Sz. P. Wiesław Rozłucki Przewodniczący Rady Nadzorczej Banku BPH S.A.

Transkrypt

1 Bank BPH S.A. z siedzibą w Gdańsku Organizacja Międzyzakładowa Pracowników Banków nr 001 z siedzibą w Oświęcimiu, ul. Jagiełły 12 tel , , fax 33/ , mail: organizacjadialog2005@wp.pl, organizacjadialog2005@interia.pl, Członek Fédération Européenne des Cadres des Établissements de Crédit et Institutions Financières affiliée à la Confédération Européenne des Cadres (FECEC) Oświęcim, dn. 16 czerwca 2014r. Sz. P. Wiesław Rozłucki Przewodniczący Rady Nadzorczej Banku BPH S.A. 49 /BPH/2014 Bank BPH S.A. wskutek podziału został mocno osłabiony, wymagał doinwestowania. Nie mniej jednak nowy inwestor strategiczny tj. GE kupił dobrą, rozpoznawalną na rynku polskim markę Bank BPH, sprawnie działające systemy informatyczne oraz co najważniejsze ogromny kapitał ludzki zaangażowanych w pracę fachowców. Odziedziczone wartości zostały zrujnowane w kilka lat, a Bank BPH potrzebuje naprawy i to niemal w każdym segmencie działania. Działając w obronie miejsc pracy i biznesu Banku BPH S.A. jako związkowcy i akcjonariusze zwracamy się do Pana Przewodniczącego z ogromną prośbą o pomoc, albowiem nasze dotychczasowe działania w Banku BPH S.A. nie przynoszą pożądanego skutku. Szanowny Panie Przewodniczący, jeśli podział Banku BPH S.A. i późniejsze jego losy biznesowe nazwać nieszczęściem, to przysłowiowym szczęściem w nieszczęściu jest okoliczność, że nadzór nad zarządzaniem połączonymi bankami: BPH i GE Money Bank sprawuje osoba ciesząca się powszechnym szacunkiem i zaufaniem polskich rynków finansowych a także naszym, związkowców Dialog Bardzo liczymy na Pana zaangażowanie w sprawy poruszone przez nas i realną pomoc w ich rozwiązaniu. 1

2 W skierowanym do Pana piśmie z dnia r. wskazywaliśmy na prowadzoną przez Kadrę Menedżerską Banku bardzo intensywną wymianę pracowników w Oddziałach oraz na liczne negatywne skutki tego procesu. Dziękujemy Panu Przewodniczącemu za zainteresowanie się tym tematem. Zarząd Banku przyznał, że rotacja Doradców Klienta była nadmierna, ale mimo złożonych deklaracji sytuacja nie uległa znaczącej poprawie (w 2012 roku z Oddziałów odeszło ok. 450 Doradców i Dyrektorów/Kierowników, a w 2013 roku ok. 430). Nawiązując do wystąpienia Pani Alicji Jędrych na Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy Banku BPH S.A. w dniu r., poniżej przedstawiamy kilka, naszym zdaniem, strategicznych dla BPH, a nierozwiązanych przez Zarząd Banku problemów. Zwracamy się z nimi do Pana Przewodniczącego jako do najwyższej i ostatniej instancji w Firmie, powstrzymując się jeszcze w szukaniu pomocy poza Bankiem. 1. Wyniki Banku Mamy oczywiście świadomość, że jest Pan doskonale zorientowany w sytuacji finansowej Spółki, niemniej jednak pozwalamy sobie załączyć zestawienie wybranych pozycji Rachunku wyników za lata Pozostawiając zestawienie do Pańskiej analizy zwracany uwagę na jedną, przykładową wartość koszty doradztwa firm zewnętrznych. Mimo tendencji malejącej Bank co roku ponosi ogromne wydatki na ten cel. Jest to dla nas całkowicie niezrozumiałe w sytuacji, gdy BPH dysponował kadrą kompetentnych pracowników wszystkich szczebli. Oceniając ostatnie 4-5 lat działalności Banku BPH nie zauważamy pozytywnych efektów tego doradztwa, zwłaszcza proporcjonalnych do wielkości ponoszonych na nie kosztów. 2. Restrukturyzacja zatrudnienia zwolnienia grupowe Restrukturyzacja zatrudnienia w działalności gospodarczej prowadzonej w sposób przemyślany jest sytuacją szczególną i sporadyczną, mającą swoje uzasadnienie w nieuniknionych i zwykle głębokich zmianach biznesowych. Tymczasem w Banku BPH restrukturyzacja zatrudnienia w postaci zwolnień grupowych trwa nieprzerwanie od ponad pięciu lat. W czterech etapach: r r., r r., r r., r r. zwolniono ok osób. Od kwietnia 2013 roku Bank realizując uchwałę Zarządu 84/2013 systematycznie rozwiązuje umowy o pracę z przyczyn leżących po stronie pracodawcy z kolejnymi pracownikami. W tym trybie straciło pracę już ok osób. Od połączenia Banku BPH i GE Money Banku zwolnienia grupowe objęły ok pracowników. W tym samym czasie zatrudniono ok osób. W trakcie ostatnich rokowań dotyczących warunków zwolnień grupowych, Pracodawca odpowiadając na pytanie NZZPBiU Dialog 2005 poinformował, że w czasie restrukturyzacji zatrudnienia mającej objąć do 600 osób zamierza zatrudnić ok. 700 pracowników znajdzie Pan tę informację na piątej stronie załączonego pisma Banku z dnia r. Powyższe dane obciążają Zarząd Banku BPH zarzutem złego gospodarowania powierzonymi mu zasobami osobowymi Spółki lub zamierzonego działania mającego na celu wymianę umów o pracę z bezterminowych na 2

3 umowy czasowe. Władze Banku BPH przyjęły strategię powszechnego zatrudniania pracowników na umowy o pracę zawierane na czas określony z wpisanym w nie dwutygodniowym okresem wypowiedzenia. Pracodawca wykorzystuje następnie taki stan prawny do przerywania zatrudnienia w dowolnym momencie, bez podania przyczyny rozwiązania stosunku pracy. Umowa o pracę na czas określony (po trzymiesięcznym okresie próbnym) jest standardem m.in. w Pionie Sprzedaży, gdzie w większości wymieniono doświadczonych pracowników, mających zawarte umowy o pracę na czas nieokreślony, na nowych/młodych, bardzo często nie mających żadnego doświadczenia w bankowości lub zrekrutowanych z banków, których standardów pracy zdecydowanie nie powinno się naśladować. Nowi pracownicy są zatrudniani na umowy terminowe do tej samej pracy, co pracownicy z umowami na czas nieokreślony. Otrzymują identyczne zakresy czynności, podlegają identycznym regulacjom wewnątrzzakładowego prawa pracy. W tej sytuacji, gdy przewidywany okres wykonywania przez nich pracy nie jest niczym ograniczony, uważamy stosowanie umów na czas określony za wykorzystywanie przez Bank BPH słabości rynku pracy i niedoskonałości prawa pracy. Załączamy wyrok Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej z dnia r. nr sprawy C-38/13 odnoszący się do poruszonych wyżej kwestii. Bank BPH rozpoczął ze stroną związkową konsultacje na temat ewentualnych zmian w Regulaminie Pracy. NZZPBiU Dialog 2005 będzie proponował regulaminowe ograniczenie stosowania umów o pracę na czas określony do minimum. Bardzo prosimy Pana Przewodniczącego o poparcie dla tej inicjatywy. 3. Problemy w Pionie IT Po kilku miesiącach nasilających się awarii systemów informatycznych w Banku, w połowie ubiegłego roku zgłaszaliśmy ten problem, dotykający zwłaszcza klientów i pracowników Oddziałów, Panu Wiceprezesowi Mariuszowi Bondarczukowi podczas spotkań Strony związkowej z Pracodawcą oraz Panu Wiceprezesowi Krzysztofowi Nowaczewskiemu naszym pismem z dnia r. Niestety po roku sytuacja wygląda jeszcze gorzej. W załączeniu przekazujemy zestawienie awarii systemowych uniemożliwiających normalne funkcjonowanie Oddziałów Banku i korzystanie przez klientów z bankowości elektronicznej. Nie uwzględniliśmy w nim aplikacji, które są wykorzystywane przez Centralę Banku. Bałagan, brak decyzyjności, całkowity bezwład IT najlepiej oddaje załączony zapis czatu IT. Po ponad czterech latach od połączenia Banków nadal nie zostały skonsolidowane systemy operacyjne. W Banku ciągle funkcjonują dwa numery rozliczeniowe: produkty depozytowe i rozliczeniowe są otwierane na numerze BPH , produkty kredytowe na numerze rozliczeniowym GE Money Banku Klient spłacający pożyczkę zaciągniętą w Banku BPH z RORu w BPH robi przelew niejako do innego banku, gdyż środki idą przez Krajową Izbę Rozliczeniową. W tej sytuacji Zarząd Banku zamiast zmierzyć się z problemem IT i jak najszybciej go rozwiązać, podjął decyzję o przekazaniu wszystkich pracowników Departamentu Infrastruktury Teleinformatycznej do firmy GECSSEL Sp. z o.o.. Można to odbierać jako próbę pozbycia się odpowiedzialności za stan obecny. NZZPBiU Dialog 2005 jest 3

4 przeciwny takiemu rozwiązaniu. Mamy nadzieję, że obecne opóźnienie procesu pozwoli na właściwą jego analizę i ostateczną rezygnację z jego wdrożenia. 4. Naciski sprzedażowe Władze Banku w kontaktach ze związkami zawodowymi, Kadrowcy i Prawnicy w korespondencjach z sądami pracy i Państwową Inspekcją Pracy starają się lekceważyć to zjawisko, przedstawiając je jako nieodłączny element pracy w branży bankowej. Presja sprzedażowa to konkretne warunki pracy, w których: a) Doradcy Klienta i Dyrektorzy Oddziałów są zwalniani z pracy za wyniki, mimo, że ani ich umowy o pracę ani zakresy obowiązków nie zobowiązują ich do pełnej realizacji zadań nakładanych jednostronnie przez Pracodawcę. b) Bezwzględnie wymaga się od nich minimum 100% realizacji celów, mimo, że nie mają wpływu na scoring i zdolność kredytową klientów, na ofertę produktową Banku, warunki rynku lokalnego, a ostatecznie na świadome i autonomiczne decyzje klientów. c) Odpowiedzialność za biznes jest przerzucana na pracowników wykonawczych powszechne i niemal codzienne jest pytanie Doradców jakimi pomysłami sprzedażowymi i jakimi działaniami marketingowymi się wykażą, skąd i jak pozyskają klientów. Przełożeni całkowicie lekceważą wszystkie, liczne obowiązki podwładnych niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą. d) Bank dowolnie wyznacza zadania sprzedażowe, ich poziom i wagi. Nie uwzględnia przy tym nieobecności pracowników. Regionom i Oddziałom przekazuje plany również na nieobsadzone etaty. Nasze uzasadnione prośby o zmniejszenie zadań na okres nieobecności podczas urlopów wakacyjnych nie znajdują zrozumienia Pana Wiceprezesa Krzysztofa Nowaczewskiego. Przykłady, jak Pracodawca podwaja pracownikom zadania, znajdzie Pan Przewodniczący w załączonym piśmie naszego związku (nr 47/BPH/2014) kierowanym do Pana Krzysztofa Nowaczewskiego. Wyżej opisane, wykreowane przez Władze Banku warunki pracy, doprowadziły do tego, że Doradcy Klienta dla uniknięcia zwolnienia, zaczęli sięgać do tzw. sztucznej lub krótkiej sprzedaży. W trosce o Doradców, klientów i o zachowanie etyki bankowej w BPH, na wniosek Dialog 2005 pod koniec 2012 roku zostało zorganizowane spotkanie pracowników Oddziałów z Dyrektorem Departamentu Compliance Panem Piotrem Oleksym. Materiał z tzw. godziny prawdy w załączeniu. Po kilku miesiącach otrzymaliśmy od Pana Oleksego informację, że poruszone na spotkaniu kwestie nie zostały potwierdzone, jako zjawiska występujące powszechnie.. Na nasze pismo z dnia r. przedstawiające konkretne dane i przykłady Bank nie odpowiedział. Nie podjął też działań w celu poprawy warunków pracy, ale nasilił represje wobec pracowników zmuszonych do zawierania transakcji za wszelką cenę. Korespondencja w powyższej sprawie w załączeniu. 4

5 Podstawowym narzędziem wywierania presji na Doradców i Menedżerów Oddziałów w latach 2011 i 2012 były Programy aktywizujące i naprawcze nadawane w przypadku realizacji zadań sprzedażowych poniżej progu 70% - 80%. Nadane programy były gromadzone w bazie centralnej. Niewywiązanie się pracownika z zadań nałożonych w ramach programu naprawczego mogło skutkować wypowiedzeniem umowy o pracę. Dialog 2005 przeprowadził wśród pracowników wykonawczych Oddziałów ankietę badającą poziom stresu w pracy i zbierającą opinie o programach naprawczych. Poruszające wyniki tego badania przekazaliśmy Władzom Banku pod koniec listopada 2012 roku. Po dwóch miesiącach Zarząd Banku podjął uchwałę wycofującą stosowanie w/w programów. Na początku bieżącego roku przeprowadziliśmy na tej samej grupie zawodowej badanie sprawdzające, czy warunki pracy uległy poprawie w ciągu 2013 roku. Wyniki obu ankiet załączamy. Naciski sprzedażowe przybrały inny, mniej sformalizowany charakter: a) codzienne, indywidualne rozmowy rozliczające Doradcę z ilości telefonów, spotkań, zawartych umów oraz z jego pomysłów i sposobów na realizację zadań, b) nawet kilkukrotne w ciągu dnia raportowanie (ustne, SMSowe, mailowe) aktywności i wyników, c) oceny miesięczne, kwartalne, półroczne i roczne oparte o wyniki sprzedaży, d) coaching prowadzony przez przełożonych, nastawiony na zawarcie transakcji za wszelką cenę, e) tłumaczenie się z niezrealizowanych celów przed przełożonymi coraz to wyższych szczebli, f) ostatecznie wypowiedzenie umowy o pracę z podaniem przyczyny: niewystarczająca realizacja zadań sprzedażowych bez uwzględnienia często oczywistych okoliczności uniemożliwiających osiągnięcie oczekiwanych, wygórowanych wyników, g) nie przedłużanie i wypowiadanie umów czasowych za wyniki sprzedażowe, h) dobrowolne odejścia z Banku pracowników nie mogących znieść powyższego traktowania. W efekcie, do mniejszości należą już pracownicy doświadczeni, emocjonalnie związani z miejscem pracy, z ustabilizowaną sytuacją rodzinną/życiową. Nowi i młodzi pracownicy bardzo łatwo podejmują decyzje o odejściu po kilku miesiącach. Zdarza się też często, że przełożeni bezrefleksyjnie wypowiadają im umowy o pracę zawarte na czas określony, zwykle dwuletni. Łatwość wypowiadania umów czasowych, zawartych z możliwością dwutygodniowego okresu wypowiedzenia polega na tym, że pracodawca nie ma obowiązku podawać przyczyn rozwiązania stosunku pracy. Przybywa nieobecności chorobowych i zwolnień lekarskich związanych z ciążą. Ciągłe niedobory kadrowe (stale jest ogłoszonych ok. 100 rekrutacji do pracy w Oddziałach) powodują, że zadania sprzedażowe i obowiązki wynikające z bieżącej obsługi klientów są przerzucane na osoby jeszcze pracujące. Konkretne dane i nierozwiązane problemy zgłoszone Panu Krzysztofowi Nowaczewskiemu zawiera załączone pismo nr 34/BPH/2014 na odpowiedź oczekujemy od r. Pan Wiceprezes stoi na stanowisku, że w zakresie 5

6 rotacji pracowników nastąpiła znacząca poprawa, natomiast jej obecny poziom jest zjawiskiem normalnym. Niestety poniższe liczby nie potwierdzają tego poglądu, a nasz związek nie może się zgodzić z normalnością panującej sytuacji. Statystyka odejść z Oddziałów w 2012r. (szacunki Dialog 2005) Stanowisko średnia ilość pracowników otrzymujących zadania sprzedażowe liczba pracowników, którzy "odeszli" z Banku BPH Doradca MM % Doradca AFF % Doradca KB % suma % Rotacja (% wymienionych pracowników) Statystyka odejść z Oddziałów w 2013r. (szacunki Dialog 2005) Stanowisko średnia ilość pracowników otrzymujących zadania sprzedażowe liczba pracowników, którzy "odeszli" z Banku BPH Doradca MM % Doradca AFF % Doradca KB % suma % Rotacja (% wymienionych pracowników) Niech puentą tego tematu będzie stwierdzenie menedżera z Banku ING, przyjmującego do pracy Doradcę z Banku BPH: Pochodzi Pani z najbardziej hardkorowych warunków pracy w bankowości, o jakich słyszeliśmy. 5. Pomysł na biznes Obserwując działania Zarządu Banku w Pionie Sprzedaży na przestrzeni ostatnich kilku lat można odnieść wrażenie, że cały pomysł na prowadzenie biznesu bankowego sprowadza się do zasady: zdemontować to co działa, odtworzyć na nowo i ogłosić sukces. Kilka przykładów: a) Po połączeniu Banków: BPH i GE Money bardzo zdegradowano segment klienta zamożnego. Pod względem oferty produktowej, standardów obsługi, decyzyjności Opiekunów i Dyrektorów Oddziałów 6

7 zrównano ten segment z segmentem Mass Market. Po dwóch latach tracenia klientów, Doradców i Specjalistów z Centrali zaczęto od nowa prace nad ofertą, wyhamowano likwidację stanowisk Doradców Personal Banking. Z dwustu Doradców pracujących w 2010 roku, w połowie 2012 roku pozostało ok. stu. Obecnie sukcesem jest rewitalizacja segmentu trwają rekrutacje i mamy już stu kilkudziesięciu Doradców Personal Banking. b) W segmencie Klienta Biznesowego w latach wyhamowywano akcję kredytową, scentralizowano procesy wydłużając je kilkakrotnie. Cały 2012 rok był poświęcony wyłączeniu segmentu Klientów Biznesowych z Oddziałów i włączeniu go razem z Doradcami do Pionu Korporacji. Wyniki biznesowe tego eksperymentu były opłakane: spadek przychodów, utrata kilkunastu tysięcy klientów firmowych, postawione zadania sprzedażowe zrealizowano w ok. 50%, spośród trzystu Doradców Klienta Biznesowego tylko jeden Doradca wykonał roczny cel dochodowy. W 2013 roku przywrócono segment KB Oddziałom, w Makroregionach powołano Menedżerów opiekujących się segmentem Klientów Biznesowych (współpracujących z Doradcami). De facto jest to powrót do rozwiązania funkcjonującego w BPH do podziału Banku. W bieżącym roku w Oddziałach, w których przez ostatnie dwa lata brakowało Doradców KB, zatrudniono nowych. Poluzowano nieco scoring, więc można oczekiwać ogłoszenia sukcesu. c) BPH całkowicie wycofał się ze sprzedaży kredytów hipotecznych. Jednym ruchem pozbył się fachowców z wieloletnim doświadczeniem w tej specjalistycznej branży, z doskonałą znajomością lokalnych rynków nieruchomości. Konkurencja powitał ich u siebie z radością. Zaledwie kilka miesięcy po odejściu Doradców Hipotecznych Bank zaczął organizować od nowa sprzedaż kredytów budowlanych i mieszkaniowych. Najpierw zapowiedziano stworzenie w Oddziałach stanowisk z wirtualną samoobsługa dla klientów zainteresowanych tymi produktami. Na razie zapadła cisza w tym temacie. System, który nie sprawdził się w Millenium miał się sprawdzić w BPH. Potem zlecano obsługę kredytów hipotecznych Doradcom Personal Banking. Obecnie trwają rekrutacje nowych Doradców Hipotecznych. d) Wzorcowy przykład zauważonej przez na strategii likwidowania i odtwarzania to Centrum Inwestycyjne w Warszawie. W kwietniu 2012 roku został pozyskany od konkurencji Menedżer ds. Segmentu Klienta Zamożnego mający rewitalizować ten zaniedbany przez Bank segment. Jednym z pierwszych efektów jego pracy była likwidacja Działu Bankowości Prywatnej i Inwestycyjnej. Wysokiej klasy specjaliści Doradcy Klienta Prywatnego, pracownicy Działu Bankowości Prywatnej i Inwestycyjnej odeszli z BPH. Konkurencja przyjęła ich oraz ich bazy klientów z otwartymi ramionami. Pan Menedżer ds. Segmentu Klienta Zamożnego został awansowany na Dyrektora Zarządzającego. W listopadzie ubiegłego roku odnotował kolejny sukces Pan Prezes Richard Gaskin uroczyście przeciął wstęgę otwierając Centrum Inwestycyjne Banku BPH w Warszawie przy ulicy Żelaznej, dokładnie w lokalizacji, gdzie półtora roku wcześniej 7

8 zlikwidowano pełniący identyczną funkcję Dział Bankowości Prywatnej i Inwestycyjnej. Zapewne nikt nie policzył strat jakie przyniosło rozwiązanie Działu, utrata fachowców i portfeli, a potem kosztów tworzenia Centrum. e) Factoring funkcjonował w Banku BPH od połowy lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Usunięto go z oferty Banku zaraz po przejęciu GE Money Banku przez Bank BPH. Przywrócenie factoringu pod koniec 2011 roku Zarząd uznał za tak wielki sukces, że chwalił się nim jeszcze na Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy w bieżącym roku. Moglibyśmy tu przytaczać kolejne przykłady, ale mamy nadzieję, że powyższe dostatecznie potwierdzają nasze spostrzeżenie. Licząc na zainteresowanie Pana Przewodniczącego przedstawionymi tematami, pozostajemy z wyrazami szacunku Alicja Jędrych Zbigniew Korczyk Akcjonariusz Banku BPH S.A. Akcjonariusz Banku BPH S.A. Przewodnicząca Dialog 2005 Zastępca Przewodniczącego Dialog 2005 Otrzymuje: Pan Richard Gaskin, Prezes Zarządu Banku BPH S.A. Załączniki: 1. Zestawienie wybranych danych finansowych Banku BPH S.A za lata , 2. Informacja Banku na temat zwolnień grupowych z dnia r., 3. Wyrok Trybunału Sprawiedliwości UE z dnia r., 4. Zestawienie awarii systemów, 5. Zapis czatu IT, 6. Pismo Dialog 2005 nr 47/BPH/2014 z dnia r., 7. Materiał ze spotkania z Panem Dyrektorem Piotrem Oleksym, 8. Odpowiedź Pana Dyrektora Piotra Oleksego z dnia r., 9. Pismo Dialog 2005 do Pana Dyrektora Piotra Oleksego z dnia r., 10. Podsumowanie ankiety stresowej przeprowadzonej w 2012 roku, 11. Podsumowanie ankiety stresowej przeprowadzonej na początku 2013 roku, 12. Pismo Dialog 2005 nr 34/BPH/2014 z dnia r. 8