STRATEGIA 2008 2011 (wersja odtajniona, bez KPI luty 2009 r.)



Podobne dokumenty
Wyniki finansowe za I kwartał roku obrotowego 2014/2015. Warszawa, 14 listopada 2014 r.

Wyniki finansowe za I kwartał roku obrotowego 2012/2013. Warszawa, listopad 2012 r.

Wyniki finansowe III kwartał 2015/2016. Warszawa, maj 2016 r.

Wyniki finansowe za I kwartał 2016/2017. Warszawa, 14 listopada 2016 r.

Wyniki finansowe za I kwartał roku obrotowego 2015/2016. Warszawa, 12 listopada 2015 r.

Wyniki finansowe za III kwartał roku obrotowego 2013/2014. Warszawa, maj 2014 r.

Wyniki finansowe za III kwartał roku obrotowego 2014/2015. Warszawa, maj 2014 r.

Konferencja Grupy Amica. Warszawa,

Wyniki finansowe za I kwartał roku obrotowego 2013/2014. Warszawa, 12 listopada 2013 r.

Wyniki finansowe za I kwartał 2017/2018. Warszawa, 13 listopada 2017 r.

Plany rozwoju na lata realizowane w ramach nowej struktury Grupy Kapitałowej. Warszawa, 10 lutego 2010 r.

Wyniki finansowe za I kwartał roku obrotowego 2018/2019. Warszawa, 13 listopada 2018 r.

Wyniki finansowe za III kwartał roku obrotowego 2017/2018. Warszawa, 14 maja 2018 r.

Wyniki finansowe za I półrocze roku obrotowego 2014/2015. Warszawa, 16 lutego 2015 r.

Wyniki finansowe za rok obrotowy 2014/2015 Strategia i perspektywy rozwoju

Wyniki finansowe za III kwartał roku obrotowego 2012/2013. Warszawa, maj 2013 r.

Wyniki finansowe za I półrocze 2013/2014 r. Perspektywy rozwoju

Prezentacja dla inwestorów

Prezentacja dla inwestorów

Strategia spółki na lata

KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM

Usługi dystrybucyjne FMCG

Wyniki finansowe za III kwartał 2018/2019 r. Wzrost wartości w rynku alkoholi. Warszawa, 14 maja 2019 r.

Agenda Grupa ADS S.A. Struktura sprzedaży Cele strategiczne Program integracji Grupy ADS S.A. Obszar działalności Wyniki finansowe Prognozy na 2008 r.

Wyniki finansowe za II kwartał 2012/2013 r. Perspektywy rozwoju

PREZENTACJA LIBET S.A. 27 MARCA 2013 R.

Wyniki finansowe za pierwsze półrocze roku obrotowego 2016/2017 Strategia i perspektywy rozwoju

Podsumowanie wyników za 3Q Warszawa, 9 listopada 2017

EUROCASH S.A. RAPORT PÓŁROCZNY 2007 R. KOMORNIKI, 28 wrzesień 2007 r.

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska Gdańsk

Podsumowanie wyników za 3Q Konferencja prasowa, Warszawa, 9 listopada 2017

Podsumowanie wyników 1H 2016 r.

Prezentacja skonsolidowanych wyników finansowych za 2011 r.

Konferencja prasowa wyniki finansowe I kw. 2010

1 Przygotowanie wniosku do PUP doposażenie stanowiska pracy, bony

GRODNO S.A. Prezentacja wyników IVQ 2013/2014. maj 2014 r.

Oferta handlowa Outsourcing usług

PREZENTACJA WYNIKÓW FINANSOWYCH. lipiec - wrzesień Warszawa, 15 listopada 2012 r.

GRUPA PKP CARGO I kwartał Niekwestionowana POZYCJA LIDERA

SAPLING S.A. II KWARTAŁ 2017

GRUPA OEX. Prezentacja wyników za 1 kwartał 2018

ROZWIJAMY SPRZEDAŻ ONLINE I OFFLINE. Spotkanie z Zarządem Tell S.A. Wyniki 3Q2015 Warszawa, 20 listopada 2015

Grupa Sygnity omówienie wyników finansowych pierwszego półrocza w roku kalendarzowym Warszawa, 1 września 2011 roku

Prezentacja wyników Grupy PÓŁNOC Nieruchomości S.A. za I kwartał 2011 roku. Kraków, 9 maja 2011roku

Prezentacja Grupy Impel 25 września 2003

Prezentacja dla inwestorów

Grupa Kapitałowa ZPC Otmuchów

Jakość, elegancja i styl. Monnari Trade S.A. Jakość, elegancja i styl. Prezentacja wyników za 3. kwartał 2014 r.

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa

Lider w hurtowej sprzedaży leków do aptek 17 listopada 2008

Prezentacja Wyniki I IV I IV kw r. 2 marca 2011

wzrost wartości firmy poprzez rozwój organiczny czynny udział w konsolidacji rynku hurtowni farmaceutycznych

Wyniki PGF SA po IV kwartale 2009 roku. Warszawa 1 marca 2010

Wyniki Mennicy Polskiej i Grupy Kapitałowej Mennicy Polskiej po 1Q2013 roku

Polimex Mostostal S.A. Plan Rozwoju na lata

1.3. Strumienie oraz zasoby rzeczowe i informacyjne jako przedmiot logistyki 2. ROLA LOGISTYKI W KSZTAŁTOWANIU EKONOMIKI PRZEDSIĘBIORSTWA

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Warszawa, listopad 2012 r.

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

Wyniki za I kwartał 2006

PREZENTACJA WYNIKÓW FINANSOWYCH. styczeń - czerwiec Warszawa, 29 sierpnia 2012 r.

Podsumowanie strategii holdingu Paged na lata Warszawa, 3 kwietnia 2017 r.

Zakłady Przemysłu Cukierniczego Otmuchów S.A. Prezentacja wyników za 1 półrocze 2011

POZOSTAŁE INFORMACJE DODATKOWE DO SPRAWOZDANIA FINANSOWEGO QUMAK-SEKOM SA ZA III KWARTAŁ 2012 ROKU

Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej

Skonsolidowane wyniki finansowe Q listopada 2017r.

Spis treści. Od Autorów Istota i przedmiot logistyki Rola logistyki w kształtowaniu ekonomiki przedsiębiorstwa...

Cena netto 2 499,00 zł Cena brutto 2 499,00 zł Termin zakończenia usługi Termin zakończenia rekrutacji

Beyond Distribution. We Do IT. Podsumowanie wyników Grupy za 2018 rok

WYNIKI SKONSOLIDOWANE. I półrocze 2012 Konferencja prasowa, Warszawa, 28 sierpnia 2012

Jakość, elegancja i styl. Monnari Trade S.A. Jakość, elegancja i styl. Prezentacja wyników za I kwartał 2014 r.

Omówienie wyników finansowych spółki Sygnity za II kwartał i pierwsze półrocze 2010 roku

Russell Bedford Oferta usług BranżA FMCG

5 LAT DBAM O ZDROWIE!

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Aktualizacja strategii GK Apator na lata

Plan wdrożenia nowego programu redukcji kosztów w Grupie Kapitałowej PKN ORLEN S.A.

Wyniki w 2017 r. Strategiczne kierunki działań

Studium przypadku Bank uniwersalny

Dino Polska przychody i zyski szybują w górę

PREZENTACJA INWESTORSKA

Doradcy24 - Strategia i założenia modelu biznesowego. Doradcy24 sp. z o.o., ul. Pańska 73, Warszawa

Grupa NEUCA wyniki finansowe 2010 oraz prognozy na rok marca 2011 r.

Konferencja prasowa wyniki finansowe I półrocze sierpnia 2010 r.

Prezentacja: Wyniki I kw Warszawa, maj 2012

WYNIKI SKONSOLIDOWANE. I półrocze 2012 Warszawa, 28 sierpnia 2012

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej Arteria S.A.

Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i

PLAN PREZENTACJI STRATEGIA OFERTA I PROWADZONE PROJEKTY REZULTATY REORGANIZACJI I WYNIKI FINANSOWE PERSPEKTYWY NA 2006

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

WYNIKI SKONSOLIDOWANE. Raport Roczny marca, Warszawa

Prezentacja długookresowej strategii rozwoju Sfinks Polska SA na lata WARSZAWA, 13 KWIETNIA 2010 R.

Grupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za IV kwartał 2013 r. 14 luty 2013 r.

Wyniki finansowe za I półrocze roku obrotowego 2017/2018 Wzrost wartości w rynku alkoholi

I. Zwięzła ocena sytuacji finansowej 4fun Media S.A.

Debiut Summa Linguae S.A. na rynku New Connect. Warszawa, 6 maja 2015

Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego Rzeszów, Polska. biuro@expera.pl Internet:

Strategia stabilnego rozwoju Grupy Polimex-Mostostal

Transkrypt:

Załącznik nr 2 do Sprawozdania Zarządu z działalności Spółki za rok 2008 STRATEGIA 2008 2011 (wersja odtajniona, bez KPI luty 2009 r.) RUCH S.A. w Warszawie styczeń 2009 r. 1/23

Zastrzeżenia prawne Niniejsza prezentacja nie przedstawia pełnego ani wyczerpującego obrazu Spółki, jej pozycji i perspektyw. Niniejsza prezentacja, związane z nią slajdy oraz ich opisy mogą zawierać twierdzenia odnoszące się do przyszłości. Twierdzenia takie nie mogą być jednak rozumiane jako zapewnienia i prognozy Spółki co do spodziewanych przyszłych wyników Spółki. Ponadto żadne informacje zawarte w niniejszej prezentacji nie stanowią zobowiązania ani oświadczenia ze strony Spółki, jej akcjonariuszy, doradców lub przedstawicieli takich osób. Niniejsza prezentacja została sporządzona wyłącznie w celach informacyjnych, nie stanowi oferty kupna bądź sprzedaży akcji lub innych instrumentów finansowych, ani żadnej innej oferty czy propozycji i nie może i nie powinna stanowić podstawy do jakiejkolwiek decyzji inwestycyjnej, umowy lub zobowiązania. Niniejsza prezentacja, ani jakakolwiek jej kopia nie może być powielana, rozpowszechniana, ani przekazywana bezpośrednio ani pośrednio jakiejkolwiek osobie w jakimkolwiek celu bez wiedzy i zgody Spółki. Powielanie, rozpowszechnianie lub przekazywanie niniejszej prezentacji jakimkolwiek osobom podlega ograniczeniom prawnym, a osoby do których może ona dotrzeć powinny zapoznać się z wszelkimi tego rodzaju ograniczeniami, oraz stosować się do nich. Nieprzestrzeganie tych ograniczeń może stanowić naruszenie obowiązującego prawa i podlegać sankcjom karnym lub administracyjnym, jak również może być podstawą do dochodzenia odszkodowania w drodze powództwa cywilnego. 2/23

Agenda 1. Wstęp 2. Założenia Strategii 2008-2011 3. Wizja i misja 4. Główne obszary biznesowe: a. Kolportaż prasy b. Handel FMCG c. Sieć detaliczna 5. Obszary wsparcia a. Informatyka b. Finanse i księgowość 6. Aktywa Spółki a. Nieruchomości b. Kapitał intelektualny 7. Nowe obszary biznesowe 8. KPI 3/23

Centralizacja funkcji wsparcia Projekt RETEK Wstęp Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne 4/23 Wzrost akcyzy na papierosy Zmiany preferencji konsumenckich RUCH S.A. Spadek sprzedaży prasy Presja płacowa w gospodarce Spadek rentowności głównych biznesów Niekontrolowany wzrost kosztów Dezorganizacja procesów Dalsza utrata rynku Dalsza utrata sieci Strata netto Wdrożenie DOK Projekt MMM s Oczekiwania związków Oczekiwania pracowników Zmiany organizacyjne Centralizacja handlu Projekt Miebach Zmiany kanałów dystrybucji Wzrost cen mediów Projekt i coffee Wzrost cen transportu Umowy z doradcami Konsolidacja sieci handlowych Konsolidacja hurtowni FMCG

Założenia Strategii 2008-2011 Strategia lidera kosztowego Światowy kryzys finansowy 2008 Światowa recesja 2009? Recesja w Polsce 2009? Strategia defensywna 1. Uporządkowanie sytuacji w Spółce 2. Ograniczenie kosztów 3. Ograniczenie wydatków inwestycyjnych do niezbędnych 4. Usprawnienie organizacji 5. Poprawa jakości kadr 6. Utrzymanie pozycji rynkowej (kolportaż i handel FMCG) 7. Informatyzacja podstawowych dziedzin biznesu 8. Wzbogacenie portfolio biznesowego (usługi kurierskie, płatności masowe) 9. Rekonstrukcja fundamentów rozwoju: - koncentracja na rentownej sieci, modernizacja - zmiana struktury sprzedaży na wysokomarżową - rozwój sieci partnerskiej 10. Odbudowa przewag konkurencyjnych 11. wykorzystanie posiadanych atutów: a. sieci powiązań z klientami i dostawcami b. know-how w logistyce prasy c. największej w Polsce sieci sprzedaży pod powszechnie znana marką d. aktywów nieruchomościowych (finansowanie zmian) e. środków z IPO (finansowanie zmian) Obecna sytuacja na rynku polskim Obecna sytuacja Spółki Rok 2011 1. Ugruntowana pozycja rynkowa 2. Stabilne dodatnie przepływy pieniężne 3. Rentowne główne biznesy 4. Zoptymalizowana kosztowo, sprawna logistycznie organizacja 5. Gotowość do podjęcia w 2012 działań na rzecz istotnego rozszerzenia lub zmiany profilu działalności (tendencje w sprzedaży prasy i papierosów) 5/23

Wizja i misja Wizja Misja Wzmacnianie pozycji dystrybutora sieciowego w obszarach kolportażu prasy, handlu FMCG i nowych aktywności biznesowych, przy jednoczesnym zwiększaniu satysfakcji klientów i osiąganiu pozycji lidera kosztowego. Budujemy wysokiej jakości relacje z partnerami, optymalizujemy procesy biznesowe oraz tworzymy nowoczesną organizację, co - w połączeniu z bogatą tradycją firmy - przynosi akcjonariuszom satysfakcjonującą wartość, a pracownikom zapewnia zadowolenie. 6/23

Główne obszary biznesowe Cele strategiczne dla kolportażu Redukcja kosztów logistyki kolportażowej -15%* kosztów handlowych kolportażu 2010 r. Usprawnienie procesów dystrybucyjnych Rozwój sieci partnerskiej, w tym pozyskanie średnich i dużych sieci handlowych (zwłaszcza kosztem Kolporter S.A.) 25%* udział w obrotach top 50 największych zorganizowanych sieci partnerskich Cel 4 Podniesienie poziomu sprzedaży prasy w sieci wewnętrznej z jednoczesną zmianą struktury sprzedaży +5%* wartość marży realizowanej w sieci wewnętrznej Cel 5 Zwiększenie udziału w rynku prenumeraty poprzez czynne pozyskiwanie klientów +8%* wartość marży realizowanej na sprzedaży prenumeraty * Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok 2009 7/23

Główne obszary biznesowe Realizacja celów strategicznych dla kolportażu korekta układu geograficznego systemu magazynowo-transportowego, ze zmniejszeniem ilości ekspedycji prasy do 26 zautomatyzowanie nadziału prasy poprzez pełne wdrożenie systemu RSP kontynuacja procesu outsourcingu usług nadziałowo-transportowych wdrożenie własnego, zintegrowanego systemu informatycznego w zakresie kolportażu Cel 4 centralizacja funkcji obsługi wydawców zwiększenie przychodów z kontraktów z wydawcami poprzez renegocjację warunków finansowych oraz poszerzenie oferty usług: promocyjnych, informacyjnych i okołosprzedażowych wprowadzenie Key Account Menedżerów do obsługi dużych klientów sieciowych wprowadzenie standardów ekspozycji i zarządzania kategorią prasową (merchandising) Cel 5 dostosowanie liczby tytułów prasowych nadzielanych do sieci sprzedaży do formatu punktu oraz jego możliwości sprzedażowych zwiększenie udziału w segmencie klientów instytucjonalnych w prenumeracie poprzez odzyskanie utraconych i pozyskanie nowych klientów biznesowych B2B 8/23

Główne obszary biznesowe Cele strategiczne dla handlu FMCG Redukcja kosztów dystrybucji FMCG -10%* kosztów handlowych funkcjonowania hurtowni 2010 r. Zmiana struktury asortymentowej poprzez zwiększenie udziału towarów wysokomarżowych oraz szybkorotujących 17%* udział w obrocie towarów wysokomarżowych Wzrost poziomu marży ze sprzedaży FMCG wynikający ze zmiany struktury sprzedaży FMCG +19%* wartość marży na handlu FMCG Cel 4 Wzmacnianie pozycji liczącego się gracza na rynkach FMCG +10%* wartość sprzedaży FMCG * Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok 2009 9/23

Główne obszary biznesowe Realizacja celów strategicznych dla handlu FMCG optymalizacja hurtowej sieci dystrybucji poprzez: - utworzenie Centrów Logistycznych i Dystrybucyjnych łącznie z infrastrukturą techniczną i informatyczną w miejsce części likwidowanych hurtowni, -całkowitą likwidację hurtowni nierentownych, - pozostawienie hurtowni podstawowych jako strategicznych miejsc sprzedaży hurtowej opracowanie słownika i definicji pojęć handlowych opis procesów i procedur zachodzących w handlu hurtowym oraz ich wdrożenie Cel 4 budowa i wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego dla handlu FMCG ciągła optymalizacja oferty asortymentowej przy jednoczesnych działaniach mających na celu wsparcie sprzedaży towarów pozwalających na realizację wyższych wskaźników marży przygotowanie katalogu narzędzi wspierających sprzedaż, ze szczególnym uwzględnieniem towarów wysokomarżowych zmiana warunków współpracy z dostawcami FMCG zapewniająca poprawę warunków zakupowych i zdobycie konkurencyjnej pozycji cenowej na rynku 10/23

Główne obszary biznesowe Cele strategiczne dla sieci detalicznej* Redukcja kosztów funkcjonowania sieci -10%** kosztów funkcjonowania sieci Zmiana struktury sieci i koncentracja na najbardziej rentownych i prestiżowych lokalizacjach 90% udział sieci rentownej do 2009 r. Cel 4 Modernizacja sieci detalicznej 90 zmodernizowanych salonów prasowych 240 wymienionych punktów ze sprzedażą przez okienko na punkty z wejściem do środka Rozwijanie nowych formatów 700 (100)*** salonów prasowych (w tym update ) * Sieć detaliczna sieć punktów sprzedaży z prawem Spółki do lokalu lub gruntu oraz pod marką będącą własnością RUCH S.A. ** Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok 2009 *** salon prasowy zlokalizowany w budynku punkt sprzedaży z wejściem do środka 11/23

Główne obszary biznesowe Realizacja celów strategicznych dla sieci detalicznej likwidacja sieci trwale nieczynnej zmiana zasad współpracy z Kontrahentami prowadzącymi punkty sprzedaży alokacja nierentownej sieci własnej w kierunku innych form prowadzenia punktów przy zachowaniu dotychczasowego poziomu sprzedaży opracowanie programu urentownienia punktów sieci detalicznej rozwój sieci rentownych punktów sprzedaży opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania i obsługi sieci detalicznej Cel 4 zmiana wizerunku istniejących punktów z wejściem do środka poprzez wdrażanie dedykowanych standardów wyposażenia, wizualizacji i ekspozycji wymiana kiosków na budowane w nowoczesnych technologiach pozwalających m.in. na zwiększenie sprzedaży i przychodów z usług sieciowych, obniżenie kosztów np. energii, poprawę warunków i jakości pracy Sprzedawców, identyfikację sieci RUCH S.A. zastępowanie kiosków z okienkiem punktami z wejściem do środka pozyskanie nowych PSD w atrakcyjnych lokalizacjach, w tym w centrach popytu, dworcach i lotniskach rozwój usług sieciowych świadczonych w punktach sprzedaży rozwijanie nowoczesnych marek (np. update ) wystandaryzowanych i ujednoliconych pod względem m.in. wizualizacji, oferty promocyjnej, asortymentu, świadczonych usług i jakości obsługi klienta 12/23

Obszary wsparcia Cele strategiczne dla informatyki Zapewnienie sprawnego operacyjnego funkcjonowania biznesu (zdefiniowanie i wypełnianie warunków SLA) 95% wypełnienia warunków SLA w ramach czynności administracji i utrzymania 2010 r. a Umożliwienie transformacji w nowoczesną firmę dystrybucyjną -obsługa wydawców (narzędzia do wymiany danych) 100% modernizacji kolportażowych systemów informatycznych b Umożliwienie transformacji w nowoczesną firmę dystrybucyjną - obsługa handlu FMCG narzędzia do zarządzania: sprzedażą, w tym EDI zapasami 100% modernizacji handlowych systemów informatycznych 13/23

Obszary wsparcia Realizacja celów strategicznych dla informatyki zarządzanie ryzykiem, wykorzystanie procesów i procedur alokacja i modelowanie kompetencji monitorowanie wydatków stałych / zmiennych a serwisowy model funkcjonowania informatyki HelpDesk w relacjach z użytkownikami systemy centralne z KPI jakości zarządzania b standaryzacja i skoordynowane podejście do zarządzania architekturą wykorzystanie synergii standardów oraz skali do obniżania kosztów zakupów 14/23

Obszary wsparcia Cele strategiczne dla finansów i księgowości nr 1-3 Optymalizacja infrastruktury finansowo-księgowej 100% zaawansowanie prac wdrożeniowych systemu ORACLE 100% realizacja decyzji lokalizacyjnej Redukcja kosztów obsługi finansowo-księgowej -10%* kosztów funkcjonowania służb finansowo-księgowych Radykalne skrócenie okresu 100% raportowania sporządzanie sprawozdań dla potrzeb rachunkowości finansowej oraz zarządczej w terminie do 10-go dnia miesiąca za miesiąc poprzedni 100% przejście z ewidencji rozliczeń wewnętrznych w księgach rachunkowych na rzecz prezentacji tych rozliczeń tylko na poziomie sprawozdawczości zarządczej -80% zmniejszenie liczby wystawianych dokumentów (DRW) - powstanie zamkniętego katalogu transakcji objętych rozliczeniami wewnętrznymi * Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok 2009 15/23

Obszary wsparcia Cele strategiczne dla finansów i księgowości nr 4 i 5 Cel 4 Utworzenie ośrodka obsługi finansowo-księgowej 100% sporządzanie sprawozdań Spółki centralnie Cel 5 Stworzenie możliwości sprzedaży usług finansowo-księgowych 100% możliwość wyodrębnienia nadwyżki zasobów ludzkich i skierowanie ich do obszaru usług finansowo księgowych 16/23

Obszary wsparcia Realizacja celów strategicznych dla finansów i księgowości wdrożenie zintegrowanego systemu finansowo-księgowego stworzenie finansowo-księgowych centrów kompetencji w Oddziałach ograniczenie w obiegu własnej dokumentacji rozliczeniowej poprzez uproszczenie procesu rozliczeń wewnętrznych i ograniczenie liczby dokumentów wewnętrznych (DRW) w obiegu międzyoddziałowym ograniczenie w obiegu własnej dokumentacji rozliczeniowej stworzenie rachunku zarządczego wdrożenie pełnego kontrolingu, czyli finansowego, strategicznego i operacyjnego Cel 4 docelowy wybór lokalizacji ośrodka usług finansowo-księgowych wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów Cel 5 wprowadzenie zmian organizacyjnych definiujących ośrodek usług finansowo-księgowych wdrożenie Międzynarodowych Standardów Rachunkowości oraz Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej (MSR/MSSF) 17/23

Aktywa Spółki Cele strategiczne dla obszaru nieruchomości Regulacja stanów prawnych nieruchomości 21 zakończonych projektów regulacyjnych 2009 r. 15 kolejnych zakończonych projektów regulacyjnych Optymalizacja wykorzystania +20%* zasobów dynamika przychodów z wynajmu powierzchni -15%* redukcja kosztów funkcjonowania nieruchomości 29 zakończonych projektów sprzedaży zbędnych nieruchomości 2009 r. Projekty deweloperskie 100% przeprowadzenie projektu deweloperskiego przy ul. Duracza w Warszawie * Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok 2009 18/23

Aktywa Spółki Realizacja celów strategicznych dla obszaru nieruchomości czynności formalno prawne regulacji stanów prawnych nieruchomości realizowane przy ścisłej współpracy BAI, DOP i organów statutowych Spółki kompletowanie i analiza informacji dotyczących powierzchni przeznaczonych do komercyjnego zagospodarowania, w tym aktualnego poziomu rentowności wynajmu wprowadzenie standardów wynajmu powierzchni w Spółce przygotowanie biznes planów i planów finansowania poszczególnych projektów - szczegółowe obliczenia dla różnych możliwych wariantów zagospodarowania nieruchomości wykorzystujących uwarunkowania rynkowe oraz potrzeby Spółki analiza i wybór optymalnej struktury organizacyjno prawnej realizującej poszczególne przedsięwzięcia inwestycyjne (warianty) nawiązanie współpracy z deweloperami 19/23

Aktywa Spółki Cele strategiczne dla zarządzania kapitałem intelektualnym Obszar komunikacji: a. standard wizualizacji Spółki b. system komunikacji wewnętrznej c. system komunikacji zewnętrznej 100% realizacji celu a. 2010 r. b. 2009 r. c. Obszar HR: a. system zarządzania przez cele b. system ocen pracowniczych c. system szkoleń d. nowy taryfikator płac 100% realizacji celu a. 2009 r. b. 2010 r. c. 2010 r. d. Obszar organizacji: a. struktura dwuszczeblowa b. wydzielenie obszarów biznesowych i wsparcia 100% realizacji celu a. 2010 r. b. 20/23

Nowe obszary biznesowe Cele strategiczne dla nowych obszarów biznesowych Płatności masowe 100 PSD z pełną ofertą rynkową 2009 r. eprasa 700 tys. zł roczna marża ze sprzedaży Usługi kurierskie 7,7 mln zł roczne przychody ze sprzedaży 2009 r. Cel 4 Bileteria 100 PSD oferujących usługę sprzedaży biletów na imprezy (wzrost o 40 punktów) 2009 r. Cel 5 i coffee rentowność Oddziału Kawiarnie 21/23

KPI Strategia 2008-2011 w slajdzie KPI określa docelowy poziom wskaźników finansowych na lata 2010 i w tym m.in.: przychody, marże, koszty i rentowność. Wskaźniki te w ocenie Zarządu Spółki mogą zostać osiągnięte przy pełnej realizacji wszystkich celów określonych w Strategii. Z uwagi na prognostyczny charakter ww. wskaźników i uwarunkowania prawne związane z publikacją prognoz przez spółki publiczne, wskaźniki te nie zostaną ujawnione. 22/23

Zastrzeżenia prawne Niniejsza prezentacja nie przedstawia pełnego ani wyczerpującego obrazu Spółki, jej pozycji i perspektyw. Niniejsza prezentacja, związane z nią slajdy oraz ich opisy mogą zawierać twierdzenia odnoszące się do przyszłości. Twierdzenia takie nie mogą być jednak rozumiane jako zapewnienia i prognozy Spółki co do spodziewanych przyszłych wyników Spółki. Ponadto żadne informacje zawarte w niniejszej prezentacji nie stanowią zobowiązania ani oświadczenia ze strony Spółki, jej akcjonariuszy, doradców lub przedstawicieli takich osób. Niniejsza prezentacja została sporządzona wyłącznie w celach informacyjnych, nie stanowi oferty kupna bądź sprzedaży akcji lub innych instrumentów finansowych, ani żadnej innej oferty czy propozycji i nie może i nie powinna stanowić podstawy do jakiejkolwiek decyzji inwestycyjnej, umowy lub zobowiązania. Niniejsza prezentacja, ani jakakolwiek jej kopia nie może być powielana, rozpowszechniana, ani przekazywana bezpośrednio ani pośrednio jakiejkolwiek osobie w jakimkolwiek celu bez wiedzy i zgody Spółki. Powielanie, rozpowszechnianie lub przekazywanie niniejszej prezentacji jakimkolwiek osobom podlega ograniczeniom prawnym, a osoby do których może ona dotrzeć powinny zapoznać się z wszelkimi tego rodzaju ograniczeniami, oraz stosować się do nich. Nieprzestrzeganie tych ograniczeń może stanowić naruszenie obowiązującego prawa i podlegać sankcjom karnym lub administracyjnym, jak również może być podstawą do dochodzenia odszkodowania w drodze powództwa cywilnego. 23/23