7. Analiza strategiczna. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego

Transkrypt

1 7. Analiza strategiczna

2 7.1. Analiza strategiczna ANALIZA OTOCZNIA (szanse i zagrożenia) OTOCZNI DALSZ OTOCZNI BLIŻSZ ANALIZA ZASOBÓW PRZDSIĘBIORSTWA (siły i słabości) Analiza SWOT Opr. P. Kubiński

3 7.2. Pojęcie otoczenia Otoczenie przedsiębiorstwa to ogół czynników zewnętrznych, tworzących środowisko, w którym funkcjonuje firma, wpływających lub mogących wpływać na działalność przedsiębiorstwa. Jego dynamika i potencjał określają warunki funkcjonowania firmy, wyrażające się w stopniu niezależności działalności przedsiębiorstwa, charakterze struktury przedsiębiorstwa, braku stabilności i niepewności działania, podziale zadań i działań w przedsiębiorstwie itp. Opr. P. Kubiński

4 7.3. Strukturyzacja otoczenia OTOCZNI BLIŻSZ (konkurencyjne, rynkowe, sektorowe) OTOCZNI DALSZ (makrootoczenie, ogólne)

5 7.4. Otoczenie dalsze Otoczenie dalsze (makrootoczenie) Technologiczne Otoczenie bliższe (konkurencyjne) Socjokulturowe Przedsiębiorstwo Makroekonomiczne Politycznoprawne Źródło: Steinmann, Schreyogg

6 7.5. Pięć sił konkurencyjnych wg M. Portera Zagrożenie ze strony nowych oferentów Korzyści skali Zróżnicowanie produktu Tożsamość marki Wymogi kapitałowe Dostęp do sieci dystrybucji Polityka rządowa fekt krzywej doświadczeń Dostęp do tanich czynników produkcji Koszty zmiany dostawcy Siła przetargowa dostawców Stopień koncentracji dostawców Dostawy substytutów Obroty dostawców Zróżnicowanie produktu Tożsamość marki Koszty zmiany dostawcy Informacje posiadane przez nabywców Niebezpieczeństwo integracji wstępującej Walka między przedsiębiorstwami w branży Koncentracja Równowaga Wzrost Koszty stałe / wartość dodana Zróżnicowanie produktu Tożsamość marki Koszty zmiany dostawcy Okresowa nadwyżka zdolności produkcyjnych Zróżnicowanie konkurentów Duża waga danego rynku dla przedsiębiorstwa Bariery wyjścia Siła przetargowa odbiorców Koncentracja nabywców Wielkość zakupów Koszty zmiany dostawcy Informacje znane nabywcom Zdolność samodzielnego wytworzenia produktu Produkty substytucyjne Cena / wielkość zakupów Zróżnicowanie produktu Źródło: M. Porter Zagrożenia ze strony produktów substytucyjnych Liczba alternatyw fektywność kosztowa alternatyw Koszty zmiany dostawcy Wrażliwość cenowa klientów

7 7.5. Pięć sił konkurencyjnych wg M. Portera Siły socjokulturowe Produkty substytucyjne Dostawcy Odbiorcy Siły technologiczne Rywalizacja pomiędzy oferentami Atrakcyjność domeny Stosunki przemysłowe/ Polityka Siły politycznoprawne Potencjalni oferenci Źródło: M. Porter Siły makroekonomiczne

8 7.6. Bariery wejścia na rynek Ograniczenia ze strony państwa Lojalność nabywców Minimalna wielkość zakładu BARIRY RYNKOW Zapotrzebowanie na kapitał Źródło: Steinmann, Schreyogg Dostęp do dróg zbytu Koszty wynikające ze zmiany produkcji Koszty

9 Segmentacja: 7.7. Analiza otoczenia a analiza stakeholders Generalna segmentacja otoczenia konomia Społeczeństwo FIRMA Demografia Prawo i polityka Technologia Analiza strategicznych grup interesów ANALIZA STAKHOLDRS

10 7.8. Pojęcie stakeholders Strategiczni kibice (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po pierwsze, mają swoją stawkę" w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację. K. Obłój

11 7.9. Grupy stakeholders w otoczeniu przedsiębiorstwa Grupy przejawiające duże zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa Grupy przejawiające małe zainteresowanie działalnością przedsiębiorstwa Grupy mające mały wpływ na przedsiębiorstwo Aktywni Widzowie Tłum Grupy mające duży wpływ na przedsiębiorstwo Gracze Arbitrzy Opr. J. Skonieczny na podstawie [Heijden 2000, s. 224]

12 7.12.Niektóre efekty kampanii Greenpeace Fala protestów publicznych w całej uropie Bojkot stacji Shell`a Sprawa stała się przedmiotem kontrowersji między przedstawicielami rządów podczas spotkania państw grupy G7 Nacisk europejskich rządów (z wyjątkiem brytyjskiego) na zmianę decyzji koncernu. Stanowcze opowiedzenie się po stronie Greenpeace kościoła luterańskiego oraz potężnego niemieckiego związku zawodowego IG Metal

13 7.13. Mapa rzeczywistych kibiców Shell UK

14 7.14. Metody analizy strategicznej otoczenia przedsiębiorstwa Analiza ta jest prowadzona w dwóch kierunkach: Identyfikacja szans i możliwości tkwiących w otoczeniu, umożliwiająca nakreślenie możliwych posunięć strategicznych; Identyfikacja zagrożeń, które determinują warianty zachowań strategicznych czy planów działania.

15 7.15. Przegląd metod badawczych analizy strategicznej Analiza makrootoczenia Analiza mikrootoczenia Opinie ekspertów kstrapolacja trendów Metody scenariuszowe Modelowanie symulacyjne Burza mózgów Modele przyczynowe, Analiza luki strategicznej Metoda delficka Analiza morfologiczna Drzewo relewancji Analiza pięciu sił konkurencyjnych Punktowa analiza atrakcyjności sektora Mapa grup strategicznych Krzywa doświadczenia

16 7.16. Opinie ekspertów i ekstrapolacja trendów Opinie ekspertów istota oceny ekspertów polega na logicznej analizie problemu, zebraniu skwantyfikowanych opinii ekspertów w postaci ocen, a w końcu na ich formalnym opracowaniu. kstrapolacja trendów polega na prognozowaniu zjawisk w otoczeniu na podstawie historii. Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, iż dane zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie jak dotychczas.

17 7.17. Metody scenariuszowe Metody scenariuszowe pobudzają kierownictwo do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Wyróżnia się cztery rodzaje scenariuszy: 1) Scenariusze możliwych zdarzeń (ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji) 2) Scenariusze symulacyjne (polegają na ocenie wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływań otoczenia) 3) Scenariusze stanów otoczenia (oceniają potencjalną siłę wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację i szacują prawdopodobieństwo ich wystąpienia) 4) Scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na najbardziej istotnych procesach o dużej sile wpływu na przedsiębiorstwo)

18 7.18. Metody symulacyjne, burza mózgów i modele przyczynowe Modele symulacyjne polegają na naśladowaniu za pomocą modelu rzeczywistego zjawiska lub trendu w otoczeniu przedsiębiorstwa. Burza mózgów twórcza dyskusja oparta na trzech zasadach: odraczaj ocenę (nie krytykuj), ilość rodzi jakość (im więcej rozwiązań tym większa szansa znalezienia rozwiązania wartościowego) oraz wykorzystaj każdą okazję (ucz się od współuczestników sesji). Modele przyczynowe np. diagram K. Ishikawy nazywany szkieletem ryby, używany jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych. Polega to na rozpoznaniu przyczyn, które są przedstawiane na diagramie w postaci rozgałęzień.

19 7.19. Metoda delficka Metoda delficka jest podobna do metody ekspertów. Podstawowa różnica polega na tym, iż bezpośrednie dyskusje ekspertów zastąpiono serią odpowiednio przygotowanych pytań. Typowy proces zastosowania metody składa się z dwóch faz: 1) w pierwszej każdy ekspert ma za zadanie dokonać analizy zjawiska i ocenić skutki tego zjawiska 2) w drugiej prosi się o ponowne wydanie opinii po uprzednim dostarczeniu każdemu ekspertowi opinii innych ekspertów

20 7.20. Metoda drzewa relewancji i analiza morfologiczna Metoda drzewa relewancji przeznaczona jest do specyfikacji, ustalenia hierarchii i wzajemnej zależności pomiędzy tendencjami a zjawiskami w otoczeniu. Idea metody oparta jest na klasyfikacji, dekompozycji i łączeniu elementów otoczenia oraz przedstawianiu ich wzajemnych relacji w postaci wykresu zwanego drzewem relewancji. Analiza morfologiczna polega na poszukiwaniu możliwych przekształceń otoczenia na podstawie hipotetycznych zmian jego formy, budowy, dotyczących całości systemu lub jego części składowych.

21 7.21. Analiza luki strategicznej Analiza luki strategicznej ocenia dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia w przyszłości, a także dąży do określenia poziomów i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami. Luka operacyjna wynika z niewystarczającego wykorzystania posiadanych możliwości (zasobów). Analiza luki strategicznej jest metodą diagnostyczną, która służy ocenie umiejętności adaptacyjnych przedsiębiorstwa do trendów pojawiających się w otoczeniu

22 7.22. Model statycznej luki strategicznej Opr. M. Moszkowicz

23 7.23. Metody analizy mikrootocznia Analiza pięciu sił konkurencyjnych M.Portera Punktowa ocena atrakcyjności sektora Mapa grup strategicznych Krzywa doświadczeń

24 7.24. Analiza sektorowa M..Portera Model pięciu sił wpływających na atrakcyjność sektora, obejmuje następujące czynniki: - rywalizacja między istniejącymi firmami w sektorze - siła przetargowa dostawców - groźba pojawienia się nowych konkurentów - siła przetargowa nabywców - groźba substytucyjnych wyrobów lub usług

25 7.25. Punktowa ocena atrakcyjności sektora Podstawą tej metody jest określenie zasadniczych kryteriów oceny atrakcyjności sektora, rozumianej jako zespół właściwości powodujących, że dana dziedzina gospodarowania jest interesująca. Te charakterystyczne dla konkretnego sektora właściwości są równocześnie jego kryteriami oceny.

26 7.26. Krzywa doświadczenia Zależność: całkowity koszt jednostkowy produktu zmniejsza się o stały procent (20-30%) z każdym podwojeniem skumulowanej ilości wyrobów. Koszt jednostkowy C Cena rynkowa B Koszty A Produkcja skumulowana Doświadczenie

27 7.27.Krzywa doświadczenia w cywilnym przemyśle lotniczym 10 godz. Mercure 5 godz. 4 godz. 3 godz. 2 godz. 1 godz. Lockheed Tristar DC 10 Airbus Airbus Boeing min Boeing min Boeing min Źródło [Strategor, 1999, s. 80]

28 7.28. Wywiadowcze metody analizy konkurentów Benchmarking polega na zdobywaniu informacji o konkurencie środkami legalnymi i za jego zgodą (działanie zamierzone). Konkurent wyraża zgodę na przekazywanie informacji strategicznych, bo ma nadzieję na współpracę Wywiad gospodarczy zdobywanie informacji ogólnodostępnych informacji w sposób prawnie dozwolony Szpiegostwo gospodarcze przekazywanie, ujawnianie lub wykorzystywanie cudzych informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa Dywersja gospodarcza oprócz działań polegających na zdobywaniu informacji dywersja gospodarcza zmierza do sparaliżowania konkurenta

29 7.29. Analiza zasobów Analiza zasobów polega na podziale zasobów na małe grupy wedle różnorodnych kryteriów i ocenianiu wielkości, stanu, stopnia wykorzystania, struktury, silnych i mocnych stron. Szczególnie ważnym punktem tej analizy jest ocena stopnia przydatności poszczególnych grup zasobów (materialnych, niematerialnych, umiejętności) do realizacji rozwojowej koncepcji przedsiębiorstwa.

30 7.30. Metody portfelowe analizy zasobów (analiza BCG) wysoki Znaki zapytania Gwiazdy Wzrost rynku? niski Chude psy Dojne krowy niski Względny udział w obrotach na rynku wysoki

31 7.31. Metody portfelowe analizy zasobów (analiza G) Atrakcyjność rynku Duża Średnia Niska Wysoka rozwój rozwój selekcja Pozycja konkurencyjna Średnia Niska rozwój selekcja selekcja zaniechanie zaniechanie zaniechanie

32 7.31a. Kryteria atrakcyjności rynku w metodzie G Wielkość i wzrost rynku Walory rynku rentowność branży (rentowność sprzedaży, szybkość obrotu kapitału itp.) pozycja na krzywej życia rynkowego swoboda kształtowania ceny zdolność ochrony technicznego know-how intensywność inwestycyjna liczba aktualnych (bądź potencjalnych) odbiorców i dostawców bariery wejścia na rynek możliwość substytucji przez inne produkty Zaopatrzenie materiałowo-energetyczne pewność dostaw stabilność cen istnienie nowych materiałów Stan otoczenia zależność od koniunktury, prawodawstwa i opinii publicznej skutki inflacji możliwość ingerencji państwa

33 7.31b. Kryteria pozycji konkurencyjnej w metodzie G udział w rynku i jego zmiany potencjał finansowy przedsiębiorstwa stopa wzrostu przedsiębiorstwa rentowność przedsiębiorstwa image przedsiębiorstwa utrzymanie udziału w rynku z obecnymi (lub znajdującymi się w budowie) zdolnościami produkcyjnymi, przy danych warunkach zaopatrzeniowych poziom kosztów ze względu na stosowaną technologię możliwość wzrostu produktywności zalety (wady) lokalizacji warunki dostawy, obsługi klienta itp. zdolność innowacyjna i know-how przedsiębiorstwa stosunki licencyjne Względna pozycja na rynku Względny potencjał produkcyjny Względny potencjał badawczo-rozwojowy Względne kwalifikacje kadr kierowniczych i załogi

34 7.32. Zalecenia strategiczne McKinseya

35 7.33. Cykle: naukowo techniczny i życia produktu Sprzedaż, zysk 1 badania podstawowe Sprzedaż 2 badania stosowane 3 badania wdrożeniowe I uruchomienie produkcji, wprowadzenie na rynek II wzrost III nasycenie IV spadek (wycofanie z rynku) I Koszty Zysk II III IV Czas Nakłady Cykl naukowotechniczny Koszty Opr. M. Moszkowicz Cykl życia rynkowego wyrobu

36 7.34. Cykl rozwoju przemysłów Dynamika rozwoju Faza nasycenia Samochody Faza wzrostu Półprzewodniki Komputery Robotyka Narzędzia precyzyjne Przemysł ceramiczny Faza narodzin Światłowody Oprogramowanie Biotechnologie Petrochemia Faza schyłku Budowa statków Satelity Sztuczna inteligencja Opr. M. Moszkowicz Hutnictwo Górnictwo Czas

37 7.35. Cykl rozwoju przemysłów Przemysły znajdujące się na początku krzywej (faza narodzin i wzrostu) charakteryzują się: - dużymi nakładami na naukę i technikę, ale również - dużym udziałem wiedzy w produktach tych przemysłów, - wysoką opłacalnością produkcji (ceny nowości). Cechami przemysłów schyłkowych są: - duży udział surowców i materiałów, - obciążenie środowiska, - niska opłacalność produkcji. Opr. M. Moszkowicz

38 7.36. Przykłady sektorów w różnych fazach rozwoju Kraje Fazy cyklu życia uropa Zachodnia Narodziny Rozwój Dojrzałość Schyłek Zdrowa żywność Ubezpieczenia na życie Nawozy sztuczne Samochody osobowe Komputery osobiste Sektor tytoniowy Soki i napoje Stocznie Sieci multimedialne Sektor browarniczy Przemysł węglowy TV satelitarna Telefonia cyfrowa Bankowość inwestycyjna Handel sztuką Ubezpieczenia na życie Zdrowa żywność Bankowość inwestycyjna Samochody osobowe Komputery osobiste Soki i napoje Nawozy sztuczne Sektor tytoniowy Stocznie Przemysł węglowy Polska Sektor browarniczy TV satelitarna Sieci multimedialne Handel sztuką Telefonia cyfrowa Źródło: [G. Gierszewska,2000, s.99]

39 7.37. Łańcuch wartości Portera

40 7.38. Macierz ADL

41 7.39. Macierz SPAC

42 Tab. Zakres badań w analizie funkcjonalnej potencjału przedsiębiorstwa ANALIZA FUNKCJI MARKTINGOWJ ANALIZA FUNKCJI PRSONALNJ -Udział rynkowy przedsiębiorstwa -Koncepcja produktu -Gama produktów -Jakość produktów -Cena produktów, itp. -Stopień płynności zatrudnienia -Rekrutacja pracowników -Systemy motywacyjne ANALIZA FUNKCJI FINANSOWJ ANALIZA FUNKCJI PRODUKCYJNO- LOGISTYCZNJ ANALIZA FUNKCJI INNOWACYJNJ KONTROLA JAKOŚCI ZARZĄDZANIA -Wynik finansowy -Poziom zadłużenia -Istnienie rezerw finansowych -Poziom kapitału inwestycyjnego -Zdolność produkcyjna -Wąskie gardła -Koszty produkcji -Automatyzacja -Rodzaje i zakres badań -Nowoczesność technologii -Zaplecze badawcze -fektywność zarządzania strategicznego -Skuteczność systemów informacyjnych -Skuteczność analizy kosztów

43 7.40 Ocena zasobów przedsiębiorstwa KRYTRIA OCNA Rentowność Płynność Zdolność kredytowa Stan techniczny budynków Polityka kadrowa Stosunki międzyludzkie Struktura organizacyjna Standard jakości Opr. P. Kubiński

44 KRYTRIA OCNA Stan techniczny majątku Kwalifikacje kadr menedżerskich 3. Kwalifikacje kadr branżowych 4. Kwalifikacje załogi Zaangażowanie załogi Polityka taborowa Systemy informacyjne Systemy sterowania Jakość usług 10. System zarządzania Opr. P. Kubiński

45 OCNA KRYTRIA Struktura organizacyjna 4, Kultura organizacyjna Stosunki międzyludzkie Informatyzacja w firmie Szkolenie załogi Płynność finansowa Zdolność kredytowa Rentowność kapitałowa Komunikacja wewnętrzna Wiek pracowników Opr. P. Kubiński

46 Macierz SWOT Szanse i I. II. zagrożenia Profil słabych i mocnych stron S Z A N S Postęp Chłonny rynek uropy Wschodniej Procesy Wzrost zamożności społeczeństwa technologiczny demograficzne Wielość odbiorców i dostawców Brak Z a g r o ż e n i a Integracja z U Substytutów Zmienność norm branżowych, Zmienny popyt - procesy demograficzne Niskie bariery wejścia Tani import ze Wschodniej Azji I. SŁAB STRONY Rentowność kapitału 1a 1b 1c Konkurencyjność firmy 2a 2b 3c 2c Sprawność zarządzania 2d Kwalifikacje 2e Brak dobrego image 3a 3b Public relations Słaba sprawność 3e Zła znajomość rynku 4a 4b 4c 4d Słaba jakość produkcji 1d 4e II. MOCN STRONY Płynność finansowa 6a Zdolność kredytowa 6b Udział w rynku 3d Sieć dystrybucji 5a 5b Kwalifikacje branżowe 6c 6d 6e 6f Opr. M. Moszkowicz

47 7.42. Strukturotwórcza funkcja celu w warunkach statycznych (programowanie strategiczne) Cel strategiczny Aktualna struktura zasobów Strategia? Docelowa struktura zasobów T0 Opr. M. Moszkowicz Horyzont czasowy strategii T1

48 7.43. Strukturotwórcza funkcja celu w warunkach dynamicznych C3 Kierunek B Trajektoria rozwoju Kierunek C C2 Okresy nieciągłości Kierunek A C1 T0 Horyzont czasowy T1 Opr. M. Moszkowicz

49 7.44. Usytuowanie celów zewnętrznego i wewnętrznego OTOCZNI SYSTM ORGANIZACJI C Cel wewnętrzny C Cel zewnętrzny Opr. M. Moszkowicz

50 7.45. Przykład systemu celów w firmie Z C ele IV rzędu C ele III rz ęd u C ele II r z ęd u C ele I rzędu C L P op ra w a im a g e 8 W zrost k on ku renc yjn o ś ci 1 0 W z ros t m a r ży W zrost sp rzeda ży 4 5 W z ros t ren tow n o ści sp rzeda ży 2 K O N M I C Z N U a k tyw n ie n ie p u b lic re la tion s Z m ia n a k ie ru n k u k on k u re n cji M od yfik a cja p rod u k tó w W e ryfik a cja ob e cn e go o b s za ru ryn k u N o w a fo rm u ła m a rketing m ix 8 d 8 c 8 b 8 a 8 W z rost u d zia łu w rynk u W zrost p r esji na sp ra w n.ek on o m icz n ą 6 7 W zr ost rota c ji k a p ita łu 3 W zr os t rento w n o ś ci ka p ita ło w ej 1 C L A D A P T A C Y J N Z m ia n a str a teg ii m a r k etin g ow e j N ow a d efin icja p o tr z eb i w yr ó ż n ia n ie P op r a w a k w a lifik a cji k a d r m en ed ż er sk ich R O R I N T A C J A S T R A T G II F I R M Y Z P R O B L M Y S T R A T G IC Z N (z ta blic y k rz yż o w e j) W z r o st sp r a w n o ści z a r z ą d z a n ia R a cjon a liz a cja str u k tu r z a r z ą d z a n ia Opr. M. Moszkowicz

51 Rysunek 3. Współzależność projektowanych przedsięwzięć i celów strategicznych Wydziału. Cele IV rzędu Cele III rzędu Cele II rzędu Cele I rzędu C L K O N O M IC Z N Poprawa image Uaktywnienie public relations Wprowadzenie nowych usług Zbadanie kluczowych czynników sukcesu Poprawa kategoryzacji Poszerzenie rynku zbytu P R Z D SI Ę W Z IĘ CI A Modyfikacja tożsamości Wspólny kierunek kształcenia Wspólny obszar badawczy Wzrost zdolności adaptacyjnych Wydziału konomizacja działalności PROBLMY STRATGICZN (z tablicy krzyżowej) Opr. M. Moszkowicz

52 Rysunek 3. Współzależność projektowanych przedsięwzięć i celów strategicznych Wydziału. Cele IV rzędu Cele III rzędu Cele II rzędu Cele I rzędu C L K O N O M IC Z N Poprawa image Uaktywnienie public relations Wprowadzenie nowych usług Zbadanie kluczowych czynników sukcesu Poprawa kategoryzacji Poszerzenie rynku zbytu Wzrost wpływów budżetowych Wzrost wpływów pozabudżetowych P R Z D SI Ę W Z IĘ CI A Modyfikacja tożsamości Wspólny kierunek kształcenia Wspólny obszar badawczy Nowa formuła marketingu Segmentacja rynku Badanie rynku System informacyjny Marketing-mix Wzrost zdolności adaptacyjnych Wydziału konomizacja działalności PROBLMY STRATGICZN (z tablicy krzyżowej) Opr. M. Moszkowicz

53 Rysunek 3. Współzależność projektowanych przedsięwzięć i celów strategicznych Wydziału. Cele IV rzędu Cele III rzędu Cele II rzędu Cele I rzędu C L K O N O M IC Z N Poprawa image Uaktywnienie public relations Wprowadzenie nowych usług Zbadanie kluczowych czynników sukcesu Poprawa kategoryzacji Poszerzenie rynku zbytu Wzrost presji na sprawność ekonomiczną Wydziału Wzrost wpływów budżetowych Wzrost wpływów pozabudżetowych P R Z D SI Ę W Z IĘ CI A Modyfikacja tożsamości Wspólny kierunek kształcenia Wspólny obszar badawczy Nowa formuła marketingu Segmentacja rynku Badanie rynku System informacyjny Polityka naukoworozwojowa Współpraca z zagranicą Rozwój badań naukowych Współpraca z przemysłem Marketing-mix Kontakt z absolwentami Wzrost zdolności adaptacyjnych Wydziału konomizacja działalności PROBLMY STRATGICZN (z tablicy krzyżowej) Opr. M. Moszkowicz

54 Rysunek 3. Współzależność projektowanych przedsięwzięć i celów strategicznych Wydziału. Cele IV rzędu Cele III rzędu Cele II rzędu Cele I rzędu C L K O N O M IC Z N Poprawa image Uaktywnienie public relations Wprowadzenie nowych usług Zbadanie kluczowych czynników sukcesu Poprawa kategoryzacji Poszerzenie rynku zbytu Wzrost presji na sprawność ekonomiczną Wydziału Wzrost wpływów budżetowych Wzrost wpływów pozabudżetowych Stabilność finansowa Wydziału P R Z D SI Ę W Z IĘ CI A Modyfikacja tożsamości Wspólny kierunek kształcenia Wspólny obszar badawczy Nowa formuła marketingu Segmentacja rynku Badanie rynku System informacyjny Polityka naukoworozwojowa Współpraca z zagranicą Rozwój badań naukowych Współpraca z przemysłem Racjonalizacja systemu finansowania R. systemu zasilania R. systemu płac Marketing-mix Kontakt z absolwentami Wzrost zdolności adaptacyjnych Wydziału konomizacja działalności PROBLMY STRATGICZN (z tablicy krzyżowej) Opr. M. Moszkowicz