, and in 1995-1996 in Hungary. From 1997 he was on the Management Board of ABN AMRO Polska, later becoming the President of the Management Board of the ABN AMRO Group in Poland. In August 2001 he became a Vice-President of the Management Board of PBK, and also from November 2001 of BPH. W Zarzàdzie BPH PBK kieruje pionami bankowoêci korporacyjnej i finansowania nieruchomoêci. At BPH PBK he is the Management Board Member in charge of corporate banking and real estate finance. STEFAN TWARDAK Lat 45. Absolwent SGPiS (obecnie SGH) i University of Columbia. W latach 1981-1984 analityk planowania strategicznego STEFAN TWARDAK Aged 45. Graduate of SGPiS (presently SGH) and The University of Columbia. Between 1981 and 1984 he was a strategic planning