PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki Gdańsk, maj 2012
Dr hab. inż. MAREK WIRKUS, prof. PG Historia i współczesno czesność zarządzania projektami Gdańsk, maj 2012
Zakres prezentacji
Trochę z historii Pierwsza piramida (schodkowa Dżesera) powstała ok. 2650 p.n.e koło Memfis. Największa piramida to Cheopsa powstała ok. 2550 p.n.e., w Gizie ma podstawę o boku 227,0 m i wysokość 147,0 m, kształt idealnego ostrosłupa. Do budowy użyto prawie dwóch i pół miliona bloków skalnych, z których każdy warzył średnio 2,5 tony.
Trochę z historii ZARZĄDZANIE PROJEKTEM którego wynikiem jest piramida CHEOPSA..swój wielki grób budował faraon przez 30 lat, w ciągu których 100 tysięcy ludzi pracowało co roku po 3 miesiące. I jaki z tej pracy pożytek?.. co rok przy tej robocie marniało 10 tys. do 20 tysięcy ludzi czyli na grób Cheopsa złożyło się z 0,5 mln trupów, a ile krwi, łez bólów kto zrachuje?." Bolesław Prus FARAON, tom II
Pieter Bruegel (starszy): Wieża Babel
Przykład wyniku projektu z Polski (lata 30-te XIX wiek)
Współczesno czesność zarządzania projektami zagadnienia: Zarządzanie wielkimi, złożonymi projektami (programami) w zmiennym otoczeniu społeczno gospodarczo - politycznym Rozwój metodycznego podejścia do zarządzania projektami Przygotowanie kadr o odpowiednich kompetencjach do zarządzania projektami
Zarządzanie wielkimi, złożonymi z onymi projektami w zmiennym otoczeniu Oczekiwanie OTOCZENIA odnośnie projektu: szybko, tanio i dobrze!!!. Wielkość planowana Czas Koszty Jakość Q a wynik projektu powinien posiadać wysoki poziom innowacyjności.
Zarządzanie wielkimi, złożonymi z onymi projektami w zmiennym otoczeniu Zarządzanie wielkimi, złożonymi z onymi projektami ( ( program), tj.: zarządzanie wieloma skoordynowanymi projektami w wyniku których powstaje jeden złożony końcowy wynik Zarządzanie wieloma projektami realizowanymi jednocześnie ( portfel, teczka projektów) tj.: zarządzanie niepowiązanymi logiczne, ale niekiedy podobnymi projektami, wykorzystywanie tych samych, ograniczonych zasobów, działania w jednym projekcie mogą wpływać na realizację innego projektu
Zderzacz Hadronów największy program 11 2012-05-15
Zderzacz Hadronów największy program 12 2012-05-15
Zderzacz Hadronów największy program Start (oficjalny): 1984 rok; powołanie grupy roboczej. 1989: pierwsza początkowa współpraca nad projektem. Wiosna 1992: spotkanie w Evian (Francja) zatwierdzono początek dla programu LHC grudzień 1994: pierwsze zatwierdzenie programu przez Radę CERN Koniec 10 września 2008, oficjalne uruchomienie LHC): Koszt: 9 mld franków szwajcarskich. Uczestnicy: podmioty z 44 krajów świata ( Armenia, Australia, Austria, Azerbaijan Republic, Belarus, Belgium, Brazil, Bulgaria, Canada, China, Croatia, Cyprus, Czech Republic, Denmark, Estonia, Finland, France, Georgia, Germany, Greece, Hungary, India, Israel, Italy, Japan, Korea, Morocco, Netherlands, Norway, Pakistan, Poland, Portugal, Romania, Russia, Slovak Republic, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland, Turkey, Ukraine, United Kingdom, United States, Uzbekistan
A380 - samolot wielki jak wieżowiec 14 2012-05-15
A380 - samolot wielki jak wieżowiec Cel programu: zbudować samolot, który byłby większy, szybszy, bardziej ekologiczny i wydajny w przewozie większej liczby ludzi na większą odległość, niż Boeing B747 15
A380 - samolot wielki jak wieżowiec Zatwierdzenie programu: grudzień 2000 roku z budżetem 8,8 mld euro. Ostateczny kształt nadano maszynie w 2001r. pierwsze komercyjne loty: 2007 roku, z opóźnieniem ok. półtora roku, koszt programu wyniósł ok. 12 mld euro. Po drodze poważna restrukturyzacja firmy Airbusa - ograniczyć zatrudnienie o 10 tys. pracowników. we wrześniu 2006 roku po raz trzeci zmienił się dyrektor programu. 16
A380 - samolot wielki jak wieżowiec Uzyskano ponad 380 patentów. Rozmaite podzespoły samolotu produkowane są przez 100 firm z całego świata. W ramach programu A380 zrealizowano również szereg projektów, które bezpośrednio nie były powiązane z samym samolotem np. wytyczenie i przygotowanie dróg do transportu wielkich części 17
Zarządzanie wielkimi, złożonymi z onymi projektami w zmiennym otoczeniu Istotne kwestie to: koordynacja w skali czasu działań realizowanych przez wielu podmiotów realizujących projekt ( planowanie) zarządzanie pojawiającymi się zmianami regulacyjnymi czy ulepszającymi zarządzanie ryzykiem, reagowanie na niepewności i zagrożenia w projekcie Ponadto: społeczna odpowiedzialność projektu + transparentność w działaniu
Rozwój j metodycznego podejścia do zarządzania projektami metodyki Metodyki klasyczne, twarde Metodyki zwinne, miękkie, lekkie Metodyki uniwersalne Metodyki specjalistyczne APM APF wg. PMBOK Guide PRINCE2 T M PCM wg. IPMA FIDIC ujęte w formie programu komputerowego, np. MS Project SCRUM xpm IFS zarządzanie podejście zwinne, projektami adaptacyjne w oparciu o elementy metod klasycznych!
ozwój j metodycznego podejścia do zarządzania projektami metodyki klasyczne a zwinne Metodyki klasyczne, twarde Metodyki zwinne, miękkie, lekkie określony cel projektu zarysowany określony przebieg i wynik projektu zarysowana wizja niska niepewność w przebiegu projektu wysoka Moment rozpoczynania etapu wykonawczego projektu
Przygotowanie kadr o odpowiednich kompetencjach do zarządzania projektami 1) Kierownik projektu: kwalifikacje i kompetencje 2) Członkowie zespołu zarządzającego: kwalifikacje i kompetencje do pracy w zespole
zarządzanie projektem przestało być przypadkową profesją.. niezbędne jest formalne przygotowanie do tej pracy poprzez systematyczne kształcenie i podnoszenie kwalifikacji!
Przygotowanie kadr o odpowiednich kompetencjach do zarządzania projektami Wymagania odnośnie kwalifikacji i umiejętności bardzo(!) dobrego kierownika projektu:. Jak to osiągn gnąć? menedżer [=] kierownik projektu [=] lider
Przygotowanie kadr o odpowiednich kompetencjach do zarządzania projektami OKO kompetencji kierownika projektu wg IPMA:
Przygotowanie kadr o odpowiednich kompetencjach do zarządzania projektami Kompetencje techniczne Obejmują elementy składające się na przygotowanie i realizację projektu. Uznawane są za podstawowe w zarządzaniu projektami. 1.01 Sukces zarządzania projektem 1.02 Interesariusze 1.03 Wymagania i5cele projektu 1.04 Ryzyko: zagrożenia i5 szanse 1.05 Jakość 1.06 Organizacja projektu 1.07 Praca zespołowa 1.08 Rozwiązywanie problemów 1.09 Struktury projektu 1.10 Zakres i produkty cząstkowe 1.11 Czas i etapy (fazy) projektu 1.12 Zasoby 1.13 Koszty i zasoby finansowe 1.14 Zamówienia i kontrakty 1.15 Zmiany 1.16 Kontrola i raporty 1.17 Informacje i dokumentacja 1.18 Komunikacja 1.19 Rozpoczynanie 1.20 Zamykanie Kompetencje behawioralne Obejmują elementy składające się na cechy osobowościowe ludzi realizujących projekt 2.01 Przywództwo 2.02 Zaangażowanie i motywacja 2.03 Samokontrola 2.04 Asertywność 2.05 Odprężanie 2.06 Otwartość 2.07 Kreatywność 2.08 Zorientowanie na wyniki 2.09 Sprawność 2.1 0 Konsultowanie 2.1 1 Negocjowanie 2.1 2 Konflikty i kryzysy 2.1 3 Wiarygodność 2.1 4 Docenianie wartości 2.1 5 Etyka Kompetencje kontekstowe Obejmują elementy odnoszące się samego projektu jako całość oraz projektu w organizacji 3.01 Orientacja na projekty 3.02 Orientacja na programy 3.03 Orientacja na portfele 3.04 Wdrażanie systemu zarządzania projektami, programami i portfelami 3.05 Stałe struktury organizacji 3.06 Działalność gospodarcza 3.07 Systemy, produkty i technologie 3.08 Zarządzanie zasobami ludzkimi 3.09 Zdrowie, ochrona, bezpieczeństwo i środowisko 3.10 Finanse 3.11 Prawo
Zespół zarządzający projektem to jak dobrze zgrana orkiestra
Kultura środowiska projektu? Zaufanie?..
Podsumowanie!?