STRATEGIA (wersja odtajniona, bez KPI luty 2009 r.)

Transkrypt

1 Załącznik nr 2 do Sprawozdania Zarządu z działalności Spółki za rok 2008 STRATEGIA (wersja odtajniona, bez KPI luty 2009 r.) RUCH S.A. w Warszawie styczeń 2009 r. 1/23

2 Zastrzeżenia prawne Niniejsza prezentacja nie przedstawia pełnego ani wyczerpującego obrazu Spółki, jej pozycji i perspektyw. Niniejsza prezentacja, związane z nią slajdy oraz ich opisy mogą zawierać twierdzenia odnoszące się do przyszłości. Twierdzenia takie nie mogą być jednak rozumiane jako zapewnienia i prognozy Spółki co do spodziewanych przyszłych wyników Spółki. Ponadto żadne informacje zawarte w niniejszej prezentacji nie stanowią zobowiązania ani oświadczenia ze strony Spółki, jej akcjonariuszy, doradców lub przedstawicieli takich osób. Niniejsza prezentacja została sporządzona wyłącznie w celach informacyjnych, nie stanowi oferty kupna bądź sprzedaży akcji lub innych instrumentów finansowych, ani żadnej innej oferty czy propozycji i nie może i nie powinna stanowić podstawy do jakiejkolwiek decyzji inwestycyjnej, umowy lub zobowiązania. Niniejsza prezentacja, ani jakakolwiek jej kopia nie może być powielana, rozpowszechniana, ani przekazywana bezpośrednio ani pośrednio jakiejkolwiek osobie w jakimkolwiek celu bez wiedzy i zgody Spółki. Powielanie, rozpowszechnianie lub przekazywanie niniejszej prezentacji jakimkolwiek osobom podlega ograniczeniom prawnym, a osoby do których może ona dotrzeć powinny zapoznać się z wszelkimi tego rodzaju ograniczeniami, oraz stosować się do nich. Nieprzestrzeganie tych ograniczeń może stanowić naruszenie obowiązującego prawa i podlegać sankcjom karnym lub administracyjnym, jak również może być podstawą do dochodzenia odszkodowania w drodze powództwa cywilnego. 2/23

3 Agenda 1. Wstęp 2. Założenia Strategii Wizja i misja 4. Główne obszary biznesowe: a. Kolportaż prasy b. Handel FMCG c. Sieć detaliczna 5. Obszary wsparcia a. Informatyka b. Finanse i księgowość 6. Aktywa Spółki a. Nieruchomości b. Kapitał intelektualny 7. Nowe obszary biznesowe 8. KPI 3/23

4 Centralizacja funkcji wsparcia Projekt RETEK Wstęp Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne 4/23 Wzrost akcyzy na papierosy Zmiany preferencji konsumenckich RUCH S.A. Spadek sprzedaży prasy Presja płacowa w gospodarce Spadek rentowności głównych biznesów Niekontrolowany wzrost kosztów Dezorganizacja procesów Dalsza utrata rynku Dalsza utrata sieci Strata netto Wdrożenie DOK Projekt MMM s Oczekiwania związków Oczekiwania pracowników Zmiany organizacyjne Centralizacja handlu Projekt Miebach Zmiany kanałów dystrybucji Wzrost cen mediów Projekt i coffee Wzrost cen transportu Umowy z doradcami Konsolidacja sieci handlowych Konsolidacja hurtowni FMCG

5 Założenia Strategii Strategia lidera kosztowego Światowy kryzys finansowy 2008 Światowa recesja 2009? Recesja w Polsce 2009? Strategia defensywna 1. Uporządkowanie sytuacji w Spółce 2. Ograniczenie kosztów 3. Ograniczenie wydatków inwestycyjnych do niezbędnych 4. Usprawnienie organizacji 5. Poprawa jakości kadr 6. Utrzymanie pozycji rynkowej (kolportaż i handel FMCG) 7. Informatyzacja podstawowych dziedzin biznesu 8. Wzbogacenie portfolio biznesowego (usługi kurierskie, płatności masowe) 9. Rekonstrukcja fundamentów rozwoju: - koncentracja na rentownej sieci, modernizacja - zmiana struktury sprzedaży na wysokomarżową - rozwój sieci partnerskiej 10. Odbudowa przewag konkurencyjnych 11. wykorzystanie posiadanych atutów: a. sieci powiązań z klientami i dostawcami b. know-how w logistyce prasy c. największej w Polsce sieci sprzedaży pod powszechnie znana marką d. aktywów nieruchomościowych (finansowanie zmian) e. środków z IPO (finansowanie zmian) Obecna sytuacja na rynku polskim Obecna sytuacja Spółki Rok Ugruntowana pozycja rynkowa 2. Stabilne dodatnie przepływy pieniężne 3. Rentowne główne biznesy 4. Zoptymalizowana kosztowo, sprawna logistycznie organizacja 5. Gotowość do podjęcia w 2012 działań na rzecz istotnego rozszerzenia lub zmiany profilu działalności (tendencje w sprzedaży prasy i papierosów) 5/23

6 Wizja i misja Wizja Misja Wzmacnianie pozycji dystrybutora sieciowego w obszarach kolportażu prasy, handlu FMCG i nowych aktywności biznesowych, przy jednoczesnym zwiększaniu satysfakcji klientów i osiąganiu pozycji lidera kosztowego. Budujemy wysokiej jakości relacje z partnerami, optymalizujemy procesy biznesowe oraz tworzymy nowoczesną organizację, co - w połączeniu z bogatą tradycją firmy - przynosi akcjonariuszom satysfakcjonującą wartość, a pracownikom zapewnia zadowolenie. 6/23

7 Główne obszary biznesowe Cele strategiczne dla kolportażu Redukcja kosztów logistyki kolportażowej -15%* kosztów handlowych kolportażu 2010 r. Usprawnienie procesów dystrybucyjnych Rozwój sieci partnerskiej, w tym pozyskanie średnich i dużych sieci handlowych (zwłaszcza kosztem Kolporter S.A.) 25%* udział w obrotach top 50 największych zorganizowanych sieci partnerskich Cel 4 Podniesienie poziomu sprzedaży prasy w sieci wewnętrznej z jednoczesną zmianą struktury sprzedaży +5%* wartość marży realizowanej w sieci wewnętrznej Cel 5 Zwiększenie udziału w rynku prenumeraty poprzez czynne pozyskiwanie klientów +8%* wartość marży realizowanej na sprzedaży prenumeraty * Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok /23

8 Główne obszary biznesowe Realizacja celów strategicznych dla kolportażu korekta układu geograficznego systemu magazynowo-transportowego, ze zmniejszeniem ilości ekspedycji prasy do 26 zautomatyzowanie nadziału prasy poprzez pełne wdrożenie systemu RSP kontynuacja procesu outsourcingu usług nadziałowo-transportowych wdrożenie własnego, zintegrowanego systemu informatycznego w zakresie kolportażu Cel 4 centralizacja funkcji obsługi wydawców zwiększenie przychodów z kontraktów z wydawcami poprzez renegocjację warunków finansowych oraz poszerzenie oferty usług: promocyjnych, informacyjnych i okołosprzedażowych wprowadzenie Key Account Menedżerów do obsługi dużych klientów sieciowych wprowadzenie standardów ekspozycji i zarządzania kategorią prasową (merchandising) Cel 5 dostosowanie liczby tytułów prasowych nadzielanych do sieci sprzedaży do formatu punktu oraz jego możliwości sprzedażowych zwiększenie udziału w segmencie klientów instytucjonalnych w prenumeracie poprzez odzyskanie utraconych i pozyskanie nowych klientów biznesowych B2B 8/23

9 Główne obszary biznesowe Cele strategiczne dla handlu FMCG Redukcja kosztów dystrybucji FMCG -10%* kosztów handlowych funkcjonowania hurtowni 2010 r. Zmiana struktury asortymentowej poprzez zwiększenie udziału towarów wysokomarżowych oraz szybkorotujących 17%* udział w obrocie towarów wysokomarżowych Wzrost poziomu marży ze sprzedaży FMCG wynikający ze zmiany struktury sprzedaży FMCG +19%* wartość marży na handlu FMCG Cel 4 Wzmacnianie pozycji liczącego się gracza na rynkach FMCG +10%* wartość sprzedaży FMCG * Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok /23

10 Główne obszary biznesowe Realizacja celów strategicznych dla handlu FMCG optymalizacja hurtowej sieci dystrybucji poprzez: - utworzenie Centrów Logistycznych i Dystrybucyjnych łącznie z infrastrukturą techniczną i informatyczną w miejsce części likwidowanych hurtowni, -całkowitą likwidację hurtowni nierentownych, - pozostawienie hurtowni podstawowych jako strategicznych miejsc sprzedaży hurtowej opracowanie słownika i definicji pojęć handlowych opis procesów i procedur zachodzących w handlu hurtowym oraz ich wdrożenie Cel 4 budowa i wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego dla handlu FMCG ciągła optymalizacja oferty asortymentowej przy jednoczesnych działaniach mających na celu wsparcie sprzedaży towarów pozwalających na realizację wyższych wskaźników marży przygotowanie katalogu narzędzi wspierających sprzedaż, ze szczególnym uwzględnieniem towarów wysokomarżowych zmiana warunków współpracy z dostawcami FMCG zapewniająca poprawę warunków zakupowych i zdobycie konkurencyjnej pozycji cenowej na rynku 10/23

11 Główne obszary biznesowe Cele strategiczne dla sieci detalicznej* Redukcja kosztów funkcjonowania sieci -10%** kosztów funkcjonowania sieci Zmiana struktury sieci i koncentracja na najbardziej rentownych i prestiżowych lokalizacjach 90% udział sieci rentownej do 2009 r. Cel 4 Modernizacja sieci detalicznej 90 zmodernizowanych salonów prasowych 240 wymienionych punktów ze sprzedażą przez okienko na punkty z wejściem do środka Rozwijanie nowych formatów 700 (100)*** salonów prasowych (w tym update ) * Sieć detaliczna sieć punktów sprzedaży z prawem Spółki do lokalu lub gruntu oraz pod marką będącą własnością RUCH S.A. ** Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok 2009 *** salon prasowy zlokalizowany w budynku punkt sprzedaży z wejściem do środka 11/23

12 Główne obszary biznesowe Realizacja celów strategicznych dla sieci detalicznej likwidacja sieci trwale nieczynnej zmiana zasad współpracy z Kontrahentami prowadzącymi punkty sprzedaży alokacja nierentownej sieci własnej w kierunku innych form prowadzenia punktów przy zachowaniu dotychczasowego poziomu sprzedaży opracowanie programu urentownienia punktów sieci detalicznej rozwój sieci rentownych punktów sprzedaży opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania i obsługi sieci detalicznej Cel 4 zmiana wizerunku istniejących punktów z wejściem do środka poprzez wdrażanie dedykowanych standardów wyposażenia, wizualizacji i ekspozycji wymiana kiosków na budowane w nowoczesnych technologiach pozwalających m.in. na zwiększenie sprzedaży i przychodów z usług sieciowych, obniżenie kosztów np. energii, poprawę warunków i jakości pracy Sprzedawców, identyfikację sieci RUCH S.A. zastępowanie kiosków z okienkiem punktami z wejściem do środka pozyskanie nowych PSD w atrakcyjnych lokalizacjach, w tym w centrach popytu, dworcach i lotniskach rozwój usług sieciowych świadczonych w punktach sprzedaży rozwijanie nowoczesnych marek (np. update ) wystandaryzowanych i ujednoliconych pod względem m.in. wizualizacji, oferty promocyjnej, asortymentu, świadczonych usług i jakości obsługi klienta 12/23

13 Obszary wsparcia Cele strategiczne dla informatyki Zapewnienie sprawnego operacyjnego funkcjonowania biznesu (zdefiniowanie i wypełnianie warunków SLA) 95% wypełnienia warunków SLA w ramach czynności administracji i utrzymania 2010 r. a Umożliwienie transformacji w nowoczesną firmę dystrybucyjną -obsługa wydawców (narzędzia do wymiany danych) 100% modernizacji kolportażowych systemów informatycznych b Umożliwienie transformacji w nowoczesną firmę dystrybucyjną - obsługa handlu FMCG narzędzia do zarządzania: sprzedażą, w tym EDI zapasami 100% modernizacji handlowych systemów informatycznych 13/23

14 Obszary wsparcia Realizacja celów strategicznych dla informatyki zarządzanie ryzykiem, wykorzystanie procesów i procedur alokacja i modelowanie kompetencji monitorowanie wydatków stałych / zmiennych a serwisowy model funkcjonowania informatyki HelpDesk w relacjach z użytkownikami systemy centralne z KPI jakości zarządzania b standaryzacja i skoordynowane podejście do zarządzania architekturą wykorzystanie synergii standardów oraz skali do obniżania kosztów zakupów 14/23

15 Obszary wsparcia Cele strategiczne dla finansów i księgowości nr 1-3 Optymalizacja infrastruktury finansowo-księgowej 100% zaawansowanie prac wdrożeniowych systemu ORACLE 100% realizacja decyzji lokalizacyjnej Redukcja kosztów obsługi finansowo-księgowej -10%* kosztów funkcjonowania służb finansowo-księgowych Radykalne skrócenie okresu 100% raportowania sporządzanie sprawozdań dla potrzeb rachunkowości finansowej oraz zarządczej w terminie do 10-go dnia miesiąca za miesiąc poprzedni 100% przejście z ewidencji rozliczeń wewnętrznych w księgach rachunkowych na rzecz prezentacji tych rozliczeń tylko na poziomie sprawozdawczości zarządczej -80% zmniejszenie liczby wystawianych dokumentów (DRW) - powstanie zamkniętego katalogu transakcji objętych rozliczeniami wewnętrznymi * Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok /23

16 Obszary wsparcia Cele strategiczne dla finansów i księgowości nr 4 i 5 Cel 4 Utworzenie ośrodka obsługi finansowo-księgowej 100% sporządzanie sprawozdań Spółki centralnie Cel 5 Stworzenie możliwości sprzedaży usług finansowo-księgowych 100% możliwość wyodrębnienia nadwyżki zasobów ludzkich i skierowanie ich do obszaru usług finansowo księgowych 16/23

17 Obszary wsparcia Realizacja celów strategicznych dla finansów i księgowości wdrożenie zintegrowanego systemu finansowo-księgowego stworzenie finansowo-księgowych centrów kompetencji w Oddziałach ograniczenie w obiegu własnej dokumentacji rozliczeniowej poprzez uproszczenie procesu rozliczeń wewnętrznych i ograniczenie liczby dokumentów wewnętrznych (DRW) w obiegu międzyoddziałowym ograniczenie w obiegu własnej dokumentacji rozliczeniowej stworzenie rachunku zarządczego wdrożenie pełnego kontrolingu, czyli finansowego, strategicznego i operacyjnego Cel 4 docelowy wybór lokalizacji ośrodka usług finansowo-księgowych wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów Cel 5 wprowadzenie zmian organizacyjnych definiujących ośrodek usług finansowo-księgowych wdrożenie Międzynarodowych Standardów Rachunkowości oraz Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej (MSR/MSSF) 17/23

18 Aktywa Spółki Cele strategiczne dla obszaru nieruchomości Regulacja stanów prawnych nieruchomości 21 zakończonych projektów regulacyjnych 2009 r. 15 kolejnych zakończonych projektów regulacyjnych Optymalizacja wykorzystania +20%* zasobów dynamika przychodów z wynajmu powierzchni -15%* redukcja kosztów funkcjonowania nieruchomości 29 zakończonych projektów sprzedaży zbędnych nieruchomości 2009 r. Projekty deweloperskie 100% przeprowadzenie projektu deweloperskiego przy ul. Duracza w Warszawie * Wartości mierników podane w stosunku do planu na rok /23

19 Aktywa Spółki Realizacja celów strategicznych dla obszaru nieruchomości czynności formalno prawne regulacji stanów prawnych nieruchomości realizowane przy ścisłej współpracy BAI, DOP i organów statutowych Spółki kompletowanie i analiza informacji dotyczących powierzchni przeznaczonych do komercyjnego zagospodarowania, w tym aktualnego poziomu rentowności wynajmu wprowadzenie standardów wynajmu powierzchni w Spółce przygotowanie biznes planów i planów finansowania poszczególnych projektów - szczegółowe obliczenia dla różnych możliwych wariantów zagospodarowania nieruchomości wykorzystujących uwarunkowania rynkowe oraz potrzeby Spółki analiza i wybór optymalnej struktury organizacyjno prawnej realizującej poszczególne przedsięwzięcia inwestycyjne (warianty) nawiązanie współpracy z deweloperami 19/23

20 Aktywa Spółki Cele strategiczne dla zarządzania kapitałem intelektualnym Obszar komunikacji: a. standard wizualizacji Spółki b. system komunikacji wewnętrznej c. system komunikacji zewnętrznej 100% realizacji celu a r. b r. c. Obszar HR: a. system zarządzania przez cele b. system ocen pracowniczych c. system szkoleń d. nowy taryfikator płac 100% realizacji celu a r. b r. c r. d. Obszar organizacji: a. struktura dwuszczeblowa b. wydzielenie obszarów biznesowych i wsparcia 100% realizacji celu a r. b. 20/23

21 Nowe obszary biznesowe Cele strategiczne dla nowych obszarów biznesowych Płatności masowe 100 PSD z pełną ofertą rynkową 2009 r. eprasa 700 tys. zł roczna marża ze sprzedaży Usługi kurierskie 7,7 mln zł roczne przychody ze sprzedaży 2009 r. Cel 4 Bileteria 100 PSD oferujących usługę sprzedaży biletów na imprezy (wzrost o 40 punktów) 2009 r. Cel 5 i coffee rentowność Oddziału Kawiarnie 21/23

22 KPI Strategia w slajdzie KPI określa docelowy poziom wskaźników finansowych na lata 2010 i w tym m.in.: przychody, marże, koszty i rentowność. Wskaźniki te w ocenie Zarządu Spółki mogą zostać osiągnięte przy pełnej realizacji wszystkich celów określonych w Strategii. Z uwagi na prognostyczny charakter ww. wskaźników i uwarunkowania prawne związane z publikacją prognoz przez spółki publiczne, wskaźniki te nie zostaną ujawnione. 22/23

23 Zastrzeżenia prawne Niniejsza prezentacja nie przedstawia pełnego ani wyczerpującego obrazu Spółki, jej pozycji i perspektyw. Niniejsza prezentacja, związane z nią slajdy oraz ich opisy mogą zawierać twierdzenia odnoszące się do przyszłości. Twierdzenia takie nie mogą być jednak rozumiane jako zapewnienia i prognozy Spółki co do spodziewanych przyszłych wyników Spółki. Ponadto żadne informacje zawarte w niniejszej prezentacji nie stanowią zobowiązania ani oświadczenia ze strony Spółki, jej akcjonariuszy, doradców lub przedstawicieli takich osób. Niniejsza prezentacja została sporządzona wyłącznie w celach informacyjnych, nie stanowi oferty kupna bądź sprzedaży akcji lub innych instrumentów finansowych, ani żadnej innej oferty czy propozycji i nie może i nie powinna stanowić podstawy do jakiejkolwiek decyzji inwestycyjnej, umowy lub zobowiązania. Niniejsza prezentacja, ani jakakolwiek jej kopia nie może być powielana, rozpowszechniana, ani przekazywana bezpośrednio ani pośrednio jakiejkolwiek osobie w jakimkolwiek celu bez wiedzy i zgody Spółki. Powielanie, rozpowszechnianie lub przekazywanie niniejszej prezentacji jakimkolwiek osobom podlega ograniczeniom prawnym, a osoby do których może ona dotrzeć powinny zapoznać się z wszelkimi tego rodzaju ograniczeniami, oraz stosować się do nich. Nieprzestrzeganie tych ograniczeń może stanowić naruszenie obowiązującego prawa i podlegać sankcjom karnym lub administracyjnym, jak również może być podstawą do dochodzenia odszkodowania w drodze powództwa cywilnego. 23/23