STUDIUM ZARZĄDZANIA TURYSTYKĄ KRAINY JEZIORA MUCHARSKIEGO

Podniesienie jakości usług publicznych wokół zbiornika Świnna Poręba Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013 STUDIUM ZARZĄDZANIA TURYSTYKĄ KRAINY JEZIORA MUCHARSKIEGO Kraków 2013 1

Wykonawca opracowania: Fundacja Miejsc i Ludzi Aktywnych ul. Dolnych Młynów 7/6 31-124 Kraków Autorzy opracowania: Cezary Molski Jarosław Kuba Niniejsze opracowanie stanowi IV etap prac wynikających z zadania Opracowanie logicznie ze sobą powiązanych dokumentów o zbiorczej nazwie Dokumenty planistyczne, ekspertyzy i analizy w zakresie turystyki na terenie 5 gmin położonych w obszarze Zbiornika Świnna Poręba określonego w umowie nr 154/RO10/2013 z dnia 10.04.2013 r. podpisanej w ramach wdrażania projektu Podniesienie jakości usług publicznych wokół Zbiornika Świnna Poręba. 2

Studium zarządzania turystyką Krainy Jeziora Mucharskiego Spis treści 1. Wprowadzenie...4 2. Klastrowy model zarządzania...4 3. Analiza prawno-funkcjonalna zarządzania produktem turystycznym...9 4. Analiza funkcjonalna zarządzania produktem turystycznym... 14 5. Bałtów przykład rozwoju obszaru turystycznego w oparciu o ideę współpracy produktowej... 20 3

1. Wprowadzenie Kwestia zarządzania stanowi punkt wyjściowy do realizacji wizji, celów i działań wyznaczonych niniejszym dokumentem strategicznym. Nie jest możliwe rozpatrywanie obszaru turystycznego Krainy Jeziora Mucharskiego w kontekście zbioru obszarów administracyjnych, gdyż produkt i w konsekwencji oferta turystyczna nie będzie w spójny i jednolity sposób rozwijana na całym rozpatrywanym terenie. Punktem wyjścia do analizy zarządzania produktem jest nie tylko zainteresowanie, ale przede wszystkim zaangażowanie wszystkich obszarów administracyjnych w ukierunkowany rozwój turystyki poprzez określone formy współpracy, które powołane zostaną w sposób formalny do realizacji w długim okresie działań określonych niniejszym dokumentem. Należy podkreślić, że wyzwaniami w tym względzie w zakresie zarządzania jest zapewnienie procesowi rozwoju turystyki Krainy Jeziora Mucharskiego: otwartości na współpracę wielostronną pomiędzy przedsiębiorcami, organizacjami pozarządowymi oraz jednostkami samorządu terytorialnego; skuteczności w zakresie rozwoju produktu turystycznego oraz jego komercjalizacji; efektywności w kreowaniu marki produktu obszaru turystycznego oraz jej komunikacji marketingowej. W odniesieniu do powyższego analiza w zakresie zarządzania uwzględnia trzy kluczowe aspekty, ale rolę dominującą w niniejszej inicjatywie będą mieć jednostki samorządu terytorialnego 5 gmin, proces ten stanowić będzie część inwestycji w rozwój turystyki na tym obszarze, a rekomendowana forma współpracy opierać się będzie o model klastrowy. 2. Klastrowy model zarządzania Zarządzanie produktem Krainy Jeziora Mucharskiego powinno zostać oparte o strukturę, która w jasny sposób będzie dzieliła zarówno kompetencje, jak i zadania niezbędne do realizacji wspólnych celów. Struktura taka to klaster, który skupia zarówno wiodące, jak i rozwijające się podmioty wokół wspólnego celu, którym w przypadku powstającego Jeziora Mucharskiego jest rozwój produktu turystycznego zarówno w warstwie infrastrukturalnej, jak i łańcucha wartości marki. Podział kompetencji i sposób zarządzania wynikający ze struktury klastra wpływa w sposób istotny na sprawność działania i zaangażowanie wszystkich interesariuszy nie tylko w realizację rozwoju produktu turystycznego i jego komunikacji odbiorcom, ale też na pozyskiwanie funduszy dla jego rozwoju m.in. z Unii Europejskiej, ze względu na systemowe podejście. Koncepcja klastra opiera się na definicji Michaela Portera 1, który wskazał, iż klaster to geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (na przykład uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych i stowarzyszeń branżowych) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale również współpracujących. Klastry osiągające masę krytyczną (niezbędna liczba firm i innych instytucji tworząca efekt aglomeracji) i odnoszące niezwykłe 1 M. Porter, Porter o konkurencji, Warszawa 2001. 4

sukcesy konkurencyjne w określonych dziedzinach działalności, są uderzającą cechą niemal każdej gospodarki narodowej, regionalnej, stanowej, a nawet wielkomiejskiej, głównie w krajach gospodarczo rozwiniętych. Nie ma jednak jednej definicji klastra, jak również jego struktura nie jest uregulowana w żadnej z ustaw polskiego sytemu prawnego. Uznaje się natomiast, iż charakterystyczne dla klastrów jest istnienie wewnętrznych relacji i powiązań mających charakter systemowy oraz równoczesne występowanie tak konkurencji, jak i kooperacji pomiędzy poszczególnymi podmiotami. Wśród różnych metodologii tworzenia i funkcjonowania klastrów należy wyróżnić metodę CLOE 2 (Cluster Linked Over Europe), która wskazuje pięć podstawowych obszarów działań związanych z aktywnością interesariuszy: informacja i komunikacja (w tym: regularne i nieregularne spotkania członków klastra i zespołów realizujących inicjatywy klastrowe, wspólna multimedialna platforma komunikacyjna i interaktywna strona www, konferencje, wydawnictwa jednorazowe i cykliczne, aktualizacja wspólnej bazy danych i informacji, które zapewniają bieżącą informację o rozwoju oferty interesariuszy, a tym samym zapewniają większą możliwość kooperacji); szkolenia (w tym: wspólne programy szkoleń klastrowych, szkolenia seminaryjnowarsztatowe z udziałem pracowników różnych podmiotów klastra, staże wewnętrzne i wyjazdy studyjne, wymiana doświadczeń, programy certyfikacyjne, które ukierunkowują interesariuszy w zakresie utrzymywania spójnej jakości produktu oraz oferty, zwłaszcza w odniesieniu do obsługi klienta), współpraca z ekspertami i wymiana doświadczeń (celem doskonalenia oferty i lepszego pozycjonowania jej na rynku, także w zakresie poszukiwania nisz rynkowych); współpraca z instytucjami naukowymi oraz ośrodkami badawczo-rozwojowymi (m.in. w zakresie prowadzenie bieżących badań ilościowych i jakościowych w zakresie popytu, a także pozycjonowania marki produktów i ofert na rynku; wspólne opracowywanie nowych ofert i produktów klastra, realizowanie wspólnych projektów (w tym pakietowania dotychczasowych ofert i produktów pod silniejszymi markami lub wspólna marką, a także opracowywanie wspólnych projektów grupujących poszczególnych interesariuszy i aplikowanie lub negocjowanie w zakresie pozyskiwania środków na rozwój); marketing i PR (w tym: bieżące monitorowanie i aktywny kontakt z mediami, a także łączenie poszczególnych ofert i produktów interesariuszy w jeden komunikat o zwiększonej skuteczności i efektywności); działania ponadregionalne, międzynarodowe, internacjonalizacja. Rodzaj i zakres działań w każdym z tych obszarów zależy od charakteru wspólnego przedsięwzięcia i jest mozaiką aktywności dla danego rodzaju inicjatywy klastrowej. Ważne w tym modelu jest przede wszystkim ciągłość pracy nad obszarem skupiającym wszystkich interesariuszy. Nie jest to działalność ad hoc i nie jest ona prowadzona jednotorowo pod kątem dominujących interesariuszy liderów, ale 2 PARP, Europejska sieć doskonałości na rzecz zarządzania, współpracy i promocji klastrów, Warszawa 2007 5

wprowadza zasadę win-win (każda ze stron odnosi korzyść), bazującą na podstawowych zasadach kultury współpracy podmiotów publicznych i prywatnych (Rys. 1.). Rysunek 1. Model kultury współpracy Źródło: projekt PO KL Model współpracy Określona przez różnorodnych interesariuszy kultura współpracy (np. zgodna z Rys. 1.) pozwala im na znalezienie wspólnych potrzeb oraz sposobów ich realizacji na kanwie inicjatywy klastrowej. To właśnie w ramach tej inicjatywy realizowane są określone działania wynikające z celów współpracy, tu: kreacji i rozwoju produktu turystycznego Jeziora Mucharskiego. Cele te w ramach poszczególnych inicjatyw będą przekładane na 5 obszarów aktywności klastra i realizowane są w ramach bieżącej aktywności organizacji (Rys. 2.). Realizacja poszczególnych działań w ramach klastra w sposób skuteczny i efektywny może być prowadzona przede wszystkim dzięki odpowiedniej jego strukturze, w której interesariusze odgrywają na różnych szczeblach role decyzyjne oraz w oparciu o sprawny ośrodek operacyjny. Poniżej przedstawiona struktura podejmowania decyzji w zakresie funkcjonowania klastra (Rys. 3.) skupia się przede wszystkim wokół Komitetu Sterującego (odpowiednik Zarządu) oraz Grupy Strategicznej (odpowiednik Rady Nadzorczej), które ustanawiają zadania i przekazują je do realizacji operatorowi (biuro organizacji). Operator wdrażając założenia zadań integruje interesy poszczególnych podmiotów w ramach podejmowanych działań, poszukując i włączając do tego procesu różnorodne podmioty spoza klastra partnerów zarówno do współpracy stałej (np. na podstawie umów o współpracy), jak i partnerów ad hoc (np. do współpracy projektowej w ramach określonych projektów). 6

Rysunek 2. Tworzenie inicjatyw klastrowych zgodnie z modelem CLOE Źródło: A European Network of Excellence for Cluster Management, Matching and Promotion - www.clusterforum.org 7

Rysunek 3. Struktura decyzyjna w klastrze Źródło: opracowanie własne Zgodnie z przedstawioną metodyką punktem wyjścia dla klastra Krainy Jeziora Mucharskiego jest potrzeba wykorzystania przewagi konkurencyjnej obszaru, jakim jest budowa zbiornika wodnego, w zakresie zagospodarowania turystycznego stworzenia i rozwoju produktu turystycznego. Szczegółowe założenia dotyczące jego realizacji wynikają z niniejszego dokumentu strategicznego. Zatem kolejnym etapem do jego urzeczywistnienia w odniesieniu do tej struktury jest znalezienie partnerów i powołanie zespołu projektowego. Wśród głównych zadań zespołu projektowego, tworzącego klaster powinny się znaleźć następujące zagadnienia: system komunikacji i informacji w klastrze, regulamin i umowy cywilno-prawne związane z działalnością klastra, system monitorowania i wskaźniki rozwoju klastra, utworzenie Komitetu Sterującego oraz system sprzedażowy i zakupowy. Działania zespołu projektowego, w którego skład powinno wejść do 10 osób (przedstawiciele kluczowych jednostek samorządu terytorialnego (głównie lokalnych), aktywni przedstawiciele sektora prywatnego organizacji pozarządowych i przedsiębiorców) powinny być wspierane działaniami zewnętrznych podmiotów doradczych. Efektem tych prac powinno być uruchomienie inicjatywy klastrowej. Prace zespołu powinny być organizowane i zarządzane przez koordynatora powołanego do przeprowadzenia etapu przygotowawczego. Działania przygotowawcze pozwalające na uruchomienie inicjatywy klastrowej w formule organizacji powinny być finansowane także z budżetu inicjatorów klastra, w tym na zasadzie wkładu własnego. Wielkość szacunkowych kosztów tego etapu przedstawiono w dalszej części niniejszego opracowania. 8

3. Analiza prawno-funkcjonalna zarządzania produktem turystycznym Uwzględniając fakt długoterminowej perspektywy rozwoju produktu turystycznego Krainy Jeziora Mucharskiego, określonym w strategii rozwoju turystyki, optymalnym rozwiązaniem dla skutecznego zarządzania produktem turystycznym jest utworzenie inicjatywy klastrowej w oparciu o umowy wielostronne realizowane w ramach przewidzianych prawem. Polskie prawo przewiduje szereg form organizacyjnych, które można dowolnie wykorzystać do tworzenia klastrów zostaną one omówione w Tabeli nr 1. Analiza form prawnych, z uwzględnieniem wcześniej określonych założeń, dokonana celem formalnego powołania klastra Krainy Jeziora Mucharskiego jako podmiotu zarządzającego tworzeniem i rozwojem produktu turystycznego wskazuje stowarzyszenie, jako optymalną formę prawną. W obecnej sytuacji prawnej istnieje szereg rozwiązań, w oparciu o które można powołać przedmiotowe stowarzyszenie. Każde z nich daje określone możliwości działania i tym samym realizacji stawianych w niniejszym dokumencie wyzwań, dlatego dalszej analizie w tym zakresie poddano następujące rozwiązania: A. Stowarzyszenie gmin na podstawie Ustawy o samorządzie gminnym, B. Stowarzyszenie (związek stowarzyszeń) na podstawie Ustawy prawo o stowarzyszeniach, C. Lokalna Organizacja Turystyczna na podstawie Ustawy o Polskiej Organizacji Turystycznej. A. Stowarzyszenie gmin na podstawie Ustawy o samorządzie gminnym Powołanie stowarzyszenia 5 gmin Jeziora Mucharskiego jest prawnie dopuszczalne zgodnie z treścią art. 84 ustawy o samorządzie gminnym. Zgodnie z tym artykułem wymagana jest liczba co najmniej 3 gmin, aby takie stowarzyszenie powołać. Następnie w świetle ustawy prawo o stowarzyszeniach, która w kwestiach szczegółowych reguluje zasady powoływania i funkcjonowania stowarzyszeń gmin członkami zwyczajnymi mogą być tylko jednostki samorządu terytorialnego. Wówczas inne podmioty mogą pełnić jedynie funkcję członków wspierających, co stanowi barierę dla podmiotów sektora prywatnego, zarówno organizacji pozarządowych, jak i przedstawicieli biznesu. Oczywiście szczegółowe prawa i obowiązki poszczególnych grup członków określa statut stowarzyszenia, ale nie jest on w stanie zniwelować nierównego dostępu do podstawowych uprawnień pomiędzy grupami członków. Dodatkową przeszkodą jest zapis art. 84 ust. 1 ustawy o samorządzie gminnym, który ogranicza zakres działalności takiego stowarzyszenia do wspierania idei samorządu terytorialnego oraz obrony wspólnych interesów. Oczywiście zapisy te można szeroko interpretować, ale w odniesieniu do turystyki, która jest domeną przede wszystkim sektora prywatnego mogą pojawić się rozbieżności w odniesieniu do poszczególnych podejmowanych przez klaster zadań, gdyż mogą one wykraczać poza obszary aktywności określone w ustawie o samorządzie gminnym. 9

Tabela nr 1. Przykładowe formy prawnoorganizacyjne klastra porównanie. Forma organizacyjna Umowa konsorcjum Stowarzyszenie Charakterystyka Konsorcjum to organizacja zrzeszająca kilka podmiotów gospodarczych na określony czas, w konkretnym celu. Celem zawiązania konsorcjum jest najczęściej wspólne działanie w realizacji konkretnego przedsięwzięcia gospodarczego, które ze względu na potencjał finansowy, przekracza możliwości jednego podmiotu. Uczestnicy konsorcjum zobowiązują się do współdziałania na rzecz osiągnięcia określonego celu gospodarczego. Utworzenie konsorcjum ma charakter najczęściej tymczasowy, czyli po osiągnięciu celu, do którego zostało powołane jest rozwiązywane. Konsorcjum nie musi posiadać oznaczonej struktury organizacyjnej (organów), konsorcjum w formie podstawowej nie posiada osobowości prawnej, konsorcjum nie jest podmiotem gospodarczym, nie musi więc być rejestrowane, nie musi mieć odrębnej nazwy ani też siedziby. Podmioty tworzące konsorcjum są niezależne w swoich dotychczasowych działaniach (czyli w działaniach nie związanych z konsorcjum), a w działaniach związanych z konsorcjum realizują wspólną politykę finansową objętą porozumieniem. Stowarzyszenie jest dobrowolnym, samorządnym, trwałym zrzeszeniem o celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące jego działalności. Dobrowolność stowarzyszenia polega na swobodzie tworzenia stowarzyszeń, dobrowolności przystąpienia do istniejącego stowarzyszenia oraz na nieograniczonej swobodzie wystąpienia ze stowarzyszenia. Stowarzyszenie opiera swoją działalność na pracy społecznej członków, do prowadzenia swych spraw może zatrudniać pracowników. Ocena adekwatności Współpraca podmiotów w formule konsorcjantów ogranicza się dość często do wyspecyfikowanych zadań, w ramach których współpracujące w ten sposób realizują określony projekt. Jest to formuła, która dość rzadko prowadzi do efektu synergii, a tym samym nie generuje dodatkowych wartości dla konsorcjantów. Stowarzyszenie tworzy odrębną osobowość prawną, która w sposób zgodny z określoną przez członków strategią realizuje wspólnie określone cele. Forma ta podkreśla egalitarność członków i zapewnia im równy dostęp do kreowania działań synergicznych poprzez współdecydowanie, jak i do wytworzonych w tym procesie rezultatów. 10

Fundacja Spółdzielnia Niezarobkowy cel stowarzyszenia oznacza, że celem stowarzyszenia nie może być prowadzenie działalności gospodarczej i osiąganie zysków ani przysporzenie korzyści majątkowych członkom stowarzyszenia. Stowarzyszenia mogą prowadzić jednak działalność gospodarczą jako działalność pomocniczą, to znaczy, że działalność gospodarcza nie może być podstawową działalnością stowarzyszenia, tylko dodatkową, wspierającą. Dochód z niej w całości musi być przeznaczony na realizację celów statutowych. Oznacza to, że inaczej niż np. w spółdzielniach, członkowie stowarzyszenia nie mogą podzielić go między siebie. Prowadzenie działalności gospodarczej jest jednym ze sposobów zdobycia środków na działania statutowe organizacji. W przypadku analizowanego przedsięwzięcia utworzenie stowarzyszenia można oprzeć o Ustawę Prawo o Stowarzyszeniach oraz dodatkowo o Ustawę o Polskiej Organizacji Turystycznej. Instytucja prawna tworzona dla realizacji celów społecznych lub gospodarczo użytecznych. Fundacje mogą ustanawiać osoby fizyczne, niezależnie od ich obywatelstwa i miejsca zamieszkania oraz osoby prawne, niezależnie od ich siedziby. Fundacja działa na podstawie przepisów ustawy o fundacjach i statutu. Fundacja jest osobą prawną, osobowość prawną nabywa w wyniku wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego. Wszelkie decyzje dotyczące fundacji, poczynając od wpisu do rejestru poprzez uchylenie uchwały zarządu i zawieszenie zarządu aż do likwidacji podejmuje sąd rejestracyjny na wniosek ministra właściwego ze względu na cel fundacji lub wojewody, jeśli fundacja działa na terenie jego województwa. Fundacja może prowadzić działalność gospodarczą tylko w zakresie i na zasadach określonych w statucie, w rozmiarach służących celom fundacji. Spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem nieograniczonej liczby osób, o zmiennym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym, które Fundacja, choć realizuje nakreślone przez jej założycieli cele, to zwyczajowo zaczyna tworzyć odrębny byt, gdyż nie ma formalnych powiązań pomiędzy fundatorami a funkcjonowaniem fundacji. Dlatego cele postawione organizacji mogą być przez dane władze organizacji interpretowane i realizowane w dowolny sposób, co może tworzyć odrębną od zakładanej wizję efektów jej działalności. Dotychczasowe uregulowania prawne w zakresie spółdzielni, a właściwie ich brak powodowały, że 11

Spółka prawa handlowego w interesie swoich członków prowadzi wspólną działalność gospodarczą, 1 członek = 1 głos, bez względu na wartość wkładu. Spółdzielnia posiada majątek odrębny od majątku członków, osiąganie zysku nie jest celem samym w sobie, spółdzielnia odpowiada całym majątkiem, a członkowie - do wysokości swoich udziałów. Majątek spółdzielni jest niepodzielny, należy do wszystkich członków. Możliwość wyboru jednej z następujących opcji: spółka cywilna, spółka jawna, spółka komandytowa, spółka akcyjna. działalność ich była dość ograniczona. Kluczowym argumentem jest jednak ich specyfika, która zakłada pomnażanie majątku własnego członków poprzez udziały w majątku wspólnym, którym zarządza spółdzielnia. Ma to małe zastosowanie do działalności dość mało zunifikowanej grupy interesariuszy (publiczni, prywatni), których oczekiwania są różnorodne, a przedmiotem działalności jest produkt turystyczny, który jest przede wszystkim synergicznym zjawiskiem marketingowym. Przyjęcie formuły współpracy jako Destination Management Company, która byłaby spółką celową, to z punktu widzenia wymogów Kodeksu Prawa Handlowego konieczne byłoby osiągnięcie rentowności tego bytu prawnego, co byłoby dość trudne ze względu na fakt, że tworzony produkt turystyczny komercjalizowany będzie przede wszystkim przez członków udziałowców w różny sposób. Poza tym wątpliwe jest tutaj zaangażowanie sektora publicznego, którego angażowanie się w spółki jest obarczone znacznym ryzykiem. Źródło: opracowanie własne na podstawie m.in. www.ngo.pl 12

Stowarzyszenie gmin musi być zarejestrowane w Krajowym Rejestrze Sądowym. Jest to warunek uzyskania przez nie osobowości prawnej i rozpoczęcia działalności (art. 17 ust. 1 Prawo o stowarzyszeniach). Zasady i tryb rejestracji określa ustawa o Krajowym Rejestrze Sądowym. Organem nadzorującym stowarzyszenia gmin jest wojewoda właściwy ze względu na siedzibę stowarzyszenia. Z tego tytułu może on żądać od władz stowarzyszenia niezbędnych wyjaśnień, dostarczenia przez zarząd stowarzyszenia, w wyznaczonym terminie, odpisów uchwał walnego zebrania członków lub zebrania delegatów (art. 8 ust. 5 pkt 1 i art. 26 Prawo o stowarzyszeniach). B. Stowarzyszenie (związek stowarzyszeń) na podstawie Ustawy prawo o stowarzyszeniach Zgodnie z powyższym możliwe jest utworzenie przez gminy stowarzyszenia z innymi gminami na równych prawach. Jednakże zaproszenie innych podmiotów, jak podmioty prywatne na tych samych prawach, co gminy możliwe już nie jest. Inne warunki prawne, niwelujące te utrudnienia tworzy związek stowarzyszeń stowarzyszenie tworzone przez podmioty prawne i fizyczne (art. 22 Prawo o stowarzyszeniach). Podmioty prawne w takiej organizacji występować mogą zarówno w roli założycieli, jak i członków. Do procesu założenia tego typu organizacji niezbędne są już funkcjonujące organizacje np. pozarządowe, w tym reprezentacja przedsiębiorców, ale także np. stowarzyszenie gmin. Jednakże stowarzyszenie w formie związku nakłada wymóg by podmioty prawne i podmioty prywatne będące członkami, nie prowadziły działalności zarobkowej. Zatem wszystkie podmioty o celu zarobkowym, wyrażające wolę współtworzenia związku, będą mogły to zrealizować dopiero po zrzeszeniu się w innym podmiocie prawnym np. stowarzyszeniu. Stanowić to będzie zasadniczą barierę do szerokiej współpracy i zaangażowania w ramach klastra, gdyż z formalnego punktu widzenia ich bezpośrednie interesy nie będą reprezentowane. Oczywiście istnieje możliwość takiego skonstruowania zapisów statutu, że członkowie prowadzący działalność zarobkową stowarzyszonych organizacji mogą brać czynny i bezpośredni udział w działaniach klastra, ale nigdy nie otrzymają statusu członka, czyli m.in. prawa podejmowania decyzji. C. Lokalna Organizacja Turystyczna na podstawie ustawy o Polskiej Organizacji Turystycznej Inną formą jest stowarzyszenie założone w oparciu o przepisy ustawy o Polskiej Organizacji Turystycznej. Zgodnie z art. 3 ust. 1 pkt. 5 tej ustawy jest mowa o: tworzeniu regionalnych organizacji turystycznych, obejmujących swoim zakresem działania obszar jednego lub więcej województw, oraz lokalnych organizacji turystycznych, obejmujących swoim zakresem działania obszar jednej lub więcej jednostek samorządu lokalnego. Ustawa o Polskiej Organizacji Turystycznej daje możliwość bycia członkiem takiej organizacji zarówno osobom fizycznym jak i osobom prawnym, a w szczególności jednostkom samorządu terytorialnego. Oznacza to, iż w przypadku tego typu stowarzyszenia nie ma żadnych przeszkód prawnych dla gmin oraz innych podmiotów do tworzenia organizacji na równych prawach. Ponadto zakres działalności tego typu stowarzyszeń, który określa ustawa o Polskiej Organizacji Turystycznej tj.: promocja turystyczna obszaru ich działania, 13

wspomaganie funkcjonowania i rozwoju informacji turystycznej, inicjowanie, opiniowanie i wspieranie planów rozwoju i modernizacji infrastruktury turystycznej, współpraca z Polską Organizacją Turystyczną, tożsamy jest w znacznej mierze z założeniami niniejszego dokumentu strategicznego, a tym samym potencjalnego przyszłego klastra Krainy Jeziora Mucharskiego. Mając na uwadze fakt, iż założeniem w przedmiotowym projekcie jest w przyszłości współpraca pomiędzy wieloma podmiotami w tym prywatnymi w celu utrzymania i rozwoju tego produktu turystycznego, a także ścisła współpraca nie tylko 5 gmin, ale również organizacji pozarządowych funkcjonujących już na ich obszarze najbardziej uzasadnioną formą współpracy jest założenie stowarzyszenia w oparciu o przepisy ustawy o Polskiej Organizacji Turystycznej, albowiem umożliwia to działanie osób prawnych na równych zasadach, co stanowi podstawę inicjatywy klastrowej. 4. Analiza funkcjonalna zarządzania produktem turystycznym Docelowo klaster powinien mieć charakter biznesowy (notować wpływy z tytułu prowadzonej działalności gospodarczej, przeznaczane na cele statutowe), stanowiąc jednocześnie geograficzną koncentrację podmiotów w powiązanych sektorach, kooperujących gospodarczo, dzielących te same umiejętności, technologię i infrastrukturę. Za wyborem takiej formy wdrażania i zarządzania turystycznym produktem o zasięgu ponadregionalnym przemawiają następujące korzyści: podniesienie konkurencyjności obszaru 5 gmin jako miejsca prowadzenia działalności gospodarczej związanej z turystyką aktywną, jak i korzystania z usług oraz lokalnego handlu i gastronomii, aktywizacja procesów optymalizacji struktury gospodarczej z osiągnięciem wzrostu udziału usług turystycznych, gastronomii, handlu typowego oraz usług wyższego rzędu, aktywizacja zawodowa i społeczna mieszkańców poprzez nowe możliwości zarobku wynikające z rozwoju turystyki, rozwój przedsiębiorczości oraz spadek bezrobocia w efekcie rozwoju usług związanych z turystyką, możliwości w zakresie pozyskiwania finansowania zewnętrznego w okresie programowania na lata 2014-2020, wzrost skali i zakresu kooperujących ze sobą podmiotów w ujęciu ponadlokalnym, rozwój współpracy czterech sektorów: pozarządowego, publicznego/samorządowego, instytucji badawczo-rozwojowych i biznesu, możliwe oszczędności środków finansowych, wynikające ze wspólnego systemu zakupowego i dystrybucyjnego, zintegrowany nadzór nad infrastrukturą i działaniami odtworzeniowymi we współpracy z partnerami (członkami klastra), integracja zarządzania, marketingu i komercjalizacji na poziomie ponadlokalnym, kreowanie i zarządzanie marką produktu na poziomie ponadlokalnym. 14

Uczestnictwo w klastrze co do zasady nie powinno być ograniczane, należy jednak pamiętać że uczestnictwo w inicjatywie ma mieć charakter branżowy i przede wszystkim powinno być powiązane z wdrażaniem strategii produktowej klastra. W ramach działania struktury należy zapewnić otwarty do niej dostęp wszystkim podmiotom zainteresowanym udziałem w inicjatywie. Wśród uczestników inicjatywy klastrowej w pierwszej kolejności powinny znaleźć się podmioty będące inicjatorami oraz podmioty im podobne (o podobnej specyfice branżowej np. powiaty, obiekty noclegowe, organizacje pozarządowe działające na rynku pracy). Wśród uczestników inicjatywy klastrowej przewiduje się następujące typy podmiotów: Administracja samorządowa, Organizacje pozarządowe, Przedsiębiorstwa z branży turystycznej i agroturystycznej, Instytucje otoczenia biznesu, Instytucje kultury i placówki kulturalne, organizatorzy eventów, Jednostki badawczo-rozwojowe / szkoły i uczelnie wyższe, instytuty naukowo-badawcze, firmy doradcze powiązane tematycznie z działalnością klastra, Przedsiębiorstwa z branży OZE, inne podmioty. Podmiotami założycielami klastra powinny być przede wszystkim samorządy 5 gmin, uczestniczących w projekcie, a w ich imieniu: Urząd Gminy Mucharz, Urząd Gminy Lanckorona, Urząd Gminy Stryszów Urząd Gminy Budzów, Urząd Gminy Zembrzyce, Organem nadzorującym działalność merytoryczną i finansową klastra powinna być Grupa Strategiczna organizacji, w skład którego powinni wejść przedstawiciele 5 ww. gmin oraz kluczowych organizacji pozarządowych i branżowych. Działalność w Grupie powinna mieć charakter nieodpłatny. Grupa Strategiczna powinna zrzeszać osoby o uznanym autorytecie w swojej dziedzinie, wybitnych przedstawicieli środowisk gospodarczych, samorządowych, instytucji otoczenia biznesu i organizacji pozarządowych działających na rzecz danego obszaru. Grupa Strategiczna klastra odpowiada jednocześnie za monitorowanie działalności klastra na poziomie wytycznych strategicznych i przyjętych dla nich wskaźników, a także za nadzór w zakresie finansowym, realizując tym samym zadania zwyczajowo przypisane Komisji Rewizyjnej w stowarzyszeniu lub Radzie Nadzorczej w spółce. Dlatego Grupa Strategiczna powinna funkcjonować w oparciu o przyjęty regulamin. Ze względu na skalę planowanych przedsięwzięć o wysokim poziomie trudności, związanych z zarządzaniem projektami ponadlokalnymi, niezbędne jest wdrożenie struktury, zgodnej ze sposobem tworzenia stowarzyszeń i ustanowienie Komitetu Sterującego oraz Operatora klastra. Komitet Sterujący powinny tworzyć osoby reprezentujące dominujące pod względem ekonomicznym i społecznym jednostki samorządu terytorialnego, gospodarki lokalnej i organizacji pozarządowych, które są w stanie na bieżąco angażować się społecznie w pracę organizacji. Działalność w Komitecie czyni je odpowiedzialnymi za całość procesów i przedsięwzięć oraz organizację, nadzorowanie i 15

koordynowanie wszelkich działań klastra. Jednocześnie wymusza zabezpieczenie infrastruktury, zasobów ludzkich i finansowych. Komitet Sterujący w tym rozumieniu zajmuje się bieżącym zarządzaniem organizacją, w rozumieniu zarządu stowarzyszenia lub zarządu spółki, a jej organem wykonawczym jest Operator klastra. Funkcje Operatora koncentrują się na bieżącym prowadzeniu zadań zleconych przez Grupę Strategiczną, a zatwierdzonych przez ogół członków klastra i nadzorowanych przez Komitet Sterujący. Operator to w praktyce zespół osób zatrudnionych w biurze organizacji, których pracami kieruje powołany i zatrudniony przez Grupę Strategiczną kierownik biura. Kluczowym zadaniem, które zapewnia właściwe wywiązywanie się Operatora z jego funkcji jest bieżąca współpraca z członkami klastra oraz partnerami, w tym ich pozyskiwanie. Operator w ramach swojej wewnętrznej struktury powinien przewidzieć osoby do stałego i bieżącego podejmowania działań na terenie administracyjnym oddziaływania klastra, tu: 5 gmin. Jest to kluczowe dla zapewnienia równomiernego rozwoju na całym obszarze objętym inicjatywą klastrową, czyli docieraniu do wszystkich zainteresowanych, a także pozyskiwaniu informacji o planowanych działaniach, mogących wpływać na realizację strategii rozwoju turystyki (np. inwestycje na gruntach prywatnych), celem ich włączania w rozwój produktu turystycznego już na etapie planowania. Wprowadzenie w ramach struktury Operatora funkcji koordynatorów lokalnych pozwoli nie tylko na lepsze diagnozowanie, ale także wdrażanie zadań z bezpośrednim udziałem podmiotów zainteresowanych członków organizacji. Funkcjonowanie Operatora powinno być oparte o jasną strukturę podziału kompetencji, przypisanych do określonych osób. Poniżej zaprezentowano 2 perspektywy funkcjonowania Operatora w kontekście struktury biura organizacji. Propozycje te stanowią pożądaną i rekomendowaną strukturę docelową, która zapewni odpowiednią skuteczność działań organizacji, czyli realizację zapisów strategii rozwoju turystyki w różnych okresach jej wdrażania. Obie perspektywy powiązane są ściśle ze stopniem rozwoju produktu turystycznego Krainy Jeziora Mucharskiego. Pierwsza perspektywa dotyczy fazy wzrostu produktu turystycznego, który dopiero po okresie 5 lat będzie w stanie generować realne możliwości pozyskiwania środków, a tym samym finansowania działalności bieżącej (struktur) organizacji. Nie oznacza to jednak, że w okresie tym nie będą pozyskiwane środki, które w znacznym stopniu mogą pokrywać ww. koszty (Tab. 2.). Natomiast druga perspektywa, po 2020 roku, zakłada zwiększenie struktur funkcjonowania Operatora adekwatnie do skali produktu turystycznego, co wiąże się z liczbą podmiotów działających w jego ramach, a tym samym wymagających sieciowania (Tab. 3.). Tabela nr 2. Struktura organizacyjna Operatora klastra biura organizacji do 2020 r. Stanowisko Wymiar czasu pracy Zakres obowiązków Biuro organizacji Dyrektor Biura 1 etat Zarządzanie LOT / klastrem, w tym w szczególności koordynacja wdrażania strategii rozwoju turystyki obszaru oraz przygotowywanie i wdrażanie planów komunikacji marketingowej markowego 16

produktu turystycznego. Koordynator ds. Rozwoju Produktu 1 etat Zarządzanie procesem jakości w klastrze, w tym przygotowywaniem i wdrażaniem działań prowadzących do rozwoju rdzenia i produktu podstawowego w zakresie spójnego planowania i wspierania wdrażania inwestycji. Koordynator ds. finansowych klastra ½ etatu Wsparcie zarządzania klastrem w zakresie inżynierii finansowej projektów współfinansowanych ze środków zewnętrznych, w tym formalnego organizowania montażu finansowego na poziomie lokalnym. Koordynatorzy lokalni klastra (liczba zależna od liczby lokalnych jednostek samorządu terytorialnego) Koordynator lokalny 1 etat Zarządzanie klastrem na poziomie lokalnym, w szczególności zbierania i przetwarzania informacji z poziomu lokalnego w zakresie planowania i wdrażania rozwoju i marketingu produktu turystycznego Źródło: Opracowanie własne Tabela nr 3. Struktura organizacyjna Operatora klastra biura organizacji po 2020 r. Stanowisko Wymiar czasu pracy Zakres obowiązków Biuro organizacji Dyrektor Biura 1 etat Zarządzanie LOT / klastrem, w tym w szczególności koordynacja wdrażania strategii rozwoju turystyki obszaru oraz przygotowywanie i wdrażanie planów komunikacji marketingowej markowego produktu turystycznego. Zastępca Dyrektora ds. Finansowych i Księgowości 1 etat Zarządzanie finansami klastra, pozyskiwanie środków zewnętrznych, księgowość klastra 17

Koordynator ds. Komercjalizacji Produktu Koordynator Merytoryczny Klastra 1 etat Przygotowanie ofert, sprzedaż produktów, projekty innowacyjne, kontakty z nauką i biznesem, pozyskiwanie do klastra nowych podmiotów 1 etat Certyfikacja i zarządzanie jakością, zarządzanie projektami, planowanie strategiczne i operacyjne Obsługa organizacyjna klastra 1 Obsługa organizacyjna klastra 2 ¾ etatu ½ etatu Obsługa organizacyjno-biurowa klastra Obsługa administracyjno-biurowa klastra Koordynatorzy lokalni klastra (liczba zależna od liczby lokalnych jednostek samorządu terytorialnego) Koordynator lokalny 1 etat Zarządzanie klastrem na poziomie lokalnym, w szczególności zbierania i przetwarzania informacji z poziomu lokalnego w zakresie planowania i wdrażania rozwoju i marketingu produktu turystycznego. Asystent Koordynatora lokalnego 1 etat Zarządzanie klastrem na poziomie lokalnym w wybranym zakresie przewidzianym przez Koordynatora lokalnego Obsługa organizacyjna ½ etatu Obsługa administracyjno-biurowa klastra Źródło: Opracowanie własne W ramach podsumowania tego rozdziału należy podkreślić, że realizacja kreacji i rozwoju markowego produktu turystycznego Krainy Jeziora Mucharskiego powinna opierać się o strukturę szerokiej i efektywnej współpracy, gdzie decydować będzie szerokie i aktywne zaangażowanie wszystkich podmiotów (JST, organizacji pozarządowych, firm prywatnych i in.) i synergia podejmowanych przez nich działań. Taką strukturę, która sprawdza się zarówno za granicą, jak i od niedawna w Polsce jest klaster, który koncentruje się na celach spójnych dla wszystkich zaangażowanych podmiotów i poprzez ich aktywność w realizację poszczególnych działań dąży systematycznie do realizacji tychże celów. Klaster do urzeczywistnienia swojego działania potrzebuje odpowiedniej formuły prawnej. Spośród szeregu przeanalizowanych form najbardziej odpowiednia do zarekomendowania jest formuła stowarzyszenia, która pozwala na zintegrowanie działań wielu podmiotów o różnym statusie 18

prawnym. W tym przypadku największe możliwości z punktu widzenia interesariuszy członków potencjalnej organizacji stwarza Lokalna Organizacja Turystyczna, która nadaje równy status wszystkim członkom, a tym samym angażuje ich w równy sposób w działalność statutową organizacji. Poza tym jest to taki rodzaj stowarzyszenia, który jako jedyny zapewnia uczestnictwo w strukturach systemu promocji turystycznej Polski, funkcjonującego na poziomie regionalnym i krajowym. Jednak właściwe bieżące funkcjonowanie klastra może zapewnić, jego odpowiednia struktura, która powinna w spójny sposób wypełniać wymogi Prawa o stowarzyszeniach oraz praktyki funkcjonowania klastra. Wymaga to zarówno odpowiedniego ukierunkowania i nadzoru, jak i zaangażowania w bieżące zarządzanie i realizację zadań, gdyż oczekiwane są określone rezultaty i efekty działalności organizacji. W odniesieniu do takich wymagań zarekomendowano optymalną strukturę (Rys. 4.), której maksymalne i szacunkowe koszty wdrożenia przedstawiono w scenariuszach rozwoju produktu turystycznego Krainy Jeziora Mucharskiego. Ponadto do tej części opracowania załączono projekty umów (załącznik 1: umowa stowarzyszeniowa; załącznik: umowa przystąpienia) powołania i przystąpienia do klastra jako Lokalnej Organizacji Turystycznej. Rysunek 4. Rekomendowana struktura klastra Grupa Strategiczna NGO / IOB / B + R (Komisja Rewizyjna) Operator (Biuro) Komitet Sterujący (Zarząd) JST BIZNES Koordynator lokalny 1 Koordynator lokalny 2 Koordynator lokalny 3 Koordynator lokalny 4 Koordynator lokalny 5 JST BIZNES NGO / IOB / B+R JST BIZNES NGO / IOB / B +R JST BIZNES NGO / IOB / B + R JST BIZNES NGO / IOB / B + R JST BIZNES NGO / IOB / B+R Źródło: Opracowanie własne 19

5. Bałtów przykład rozwoju obszaru turystycznego w oparciu o ideę współpracy produktowej Sytuacja wyjściowa rozwoju turystyki w Bałtowie Czterotysięczna gmina Bałtów leży koło Ostrowca Świętokrzyskiego, gdzie w czasie PRL największym pracodawcą była Huta Ostrowiec. W okresie transformacji ustrojowej huta ograniczyła zatrudnienie z 14 tys. do 2 tys., pracowników, a w pierwszej kolejności miejsca pracy utracili pracownicy zamieszkujący obszary wiejskie czyli mieszkańcy Bałtowa. Wskaźnik bezrobocia w Bałtowie osiągnął ponad 30 proc. Młodzi Bałtowianie w poszukiwaniu pracy masowo migrowali do większych miast lub wyjeżdżali za granicę. Gmina była zarządzana w nieudolny sposób: nie było wodociągów, kanalizacji ani telefonii komórkowej. Nie istniał plan zagospodarowania przestrzennego. Nieuregulowane sprawy własnościowe zniechęcały potencjalnych inwestorów. Władze nie były zainteresowane sięganiem po środki przedakcesyjne, dzięki którym można by poprawić infrastrukturę. Efektem nieudolności samorządu była bieda, marazm mieszkańców, rozpad więzi społecznych. Wszystko zmienił bezprecedensowy społeczny zryw tych mieszkańców Bałtowa, którzy uznali, że w gminie potrzebne są zmiany. Na zorganizowane przez nich spotkanie przyszło 120 osób: przedsiębiorców, nauczycieli, rolników, rzemieślników. Zarejestrowali oni w 2001 roku Stowarzyszenie na rzecz Rozwoju Gminy Bałtów Bałt. Wspólnie zaczęto szukać sposobu na wykorzystanie walorów krajobrazu, które mogłyby przyciągnąć turystów i ożywić gminę. Niektóre z pomysłów wydawały się absurdalne jak stworzenie parku jurajskiego czy zorganizowanie spływu tratwami po rzece Kamiennej, która wówczas była zbiorowym śmietniskiem jednak to właśnie takie pomysły oraz determinacja, wytrwałość i wola zmian sprawiły, że udało się dokonać cudu : w gminie obecnie bezrobocie kształtuje się na poziomie 4%, a Bałtów odwiedza kilkaset tysięcy turystów rocznie (w 2010 roku ponad 500 tys.). Utworzenie Stowarzyszenia Bałt zaowocowało powołaniem w ciągu kolejnych pięciu lat innych podmiotów powstawały one w miarę poszerzania się oferty turystyczno-gospodarczej adresowanej do turystów z całej Polski. Nowe podmioty powołano także dlatego, że w Stowarzyszeniu Bałt byli ludzie z różnymi oczekiwaniami i wizją działania, a trudno byłoby realizować odmienne cele w jednej organizacji. Teraz struktura sześciu podmiotów ma jasno sprecyzowane i zróżnicowane cele działania - nie dublują się, lecz uzupełniają, a są nimi następujące organizacje: 1. Stowarzyszenie na rzecz Rozwoju Gminy Bałtów Bałt ; 2. Stowarzyszenie Delta ; 3. Stowarzyszenie Lokalna Grupa Działania Krzemienny Krąg ; 4. Przedsiębiorstwo Społeczne Allozaur, Sp. z o.o.; 5. Fundacja Szlak Przygody; 6. Fundacja Questingu. Specyfika działalności podmiotów rozwijających turystykę w Bałtowie Stowarzyszenie Bałt organizacja pożytku publicznego, prowadząca działalność gospodarczą, zajmuje się działalnością edukacyjną i projektową, nie tworzy nowych produktów, lecz umożliwia i inicjuje ich powstanie, stwarzając przestrzeń dla kontaktów i edukacji lokalnego rzemiosła czy właścicieli gospodarstw agroturystycznych. Działalność stowarzyszenia obejmuje: 20

spływ tratwami po rzece Kamiennej w 2002 r. stowarzyszenie zatrudniło 12 osób z rodzin najbiedniejszych, bezrobotnych, wielodzietnych. Zajmowały się one pracami porządkowymi rekultywacją rzeki, wycinką drzew, koszeniem trawy, wywozem śmieci. Obecnie w stowarzyszeniu pracuje 9 osób. Przychody przeznaczane są na działalność statutową (np. projekty dotyczące tworzenia produktu turystycznego, szkolenia) ; prowadzenie zespołu ludowego Bałtowianie ; organizację imprez kulturalnych, m.in. bałtowskich pikników, festynów czy jarmarków; prowadzenie ścieżki edukacyjnej Żydowski Jar trasa wiedzie przez miejsca, gdzie odkryto tropy dinozaurów. Stowarzyszenie za 20 tys. zł przygotowało trasę prowadzącą przez dwa wąwozy i punkty widokowe. Jej pokonanie zajmuje 45 minut. program szkoleniowo-doradczy obecnie w gminie działa około 25 gospodarstw agroturystycznych. Aby poprawić jakość ich usług stowarzyszenie ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki czy Funduszu Inicjatyw Obywatelskich organizuje szkolenia dla właścicieli gospodarstw obejmujące marketing, promocję i opracowanie wspólnych standardów; organizacja wizyt studyjnych zdobyte dotychczas doświadczenie w zakresie ekonomii społecznej i partnerstwa trójsektorowego, upowszechnia dzięki kompleksowej organizacji wizyt studyjnych. Program takiej wizyty zbudowany jest w oparciu o połączenie wiedzy teoretycznej z praktyczną i składa się z części seminaryjno-wykładowej oraz zajęć w terenie. Jest to dobra okazja do zapoznania się z dobrymi praktykami w zakresie rozwoju społeczno-gospodarczego wspólnot lokalnych. Stowarzyszenie Delta stowarzyszenie nie mające statusu organizacji pożytku publicznego, prowadzące działalność gospodarczą. Powstało w 2004 roku po to, by realizować przedsięwzięcia ekonomiczne z dziedziny turystyki: Bałtowski Park Jurajski w 2003 r. na terenie Bałtowa odnaleziono ślady dinozaurów. Członkowie stowarzyszenia postanowili wykorzystać odkrycie jako atrakcję turystyczną. Na terenie dawnego tartaku zbudowali w 2004 r. Park Jurajski, przez który prowadzi ścieżka edukacyjna prezentująca kolejne epoki w dziejach Ziemi, wzbogacona o kolorowe tablice z opisami zwierząt i roślin. Główną atrakcją jest ponad 70 kopii dinozaurów naturalnej wielkości. Przed wejściem do parku znajduje się rozległy plac, na którym ustawiono stragany z pamiątkami; Stok narciarski Szwajcaria Bałtowska utworzony w 2007 roku na terenach prywatnych, dzierżawionych przez stowarzyszenie. Chodziło przede wszystkim o to, by po sezonie turystycznym 120 osób pracujących dla obu stowarzyszeń miało zatrudnienie. Utworzenie stoku narciarskiego wydłużyło sezon i zapewniło ciągłość zatrudnienia np. zimą flisacy pływający po rzece Kamiennej zajmują się obsługą i konserwacją stoku; Ośrodek jazdy konnej Kraina Koni 21

ośrodek, w którym do dyspozycji zainteresowanych są konie zimnokrwiste rasy małopolskiej oraz hucuły. Działa od 2005 r. jako dodatkowa atrakcja dla turystów; Zwierzyniec Bałtowski ostoja dzikich zwierząt, dostępna od 2007 r. Podczas ekosafari można zobaczyć alpaki, lamy, strusie, daniele i egzotyczne ptaki. Wszystkie zwierzęta pochodzą z polskich hodowli; Kino Emocji 5D zastosowana technologia 5D pozwala widzom stać się aktywnym uczestnikiem scen rozgrywanych na ekranie. Prócz trójwymiarowego obrazu widzom dostarczane są inne wrażenia zmysłowe: dźwiękowe, ruchowe, dotykowe; Prehistoryczne Oceanarium dzięki nowoczesnej technologii można dowiedzieć się jak wyglądało podwodne życie miliony lat temu. Obserwując ogromne, morskie potwory ulega się iluzji spotkania z żywymi stworzeniami, które może czasami zmrozić krew w żyłach; Sabathówka Co wspólnego mają dinozaury z wiedźmami? Jak przyrządzić magiczny wywar? Jakie tajemnice skrywa świat prasłowiańskich bóstw i demonów? Odpowiedź na te pytania stanowi Sabathówka; Park Rozrywki przygotowany z myślą o zapewnieniu rozrywki całej rodzinie. Znajdziecie tu urządzenia dla dzieci i dorosłych (karuzele, statek piracki, family coaster, urządzenia wodne, gokarty, eurobungy, baseny z kulkami i wiele innych. Stary młyn nieopodal JuraParku znajduje się usytuowany na rzece Kamiennej zabytkowy, funkcjonujący do dziś młyn, napędzany turbiną wodną. Wszystkie urządzenia jakie w nim się znajdują zostały zainstalowane przed ponad stu laty i do dziś służą niezawodnie. Kamienne Oko miejsce na otwartym terenie z przeznaczeniem do kąpieli. Podziemne źródełka zasilają naturalny zbiornik w krystalicznie czystą wodę. Usypana plaża, zjeżdżalnie, wydzielone sektory do pływania i opieka ratownika zapewnią komfort i bezpieczeństwo zabawy nad wodą. Obok miejsca przeznaczonego do kąpieli znajduje się pole namiotowe i pole kempingowe. Wioska Św. Mikołaja spotkanie ze Świętym Mikołajem to marzenie każdego dziecka i nie tylko... Mimo upływu lat również wielu dorosłych z sentymentem wspomina chwile wyczekiwania na tą magiczną postać. Wioska Św. Mikołaja daje możliwość, aby w końcu spełnić marzenia swoje i swoich dzieci. Od grudnia do Bałtowa przylatuje na zaczarowanych saniach Święty Mikołaj razem z ekipą pracowitych i zabawnych elfów. Mieszkają w Wiosce Świętego Mikołaja i pozostają z nim prawie do wiosny. Stowarzyszenie Lokalna Grupa Działania Krzemienny Krąg w 2006 roku z inicjatywy Stowarzyszenia Bałt powstała Fundacja Partnerstwo Krzemienny Krąg partnerskie porozumienie samorządów 11 gmin z powiatów opatowskiego i ostrowskiego w woj. świętokrzyskim, 22

lipskiego w woj. mazowieckim oraz miasta Ostrowiec Świętokrzyski, organizacji pozarządowych, mediów, placówek edukacji i kultury, przedsiębiorców. Jego celem było umożliwienie Stowarzyszeniu Bałt wyjścia z działaniami poza gminę i zbudowanie wspólnego markowego produktu turystycznego zdolnego konkurować na wolnym rynku. W 2008 r. fundacja ze względów prawno-formalnych została przekształcona w Stowarzyszenie Lokalna Grupa Działania Krzemienny Krąg, którego celem jest rozwój objętych partnerskim porozumieniem gmin. Stowarzyszenie zarządza funduszami z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich przeznaczonymi m.in. na odnowę wsi, małe dotacje, tworzenie mikroprzedsiębiorstw czy różnicowanie działalności na obszarach wiejskich. Wspiera promocję miejsc interesujących pod względem turystycznym na obszarze objętym jej działaniem (Muzeum Archeologiczno-Przyrodnie Krzemionki, Żywe Muzeum Porcelany, Pływalnia Rawszczyzna z kompleksem odnowy biologicznej czy Ośrodek Rekreacyjny Gutwin z parkiem linowym). Przedsiębiorstwo Społeczne Allozaur, sp. z o.o. powstało w 2007 r. w ramach projektu IW EQUAL Gospodarka społeczna na Bursztynowym Szlaku. Stowarzyszenie Delta sfinansowało wkład założycielski w wysokości 50 tys. zł, natomiast Adam Siepietowski (prezes spółki) wniósł aport w postaci sprzętu budowlanego. Udziałowcy nie czerpią zysków z działalności spółki. Allozaur to rodzaj zakładu komunalnego, któremu stowarzyszenia Bałt i Delta zlecają prace. Świadczy usługi dla mieszkańców i obu stowarzyszeń. Zajmuje się obsługą turystów i pracami na rzecz gminy. Pracownicy Allozaura (25 osób) opiekują się gminną zielenią, sprzątają szlaki turystyczne, parkingi, brzegi rzeki. Organizują także imprezy rozrywkowe, produkują pamiątki. Fundacja Szlak Przygody powstała w 2013 r. z inicjatywy 6 Lokalnych Grup Działania z terenu woj. Świętokrzyskiego. Decyzja o zaprojektowaniu i wdrożeniu produktu o nazwie Szlak Przygody podyktowana była m.in. przez: o brak liniowego produktu turystycznego, który łączyłby różnorodność walorów poszczególnych Lokalnych Grup Działania w spójnie tematyczną całość, o brak wspólnej marki dla wszystkich członków Partnerstwa, o brak jednolitego oznakowania atrakcji Partnerstwa, o coraz większe zapotrzebowanie rynkowe na skomercjalizowane produkty turystyczne, w szczególności liniowe. Produkt turystyczny Szlak Przygody to 6 pętli o łącznej długości 850 km. Na szlaku znajduje się 70 elementów drobnej infrastruktury turystycznej typu tarasy widokowe, wiaty wypoczynkowe, stojaki na rowery itp. Fundacja planuje osiągać przychody z prowizji działalności touroperatora lokalnego (bilety wstępu, noclegi, rezerwacje, wycieczki), sprzedaży gadżetów i pamiątek, organizacji eventów, wypożyczalni rowerów i innego sprzętu rekreacyjnego. Jednak najważniejszym narzędziem sprzedażowym jest wdrożenie karty regionalnej czyli systemu lojalnościowego dla turystów opartego o formułę systemów typu TouristCard, czyli nowoczesnej technologii mającej na celu rozbudowę wzmocnienia sieci marketingu regionalnego. Karta będzie równocześnie generowała dla turysty rabaty na noclegi, posiłki i atrakcje turystyczne. Fundacja Questingu najmłodszy podmiot, który powstał pod koniec 2013 r. Questing to metoda odkrywania dziedzictwa miejsca polegająca na tworzeniu nieoznakowanych szlaków, którymi można 23

wędrować, kierując się informacjami zawartymi w wierszowanych wskazówkach, a sam quest to nieoznakowany szlak turystyczny mający na celu zabrać turystów w nieodkryte, choć ciekawe miejsca. Stanowi on uzupełnienie już istniejących szlaków i tras turystycznych. A dzięki swej narracji w znacznym stopniu przybliża turystom miejsca, które odwiedzają, poprzez ich odkrywanie. Rolą fundacji jest popularyzacja tej metodologii poprzez promocję w mediach, organizację szkoleń, eventów czy coraz popularniejszych aplikacji mobilnych. Fundacja również rozpoczyna w ramach działalności gospodarczej projekt, który będzie miał na celu stworzenie na bazie questów systemu kolekcjonerskiego. Wszystkie przedsięwzięcia dają pracę mieszkańcom gminy, stwarzają im także możliwości indywidualnego rozwoju i poprawy warunków życia. Ci, którzy zaczynali pracę w Stowarzyszeniu Bałt jako pracownicy fizyczni (sprzątacze, konserwatorzy zieleni), dziś są kierownikami sklepów, punktów gastronomii, zakładają własne przedsiębiorstwa stolarnie, zakłady fryzjerskie, hoteliki, pasieki, gospodarstwa agroturystyczne. Dzięki systemowi zarządzania przeszli kilkuletni proces kształcenia i samokształcenia. Bałtowski Park Jurajski sprawił, że w Ostrowcu Świętokrzyskim powstała największa w Europie wytwórnia dinozaurów plastycy projektują modele pod okiem specjalistów z Państwowego Instytutu Geologicznego. Tabela nr 4. Charakterystyka strategiczna podmiotów rozwijających Bałtów 3 Organizacja Stowarzyszenie na rzecz Rozwoju Gminy Bałtów Bałt Stowarzyszenie Delta Przedsiębiorstwo Społeczne Allozaur sp. z o.o. Stowarzyszenie LGD Krzemienny Krąg Specyfika działalności Organizacja pożytku publicznego, działalność gospodarcza. Działalność gospodarcza Działalność gospodarcza Non-profit Zakres działalności Działalność edukacyjna i projektowa, spływy po rzece Kamiennej Tworzenie nowych miejsc pracy, wspieranie działalności gospodarczej mieszkańców gminy Obsługa ruchu turystycznego gminy, wyrób pamiątek. Zadania zlecane przez stowarzyszenia Bałt i Delta Budowanie markowego produktu turystycznego na obszarze ponadgminnym, promocja gospodarczoturystyczna Osoba kierująca Prezes Piotr Lichota Prezes Piotr Lichota Prezes Adam Siepietowski Prezes Jarosław Kuba Liczba członków / pracowników 300 członków / 9 pracowników 30 członków / 80 pracowników 25 pracowników 5 pracowników 3 Ze względu na, krótki okres funkcjonowania Fundacji Szlak Przygody i Fundacji Questingu nie zostały one umieszczone w powyższej tabelce. 24