STRATEGIA PGNiG TERMIKA NA LATA 2015 2022

STRATEGIA PGNiG TERMIKA NA LATA 2015 2022 1

Szanowni Państwo Sytuacja na rynku energii ulega dynamicznym zmianom. Ciągle wiele pytań dotyczących dalszego kierunku polityki klimatycznej w Unii Europejskiej pozostaje bez odpowiedzi. Wciąż niepewna jest sytuacja ustawodawstwa w zakresie systemów wsparcia dla kogeneracji w Polsce. Obserwujemy dużą zmienność na rynku paliw i niepewność odnośnie przyszłego poziomu cen energii elektrycznej. Aby sprostać wymienionym wyżej wyzwaniom i skutecznie budować wzrost wartości naszej spółki oraz utrzymać pozycję lidera w branży ciepłowniczej, nie możemy jedynie podążać za zmianami, które wymusza rynek. Chcemy aktywnie poszukiwać szans rozwoju naszej działalności, przewidywać pojawiające się zagrożenia oraz być moderatorem zmian regulacyjnych i rynkowych w sektorze. W związku z powyższym, w nowo przyjętej strategii PGNiG TERMIKA na lata 2015 2022 koncentrujemy się na działaniach podnoszących naszą konkurencyjność oraz zwiększających możliwości elastycznego reagowania na pojawiające się ryzyka rynkowe. Zapisy zawarte w naszej strategii są również naturalną i logiczną konsekwencją strategii przyjętej na lata 2014 2022 w Grupie Kapitałowej PGNiG. Wzrost wartości naszej spółki chcemy budować w oparciu o konsekwentnie realizowane programy inwestycyjne. Ich celem będzie budowa nowych, efektywnych kosztowo mocy wytwórczych zapewniających dywersyfikację paliwową oraz modernizacja istniejących źródeł poprzez wdrażanie nowoczesnych, niskoemisyjnych technologii. Naszym priorytetem jest także wprowadzenie mechanizmów pozwalających na ciągłą poprawę efektywności firmy. Będziemy dążyć do doskonałości operacyjnej poprzez zwiększanie możliwości generowania marży na naszych produktach przy jednoczesnej ścisłej kontroli kosztów. Nowym obszarem rozwoju jest niewątpliwie planowana ekspansja geograficzna, czyli zakup systemów ciepłowniczych i rozwój działalności wytwórczej poza Warszawą. To zadanie zostało wpisane w strategię Grupy Kapitałowej i przywiązujemy do niego bardzo dużą wagę. Równolegle będziemy analizować alternatywne możliwości rozwoju. Aktywności z tego obszaru zostały zdefiniowane w naszej strategii jako inicjatywy strategiczne. Przed nami wiele wyzwań. Mam nadzieję, że wspólnie zrealizujemy nasze strategiczne cele. Marek Dec Prezes Zarządu PGNiG TERMIKA 3

PGNiG TERMIKA POZYCJA RYNKOWA Największy w Polsce producent ciepła oraz energii elektrycznej w wysokosprawnej kogeneracji. Ósmy producent energii elektrycznej w Polsce. Główny dostawca ciepła dla mieszkańców Warszawy pokrywa około 70 procent potrzeb miasta. 4

CELE WDROŻENIA STRATEGII 1. Osiągniecie 1 mld zł EBITDA w 2020 roku % 95,7 0,2 STRUKTURA PALIW WĘGIEL OLEJ LEKKI 63,8 0,4 % 2. Rozwój nowych obszarów działalności (m.in. w obszarze systemów ciepłowniczych) 2012 4,1 0 BIOMASA GAZ 30,2 5,6 2021 3. Dywersyfikacja portfela paliwowego: węgiel-gaz- -biomasa-olej lekki 4. Zwiększenie produkcji energii elektrycznej dla Warszawy 4,4 TWh 5,9 TWh 2012 2021 5. Zmniejszenie kosztów zarządzalnych 5

ZMIANY I RYZYKA KLUCZOWE ZMIANY Regulacyjne Środowiskowe Rynkowe Rynek energii elektrycznej Rynek ciepła Rynek paliw Polityka klimatyczna Unii Europejskiej do 2030 roku Nowa Ustawa o odnawialnych źródłach energii Ustawa o efektywności energetycznej Ostateczny kształt mechanizmu wsparcia dla kogeneracji po 2018 roku Dostosowanie istniejących obiektów o mocy powyżej 50 MWt do wymagań Dyrektywy IED Zaostrzanie standardów emisyjnych w związku z rewizją BREF Wprowadzenie nowych standardów emisyjnych dla źródeł poniżej 50 MWt Dyrektywa MCP Utrzymanie trendu umiarkowanego wzrostu zapotrzebowania na energię elektryczną w Polsce przy zwiększającej się presji cenowej na tradycyjnych wytwórców, związanej ze wzrostem udziału energii elektrycznej z OZE oraz wzrostem cen uprawnień do emisji CO 2 do poziomu pozwalającego na realizację celów Polityki klimatycznej UE Możliwość wykorzystania potencjału rozwoju rynku odbiorców ciepła sieciowego w Warszawie w zasięgu sieci ciepłowniczej oraz w nowych rejonach rozwojowych stolicy, pozwalającego na złagodzenie trendów spadkowych zapotrzebowania na ciepło związanych z dalszym zmniejszaniem się zużycia ciepła w budynkach Spadek cen paliw na rynkach światowych oraz przewidywana dalsza obniżka cen gazu na rynku krajowym KLUCZOWE RYZYKA Cena CO 2 Zmienność cen energii elektrycznej Konkurencja na rynku macierzystym Niepewność regulacyjna 6

7

STRATEGIA PGNiG TERMIKA 8

MISJA Nasza energia rozwija miasta WIZJA Lider zmian w sektorze ciepłownictwa CEL NADRZĘDNY Osiągnięcie EBITDA na poziomie 1 mld zł w perspektywie 2020 roku 9

CELE STRATEGICZNE Rozwój organiczny Ekspansja geograficzna w obszarze systemów ciepłowniczych i wytwarzania Dążenie do doskonałości operacyjnej Zbudowanie fundamentów przyszłego wzrostu wartości 10

FILARY STRATEGII 11

CELE STRATEGICZNE INICJATYWY OPERACYJNE Rozwój organiczny Ekspansja geograficzna w obszarze systemów ciepłowniczych i wytwarzania Dążenie do doskonałości operacyjnej 6 7 Wdrożenie Programu Poprawy Efektywności i sprzedaż aktywów non-core Optymalizacja kosztów Operation and Maintenance (O&M) 12

1 Utrzymanie pozycji wiodącego producenta ciepła na rynku warszawskim 2 Realizacja planu inwestycyjnego w celu osiągnięcia poprawy rentowności i dywersyfikacji portfela paliwowego Optymalizacja zarządzania aktywami wytwórczymi w GK oraz realizacja projektów w oparciu o gaz kopalniany 3 i pozasystemowy 4 Wiodąca rola we współtworzeniu regulacji w sektorze ciepłownictwa oraz systemu wsparcia dla kogeneracji Nowy obszar rozwoju: Zakup systemów ciepłowniczych Rozwój działalności wytwórczej poza Warszawą 5 Optymalizacja procesów biznesowych i dostosowanie do nich systemów IT 8 Rozwój działalności tradingowej Nowy obszar rozwoju: Budowa kompetencji w zakresie obsługi handlowo-technicznej oraz strategii zakupu paliw 9 10 Budowanie zaangażowania pracowników i rozwój ich umiejętności menedżerskich 13

CELE STRATEGICZNE INICJATYWY STRATEGICZNE* Wydzielenie ciepłowni Kawęczyn i Wola do SPV Zbudowanie fundamentów przyszłego wzrostu wartości 1 2 Analizy przygotowanie potencjalnych inwestycji Kolejne jednostki gazowe w PGNiG TERMIKA (silniki gazowe, blok gazowo-parowy, gazowy układ prosty) Zwiększenie potencjału wykorzystania biomasy w PGNiG TERMIKA dedykowana jednostka biomasowa Spalarnia odpadów w przetargu PPP organizowanym przez miasto Warszawa Kotły wielopaliwowe (węgiel / biomasa / RDF) 14

Budowa usługi O&M (Eksploatacja i Zarządzanie) świadczonej w ramach GK i na zewnątrz Smart housing czyli inteligentne rozwiązania w ciepłownictwie Świadczenie usługi doradztwa energetycznego w budynkach Przygotowanie projektów OZE w oparciu o majątek PGNiG TERMIKA 3 4 5 6 7 8 Rozwój projektów outsourcingu energetycznego dla gmin i przedsiębiorstw Włączenie się w proces promocji oraz wybudowanie infrastruktury e-mobility w Ec Żerań i Ec Siekierki * Poszczególne inicjatywy będą wdrażane po zaistnieniu odpowiednich czynników w otoczeniu spółki. Katalog inicjatyw jest otwarty, może być rozszerzany w oparciu o zidentyfikowane nowe okazje biznesowe. 15

INICJATYWY OPERACYJNE Rozwój organiczny 1 Utrzymanie pozycji wiodącego producenta ciepła na rynku warszawskim Współpraca z dystrybutorem ciepła w obszarach przyłączenia nowych klientów. Utrzymanie konkurencyjnej ceny ciepła sieciowego w Warszawie względem ceny ciepła z indywidualnych kotłowni gazowych. 2 Realizacja planu inwestycyjnego w celu osiągnięcia poprawy rentowności i dywersyfikacji portfela paliwowego Blok gazowo-parowy w Ec Żerań. Konwersja kotła K-1 w Ec Siekierki na kocioł biomasowy. 3 Optymalizacja zarządzania aktywami wytwórczymi w GK oraz realizacja projektów w oparciu o gaz kopalniany i pozasystemowy Wykorzystanie wydobywanego w GK PGNiG gazu poprzez budowę źródeł kogeneracyjnych. Optymalizacja pokrycia potrzeb własnych kopalni oraz lokalnych systemów ciepłowniczych w oparciu o wydobycie własne gazu PGNiG. Ekspansja geograficzna w obszarze systemów ciepłowniczych i wytwarzania 5 Nowy obszar rozwoju: Zakup systemów ciepłowniczych oraz rozwój działalności wytwórczej poza Warszawą Aktywne poszukiwanie okazji rynkowych na nowe inwestycje rozwojowe i akwizycyjne. Przejęcie 2000 3500 km sieci dystrybucji ciepła (~10 17,5% rynku). Wzrost wartości aktywów po przejęciu dzięki optymalizacji działalności. Długofalowe zwiększenie strumienia przepływów dzięki efektywnej realizacji inwestycji w nowe projekty infrastruktury sieciowej i wytwórczej. 4 Wiodąca rola we współtworzeniu regulacji w sektorze ciepłownictwa oraz systemu wsparcia dla kogeneracji 16 Podjęcie wszelkich działań mających na celu wdrożenie efektywnego systemu wsparcia rozwoju kogeneracji w Polsce najpóźniej do końca 2018 roku.

Dążenie do doskonałości operacyjnej 6 Optymalizacja kosztów O&M Wprowadzenie standardów utrzymania i metod zarządzania cyklem życia majątku. Dywersyfikacja dostawców usług remontowych, poprzez dostosowanie wymagań Zamawiającego do charakteru prowadzonych prac. Optymalne wykorzystanie derogacji i Przejściowego Planu Krajowego (PPK). Ograniczenie własnych potrzeb elektrycznych. 7 Wdrożenie Programu Poprawy Efektywności i sprzedaż aktywów non-core Zmniejszenie kosztów zarządzalnych. Utrzymanie dyscypliny budżetowej w obszarze kosztów zarządzalnych. Sprzedaż aktywów nie objętych strategią firmy. 8 Rozwój działalności tradingowej; Nowy obszar rozwoju: Budowa kompetencji w zakresie obsługi handlowo- -technicznej oraz strategii zakupu paliw Ograniczenie kosztów związanych z zawieraniem transakcji na rynku energii. Aktualizacja metodologii budowania portfela zakupów paliw uwzględniającego dynamikę zmian na rynku oraz zmiany w majątku wytwórczym spółki. 9 Optymalizacja procesów biznesowych i dostosowanie do nich systemów IT Wprowadzenie standardu zarządzania procesami. Automatyzacja obsługi procesów biznesowych poprzez implementację i dopasowanie systemów IT. 10 Budowanie zaangażowania pracowników i rozwoju umiejętności menedżerskich Zapewnienie przepływu wiedzy między grupami pokoleniowymi w związku z odejściami emerytalnymi. Wyrównywanie kompetencji menedżerskich w grupach menedżerów. Zwiększenie korelacji między efektywnością osobistą, a wynagrodzeniem pracowników. Identyfikacja kluczowych pracowników i działania prewencyjne w celu zmniejszania ryzyka ich odejścia z firmy. Działania wewnętrzne i zewnętrzne związane z budowaniem wizerunku pracodawcy. Przygotowanie nowej strategii w zakresie marży portfelowej. 17

NASZE ASPIRACJE DO 2022 ROKU Osiągnięcie 1 mld zł EBITDA w 2020 roku. Realizacja planu inwestycyjnego zapewniającego dostosowanie majątku wytwórczego do obecnych i przyszłych wymagań środowiskowych. Wiodące miejsce w Polsce wśród przedsiębiorstw ciepłowniczych pod względem posiadanej infrastruktury sieciowej. Moderator zmian regulacyjnych i rynkowych w sektorze. Osiągnięcie benchmarków rynkowych efektywności organizacji w Polsce. 18

19

PGNiG TERMIKA Departament Strategii i Rozwoju 2015