Metoda SWOT w analizie strategicznej rozwoju elektroenergetyki

Transkrypt

1 Metoda SWOT w analizie strategicznej rozwoju elektroenergetyki Autor: Jacek Malko ( Wokół Energetyki grudzień 2004) Głęboka i wszechstronna transformacja sektorów infrastrukturalnych - w tym i sektora zaopatrzenia w energię elektryczną - stworzyła zasadniczo odmienne od dotychczasowych i bardziej złożone uwarunkowanie zewnętrzne (konkurencyjne otoczenie) i wewnętrzne. Zrodziła się zatem potrzeba opracowania nowych technik zarządzania strategia., wykorzystujących mocne strony i szansę planowanego przedsięwzięcia przy minimalizacji skutków słabości i zagrożeń. Analiza SWOT (Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threads) znalazła szerokie rozpowszechnienie od lat 60. ubiegłego wieku, wykazując użyteczność, m.in. w działaniach prywatyzacyjnych. Przykładem zastosowań analizy SWOT w sektorze elektroenergetyki mogą być prace wykonane pod egidą Światowej Rady Wielkich Sieci Elektrycznych (CIGRE) oraz projekt BUSMOD, realizowany przez europejskie konsorcjum przedsiębiorstw energetycznych i uniwersytetów Hiszpanii, Norwegii i Holandii. SWOT w analizie zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa sieciowego [1] Broszura techniczna, opublikowana przez Grupę Roboczą 13 Komitetu Studiów B2 CIGRE, wpisuje się w nurt metodologii kwantyfikowania i zarządzania ryzykiem. Dokument ten rozszerza dotychczasowe prace z tego zakresu, podsumowane we wcześniejszej broszurze 175 [2]: badania oparte na znanych lub historycznych czynnikach ryzyka rozszerzono na identyfikację nowych zagrożeń i szans w sytuacji, gdy odnośne dane są niedostępne lub niewystarczające. Tworzenie strategii polega na formułowaniu planu działań, w którym wykorzystuje się szansę i przezwycięża zagrożenia dla analizowanego podmiotu, o zidentyfikowanych mocnych i słabych stronach. Tak więc cechy, określane jako szansę (opportunities) i zagrożenia (threads) są atrybutami otoczenia, w którym działa podmiot, podczas gdy silne (strengths) i słabe (weaknesses) strony są atrybutami tegoż podmiotu. Dla podanego w postaci case study przypadku przedsiębiorstwa sieciowego krótkie zestawienie atrybutów SWOT ma następującą postać przedstawioną w tab. l. Ryzyko powodowane przez otoczenie przedsiębiorstwa (szansę i zagrożenia) może być zarządzane przy wykorzystaniu odpowiednich narzędzi, nastawionych na ograniczenie zagrożeń i wykorzystywanie szans. Taka strategia będzie oczywiście zależna od wyników oceny siły i słabości przedsiębiorstwa. Instrumentarium, które może być wykorzystane przez

2 zarząd spółki sieciowej zawiera, przykładowo biorąc szereg działań, takich jak: budowa nowych linii; podniesienie poziomu napięcia (przeizolowame) linii istniejących; wykorzystanie techniki prac pod napięciem; polepszenie diagnostyki i działań obsługowych dla zwiększenia dyspozycyjności; modernizacja wyposażenia (np. wprowadzenie układów sterowania elastycznego FACTS); zastosowanie technik obciążania dynamicznego linii; wprowadzenie układów odbudowy po awarii; ocena oczekiwanej długości życia obiektów i elementów; wprowadzenie techniki obsługi ukierunkowanej na niezawodność (RCM); polepszenie wizerunku firmy na drodze działań public relations (PR). Opcje postępowania przedsiębiorstwa rozważane są na podstawie trzech kryteriów: odpowiedniości (suitability), wykonalności (feasibility) oraz akceptowalności (acceptability). Odpowiedniość ocenia zgodność przyjętego rozwiązania z sytuacją określoną jako wynik analizy. Podstawowymi problemami są: czy przyjęta opcja zbudowana jest na silnych stronach przedsiębiorstwa? czy przezwycięża zidentyfikowane słabości r czy wykorzystuje szansę, występujące w otoczeniu? czy zapewnia kontrolę zagrożeń? Wykonalność ocenia realność praktycznej implementacji opcji. Typowe wątpliwości opisują następujące pytania: czy istnieją finansowe warunki realizacji? czy opcja utrzyma się na rynku konkurencyjnym? czy istnieje odpowiednie zaplecze materiałowe i serwisowe? Akceptowalność ocenia, w jakiej mierze spełnione mogą być oczekiwania udziałowców: czy zyskowność satysfakcjonuje właścicieli (udziałowców)r czy istnieje akceptacja społeczna? czy poziom ryzyka, związanego z opcją, jest do przyjęcia przez właścicieli, menedżerów, pracowników i społeczności lokalne? Dokument CIGRE [1] podaje przykład, analizujący potencjalne skutki możliwych zmian w strukturze mocy wytwórczych dla bezpieczeństwa pracy sieci, zyskowności przedsiębiorstwa i stopnia wykorzystania majątku sieciowego. Konieczne jest zatem określenie szansy wystąpienia założonych wzorców struktury w kategoriach ryzyka bądź niepewności: przytoczono wyniki uzyskane z wykorzystaniem podejścia probabilistycznego, analizy czułości i kryterium minimaksowego. Projekt BUSMOD oceny strategii generacji rozproszonej [3] Zadania projektu o akronimie BUSMOD (Distributed Generation BUSiness MODelling) [3] ukierunkowane są na osiągnięcie dwóch celów: osiągnięcie spójnego i precyzyjnego opisu przypadków generacji rozproszonej (GR),

3 uwzględniającego punkty widzenia dostawców wyposażenia, przedsiębiorstw dystrybucyjnych, operatorów sieci, wytwórców oraz klientów; selekcja potencjalnie komercyjnych wariantów G R, dla których w kroku następnym możliwe będzie sformułowanie konkretnych propozycji biznesowo-inwestycyjnych. Model BUSMOD zweryfikowano również w różnych scenariuszach ekspansji GR w zderegulowanych rynkach energii elektrycznej. Ponadto sprawdzono funkcjonowanie różnorodnych mechanizmów wsparcia (zielone certyfikaty, Non--FossilFuel Obligations - NFFO, ulgi podatkowe, obowiązek zakupu...), stosowanych jako element procesu deregulacji w poszczególnych krajach. Konieczne stało się wydzielenie z agregatu pojęciowego generacja rozproszona źródeł wykorzystujących nowe technologie (wraz z OZE) oraz klasycznych źródeł GR, wykorzystujących paliwa gazowe i na ogół pracujących w układach kogeneracyjnych. Analiza SWOT dla tych dwóch klas źródeł przedstawiona jest w tab. 2. W istocie występujące pomiędzy różnymi technologiami GR zasadnicze różnice mogą skłaniać do odrębnej oceny każdej z opcji technologicznych, ale nawet tak zagregowana tabela sygnalizuje wagę pewnych czynników w rodzaju regulacji ograniczających emisje, problemy przyłączeniowe czy też struktury rynkowe. Metoda BUSMOD w zamierzeniach stanowi pierwszą fazę planowania biznesowego w zakresie generacji rozproszonej. W ramach projektu dokonano oceny szeregu aktualnych i przyszłościowych scenariuszy: lokalnego wytwórcy (produkcja pokrywa zapotrzebowanie własne i sąsiadujących odbiorców), źródła bilansującego (produkcja pokrywa niezrównoważenie bilansu podaży i popytu w systemie lokalnym) oraz scenariusze uwzględniające zróżnicowanie formy pomocy publicznej (subsydiowanie, ulgi podatkowe, obowiązek zakupu...). Identyfikacja możliwych scenariuszy jest z biznesowego punktu widzenia wysoce niewystarczająca: w projekt uwikłane są liczne podmioty o zróżnicowanych kryteriach oceny korzyści przedsięwzięcia. Konieczne jest zatem uzyskanie oceny obiektywizującej, sprowadzającej się do stwierdzenia, czy propozycja inwestycyjna jest zasadna ekonomicznie. Oszacowanie skutków ekonomicznych jest dokonywane z użyciem standardowych technik analizy inwestycji bieżącej wartości netto (NPV) i wewnętrznej raty zwrotu (IRR), wraz z analizą wynikowych przepływów finansowych. Długi zakres czasowy analizy (przekraczający 30 lat) wprowadza dodatków}' element ryzyka, co skłania do uzupełnienia procedury o analizę czułości uzyskiwanych wyników na zmiany biorąc przykładowo - otoczenia legislacyjnego czy też cen paliwa. Metoda BUSMOD wykorzystuje strategie technik podejmowania decyzji w oparciu o zaakceptowane scenariusze. Daje to możliwość uwzględnienia finansowych skutków możliwych do przewidzenia zmian w okresie objętym analizą. Procedura typowania scenariuszy, maksymalizujących zysk inwestorów, realizowana jest na drodze kolejnych kroków od opisu założeń projektu biznesowego, poprzez wybór celów i technologii oraz po arkusz kalkulacyjny i analizę czułości. Ilustracją funkcjonowania metody jest case study wykorzystania proponowanej procedury dla przypadku lokalnego producenta - małej elektrowni wodnej (m.e.w.). Inwestor zamierza wytwarzać energię elektryczną głównie na potrzeby własne, sprzedając nadwyżkę na rynku energii elektrycznej. Interesujące jest przedstawienie podmiotów, zaangażowanych w proces inwestycyjny oraz sprecyzowanie zakresu ich działania (tab. 3.). Finalnym stadium metody BUSMOD jest konstrukcja arkusza kalkulacyjnego zysków, stwarzającego podstawy do oceny, czy wybrany scenariusz biznesowy jest wykonalny z ekonomicznego punktu widzenia i czy zapewnia zysk każdemu z podmiotów, zaangażowanych w proces inwestycyjny.

4

5 Oceny muszą uwzględniać, min. modele kontraktowania produkcji z generacji rozproszonej, modele stanowienia cen za energię oraz koncepcje wyceny usług sieciowych. Użytkownik może wprowadzić odnośne wartości (opisujące warianty, wygenerowane przez przyjęte regulacje lokalne) do arkusza kalkulacyjnego, oceniając skutki przyjętego scenariusza i jego opcjonalnych modyfikacji. Zakończenie Zaproponowana w [3] metoda BUSMOD (szczegółowo opisana w pozycjach, tworzących bibliografię cytowanego referatu) stwarza szansę wszechstronnej i obiektywnej oceny wariantów inwestycyjnych na przykładzie technologii generacji rozproszonej. Szczególnie istotne w opisanej procedurze jest uwzględnienie wielopodmiotowości procesu inwestycyjnego i możliwość wieloaspektowego wyboru porównywanych wariantów. Piśmiennictwo 1. WG B2-13 CIGRE: Management of existing overhead trans-mission lines How to detect and manage threads and opportu-nities. Electra No 205, Dec CIGRE Technical Brochure 17 st : Management of existing over-head transmission lines, Paris Garcia Bosh I. i in. Distributed generation business modelling BUSMOD Project. CIGRE 2004 Session, pap. C6-101