Grupy Kapitałowej Redan

Transkrypt

1 Sprawozdanie z działalności Grupy Kapitałowej Redan w okresie od 1 stycznia do 31 grudnia 2006 r. Łódź, 30 kwietnia 2007 r.

2 Spis treści I. SKŁAD GRUPY KAPITAŁOWEJ REDAN 3 II. DZIAŁALNOŚĆ GRUPY KAPITAŁOWEJ REDAN 4 1. Marki i kanały dystrybucji 4 2. Zmiany w strukturze sprzedaży Grupy Redan 5 3. Geograficzna struktura sprzedaży 6 4. Odbiorcy 6 5. Dostawcy 7 III. SYTUACJA FINANSOWA GRUPY KAPITAŁOWEJ REDAN 7 1. Rachunek zysków i strat 7 2. Bilans 8 3. Rachunek przepływów pieniężnych 9 4. Analiza wskaźnikowa 9 IV. CZYNNIKI I ISTOTNE ZDARZENIA WPŁYWAJĄCE NA WYNIK Z DZIAŁALNOŚCI ZA ROK OBROTOWY Podział zysku brutto wg rodzaju działalności Program Odzyskania Efektywności Grupy Kapitałowej Redan Rezultaty Programu Odzyskania Efektywności w 2006 r Trendstation Ocena nietypowych zdarzeń 17 V. ZAŁOŻENIA STRATEGII I PRZEWIDYWANY ROZWÓJ GRUPY KAPITAŁOWEJ REDAN Założenia strategiczne Czynniki istotne dla rozwoju Grupy Kapitałowej Redan Ocena możliwości realizacji zamierzeń inwestycyjnych 20 VI. INFORMACJE DODATKOWE Objaśnienie różnic pomiędzy prognozami a osiągniętymi wynikami Inwestycje kapitałowe Znaczące umowy Informacje o zaciągniętych kredytach, umowach pożyczek i udzielonych poręczeniach i gwarancjach Emisje papierów wartościowych Transakcje z podmiotami powiązanymi Organizacja Grupy Kapitałowej Redan Zmiany w składzie osób zarządzających i nadzorujących Umowy zawarte między emitentem a osobami zarządzającymi, przewidujące rekompensatę w przypadku rezygnacji lub zwolnienia z zajmowanego stanowiska Akcjonariusze Akcje własne Informacje o umowach i podmiocie uprawnionym do badania sprawozdań finansowych 25 Strona 2 z 25

3 I. Skład Grupy Kapitałowej Redan Redan SA wraz z podmiotami zależnymi tworzy Grupę Kapitałową, w której najbardziej istotne znaczenie mają spółki: 1) Redan SA zajmujący się w zakresie sprzedaży: projektowaniem, importem, marketingiem i dystrybucją marek skierowanych do sieci hipermarketów i sklepów dyskontowych (głównie TH Inspiration i Top Hit oraz private labels). Jednocześnie w Grupie Kapitałowej, Redan pełni funkcję podmiotu finansującego oraz generalnego importera, sprowadzając towary dla spółek Top Secret Sp. z o.o., Troll Market Sp. z o.o. oraz częściowo dla Adesso S.A. 2) Top Secret Sp. z o.o., Troll Market Sp. z o.o. i Adesso SA prowadzące odpowiednio sieci sklepów detalicznych: Top Secret, Troll i Textilmarket. Spółki Top Secret oraz Troll Market prowadzą we własnym zakresie projektowanie towarów pod swoimi markami. Troll Market oraz Adesso prowadzą logistykę we własnym zakresie (poza importem). Dla marki Top Secret logistyka na dzień sporządzenia niniejszego dokumentu jest prowadzona przez Redan SA. 3) Redan s.r.o., Euroredan s.r.o. oraz Alfa-Reda-Ukraina są to spółki zagraniczne, za pomocą których jest realizowana sprzedaż na rynkach krajów ich działania, tzn. na Słowacji, w Czechach i na Ukrainie. W Czechach i na Słowacji jest prowadzona wyłącznie sprzedaż we własnych sklepach Troll i Top Secret. Na Ukrainie dodatkowo sprzedaż do sieci handlowych. 4) Spółki Sklepowe mają znaczenie techniczne, tzn. służą przede wszystkim ograniczeniu ryzyka finansowego wynikającego z zawieranych umów najmu lokali z przeznaczeniem na sklepy na czas określony od 3 do 10 lat. Poniżej przedstawiono strukturę funkcjonalną Grupy Kapitałowej Redan. Diagram nr 1. Grupa Kapitałowa Redan marki a struktura Projektowanie, marketing i sprzedaż detaliczna Projektowanie, marketing, dystrybucja Dodatkowa działalność Top Secret (100%) Adesso (99,7%) Top Mark Troll Market (100%) (34%) Spółki sklepowe (100%) Działalność na rynkach europejskich Euro Redan Czechy Redan Słowacja Alfa Reda Ukraina Strona 3 z 25

4 Szczegółowa struktura i skład Grupy Kapitałowej Redan zawarte zostały w nocie nr 5 skonsolidowanego sprawozdania finansowego. II. Działalność Grupy Kapitałowej Redan 1. Marki i kanały dystrybucji Podstawowym przedmiotem działalności Grupy Kapitałowej Redan w 2006 r. było projektowanie, zlecanie produkcji oraz marketing i sprzedaż kolekcji obejmujących wiele grup asortymentowych odzieży codziennego użytku (casual). Towary oferowane przez Grupę Kapitałową Redan w 2006 r. sprzedawane były poprzez następujące kanały dystrybucji: kontrolowane przez Grupę sieci sklepów detalicznych; sieci handlowe (hipermarketów i sklepów dyskontowych); multibrandowe sklepy odzieżowe prowadzone przez podmioty niepowiązane kapitałowo z Redan z wydzielonym miejscem sprzedaży towarów Grupy Kapitałowej (marki Trendstation i Happy Kids). W 2006 roku profil działalności Grupy Kapitałowej Redan uległ zmianie w porównaniu z rokiem Zgodnie z realizowaną od 2003 r. strategią koncentracji na detalicznych kanałach dystrybucji zrezygnowano z rozwoju sprzedaży w kanale hurtowym. W 2006 r. nie zostały zatem zamówione towary uprzednio sprzedawane pod markami Adesso Fashion i Happy Kids skierowanymi do tego kanału dystrybucji. W połowie 2006 roku zamknięto również projekt Korner (sprzedaż odzieży dla dzieci Happy Kids w sklepach multibrandowych na zasadzie franszyzy). Do odbiorców z dotychczasowego kanału hurtowego w ograniczonym zakresie była prowadzona sprzedaż towarów zamówionych w poprzednich sezonach. Do każdego z opisanych powyżej kanałów dystrybucji Grupa oferuje odrębne marki odzieżowe. Poza kanałem dystrybucji poszczególne marki różnią się: potrzebami docelowych grup klientów, a tym samym różnorodnością asortymentową kolekcji, cenami, jakością, wzornictwem oraz polityką handlową. Grupa Kapitałowa Redan w 2006 roku sprzedawała ubrania pod własnymi markami handlowymi, do których należą w szczególności: Top Secret i Troll (oferowane we własnych i franszyzowych monobrandowych sklepach detalicznych), Trendstation (dodatki modowe sprzedawane poprzez standy ulokowane w sklepach bieliźniarskich), TH Inspiration, Top Hit i inne (do sieci hipermarketów i sklepów dyskontowych). Dodatkowo, Grupa realizowała również dostawy pod markami klientów (private labels) dla sieci hipermarketów. Ponadto, w ramach sieci sklepów Textilmarket były sprzedawane towary innych dostawców poza towarami pod markami Grupy Redan w tym wiodące dystrybucyjne polskie marki odzieżowe Top Secret Grupą docelową marki Top Secret są osoby ambitne, wierzące we własne możliwości, które chcą czuć się młodo i korzystać z życia. Dominują w tej grupie osoby w wieku lat o średnim i wyższym statusie społecznym, mieszkający w miastach o populacji powyżej 50 tys. mieszkańców, w większości kobiety (66%), osoby lepiej wykształcone (60% to osoby ze średnim wykształceniem, kolejnych 17% ma wykształcenie wyższe) oraz osoby stanu wolnego (58%). Marka Top Secret jest kojarzona z dobrą jakością oraz zróżnicowaną kolekcją, prostymi i modnymi fasonami w dobrej cenie. Bieżące kolekcje Top Secret sprzedawane są wyłącznie w monobrandowych sklepach odzieżowych. Strona 4 z 25

5 1.2. Troll Marka Troll przeznaczona jest dla dziewczyn i młodych kobiet w wieku do 25 lat, mieszkanek dużych i średnich miast. Dominują w tej grupie osoby uczące się (gimnazjum, liceum, studia), często nie posiadające własnych dochodów, lubiące nowości, wymagające i świadome swoich wyborów. Klientki Trolla to osoby o szerokich zainteresowaniach, towarzyskie, lubiące spędzać czas poza domem z przyjaciółmi. Ubrania marki Troll postrzegane są jako modne, ciekawe i dostępne w rozsądnej cenie. Bieżące kolekcje Trolla sprzedawane są również wyłącznie w monobrandowych sklepach odzieżowych Textilmarket Textilmarket jest siecią samoobsługowych dyskontowych sklepów odzieżowych, które są zlokalizowane w mniejszych miastach (głównie tys. mieszkańców). Markety oferują bardzo szeroki asortyment odzieży (praktycznie na każdą okazję poza strojami wieczorowymi) dla różnych grup wiekowych uzupełniony towarami tekstylnymi i obuwiem. Podstawowym elementem strategii jest oferowanie towarów o bardzo korzystnej dla klienta relacji między ich jakością a ceną. Sklepy Textilmarket są zlokalizowane najczęściej przy ulicach, a nie w centrach handlowych. Poza tym ich wystrój i wyposażenie są dostosowane do formuły działania tej sieci, czyli do modelu dyskontowego Morgan Morgan jest kolejną marką obecną w kanale detalicznym Grupy Redan. Marka ta skierowana jest jednak do innego segmentu odbiorców niż Troll czy Top Secret. Grupą docelową są kobiety w wieku lat, ceniące sobie niezależność wizualną, oryginalność własnego wyglądu oraz śledzące zmieniające się szybko trendy mody. Odzież marki Morgan jest odzieżą z wyższego segmentu cenowego. Sprzedaż tej marki odbywa się na podstawie umowy franczyzowej zawartej z Morgan Francja TH Inspiration i inne marki do sieci handlowych Sprzedażą do sieci handlowych w Grupie Kapitałowej zajmuje się Redan SA i Alfa Reda Ukraina. Redan posiada wieloletnie doświadczenie, zasoby finansowe oraz możliwości logistycznie pozwalające na realizację w ścisłym rygorze czasowym dostaw towarów uzgodnionych z klientami. Towary te są projektowane pod kątem konkretnych potrzeb odbiorców. Ponadto w tym kanale sprzedawane są pozostałości zapasów towarów z minionych kolekcji Trendstation W ramach tej marki jest oferowana kolorowa bawełniana bielizna dla kobiet oraz akcesoria odzieżowe (paski, szaliki, rękawiczki, portfele, klapki, torby itp.) dla tej samej grupy odbiorców co Troll. Dystrybucja odbywa się na charakterystycznych standach zlokalizowanych w różnych punktach handlowych nie powiązanych inaczej niż umową o współpracy z Grupą Kapitałową Redan. 2. Zmiany w strukturze sprzedaży Grupy Redan W okresie od 2003 do 2005 r. Grupa Kapitałowa Redan przeszła bardzo intensywne przekształcenia wewnętrzne realizowane w trakcie bardzo dynamicznego rozwoju. Została praktycznie odwrócona struktura sprzedaży z ok. 80% przychodów realizowanych na rynku hurtowym w 2002 r. do ok. 80% we własnych sieciach detalicznych w 2006 r. Kierunek tych zmian jest pochodną strategii przyjętej w 2003 r. zgodnie z którą jedynie bezpośredni kontakt z klientem detalicznym oraz własne marki odzieżowe mogą być źródłem długookresowej przewagi konkurencyjnej. Strona 5 z 25

6 Tabela nr 1. Struktura sprzedaży wg kanałów dystrybucji (mln zł) 2004 Struktura 2005 Struktura 2006 Struktura zmiana 2006/2005 zmiana 2005/2004 Top Secret 23,1 11% 60,1 24% 71,6 29% 19% 160% Textilmarket 38,1 18% 64,5 26% 84,1 34% 30% 69% Troll 26,8 13% 34,3 14% 40,8 17% 19% 28% pozostałe (sprzedaż hurtowa i do hipermarketów) 121,3 58% 89,7 36% 49,5 20% -45% -26% Grupa Kapitałowa Redan razem 209,3 100% 248,6 100% 245,9 100% -1% 19% Udział sprzedaży detalicznej w sprzedaży ogółem 41% 67% 80% W 2006 roku nastąpił dalszy wzrost udziału sprzedaży w kanale dystrybucji detalicznej do 80% w porównaniu do 67% w 2005 r. Tendencja ta, w związku z dalszą rozbudową wszystkich sieci (Top Secret, Troll, Textilmarket i Morgan), będzie kontynuowana. Przewidywany udział sprzedaży detalicznej w sprzedaży skonsolidowanej będzie wynosił ok. 85% w roku W 2006 roku sprzedaż do sieci hipermarketów uległa zmniejszeniu. Jest to wynikiem zmian zachodzących na tym rynku. Globalizacja i poprawiający się przepływ informacji spowodowała wzrost transparentności również tego segmentu rynku, a tym samym spadek marż pośredników. Biorąc to pod uwagę Redan SA świadomie ogranicza udział tego kanału dystrybucji w przychodach ze sprzedaży. Koncentruje się wyłącznie na współpracy z sieciami gwarantującymi zysk na należytym poziomie. Podobnie, w 2006 r. zmniejszyła się sprzedaż hurtowa. Jest to związane z realizowanym wycofaniem się z tego kanału dystrybucji. 3. Geograficzna struktura sprzedaży Dominująca część sprzedaży Grupy Kapitałowej Redan prowadzona jest na rynku polskim (96%). W roku 2006 sprzedaż za granicę pozostała na poziomie porównywalnym do roku poprzedniego. Wynika to ze zmian w strukturze sprzedaży zagranicznych spółek zależnych i ograniczenia dostaw towarów do zagranicznych klientów nie powiązanych z Grupą Redan. Spółki zależne w Czechach i na Słowacji zmodyfikowały profil działania skupiając się na sprzedaży detalicznej w ramach prowadzonych sklepów własnych. Z uwagi na niezadowalające wyniki likwidacji uległa sprzedaż hurtowa. Z uwagi na duże ryzyko handlowe zminimalizowano także bezpośredni eksport towarów do innych odbiorców. Jedynie w zależnej spółce na Ukrainie kontynuowana była dodatkowo sprzedaż do sieci handlowych. Tabela nr 2. Geograficzna struktura sprzedaży (tys. zł) zmiana 2006/2005 zmiana 2005/2004 wartość struktura wartość struktura wartość struktura Sprzedaż w Polsce % % % -1% 19% Sprzedaż za granicą % % % -9% 9% RAZEM % 19% 4. Odbiorcy W wyniku dalszych zmian w strukturze sprzedaży nastąpiły zmiany w strukturze odbiorców. Obecnie dominują bezpośrednie relatywnie niskie wartościowo transakcje z bardzo dużą liczbą klientów detalicznych. Strona 6 z 25

7 Z odbiorcami masowymi w Grupie Kapitałowej współpracuje przede wszystkim Redan. W 2006 roku odbiorcami w tym kanale były sprawdzone hurtownie odzieżowe oraz największe sieci hipermarketów (Carrefour, Champion, Geant, Plus Discount, Biedronka, Auchan, E. Leclerc, Kaufland, Muszkieterowie, Makro, Real i in.) oraz sklepów dyskontowych. Ponadto z uwagi na profil sprzedaży marki Trendstation spółka Troll Market dostarczała towar znacznej ilości punktów sprzedaży. W 2006 roku żaden z odbiorców Grupy Kapitałowej Redan nie nabył towarów o wartości stanowiącej ponad 10% przychodów. W opinii Zarządu Grupa Kapitałowa Redan nie jest uzależniona od żadnego z odbiorców. 5. Dostawcy W 2006r. przede wszystkim w związku z dużym wzrostem udziału sprzedaży sieci Textilmarket znacznie wzrósł udział zakupów dokonanych w Polsce i wyniósł około ¼ dostaw. W Polsce były również lokowane zamówienia dla innych marek Grupy Kapitałowej Redan, jednakże w tym zakresie podobnie jak w 2005r. nadal dominowały Chiny oraz Indie. Ponadto Grupa dokonała zakupów w Turcji, Korei Południowej oraz w Hong-Kongu. Liczba dostawców Grupy Kapitałowej Redan systematycznie wzrasta na skutek powiększania oferty asortymentowej i wzorniczej oraz rozwijania portfela marek skierowanych do zróżnicowanych grup odbiorców. Grupa Kapitałowa Redan posiada ugruntowane doświadczenie pozwalające na lokowanie produkcji u producentów oferujących relację jakości i ceny właściwą dla grup docelowych poszczególnych marek. W opinii Zarządu Grupa Kapitałowa Redan nie jest uzależniona od żadnego z dostawców. III. Sytuacja finansowa Grupy Kapitałowej Redan 1. Rachunek zysków i strat W tabeli poniżej przedstawiono analizę skonsolidowanych wyników osiągniętych przez Grupę Kapitałową Redan w 2006 r. Tabela nr 3. Wybrane pozycje rachunku zysków i strat Grupy Kapitałowej Redan (tys. zł) zmiana zmiana wartość struktura wartość struktura wartość struktura 2005/ /2005 Przychody netto ze sprzedaży % % % 19% -1% Koszty sprzedanych towarów % % % 12% -4% Zysk brutto ze sprzedaży % % % 30% 3% Koszty sprzedaży % % % 59% 0% Koszty ogólnego zarządu % % % -18% 30% Zysk na sprzedaży % % % -212% -20% Pozostałe przychody operacyjne % % % -40% 640% Pozostałe koszty operacyjne % % % 111% -9% Zysk z działalności operacyjnej % % % EBITDA % % % Przychody finansowe % % 883 0% -70% -65% Koszty finansowe % % % 153% -24% Zysk brutto % % 803 0% Zysk netto % % 116 0% Strona 7 z 25

8 W rok 2006 wystąpił nieznaczny spadek łącznych przychodów ze sprzedaży Grupy Kapitałowej Redan. Jednakże wzrósł w tym roku zarówno udział sprzedaży detalicznej w sprzedaży ogółem z 67% do 80%, jak też sama wartość tej sprzedaży o 17%. Wpłynęło to na zwiększenie w porównaniu do 2005 marży na pokrycie w ujęciu procentowym jak i w wartości wolumenu. Nieznacznie wzrosły bieżące koszty działalności. Pomimo wzrostu sieci detalicznych (przyrost o 4% powierzchni sprzedaży w 2006) poziom kosztów sprzedaży pozostał bez zmian w porównaniu z rokiem poprzednim. Czynniki te razem wpłynęły na zmniejszenie straty na sprzedaży o 20% w porównaniu z rokiem Na wzrost pozostałych przychodów operacyjnych w porównaniu z rokiem 2005 miała sprzedaż budynku biurowego w Łodzi i rozwiązane odpisy aktualizujące wartość towarów. Pozostałe koszty operacyjne uległy zmniejszeniu o 9% w porównaniu z rokiem Główne pozycje to odpisy aktualizujące wartość zapasów, odpisy aktualizujące należności i wartość niedoborów niezawinionych. Koszty finansowe uległy 24% redukcji w porównaniu z rokiem Jest to efektem częściowej spłaty zobowiązań kredytowych i niższymi kosztami kredytu oraz korzystnego kursu dolara. Szczegółowo pozycje rachunku zysków i strat zostały opisane w skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym za rok 2006 Grupy Kapitałowej Redan. 2. Bilans W poniższych tabelach przedstawiono analizę bilansu Grupy Kapitałowej Redan. Tabela nr 4. Aktywa Grupy Redan (tys. zł) wartość struktura wartość struktura wartość struktura zmiana 2005/2004 zmiana 2006/2005 I. Aktywa trwałe % % % 30% 2% 1. Wartości niematerialne i prawne % % % 9% -19% 2. Wartość firmy jednost. podporząd % 558 0% 550 0% 9% -1% 3. Rzeczowe aktywa trwałe % % % 10% -1% 4. Należności długoterminowe 0 0% 352 0% % - 668% 5. Inwestycje długoterminowe % % % 54% -41% 6. Długoterm. rozliczenia międzyokr % % % 191% 14% II. Aktywa obrotowe % % % -1% -18% 1. Zapasy % % % -7% -13% 2. Należności krótkoterminowe % % % -19% -37% w tym od jednostek zależnych 8 0% 11 0% 12 0% 38% 9% 3. Inwestycje krótkoterminowe % % % 16% 105% 4. Krótkoterm. rozliczenia międzyokr % % % 15% -23% 5. Aktywa trwałe przeznaczone do sprzedaży 0 0% % 44 0% % Aktywa razem % -13% Na wzrost wartości aktywów trwałych największy wpływ miały wpłacone kaucje zabezpieczające prawidłowe wykonanie umów najmu lokali sklepowych, poniesione nakłady na rozbudowę sieci sklepów i wzrost aktywów z tytułu odroczonego podatku dochodowego. Majątek obrotowy Grupy Kapitałowej uległ, w porównaniu z rokiem 2005, zmniejszeniu o 18%. Wynika to głównie ze zmniejszenia wartości zapasów towarów handlowych (efekt skutecznej wyprzedaży Strona 8 z 25

9 towarów z minionych sezonów) oraz spadku należności krótkoterminowych, co wynika ze skutecznej windykacji należności z tytułu dostaw towarów i ze zmiany modelu biznesu w kierunku sprzedaży detalicznej. Wzrosła natomiast w sposób znaczący (o 105%) wartość środków pieniężnych i ich ekwiwalentów. Wynika to w znacznym stopniu z przypadających na styczeń 2007 r. i marzec 2007 r. terminów zapłaty zobowiązań publiczno-prawnych związanych ze sprzedażą budynku biurowego w Łodzi w grudniu 2006 r. Tabela nr 5. Pasywa Grupy Redan (tys. zł) zmiana 2005/2004 zmiana 2006/2005 wartość struktura wartość struktura wartość struktura I. Kapitał własny % % % -25% 1% II. Kapitały mniejszości -45 0% -41 0% -25 0% -9% -39% III. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania % % % 31% -21% 1. Rezerwy na zobowiązania % % % 66% 4% 2. Zobowiązania długoterminowe % % % -1% -44% 3. Zobowiązania krótkoterminowe % % % 32% -21% w tym z tyt. dostaw towarów i usług % % % 40% 3% 4. Rozliczenia międzyokresowe 12 0% 211 0% 924 0% 1658% 338% Pasywa razem % -13% Wyprzedaż towarów z poprzednich kolekcji, skuteczna windykacja należności oraz sprzedaż budynku biurowego w Łodzi pozwoliły na spadek zobowiązań, w tym przede wszystkim kredytowych. 3. Rachunek przepływów pieniężnych W tabeli poniżej przedstawiono zestawienie przepływów pieniężnych Grupy Kapitałowej Redan w 2006 roku. Tabela nr 5. Podsumowanie przepływów pieniężnych Grupy Redan (tys. zł) zmiana 2005/2004 zmiana 2006/2005 wartość struktura wartość struktura wartość struktura Przepływy pieniężne netto z działalności operacyjnej % % % 254% inwestycyjnej % % % -19% finansowej % % % -88% Przepływy pieniężne netto razem W roku 2006 kontynuowana była tendencja wzrostu dodatniego wolumenu przepływów pieniężnych. Po raz kolejny Grupa Kapitałowa Redan zanotowała rosnącą nadwyżkę wpływów z działalności operacyjnej. Zmniejszeniu uległy stany zapasów i należności. Sprzedaż budynku biurowego w Łodzi znalazła odzwierciedlenie w przepływach z działalności inwestycyjnej i przewyższyła sumę wydatków przeznaczonych na rozwój sieci sklepów i zakończenie remontu tego budynku. Wywiązanie się z porozumienia z instytucjami finansującymi działalność operacyjną spłata kredytów spowodowało ujemny przepływ z działalności finansowej. 4. Analiza wskaźnikowa W tabeli poniżej przedstawiono analizę wskaźnikową wyników Grupy Kapitałowej Redan w 2006 r. w porównaniu do lat poprzednich. Strona 9 z 25

10 Tabela nr 6. Wskaźniki finansowe Analiza wskaźnikowa Rentowność sprzedaży 36% 39% 41% Rentowność działalności operacyjnej 2% -8% 3% Rentowność netto 3% -9% 0% Rentowność aktywów ogółem 3% -10% 0% Rentowność kapitału własnego 7% -30% 0% Wskaźnik bieżącej płynności 1,63 1,26 1,31 Wskaźnik płynności szybkiej 0,78 0,68 0,67 Cykl rotacji zapasów (w dniach) Cykl rotacji należności (w dniach) Cykl rotacji zobowiązań z tytułu dostaw i usług (w dniach) Cykl operacyjny (w dniach) Cykl konwersji gotówki (w dniach) Wskaźnik środków pieniężnych 0,15 0,25 0,33 Wskaźnik ogólnego zadłużenia 0,53 0,66 0,60 Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego 1,13 1,92 1,49 Wskaźnik pokrycia majątku kapitałami własnymi 0,47 0,34 0,40 Zasady wyliczania wskaźników: wskaźniki rentowności stosunek odpowiednich wielkości zysku ze sprzedaż, zysku operacyjnego oraz zysku netto za dany okres do przychodów ze sprzedaży netto; wskaźnik rentowności aktywów (ROA) zysk netto/stan aktywów na koniec danego roku; wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE) zysk netto/stan kapitałów własnych na koniec danego roku; wskaźnik bieżącej płynności stosunek stanu majątku obrotowego do sumy stanu zobowiązań bieżących na koniec danego okresu; obrazuje zdolność firmy do regulowania bieżących zobowiązań przy wykorzystaniu aktywów bieżących; wskaźnik szybkiej płynności stosunek stanu majątku obrotowego pomniejszonego o zapasy do stanu zobowiązań bieżących na koniec okresu; obrazuje zdolność zgromadzenia w krótkim czasie środków pieniężnych na pokrycie zobowiązań. cykl rotacji zapasów stosunek stanu zapasów na koniec danego okresu do przychodów ze sprzedaży netto za dany okres, pomnożony przez liczbę dni w okresie; cykl rotacji należności stosunek stanu należności na koniec danego okresu do przychodów ze sprzedaży netto za dany okres, pomnożony przez liczbę dni w okresie; cykl rotacji zobowiązań z tytułu dostaw i usług stosunek stanu zobowiązań bieżących na koniec danego okresu do kosztów sprzedanych produktów, towarów i materiałów w danym okresie, pomnożony przez liczbę dni w okresie; cykl operacyjny - suma cyklu rotacji zapasów i cyklu rotacji należności; cykl konwersji gotówki różnica pomiędzy cyklem operacyjnym a cyklem rotacji zobowiązań z tytułu dostaw i usług; wskaźnik ogólnego zadłużenia stosunek zobowiązań krótko i długoterminowych do aktywów ogółem; obrazuje udział zewnętrznych źródeł finansowania działalności Spółki; wskaźnik zadłużenia kapitału własnego stosunek zobowiązań ogółem do kapitałów własnych; wskaźnik pokrycia majątku kapitałami własnymi stosunek kapitałów własnych do aktywów ogółem; przedstawia udział środków własnych w finansowaniu działalności; W roku 2006 nastąpił dalszy wzrost rentowności sprzedaży, wrosła zarówno stopa jak i masa wygenerowanej marży na pokrycie. Poprawie uległ wskaźnik bieżącej płynności. Wskaźnik płynności szybkiej pozostał na niezmienionym, bezpiecznym poziomie. Dzięki obniżeniu stanu zapasów i spadkowi poziomu należności uległy skróceniu cykle rotacji zapasów, należności, cykl operacyjny i konwersji gotówki. Na porównywalnym poziomie pozostał cykl rotacji zobowiązań. Strona 10 z 25

11 Wskaźnik ogólnego zadłużenia określający udział źródeł obcych w finansowaniu majątku przedsiębiorstwa uległ dalszej poprawie i kształtuje się znacznie poniżej granicy 0,75 uznawanej za zagrożenie wypłacalności. Wartości wskaźników zadłużenia kapitału własnego i pokrycia majątku kapitałami poprawiły się bardzo znacząco. W tabeli poniżej przedstawiono porównanie wybranych wskaźników rentowności opartych na wielkościach memoriałowych z opartymi na metodzie kasowej. Tabela nr 7. Porównanie memoriałowych i kasowych wskaźników rentowności. wskaźniki rentowności memoriałowe (wynik netto) kasowe(cf) memoriałowe (wynik netto) kasowe(cf) memoriałowe (wynik netto) kasowe(cf) rentowność netto 3,4% -32,6% -9,0% 4,6% 0,0% 16,5% majątku 3,5% -33,4% -10,4% 5,3% 0,1% 21,7% kapitału własnego 7,4% -71,0% -30,4% 15,6% 0,2% 54,1% CF* - przepływy pieniężne netto z działalności operacyjnej rentowność sprzedaży CF- stosunek przepływów netto z działalności operacyjnej do przychodów ze sprzedaży netto, rentowność majątku CF - stosunek przepływów netto z działalności operacyjnej do stanu aktywów na koniec roku, rentowność kapitału własnego CF - stosunek przepływów netto z działalności operacyjnej do stanu kapitałów własnych na koniec roku. Przedstawione powyżej porównanie wybranych wskaźników różni się wyborem podstawy miary efektywności gospodarowania. Tradycyjnie wykorzystywane wskaźniki oparte są na kategorii zysku i nie oddają w pełni obrazu gospodarności. Oparte są na założeniach memoriałowych, które nie uwzględniają przepływów strumieni pieniężnych generowanych przez te wielkości. Bardziej trafnym w ocenie sprawności jest oparcie się na wielkościach Cash Flow. Podane w tablicy powyżej porównywalne trzy wskaźniki rentowności podstawowych kategorii oparte na zastąpieniu wielkości memoriałowej zysku, wielkością kasową wartością przepływów pieniężnych netto z działalności operacyjnej świadczą, iż rentowność działania oparta na strumieniach pieniężnych daje wartości dodatnie, o wysokim wolumenie i wskazuje na efektywne wykorzystanie środków pieniężnych. Przedstawione powyżej dane wskazują, że w 2006 r. sytuacja finansowa Grupy Kapitałowej Redan uległa znaczącej poprawie w porównaniu do roku poprzedniego. Została odzyskana rentowność, istotnie poprawiło się wykorzystanie kapitału pracującego. Grupy posiada bezpieczną płynność oraz relacje zobowiązań do kapitałów własnych i majątku. Poziom rentowności nie jest jednak jeszcze zadowalający. IV. Czynniki i istotne zdarzenia wpływające na wynik z działalności za rok obrotowy 1. Podział zysku brutto wg rodzaju działalności Grupa Kapitałowa Redan posiada zdywersyfikowany portfel marek odzieżowych. Dlatego w celu wyjaśnienia uzyskanych wyników dokonano analitycznego podziału zysku brutto na poszczególne zakresy działalności/marki. Przyjęto w tym celu następujące założenia: a) do każdego rodzaju działalności/marki przyporządkowano przychody i koszty bezpośrednio z nim związane z wyłączeniem kosztów wyprzedaży stoków Redan SA oraz kosztów utrzymania i wyniku na sprzedaży budynku biurowego w Łodzi (te dwie pozycje wyłączono, jako odrębne rodzaje działalności); Strona 11 z 25

12 b) dla każdego rodzaju działalności określono skonsolidowaną marżę stanowiącą sumę zrealizowanych marż podmiotów mających udział w danym kanale dystrybucji z wyłączeniami konsolidacyjnymi, z tym, że nie wydzielono marży zrealizowanej na wyprzedaży towarów z poprzednich sezonów przez spółkę Adesso (prowadzącą sieć Textilmarket) przyjmując założenie, iż gdyby nie kupowała ona towarów (stoków) od Redan SA dokonałaby zakupów od innych dostawców; c) dokonano analitycznego podziału na rodzaje działalności kosztów pośrednich Redan SA, (których nie można było bezpośrednio przypisać do żadnego z nich) proporcjonalnie do udziału w skonsolidowanej sprzedaży; d) dokonano analitycznej dystrybucji kosztów finansowych na poszczególne rodzaje działalności. Uzyskane w ten sposób rozbicie skonsolidowanego zysku brutto przedstawia poniższa tabela: Tabela nr 8. Podział zysku brutto wg rodzajów działalności (mln zł) Rodzaj działalności/marka Towary z poprzednich sezonów -21,2-6,3 Top Secret -10,5-6,7 Zagranica -3,5-2,9 Budynek biurowy w Łodzi -1,3 10,0 Pozostała działalność Redan SA 1,9 2,0 Adesso (sieć Textilmarket) 3,6 6,7 Troll 2,1 1,6 Trendstation 1,8-3,6 zysk/strata brutto -27,1 0,8 Osiągnięte w 2006 roku wyniki finansowe były efektem wdrożenia Programu Odzyskania Efektywności Grupy Kapitałowej Redan. 2. Program Odzyskania Efektywności Grupy Kapitałowej Redan Biorąc pod uwagę pogarszającą się sytuację Grupy Kapitałowej Redan w drugiej połowie 2005 roku została dokonana analiza i określone czynniki wpływające na zmianę standingu Grupy, do których zaliczono: 1) błędy w zakresie transformacji marki Top Secret, 2) zbyt duże zamówienia towarów na sezon jesień/zima 2004 r. 3) zbyt słaby nadzór nad niektórymi obszarami rozbudowanego zakresu działalności Grupy. W związku z uzyskiwanymi wynikami Zarząd Redan podjął decyzję o wprowadzeniu działań mających na celu poprawę sytuacji i odwrócenie niepokojących trendów. Jesienią 2005 roku powstał Program Odzyskania Efektywności Grupy Kapitałowej Redan. Było to kompleksowe opracowanie zawierające określenie niewłaściwych tendencji i zjawisk, wskazanie obszarów nieprawidłowości, analizę przyczyn powstania i sposoby naprawy. Program Odzyskania Efektywności Grupy Kapitałowej Redan obejmował następujące główne obszary: 1) zakończenie transformacji marki Top Secret, 2) wyprzedaż zapasów towarów z poprzednich sezonów, 3) zmianę kanałów dystrybucji Redan, 4) ograniczenie kosztów działania, 5) restrukturyzację zobowiązań kredytowych. Strona 12 z 25

13 3. Rezultaty Programu Odzyskania Efektywności w 2006 r. Trwający od kilkunastu miesięcy opisany powyżej proces restrukturyzacji przyniósł już w 2006 r. wymierne zmiany Sprzedaż Nominalnie w 2006 r. poziom przychodów ze sprzedaży zmniejszył się o 1%. Jednakże złożyły się na to przeciwstawne tendencje. W 2006 r. Grupa Redan kontynuowała wdrażanie strategii polegającej na rozwoju detalicznych kanałów dystrybucji. Sprzedaż w tym kanale w 2006 r. zanotowała kolejny istotny wzrost o ponad 17%. Jej udział w wartości sprzedaży ogółem systematycznie rośnie. W 2004 wynosił 52%, by wzrosnąć do 67% w 2005 roku i osiągnąć poziom 80% w roku W kolejnych latach ta tendencja będzie utrzymana. Wykres nr 1. Sprzedaż marek detalicznych Grupy Redan (mln zł) Źródłem wzrostu sprzedaży detalicznej były: 1) rozwój sieci, 2) poprawa efektywności sklepów. Poniższa tabela wskazuje, jak zmieniała się liczba sklepów w Polsce poszczególnych sieci detalicznych Grupy Redan. Tabela nr 9. Liczba sklepów w Polsce Top Secret Textilmarket Troll Morgan 0 3 W roku 2006 rozwijały się wszystkie sieci odzieżowych sklepów detalicznych Grupy Kapitałowej Redan. Dla sieci Top Secret był to okres zamknięcia najmniej rentownych salonów i otwarcia nowych, w lepszych lokalizacjach i lepiej dopasowanych do potencjału marki. W sieci Troll nastąpiła wymiana części mniejszych sklepów franszyzowych na sklepy własne. Sieć Textilmarket rozwijała się w dobrym Strona 13 z 25

14 tempie. Zamknięto kilka nietrafionych lokalizacji, otwarto nowe. Po uwzględnieniu zamknięć zanotowano przyrost o 15 placówek w porównaniu z 2005 rokiem. W 2006 r. zostały również otwarte 3 pierwsze sklepy Morgan. W 2006 r. wzrosła również efektywność sprzedaży mierzona poziomem wartości sprzedaży na metr kwadratowy powierzchni handlowej. W tabeli poniżej zestawienia obrazujące zmiany. Tabela nr 10. Sprzedaż roczna na metr kwadratowy powierzchni handlowej (tys. zł) zmiana 2006/2005 Top Secret 4,5 5,0 11,7% Textilmarket 2,9 3,2 7,5% Troll 7,5 6,4-14,3% Morgan - 6,9 Przy analizie tych danych należy zwrócić uwagę, że marki charakteryzują się dużymi różnicami w cenach detalicznych towarów. Dlatego nie można wyciągnąć z tych danych wprost wniosku, że sklepy Textilmarket mają największy potencjał wzrostu sprzedaży, gdyż do poziomu Morgana mógłby on wzrosnąć ponad dwukrotnie. Największy potencjał dalszych wzrostów ma Top Secret oraz wbrew pozorom właśnie Morgan. W 2006 r. wystąpiła jeszcze jedna tendencja ważniejsza od wzrostu sprzedaży. Jest nią zwiększenie się wolumenu marży. Właśnie wolumen marży służy na pokrycie kosztów działalności oraz jest źródłem zysków. Tabela nr 11. Marża na pokrycie realizowana w sieci sprzedaży (tys. zł) zmiana 2006/2005 Top Secret ,4% Textilmarket ,6% Troll ,5% Morgan Zmiany w Top Secret Począwszy od 2003 r. trwa proces transformacji marki Top Secret. W I połowie 2003 r. odzież pod tą marką była sprzedawana w otwartej dystrybucji hurtowej oznacza to, że praktycznie każdy mógł kupić te towary i sprzedawać je w dowolnym miejscu za dowolną cenę. Redan nie posiadał wtedy wpływu na miejsca sprzedaży ani ceny dla ostatecznych klientów. W 2005 r. sprzedaż towarów z nowych kolekcji była już ograniczona wyłącznie do sklepów firmowych kontrolowanych całkowicie w zakresie wystroju, zatowarowania oraz marketingu przez Top Secret Sp. z o.o.. W 2006 roku zakończono również proces zmiany umów fraczyzowych modyfikujący zasady współpracy na korzystniejszy dla Grupy Kapitałowej (główna zmiana to uzależnienie wysokości prowizji od sezonu). Proces transformacji nie przebiegał jednak bezproblemowo. Zmiana obejmowała nie tylko kanał dystrybucji, czyli budowę i organizację sklepów, ale także produkt (jego różnorodność asortymentową oraz wzorniczą), działania promocyjne jak również organizację procesów logistycznych. W 2005 roku dokonano analizy rentowności poszczególnych placówek i rozpoczęto proces likwidacji najgorszych. Na przestrzeni 2006 r. zamknięte zostały najmniej rentowne placówki, zmianie uległy umowy franszyzowe. Należy podkreślić, iż zmniejszenie o 9 liczby salonów firmowych nie miało negatywnego wpływu ani na wielkość zrealizowanej marży ani na poziom sprzedaży na metr kwadratowy. Przeciwnie ww. działania wpłynęły na poprawę wyników sieci. Strona 14 z 25

15 Źródłem wzrostu sprzedaży Top Secret w 2006 r. bez wątpienia była bardzo istotna poprawa oferowanych produktów. Dotyczy to nie tylko różnorodności oferty mierzonej liczbą wzorów, choć ta także wzrosła, co pokazuje tabela poniżej. Poprawiło się również wzornictwo oraz połączenie poszczególnych modeli w kolekcje. Tabela nr 12. Liczba modeli Top Secret w sezonie E wiosna/lato jesień/zima Proces transformacji Top Secret jeszcze się nie zakończył. Marka ta nadal nie osiągnęła progu rentowności jako brand detaliczny. Pomimo bardzo wysokiej rozpoznawalności (80% wg badań przeprowadzonych przez Interaktywny Instytut Badan Rynkowych) nadal nie znalazła ona swojego wiernego grona klientów. W 2007 i 2008 r. istotnym zadaniem stojącym przed tą marką jest zmiana wyglądu sklepów, tak aby odpowiadały one wymaganiom rynku Wyprzedaż towarów z poprzednich sezonów Problem niesprzedanych zapasów z poprzednich sezonów jest jednym z podstawowych problemów każdej firmy odzieżowej. Do 2004 r. Redan skutecznie w porównaniu do skali prowadzonej działalności zarządzał wyprzedażą tych towarów. Problem ten pojawił się w dużej skali w 2004 roku w wyniku zwiększonych zakupów towarów w momencie akcesji Polski do Unii Europejskiej i miał istotny wpływ na funkcjonowanie Redan w 2004 roku i następnych. Przez ostatnie dwa lata była prowadzona skuteczna wyprzedaż zapasów towarów z kolekcji roku 2004 i wcześniejszych. Podstawowym kanałem wyprzedaży towarów z poprzednich kolekcji pozostawała sieć Textilmarket. Towary te sprzedawane były również do sieci sklepów dyskontowych i innych odbiorców. Na 31 grudnia 2006r. pozostało w magazynach jedynie 11,5% pierwotnego stanu tych najtrudniejszych do upłynnienia towarów. Wykres nr 2. Struktura zapasów Redan SA (mln zł) Strona 15 z 25

16 Łącznie w Grupie Redan na 31 grudnia 2005 r. wartość zgromadzonych zapasów towarów handlowych wyniosła 78,1 mln zł. Rok później wartość ta zmniejszyła się o 10,1 mln zł pomimo wzrostu powierzchni sklepów, co automatycznie generuje wzrost poziomu zapasów. Spadek stanu magazynowego spowodowany jest efektem kontynuacji wyprzedaży towarów z minionych sezonów i dobrej rotacji towarów kolekcji zamówionych na 2006 r. Tabela nr 13. Struktura zapasów Grupy Kapitałowej Redan (tys. zł) stan na dzień razem zakupione na WL'07 zakupione na JZ'06 zakupione na WL'06 zakupione na JZ'05 zakupione WL'05 zakupione na WL w 2004 r lub wcześniej zakupione na JZ w 2004 r. lub wcześniej pozostałe To, na co należy dodatkowo zwrócić uwagę, przy analizie zapasów, to fakt, że od 2005 r. po każdym z sezonów praktycznie do końca są wyprzedawane towary w markach detalicznych (Troll, Top Secret). Oznacza to, że nie ma zagrożenia problemem trudnych stoków w kolejnych okresach. Towary, które zostały z tych sezonów, to głównie marki dla sieci handlowych. W ich przypadku zmiana sezonu nie ma dużego wpływu na wartość handlową, gdyż są to produkty klasyczne Redukcja kosztów działania Redan Zmniejszanie stanu zapasów w naturalny sposób spowodowało spadek kosztów po stronie logistyki. Jeszcze w 2005 r. Redan wynajmował 5 magazynów zewnętrznych (poza swoimi). Ostatnie z nich zostały zamknięte w 2006 r. Pociągnęło to za sobą redukcje liczby pracowników, którzy wcześniej obsługiwali te magazyny zewnętrzne. Likwidacja sprzedaży hurtowej spowodowała redukcje etatów w centrali Redan. Ponadto przyczyniła się również do redukcji kosztów po stronie logistyki (mniej wysyłek towarów). W grudniu 2006 r. została sfinalizowana transakcja sprzedaży budynku biurowego Redan S.A. w Łodzi. Z jednej strony dało to istotny zastrzyk gotówki. Z drugiej strony przyczyniło się również do ograniczenia kosztów. Na dzień sporządzenia niniejszego dokumentu wszystkie operacje Grupy w Łodzi (Redan i Top Secret) są realizowane na ul. Żniwnej 10/14. Na tym terenie jest zlokalizowana baza logistyczna oraz powierzchnie biurowe Podpisanie porozumienia z bankami finansującymi działalność Grupy Redan W dniu 11 lipca 2006 r. zostało podpisane Porozumienie o restrukturyzacji zadłużenia Redan z bankami finansującymi Grupę Kapitałową. Jego celem było: 1) dokonanie przez Redan spłaty w 2006 r. co najmniej 30 mln zł kredytów; 2) uzyskanie przez banki porównywalnej pozycji jako wierzycieli Redan, w tym w zakresie zabezpieczeń kredytów; 3) zrealizowanie przez Redan Programu Odzyskania Efektywności. Cele te zostały osiągnięte. Banki mają porównywalne pozycje z zachowaniem zasady pari-passu. W 2006 r. Redan S.A. dokonał spłaty zobowiązań kredytowych na kwotę 38,1 mln zł. Praktycznie wszystkie wskaźniki mierzące wykonanie POE zostały osiągnięte. Na dzień sporządzenia niniejszego sprawozdania Zarząd Redan SA prowadzi z instytucjami finansującymi działalność operacyjną Grupy Kapitałowej negocjacje w przedmiocie przedłużenia okresu finansowania. W myśl podpisanego przez strony aneksu do Porozumienia rozmowy maja być zakończone do 15 czerwca 2007 roku. Strona 16 z 25

17 3.6. Sprzedaż budynku biurowego w Łodzi W dniu 24 maja Redan sprzedał na rzecz spółki zależnej Pello Sp. z o.o. budynek biurowy położony w Łodzi przy ulicy Aleksandrowskiej. Budynek ten był częściowo (w ok. ¼) wykorzystywany na potrzeby Redan oraz innych spółek z Grupy Kapitałowej. Po jego sprzedaży wszystkie spółki przeniosły się do biur zlokalizowanych w Łodzi na ul. Żniwnej 10/14, tzn. do tych powierzchni, które były wykorzystywane przed przeprowadzką do budynku biurowego na ul. Aleksandrowskiej latem 2005 r. W dniu 8 listopada 2006 r. spółka zależna Pello sp. z o.o. podpisała umowę przedwstępną sprzedaży budynku biurowego znajdującego się w Łodzi przy ulicy Aleksandrowskiej 67/93. W dniu 12 grudnia 2006 roku zawarta została umowa ostateczna. Wartość przedmiotu umowy wynosiła tys. zł netto. Grupa Kapitałowa Redan zrealizowała na tej transakcji zysk (przed opodatkowaniem) tys. zł. 4. Trendstation W 2006 r. wyraźnie zaznaczyły się problemy związane z marką Trendstation. W ramach tej marki jest oferowana kolorowa bawełniana bielizna dla kobiet oraz akcesoria odzieżowe (paski, szaliki, rękawiczki, portfele, klapki, torby itp.) dla tej samej grupy odbiorców co Troll. Dystrybucja odbywa się na charakterystycznych standach zlokalizowanych w różnych punktach handlowych nie powiązanych inaczej niż umową o współpracy z Grupą Kapitałową Redan. Na początku właściciel sklepu, w którym stoi stand otrzymuje pakiet początkowy na zatowarowanie. Pakiet ten jest przekazywany z prawem zwrotu. Zapłata następuje po sprzedaży towarów. Każdy punkt handlowy powinien być odwiedzony co najmniej raz na 2-3 tygodnie przez agenta, który ustala co zostało sprzedane z pakietu początkowego, inkasuje za to gotówkę oraz składa zamówienie na uzupełnienie tych sprzedanych towarów. Początkowo co 3 miesiące następowała wymiana kolekcji towary nie sprzedane wracały do magazynu, a na standach była wieszana nowa kolekcja. Model ten teoretycznie działa prosto i sprawnie. W 2005 r. nastąpił z jednej strony bardzo dynamiczny wzrost liczby standów w szczytowym momencie ich liczba sięgnęła ok w porównaniu do ok. 800 na koniec 2004 r. Pojawiły się jednak problemy logistyczne zwracane towary wymagały większej powierzchni magazynowej na obróbkę (policzenie, posortowanie) i składowanie niż ta, którą Troll Market dysponował w lokalach w Sopocie. Spowodowało to opóźnienia w wystawianiu faktur korygujących dla klientów zwracających towary. Skutkiem tego były problemy z ustaleniem salda należności od kontrahentów. W okresie dynamicznego wzrostu i presji na rozwój spowodowało to dalsze poluzowanie zasad kredytu kupieckiego. W 2006 r. zostały wstrzymane zakupy nowych towarów Trendstation. Po zmianie siedziby Troll Market z Sopotu do Gdyni (w maju 2006 r.) dzięki czemu istotnie zwiększyła się powierzchnia magazynowa została przeprowadzona kompleksowa inwentaryzacja posiadanych towarów. Rozpoczęto na większą skalę wyprzedaż towarów Trendstation z magazynów wprowadzono promocję na standach, zmniejszono ceny w sklepach Trolla oraz najstarsze kolekcje wprowadzono do sieci Textilmarket i do hipermarketów (Selgros). Przeprowadzono również analizę pracy agentów i rozstano się z częścią, którzy byli nieskuteczni lub nieuczciwi. Obecnie trwają prace nad uzgodnieniem sald z kontrahentami oraz windykacja należności. Jest to trudne zagadnienie ze względu na relatywnie dużą liczbę kontrahentów oraz agentów, którzy byli zaangażowani w tą działalność. Na koniec 2006 r. utworzono odpisy aktualizujące wartość należności na kwotę tys. zł, co stanowi 28% wartości należności brutto od kontrahentów Trendstation. 5. Ocena nietypowych zdarzeń W opinii Zarządu jedynym istotnym nietypowym zdarzeniem w roku 2006 wpływającym na działalność Grupy Kapitałowej Redan była opisana powyżej sprzedaż budynku biurowego w Łodzi. Strona 17 z 25

18 V. ZAŁOŻENIA STRATEGII I PRZEWIDYWANY ROZWÓJ GRUPY KAPITAŁOWEJ REDAN 1. Założenia strategiczne Misją Grupy Kapitałowej Redan jest kreowanie i sprzedaż modnych, wygodnych i dobrych jakościowo ubrań codziennego użytku za atrakcyjną cenę, zaspakajających potrzeby szerokiego i różnorodnego kręgu klientów o średnim poziomie zamożności. Strategia Grupy Kapitałowej Redan zakłada z jednej strony koncentrację działalności zamiarem Spółki jest działalność wyłącznie w zakresie projektowania, marketingu i dystrybucji marek odzieży codziennego użytku a z drugiej strony dywersyfikacja oferty w tym segmencie rynku, poprzez zaoferowanie odpowiednio dopasowanych wyrobów do potrzeb różnych grup klientów. Najistotniejszym elementem budowy trwałej przewagi konkurencyjnej jest zrównoważony wzrost w roku 2007 i latach kolejnych kontrolowanych sieci sprzedaży detalicznej oraz dalsze aktywne promowanie własnych marek odzieżowych. W 2007 r. ze sprzedaży w sieciach detalicznych będzie pochodzić blisko 85% skonsolidowanych przychodów ze sprzedaży. Rozwijane będą w różnym tempie sieci: Top Secret, Troll oraz Textilmarket. Ponadto, w myśl podpisanej umowy franszyzowej zostaną utworzone 2 sklepy firmowych marki Morgan. W roku 2007 nie przewiduje się rozwoju sklepów własnych za granicą, będą za to powstawać tam sklepy franszyzowe. W segmencie dystrybucji odzieży poprzez sieci hipermarketów będzie kontynuowana dalsza sprzedaż towarów. Założono koncentrację sprzedaży do odbiorców generujących najwyższe zyski. Zgodnie z oczekiwaniami Grupy Kapitałowej Redan znaczenie kanału dystrybucji hurtowej będzie sprowadzać się do wyprzedaży stoków, klientom gwarantującym zapłatę. Na chwilę obecną udział tego kanału w strukturze sprzedaży Redan jest marginalny. Grupa Kapitałowa Redan stale prowadzi działania zmierzające do doskonalenia prowadzonych działań w zakresie operacji logistycznych, tak aby jeszcze lepiej dostosować ich poziom do potrzeb klientów, a jednocześnie minimalizować ich koszty. 2. Czynniki istotne dla rozwoju Grupy Kapitałowej Redan Na rozwój Redan wpływ wywierają zarówno czynniki zewnętrzne, które są niezależne od Spółki oraz czynniki wewnętrzne, ściśle związane z prowadzoną działalnością Zewnętrzne czynniki istotne dla rozwoju Redan Obecna i przyszła koniunktura gospodarcza w Polsce Tempo rozwoju gospodarczego w Polsce decyduje w dużym stopniu zarówno o wynikach działających na rynku polskim przedsiębiorstw, ich zamierzeniach inwestycyjnych, jak również o poziomie dochodów, a tym samym również wydatków konsumentów. Poprawa koniunktury gospodarczej w bezpośredni sposób przekłada się zatem na wzrost popytu na towary Redan. Wzrost popytu następuje zarówno w efekcie wzrostu zamożności gospodarstw domowych jak i wzrastających potrzeb w zakresie poprawy stylu ubierania się Relacje kursu USD/ZŁ., EUR/ZŁ. Redan posiada zobowiązania z tytułu kredytów bankowych i niektórych zakupów w złotych. Większość przychodów uzyskuje w walucie krajowej. Jednocześnie większość zakupów dokonuje w USD. Strona 18 z 25

19 Dodatkowo znaczna część zawieranych umów najmu lokali sieci detalicznych w galeriach handlowych jest denominowana w euro, co generuje również ryzyko zmian tego kursu wobec złotówki. Ryzyko to jest z jednej strony minimalizowane możliwością przynajmniej częściowego przeniesienia negatywnych zmian kursu na nabywców. Z drugiej strony jest prowadzona stale analiza sytuacji na rynku walutowym i Redan posiada opracowane strategie zabezpieczenia pozycji walutowej. Pozostałe firmy z Grupy Kapitałowej nie prowadzą rozrachunków dewizowych lub prowadzą w ograniczonym zakresie (Troll Market sp. z o.o.) Tendencje na rynku detalicznej sprzedaży odzieży Rynek detalicznej dystrybucji odzieży na przestrzeni ostatnich kilku lat podlegał dynamicznym zmianom. Rozwój sieci hipermarketów oraz nowoczesnych centrów handlowych, a także równolegle rosnąca ilość podmiotów dążących do budowy własnych sieci salonów z markową odzieżą wpłynęły na wykreowanie kilkunastu rozpoznawalnych odzieżowych marek handlowych, głównie krajowych. Jednocześnie, nie jest jeszcze w pełni widoczna silna konkurencja ze strony uznanych zagranicznych marek detalicznych. Wynika to z faktu, iż nawet masowe zagraniczne marki odzieżowe są mało konkurencyjne cenowo na rynkach o ograniczonej sile nabywczej, do jakich w dalszym ciągu należy także rynek polski Bariery wejścia na rynek dystrybucji odzieży W przypadku rynku sprzedaży detalicznej obejmującego sprzedaż w sklepach markowych bariery wejścia zaczynają stopniowo rosnąć. Są one znacznie mniej istotne dla dużych sieci (w tym zagranicznych), posiadających odpowiednio wykreowane marki handlowe. Jako główne czynniki zmniejszające bariery wejścia wymienić można ciągle jeszcze występującą swobodę w pozyskiwaniu stosunkowo atrakcyjnych lokalizacji dla otwieranych sklepów. Zaznaczyć jednak należy, że bariery wejścia na rynek salonów sprzedaży detalicznej ulegną znacznemu zwiększeniu w miarę nasycania się rynku, co może nastąpić w perspektywie kilku najbliższych lat. W niedalekiej przyszłości uzyskanie istotnej tożsamości marki detalicznej będzie związane z koniecznością poniesienia wielokrotnie większych nakładów na reklamę i promocję niż obecnie Warunki pogodowe Obiektywnym czynnikiem zewnętrznym wpływającym na funkcjonowanie Grupy Kapitałowej Redan pozostaną warunki pogodowe. W długim okresie czasu pogoda nie wpływa w zauważalny sposób na rozwój prowadzonej działalności, jednak w krótkim okresie czasu na przestrzeni jednego sezonu, negatywny lub pozytywny rozkład warunków pogodowych może w istotny sposób wpływać na sprzedaż, a co za tym idzie na generowane marże oraz wartość zapasów. Jest to szczególnie istotne w wypadku towarów sezonowych Przepisy celne i procedury celno-podatkowe Podstawowe znaczenie dla funkcjonowania Redan mają obowiązujące przepisy i procedury celnopodatkowe. W związku z akcesją Polski do Unii Europejskiej wpływ na sytuację Grupy ma unijna polityka w zakresie ochrony bądź otwierania rynku odzieżowego, a w szczególności ewentualne wprowadzenie nowych środków mających na celu ochronę europejskich producentów. Działania podejmowane przez organy celne mogą w sposób istotny ułatwiać lub utrudniać funkcjonowanie podmiotu, jakim jest Redan, prowadzącego w szerokiej skali zakupy importowe Wewnętrzne czynniki istotne dla rozwoju Grupy Kapitałowej Redan Jakość kadry zarządzającej oraz pracowników Ze względu na charakter prowadzonej działalności, podstawowym czynnikiem decydującym o powodzeniu podejmowanych przez Grupę przedsięwzięć jest poziom kwalifikacji, doświadczenia oraz zaangażowania pracowników. Jakość ich pracy jest elementem tworzącym wartość dodaną. Działania podejmowane przez poszczególne spółki mają na celu wykreowanie jak największych pozytywnych więzi emocjonalnych pomiędzy nimi i ich pracownikami, przy jednoczesnym stworzeniu im możliwości Strona 19 z 25