5 Najgroźniejszych Błędów w Rekrutacji i Selekcji Pracowników

Transkrypt

1 5 Najgroźniejszych Błędów w Rekrutacji i Selekcji Pracowników RAPORT SPECJALNY opracowany przez Trenerów i Konsultantów Meta Rekrutacji i Selekcji Pracowników Dowiedz się dlaczego 80% pracowników wykonuje dzisiaj nieodpowiednią pracę i co czołowi managerowie świata robią inaczej. 2012

2 Szanowni Państwo, Posiadają Państwo pełne prawa do tej publikacji. Mogą Państwo rozdawać ją za darmo i przekazywać dowolnie swoim znajomym, kolegom, przyjaciołom i ludziom na rozwoju których Państwu zależy. Można także publikować ten materiał w całości w dowolnym medium. Jest tylko jeden warunek, jaki musi zostać spełniony w tym przypadku Publikacja musi pozostać w niezmienionej postaci. Łącząc wyrazy szacunku. Pozdrawiam serdecznie, Przemysław Walter Międzynarodowy Coach, Trener i Konsultant Zarządzania Wykładowca na studiach podyplomowych w Katedrze Zarządzania Kadrami Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

3 Spis treści WSTĘP 4 Rozdział I: BŁĄD #1 6 Najgroźniejszy błąd w rekrutacji i selekcji pracowników #1 Rozdział II: BŁĄD #2 10 Najgroźniejszy błąd w rekrutacji i selekcji pracowników #2 Rozdział III: BŁĄD #3 13 Najgroźniejszy błąd w rekrutacji i selekcji pracowników #3 Rozdział IV: BŁĄD #4 17 Najgroźniejszy błąd w rekrutacji i selekcji pracowników #4 Rozdział V: BŁĄD #5 20 Najgroźniejszy błąd w rekrutacji i selekcji pracowników #5 Rozdział VI: Najważniejsze pytania 22 Rozdział VII: Nasza odpowiedź 23 Rozdział VIII: Jak diagnozować talenty? 25

4 WSTĘP Szanowni Państwo. Z najnowszych badań wynika, że Tylko 20% pracowników twierdzi, że ma możliwość wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron; 5% managerów w Polsce jest zadowolonych ze swoich zarobków; 14 % managerów w Polsce twierdzi, że wykonuje swoją pracę przy 100% zaangażowaniu i efektywności. W obliczu tych faktów nie dziwią wyniki badań przeprowadzonych przez firmę McKinsey & Company, z których wynika że ponad 50 % wszystkich badanych pracowników deklaruje, że stale poszukuje innej pracy.

5 Dlaczego pracownicy opuszczają organizacje? Do najczęstszych przyczyn opuszczania przez pracowników firm należą od lat: Niesatysfakcjonujące wynagrodzenie; Brak możliwości rozwoju; Brak satysfakcji z wykonywanej pracy. Nowoczesne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi i rola ekspertów w tym zakresie nie dotyczy jednak statystyk, tylko tego skąd biorą się te niekorzystne tendencje i jak im skutecznie zapobiegać teraz i w przyszłości? Wszystkie trzy przyczyny nieplanowanych odejść pracowników z firm biorą swój początek z nieprawidłowo przeprowadzonego procesu rekrutacji i selekcji pracowników. Jak od dawna wiadomo, jakość pozyskanych kadr determinuje przyszłą efektywność i koszt funkcjonowania firmy i w tym sensie ma krytyczny/rozstrzygający wpływ na jej możliwości rozwoju i osiągania przewagi konkurencyjnej. Steven Taylor autor ksiązki Employee Retention Handbook udowodnił, że wydatki na procesy rekrutacji i selekcji pracowników i związane z nimi wydatki dotyczące wdrożenia nowego pracownika od trzech do pięciu razy przewyższają koszty zatrzymania dotychczasowych pracowników i sięgają od 150 % do 250 % ich rocznych zarobków. Analiza skutków finansowych odejść pracowników w jednej z międzynarodowych korporacji działających w Polsce pokazała, że całkowity koszt rotacji w przeliczeniu na jeden kontrakt pracownika wynosi aż zł. Dlatego przyjrzyjmy się bliżej 5 Najgroźniejszym Błędom w Rekrutacji i Selekcji Pracowników, które wpływają na to, że aż 80% decyzji o zatrudnianiu i awansowaniu pracowników jest błędna i powoduje milionowe ukryte koszty funkcjonowania organizacji.

6 ROZDZIAŁ 1 NAJGROŹNIEJSZY BŁĄD W REKRUTACJI I SELEKCJI PRACOWNIKÓW #1 Kluczowym błędem, który za razem stanowi źródło i początek wszystkich pozostałych błędów w rekrutacji i selekcji pracowników jest oparcie systemu zarządzania kadrami na modelu KOMPETENCJI. Modne od wielu lat zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach polega na zastosowaniu pojęcia kompetencji i wyników analizy kompetencji w celach informacyjnych oraz w celach przeprowadzania procesów rekrutacji i selekcji, rozwoju i wynagradzania pracowników. Sama koncepcja zarządzania kompetencjami nie jest może zła, niebezpieczne jest jednak samo pojęcie/definicja kompetencji. Dlaczego? Ponieważ jest niezrozumiała i trudna do zastosowania w praktyce zwłaszcza dla osób, które nie są psychologami, a i Ci ostatni nierzadko spierają się o zakres i rozumienie poszczególnych pojęć. Wszystko to powoduje, iż co firma to inne pojęcie kompetencji. Nierzadko miesza się poszczególne komponenty samej definicji takie jak umiejętności i cechy osobowe, co powoduje bardzo negatywne skutki w zakresie ich rzetelnej oceny w trakcie procesu selekcji i rozwoju pracowników. A warto podkreślić, że to właściwe rozumienie kompetencji wpływa na cały dalszy proces doboru kadr, ponieważ wpływa na procesy: 1. analizy stanowiska pracy, 2. tworzenia profilu kompetencyjnego, 3. tworzenia ogłoszenia o pracę, 4. przyjęcia odpowiednich technik selekcji pracowników, 5. podjęcia decyzji personalnej o zatrudnieniu lub odrzuceniu kandydata, 6. oceny skuteczności procesu doboru kadr.

7 Przyjrzyjmy się zatem bliżej dlaczego definicja kompetencji stanowi kluczowy błąd w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Od wielu lat istnieją dwie najbardziej popularne definicje kompetencji: Definicja I Kompetencja jako potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników. Kompetencja w zakresie wykonywanej pracy to potencjał istniejący w człowieku (na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy takie jak: motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje) prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji co z kolei daje pożądane wyniki. (Boyatzis 1982) Definicja II Kompetencja jako zdolność do wykorzystania wiedzy w nowych sytuacjach zawodowych Takie rozumienie pojęcia kompetencji zrodziło się w Wielkiej Brytanii jako fundamentalna część procesu opracowywania standardów Państwowej Klasyfikacji Zawodów. Elementem kompetencji w języku Państwowej Klasyfikacji Zawodów jest opis czegoś, co ludzie są w stanie zrobić w poszczególnych obszarach pracy. Tutaj nie poddaje się ocenie stopnia kompetencji lecz raczej podkreśla się to, co ludzie powinni być w stanie zrobić, a nie to, w jaki sposób powinni to zrobić. Jeśli przeczytamy uważnie obie definicje i poddamy je analizie krytycznej przestaną dziwić dane, które przytoczyliśmy na wstępie tego Raportu.

8 W przypadku pierwszej definicji zwiera ona niezrozumiałe dla przeciętnego przedsiębiorcy, dyrektora, managera czy specjalisty określenia i trudne do praktycznej weryfikacji w tracie formalnego procesu selekcji pracowników. Czym bowiem jest motywacja czy chodzi o motywację zewnętrzną czy wewnętrzną? O jakie cechy osobowości chodzi i jak je mierzyć? Jak skutecznie zmierzyć samoocenę związaną z funkcjonowaniem w grupie? Druga definicja choć niewątpliwie skupia się na ważnych aspektach ponieważ dotyczy tego co dana osoba powinna umieć zrobić na danym stanowisku to jednak z praktycznego punktu widzenia powstaje problem podobny jak w przypadku pierwszej definicji: w jaki sposób skutecznie to zmierzyć w trakcie procesu selekcji? Powstaje zatem zasadnicze pytanie. Jeśli koncepcja KOMPETENCJI jest trudna do praktycznego zastosowania (czego dowodem są wyniki badań Instytutu Gallupa z których wynika, że aż 80% pracowników twierdzi, że nie ma możliwości wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron) na czym należy oprzeć cały proces rekrutacji i selekcji pracowników? Wieloletnie badania najlepszych firm na świecie dowiodły, że managerowie w tych firmach już dawno odrzucili koncepcję kompetencji na rzecz koncepcji Mocnych stron. Jak pisze Marcus Buckingham oraz Curt Coffman: Kompetencje to po części wiedza, po części umiejętności, a po części talenty. Wrzuca się je na oślep do jednego worka, a przecież niektórych z nich można się nauczyć łatwo (wiedza, umiejętności), a innych prawie nie (talenty). Jeśli mówisz o kompetencjach naucz się odróżniać kiedy mówisz o umiejętnościach, kiedy o wiedzy, a kiedy o talentach, które zmieniać najtrudniej. Nigdy nie można pomylić talentu z umiejętnościami i wiedzą. Jeśli to się zdarzy można stracić dużo czasu i pieniędzy podejmując nietrafione decyzje personalne o zatrudnieniu, awansie czy kierunkach dalszego rozwoju pracowników.

9 Warto również dodać, iż wyniki tych badań jako pierwsze dostarczyły rzetelnych informacji na temat jednego najważniejszego i tym samym krytycznego czynnika, który ostatecznie decyduje o długofalowych sukcesach pracowników w każdej firmie i na każdym stanowiskach pracy. Tym czynnikiem są Talenty, które wpływają na procesy komunikacji, motywacji i zachowania pracowników w środowisku pracy. Wieloletnie, międzynarodowe badania Instytutu Gallupa oraz Industrial Training Research Unit w Cambridge dowiodły, że właśnie na tym czynniku Talentach powinien w szczególności koncentrować się proces doboru, motywacji, awansowania i rozwoju pracowników. ROZWIĄZANIE DLA BŁĘDU #1: ZACZNIJ ODRÓŻNIAĆ UMIEJĘTNOŚCI OD TALENTÓW!

10 ROZDZIAŁ 2 NAJGROŹNIEJSZY BŁĄD W REKRUTACJI I SELEKCJI PRACOWNIKÓW #2 Z poprzedniego rozdziału wiedzą już Państwo, że czołowi managerowie świata odrzucają koncepcję KOMPETENCJI na rzecz Mocnych stron. Wiadomo już także, że to właśnie Mocne strony, a zwłaszcza jeden z ich składników - Talenty stanowią dla nich punkt wyjścia do definiowania i tworzenia profilu kompetencyjnego. Większość managerów tworząc profil kompetencyjny skupia się wyłącznie na wymogach stanowiska pracy zapominając o dwóch dodatkowych krytycznych wymiarach jakim są: firma (zwłaszcza jej etap rozwoju oraz kultura organizacyjna) oraz zespół (jeżeli praca zespołowa stanowi istotny element procesu osiągania celów w firmie). Czołowi managerowie świata tworząc profil kompetencyjny uwzględniają trzy poziomy dopasowania pracownika: 1. Poziom firmy (jej etap rozwoju oraz kultura organizacyjna). 2. Poziom zespołu; 3. Poziom stanowiska pracy.

11 Dlaczego? 1. Ponieważ wiedzą doskonale, że podobnie jak pory roku działania ludzkie podlegają przewidywalnym cyklom zmian. Każdy człowiek przechodzi przez takie okresy jak: Niemowlęctwo, Wczesne dzieciństwo, Wiek zabaw, Wiek szkolny, Adolescencja, Wczesna dorosłość, Dorosłość i wreszcie Dojrzałość. Na podobnych zasadach wszystkie przedsiębiorstwa przechodzą przez przewidywalne etapy wzrostu. Jak opisywał to najbardziej znany ekspert w tej dziedzinie Larry E. Grainer: W miarę jak organizacja jest coraz starsza i co raz większa przechodzi ona przez pięć Etapów Rozwoju, na które składają się cykle ewolucji i rewolucji. Każdy z pięciu Etapów wzrostu charakteryzuje się unikalnym kodem działania, każdy powoduje zmiany w strukturze organizacyjnej, przyjętych systemach i wymaga zupełnie innych kombinacji mocnych stron a zwłaszcza najważniejszego czynnika Talentów o których już wiesz z Rozdziału Ponieważ doceniają słowa, które wypowiedział ojciec nowoczesnego zarządzania Peter Drucker: Mamy właśnie jeden z tych ważnych okresów historycznych występujących co dwieście, trzysta lat, kiedy ludzie przestają rozumieć świat, a przeszłość nie wystarcza do wyjaśnienia przyszłości. Na dowód tego można podać alarmującą liczbę niepowodzeń, podejmowanych inicjatyw reorganizacyjnych. Trzy czwarte programów restrukturyzacji, kompleksowego zarządzania jakością, planowania strategicznego i redukcji zatrudnienia kończy się fiaskiem, albo stwarza na tyle poważne problemy, że zagrożone bywa dalsze istnienie przedsiębiorstwa, nie mówiąc już o kosztach, które muszą ponieść pracujący tam ludzie. Z drugiej strony trudno wymienić chociaż jedną firmę odnoszącą wyjątkowe sukcesy i uważaną za lidera w swojej branży, która nie odznacza się natychmiast rozpoznawalną kulturą organizacyjną. W każdej kulturze będą podejmowane zupełnie inne działania mające doprowadzić organizację do jej sukcesu. Każda kultura organizacyjna wymagać będzie od pracowników zupełnie innych kombinacji mocnych stron a zwłaszcza najważniejszego czynnika Talentów.

12 3. Ponieważ jak dowodzą wieloletnie badania nad zespołami pracowniczymi istnieją pewne kluczowe elementy decydujące czy zespół osiągnie ponadprzeciętne wyniki czy nie. Badacze wyróżnili 9 ról, które muszą wystąpić w zespole, aby mógł on osiągać ponadprzeciętne wyniki. Dodatkowo odkryli, że jeden człowiek może pełnić maksymalnie trzy role jedną preferowaną i dwie uzupełniające. A każda z ról wymagać będzie od pracowników zupełnie innych kombinacji mocnych stron a zwłaszcza najważniejszego czynnika - Talentów. Zatem czołowi managerowie świata tworząc profil kompetencyjny nie skupiają się tylko na wymaganiach stanowiska pracy, ale na trzech poziomach dopasowania pracownika: 1. Poziomie firmy (jej etapie rozwoju oraz kulturze organizacyjnej). 2. Poziomie zespołu; 3. Poziomie stanowiska pracy. ROZWIĄZANIE DLA BŁĘDU #2: BADAJ DOPASOWANIE PRACOWNIKA NA 3 POZIOMACH!

13 ROZDZIAŁ 3 NAJGROŹNIEJSZY BŁĄD W REKRUTACJI I SELEKCJI PRACOWNIKÓW #3 Zanim omówimy najgroźniejszy błąd # 3 w procesie rekrutacji i selekcji pracowników wykonajmy wspólnie prosty eksperyment. Proszę odpowiedzieć na pytanie: Raport? Ile jest długopisów w pomieszczeniu w którym właśnie czytają Państwo ten Stop! Stop! Stop! Założę się, że właśnie zaczęli Państwo rozglądać się dookoła lub w umyśle liczyć ilość długopisów nieprawdaż? Prawda? Założę się również, że nie potrafili Państwo odpowiedzieć na to pytanie od razu? Dlaczego? I jaki ma to związek ze skutecznym procesem rekrutacji i selekcji pracowników, a zwłaszcza z najgroźniejszym błędem # 3 w procesie rekrutacji i selekcji pracowników?

14 Załóżmy, że poszukują Państwo aktualnie pracownika na jakieś stanowisko pracy. W tym celu wykonali Państwo analizę stanowiska pracy, stworzyli opis stanowiska pracy, Meta Profil Kompetencyjny TM, w końcu stworzyli ogłoszenie o pracę i wykorzystują najlepsze dla danego stanowiska pracy źródła rekrutacji. Ile aplikacji powinno przyjść w odpowiedzi na Państwa ogłoszenie, aby stwierdzili Państwo, że wykonali swoją pracę doskonale? 10? 20? 50? 100? Kiedy zadajemy to pytanie przedsiębiorcom, dyrektorom i managerom, którzy biorą udział w naszych szkoleniach najczęściej słyszymy odpowiedź między 50 a 120. A Państwa odpowiedź to? Wróćmy do naszego eksperymentu. Najprawdopodobniej nie byli Państwo w stanie odpowiedź natychmiast na pytanie ile długopisów znajduje się w pomieszczeniu w którym czytają ten raport prawda? Dobrze, pytanie łatwiejsze: proszę wymienić 7 marek producentów długopisów? Jeśli nie są Państwo sprzedawcami, kolekcjonerami lub pasjonatami długopisów to założę się, że i to pytanie stanowiło nie lada wyzwanie prawda? Dlaczego?

15 Ponieważ każdy człowiek funkcjonuje w dwóch równoległych światach: świecie zewnętrznym do którego należą słynne już długopisy oraz w świecie przetworzonym - wewnętrznym tworzonym przez nasze zmysły i w tym świecie najprawdopodobniej pominęli Państwo liczbę długopisów znajdujących się w pomieszczeniu w którym aktualnie przebywają. Dzieje się tak dlatego, ponieważ jak dowodzą badania Georga Millera, który w 1956 roku napisał słynny artykuł Magiczna liczba 7 plus minus dwa: pewne ograniczenia naszej zdolności do przetwarzania informacji człowiek w jednej chwili może świadomie skoncentrować się na informacjach ze świata zewnętrznego. To właśnie tłumaczy dlaczego najprawdopodobniej nie byli Państwo w stanie odpowiedź natychmiast na pytanie dotyczące ilości długopisów w pomieszczeniu, jak również na pytanie o wymienienie 7 producentów długopisów. Jeśli tak jest, zatem musi istnieć jakiś mechanizm, który decyduje na co zwracamy uwagę w danej chwili a na co nie. Odkąd najlepsi konsultanci w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi pozyskali wiedzę na temat funkcjonowania ludzkiego umysłu. Wiedzę na temat subtelnego procesu tworzenia przez każdego z nas subiektywnej rzeczywistości wewnętrznego świata wykorzystując wewnętrzne filtry do usuwania, wypaczania i generalizacji informacji, wiemy jak wykorzystywać tą wiedzę, do tworzenia ogłoszeń o pracę, które zwracają uwagę dopasowanych kandydatów i odstraszają tych, którzy nie pasują do wymogów stanowiska pracy. Inaczej mówiąc czołowi managerowie świata wiedza jak przygotować ogłoszenie o pracę, by niepożądani kandydaci potraktowali je tak jak Państwo wczesnej potraktowali informację na temat ilości długopisów w pomieszczeniu po prostu nie zwracali Państwo na to uwagi.

16 Spora grupa managerów i specjalistów tworząc ogłoszenia o pracę, tworzy je na zasadzie lepu na muchy. Koloryzuje przesadnie swoją ofertę lub używa sztampowych określeń typu: praca w młodym dynamicznym zespole, atrakcyjne warunki wynagrodzenia. Tworzy je w taki sposób, aby otrzymać jak największą liczbę podań o pracę. Uważają oni, że im więcej podań przyjdzie tym większa szansa na zatrudnienie właściwej osoby. Proszę przypomnieć sobie swoją odpowiedź na pytanie: Ile aplikacji powinno przyjść w odpowiedzi na Państwa ogłoszenie, aby stwierdzili Państwo, że wykonali swoją pracę doskonale? Jaką odpowiedź udzielili Państwo na to pytanie? To czego nauczyliśmy się od jednego z najwybitniejszych autorytetów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi Michaela Armstronga to to, że Idealne ogłoszenie o pracę to takie, na które odpowiada jeden kandydat i to jest kandydat właściwy. Oczywiście jest to stan idealny do którego należy zmierzać w procesie rekrutacji pracowników, ponieważ oszczędza on czas, energię i pieniądze organizacji. Dlatego właśnie - hołdując ten koncepcji, czołowi managerowie świata wykorzystują najnowszą wiedzę na temat funkcjonowania ludzkiego umysłu i przygotowują ogłoszenia o pracę zawierające zaawansowane wzorce językowe odpowiadające talentom wymaganym na danym stanowisku pracy, dzięki czemu przyciągają do firmy najbardziej dopasowanych kandydatów. ROZWIĄZANIE DLA BŁĘDU #3: TWÓRZ OGŁOSZENIA O PRACĘ WYKORZYSUJĄC OSOBOWOŚĆ JĘZYKA DOPASOWANEGO PRACOWNIKA!

17 ROZDZIAŁ 4 NAJGROŹNIEJSZY BŁĄD W REKRUTACJI I SELEKCJI PRACOWNIKÓW #4 Proszę odpowiedzieć na pytanie: Jaka jest relacja między tym co robisz aktualnie, a tym co robiłeś w przeszłości? Będąc w tym miejscu i czytając ten Raport wiedzą Państwo już doskonale, że istnieje jeden najważniejszy czynnik, który decyduje o długofalowych sukcesach prawników w każdej firmie i na każdym stanowisku pracy. Czynnik stanowiący klucz do sukcesów czołowych managerów świata w procesie zatrudniania, awansowania i rozwoju pracowników. Z Rozdziału 3 wiemy już także, że każdy człowiek funkcjonuje w dwóch równoległych światach: świecie zewnętrznym oraz w świecie przetworzonym - wewnętrznym tworzonym przez nasze zmysły. I wiemy również, że w tworzeniu wewnętrznego świata wykorzystujemy wewnętrzne filtry, które decydują na co zwracamy uwagę w danej chwili, a na co nie. przewidywać. Te wewnętrzne filtry wpływają na nas znacznie bardziej niż do tej pory mogli Państwo Nie tylko decydują o tym, na co zwracamy uwagę w danej chwili, a na co nie ale wpływają również bezpośrednio na nasze sposoby oceny, motywacji, emocji, stylu myślenia, przekonywania, komunikacji i wreszcie nasze zachowania.

18 WAŻNE! Każdy z nas posiada wewnętrzne filtry, które wpływają na nasz sposób oceny, naszą motywację, emocje, styl myślenia, przekonywania, komunikację i nasze zachowania. W tradycyjnym procesie doboru kadr najczęściej wykorzystywaną techniką selekcji jest wywiad (rozmowa kwalifikacyjna). I choć jego wartość predykcyjna (zdolność do prawidłowego przewidywania przyszłych sukcesów na danym stanowisku pracy) jest niska to z uwagi na jego prostotę i niskie koszty jest nadal najpowszechniejszą techniką selekcji pracowników. Niska wartość predykcyjna wywiadów wynika z faktu, że większość osób przeprowadzających wywiad pomija najważniejszy czynnik - Talenty, które decydują o długofalowych sukcesach pracowników w każdej firmie i na każdym stanowisku pracy. I choć osoby przeprowadzające selekcję zadają wiele pytań w tym pytania otwarte, sondujące, hipotetyczne, dotyczące zachowań itd. to jednak zarówno w odpowiedziach jak i w samych pytaniach pomijają Talenty. W tradycyjnych rozmowach kwalifikacyjnych rekruterzy zwracają uwagę na wiedzę, umiejętności, doświadczenie, wykształcenie pomijając ten czynnik, od którego zależą długofalowe sukcesy pracowników w organizacji. Oczywiście nie jest to ich wina, wynika to z zawiłości samej koncepcji kompetencji i braku rozróżniania umiejętności od Talentów Wróćmy do pytania od którego rozpoczął się ten Rozdział: Jaka jest relacja między tym co robisz aktualnie, a tym co robiłeś w przeszłości? Z pozoru pytanie to wydaje się proste i banalne prawda?

19 Dodatkowo trudno je zaklasyfikować do którejś z tzw. kategorii obowiązkowych pytań. A jednak To pytanie jest bardzo, bardzo istotne, ponieważ z odpowiedzi na nie profesjonalista potrafi m.in.: 1. wnioskować jak bardzo pracownik jest otwarty na zmiany, a jak bardzo potrzebuje stabilizacji i rutyny w procesie wykonywania pracy; 2. przewidywać jak długo pracownik będzie zmotywowany wykonując tą sama pracę i kiedy może zacząć szukać nowej; 3. w jaki sposób skutecznie się z nim komunikować i przekonywać go do naszych argumentów; 4. w jaki sposób efektywnie nim kierować, by czuł motywację w pracy; 5. wreszcie przewidywać niektóre istotne jego zachowania w środowisku pracy. Pytanie to należy do kategorii Meta Pytań TM, ponieważ umożliwia diagnozowanie Talentów, które jak już wiemy wpływają na sposoby oceny, motywacji, emocji, stylu myślenia, przekonywania, komunikacji i zachowania pracowników w środowisku pracy. W zależności od konkretnych wymagań zawartych w Meta Profilu Kompetencyjnym TM zadając 6-8 Meta Pytań TM profesjonaliści skutecznie diagnozują Talenty pracowników, bez konieczności używania testów i kwestionariuszy. ROZWIĄZANIE DLA BŁĘDU #4: ZACZNIJ KORZYSTAĆ Z META PYTAŃ, DIAGNOZUJ TALENTY PRACOWNIKÓW I PODEJMUJ DECYZJE PERSONALNE W OPARCIU O KRYTERIUM DOPASOWANIA!

20 ROZDZIAŁ 5 NAJGROŹNIEJSZY BŁĄD W REKRUTACJI I SELEKCJI PRACOWNIKÓW #5 Przeprowadzili Państwo analizę stanowiska pracy. Stworzyli opis stanowiska pracy. Przygotowali Profil Kompetencyjny. Opublikowali ogłoszenie o pracę. Przeprowadzili selekcję kandydatów. Podjęli decyzję o zatrudnieniu konkretnej osoby. Uffffffff. Nareszcie koniec! Można być z siebie dumny! Czy na pewno? Choć nowy pracownik stawił się do pracy, to jednak nie koniec procesu doboru kadr dla czołowych managerów świata. Spora grupa specjalistów właśnie w tym miejscu kończy proces doboru nie czołowi managerowie na świecie. Oni doskonale wiedzą, że choć jest to wbrew logice i zdrowemu rozsądkowi to jednak najwięcej pracowników odchodzi z firm w trakcie pierwszych 6 miesięcy pracy. I choć konwencjonalna mądrość podpowiada nam, że to właśnie w tym okresie pracownikom powinno najbardziej zależeć przecież są nowi, powinni chcieć pokazać się z dobrej strony to jednak badania pokazują, że to właśnie na początku pracy rezygnuje najwięcej pracowników. Z tych powodów wbrew konwencjonalnej mądrości najlepsze firmy i czołowi managerowie świata inwestują czas i wysiłki w proces skutecznego wprowadzenia nowo zatrudnionego pracownika w strukturę organizacyjną firmy.

21 Każdy proces zmian, dostosowywania jest dla człowieka trudny i złożony, dlatego w interesie organizacji leży, aby ten etap został przeprowadzony umiejętnie i sprawnie. Skuteczny proces wprowadzania pracowników do organizacji ma cztery cele: 1. ułatwienie początkowych etapów pracy, na których wszystko wydaje się nowej osobie obce i nieznane, 2. szybkie wykształcenie u nowych pracowników przyjaznej postawy wobec przedsiębiorstwa i skłonności do pozostania w organizacji, 3. uzyskanie w jak najkrótszym czasie efektywnych wyników pracy nowego pracownika, 4. zmniejszenie prawdopodobieństwa szybkiego odejścia nowego pracownika z organizacji. Na etapie wprowadzenia pracownika do pracy, należy pamiętać, że każdy profesjonalny manager musi wiedzieć 4 rzeczy, o swoich pracownikach, aby skutecznie nim kierować i pomóc im w procesie adaptacji w środowisku pracy: 4 rzeczy, które każdy manager musi wiedzieć o swoich pracownikach: 1. Mocne i słabe strony pracownika 2. Style komunikacji 3. Włączniki Co go motywuje 4. Preferowane style uczenia się ROZWIĄZANIE DLA BŁĘDU #5: PAMIĘTAJ O PROCESIE WPROWADZENIA DO PRACY I ZARZĄDZAJ PRACOWNIKAMI WYKORZYSTAJĄC 4 RZECZY, KTÓRE MUSISZ WIEDZIEĆ O KAŻDYM Z NICH!

22 ROZDZIAŁ 6 NAJWAŻNIEJSZE PYTANIA Współpracując z managerami z 6 krajów i omawiając z nimi wyniki naszych badań i obserwacji, którymi podzieliliśmy się w tym Raporcie zaobserwowaliśmy, że większość z managerów z którymi rozmawialiśmy zadawała nam dodatkowe pytania, z których 10 powtarzało się najczęściej. Oto one: 1. Czym jest mocna strona? 2. Jak właściwie odróżniać umiejętności od talentów? 3. Jak odkryć aktualny etap rozwoju organizacji? 4. Jak odkryć aktualną kulturę organizacyjną firmy? 5. Jak zbudować profil kompetencyjny uwzględniający 3 poziomy dopasowania? 6. Jak tworzyć skuteczne ogłoszenia o pracę, wykorzystujące Osobowość Języka dopasowanego pracownika, które przyciągają właściwych kandydatów? 7. Ile jest Meta Pytań TM? 8. Jak skutecznie diagnozować Talenty pracowników bez konieczności używania testów? 9. Jak skutecznie zaplanować proces wprowadzenia do pracy? 10. Jak uzyskać informacje na temat 4 rzeczy, które musi wiedzieć o pracownikach każdy manager, aby skutecznie nimi kierować?

23 ROZDZIAŁ 7 NASZA ODPOWIEDŹ Szanowni Państwo, Badana naukowe potwierdzają, że za dwa i pół roku połowa naszej obecnej wiedzy będzie zdezaktualizowana. To oznacza, że po pięciu latach większość z tego co wiedzą Państwo i co potrafią dziś będzie bezużyteczna. Słynny Amerykański trener koszykówki Pat Riley powiedział kiedyś: Jeśli nie posuwasz się do przodu, cofasz się. A słynny amerykański prezydent Bill Clinton powtarzał swoim rodakom: to oczywiste, że wasze sukcesy i wasze zarobki będą zależały od waszej wiedzy. Z tych właśnie powodów zadecydowaliśmy się podzielić z Państwem naszymi doświadczeniami i opublikować ten Raport Specjalny. Naszym celem jest dostarczać naszym klientom najnowsze i najskuteczniejsze narzędzia i techniki zarządzania zasobami ludzkimi. Chcieliśmy również zwrócić Państwa uwagę na 5 Najgroźniejszych błędów w rekrutacji i selekcji pracowników, które powodują fakt, że aż 80% pracowników nie ma możliwości wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron. Mamy nadzieję, że wiedza to okaże się dla Państwa równie przełomowa jak okazała się dla nas i naszych klientów.

24 Słynny Amerykański milioner Donald Trump powiedział kiedyś, że za każdym razem kiedy uczymy się czegoś nowego zaczyna się nowy początek. Każdego dnia otrzymujemy kilkadziesiąt maili z pytaniami jak skutecznie diagnozować i zarządzać talentami w organizacji? Dla tych z Państwa, którzy chcą dołączyć do Nowej Generacji Profesjonalistów: Dyrektorów, Managerów i Specjalistów, i chcą skutecznie diagnozować i zarządzać talentami swoimi i swoich pracowników, zamieszczamy informacje na temat Certyfikowanych szkoleń z Meta Rekrutacji i Selekcji Pracowników.

25 TM C e r t y f i k o w a n e s z k o l e n i e d l a P r o f e s j o n a l i s t ó w Poszukiwanie talentów to pierwsze i najważniejsze zadanie managera. John Wooden Dla kogo: Szkolenie Meta Rekrutacja i Selekcja Pracowników TM to szkolenie dla Nowej Generacji Dyrektorów, Managerów, Specjalistów HR, Doradców Personalnych, Doradców Zawodowych i wszystkich zainteresowanych zdobyciem zaawansowanych umiejętności, skutecznego diagnozowania potencjału pracowniczego i NAJWAŻNIEJSZEGO CZYNNIKA TALENTÓW, w procesie rekrutacji i selekcji pracowników.

26 Czym wyróżnia się ta oferta? Proponujemy Ci najbardziej zaawansowane narzędziowo szkolenie z rekrutacji i selekcji pracowników w Polsce. Jako jedyny Instytut szkolimy Prezesów, Dyrektorów, Managerów jak skutecznie diagnozować talenty pracowników w czasie krótszym niż 1 h bez konieczności używania jakichkolwiek testów. Nasze podejście jest holistyczne. Łączymy wiedzę z psychologii, neurologii oraz zarządzania. Dzięki temu nasz Program jest kompleksowy, spójny i głębszy niż tradycyjne szkolenia z rekrutacji i selekcji pracowników. Otrzymujesz Certyfikat który jest formalnym potwierdzeniem i gwarancją posiadania zaawansowanych umiejętności diagnozowania talentów w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Uprawnia on do posługiwania się zaawansowanymi technologiami i narzędziami oceny potencjału pracowniczego na rynku krajowym i zagranicznym. Liczba uczestników szkolenia jest ściśle ograniczona, co daje Tobie wyjątkowy czas i przestrzeń na zdobywanie wiedzy i umiejętności, doświadczanie całego procesu, praktyczne ćwiczenie poznawanych narzędzi, Twoje pytania i twórczą dyskusję. Jeśli jesteś coachem lub doradcą zawodowym to szkolenie Meta Rekrutacja i Selekcja Pracowników jest inwestycją w Twoją skuteczność w pomaganiu klientom na rynku. Jeśli jesteś Dyrektorem, Managerem, Specjalistą i podejmujesz decyzje o zatrudnianiu, awansowaniu i rozwoju pracowników poznanie tej Metodologii to klucz do skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi. GWARANTUJEMY CI 3 dni pełne twórczego zaangażowania w trakcie których zaczniesz rozumieć zachowania Twoich pracowników, klientów, dostawców, szefa, współpracowników, znajomych, dzieci. Nauczysz się diagnozować i przewidywać zachowania innych i wykorzystywać ich naturalny potencjał w procesie osiągania celów indywidualnych, zespołowych i organizacyjnych.

27 Cele szkolenia: Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników Nabycie umiejętności i postaw do samodzielnego diagnozowania potencjału pracowniczego i talentów w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Nabycie umiejętności kompleksowej Meta Analizy Stanowiska Pracy TM, umożliwiającej określanie szerokiego kontekstu wykonywania zadań i sporządzania kompletnej listy wymagań osobowych stanowiska pracy. Nabycie umiejętności precyzyjnego rozróżniania umiejętności od talentów w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Nabycie umiejętności tworzenia Meta Profilu Kompetencyjnego TM na przykładzie konkretnych stanowisk pracy. Nabycie umiejętności konstruowania Meta Ogłoszeń o Pracę TM, wykorzystujących najnowszą wiedzę na temat funkcjonowania ludzkiego umysłu, umożliwiających przyciąganie do firmy najlepszych pracowników. Opanowanie najskuteczniejszych technik Meta Selekcji Pracowników, wykorzystywanych przez czołowych managerów i specjalistów świata. Opanowanie zaawansowanych technik Meta Selekcji Pracowników (Meta Pytań TM, Analizy Predykatów TM, Ukrytej Analizy Predykatów TM ), umożliwiających skuteczne diagnozowanie talentów w czasie krótszym niż 1 godzina bez konieczności używania testów i kwestionariuszy. Trening umiejętności oceny kompetencji i diagnozowania potencjału pracowniczego, w zaawansowanych symulacjach biznesowych.

28 Program Szkolenia: I. Co czołowi managerowie świata robią inaczej? Zasady rekrutacji i selekcji pracowników wykorzystywane przez czołowych managerów i specjalistów świata Dlaczego 80% pracowników pracuje dzisiaj na niewłaściwych stanowiskach pracy? Czym różnią się umiejętności od talentów? Zasady zatrudniania, awansowania i rozwoju pracowników wykorzystywane przez czołowych managerów i specjalistów świata. II. Praktyka biznesowa: Nabycie umiejętności wykorzystywania najskuteczniejszych pytań rekrutacyjnych w procesie rekrutacji i selekcji pracowników Przegląd najskuteczniejszych pytań selekcyjnych, od pytań biograficznych, sondujących po hipotetyczne i odwołujące się do zachowań. Określenie zalet i wad każdego typu pytań. Wartość predykcyjna i użyteczność poszczególnych pytań rekrutacyjnych, w procesie oceny kompetencji i diagnozowania potencjału pracowniczego. Praktyczne ćwiczenia - Skuteczne wykorzystywanie pytań rekrutacyjnych w procesie selekcji pracowników.

29 III. Talenty NAJWAŻNIEJSZY CZYNNIK, na którym opierają proces rekrutacji i selekcji pracowników czołowi managerowie i specjaliści świata Czym są Talenty? Jak definiują Talenty czołowi managerowie i specjaliści świata? Talenty i ich wpływ na procesy myślenia, oceny, komunikacji, motywacji i zachowania pracowników w środowisku pracy. IV. Praktyka biznesowa: Nabycie zaawansowanych umiejętności diagnozowania Talentów bez testów w procesie Meta Rekrutacji i Selekcji Pracowników. Charakterystyka 48 Talentów Meta Pytania TM najskuteczniejsze pytania rekrutacyjne, umożliwiające diagnozowanie Talentów w czasie krótszym niż 1 h, bez konieczności używania testów i kwestionariuszy. Wzorce identyfikacji Talentów wzorce diagnozowania każdego z 48 Talentów w procesie Meta Selekcji Pracowników. Praktyczne ćwiczenia Zaawansowane symulacje i diagnozowanie Talentów w procesie Meta Selekcji Pracowników. Praktyczne ćwiczenia Zaawansowane umiejętności diagnozowania wielu Talentów w odpowiedzi na jedno Meta Pytanie TM.

30 V. Praktyka biznesowa Nabycie umiejętności Meta Analizy Stanowiska Pracy TM 2 etapowa Procedura kompleksowej Meta Analizy Stanowiska Pracy TM. Określanie szerokiego kontekstu wykonywania zadań na analizowanym stanowisku pracy: cel, zakres współpracy, podległość, czynniki motywujące, demotywujące, środowiskowe, podstawowe obowiązki na stanowisku pacy. Szczegółowa analiza i szeroki kontekst każdego z obowiązków wraz z kryteriami behawioralnymi. Kompletna analiza potrzebnej wiedzy, umiejętności i doświadczenia niezbędnych do wykonania zadań w ramach każdego obowiązku. Umiejętność przekładania kompetencji na wymagane Talenty. Określanie Talentów koniecznych do osiągania sukcesów na danym stanowisku pracy. Praktyczne ćwiczenia Meta Analiza Stanowiska Pracy TM na przykładach konkretnych stanowisk pracy. VI. Praktyka biznesowa: Nabycie umiejętności konstruowania Meta Profilów Kompetencyjnych TM Zasady tworzenia Meta Profilu Kompetencyjnego TM. 7-puktowy Meta Plan TM jako podstawa tworzenia kompletnego Meta Profilu Kompetencyjnego TM. Praktyczne ćwiczenia Tworzenie Meta Profilu Kompetencyjnego TM zawierającego kompletne wymagania osobowe na przykładach konkretnych stanowisk pracy.

31 VII. Praktyka biznesowa: Meta Rekrutacja Pracowników Nabycie umiejętności tworzenia Meta Ogłoszeń o Pracę TM i przyciągania do firmy najlepszych pracowników Osobowość Języka Poznanie wzorców Osobowości Języka i ich wpływu na proces postrzegania, oceny, emocji, stylu komunikacji i przekonywania pracowników w środowisku pracy. Procedura tworzenia Meta Ogłoszeń o Pracę TM z wykorzystaniem wzorców Osobowości Języka. Praktyczne ćwiczenia Ocena i konstruowanie Meta Ogłoszeń o Pracę TM na konkretne stanowiska pracy. VIII. Meta Selekcja Pracowników. Skuteczna procedura Meta Selekcji Pracowników. Przegląd najskuteczniejszych metod i technik selekcji pracowników. Rodzaje wywiadów selekcyjnych i ich wartość predykcyjna: wywiad biograficzny, odwołujący się do czynników oceny, sytuacyjny, behawioralny. Wybór i optymalizacja metod i technik Meta Selekcji Pracowników w zależności od wymagań osobowych stanowiska pracy.

32 IX. Praktyka biznesowa: Nabycie zaawansowanych umiejętności Meta Selekcji Pracowników umożliwiających skuteczne diagnozowanie talentów na odległość Zaawansowane wykorzystywanie Meta Pytań TM w procesie Meta Selekcji Pracowników. Zastosowanie Analizy Predykatów TM i diagnozowanie Talentów w dokumentach aplikacyjnych oraz w zwykłej rozmowie. Zastosowanie Ukrytej Analizy Predykatów TM i diagnozowanie Talentów na długo przed zaproszeniem osoby na wywiad selekcyjny. Praktyczne ćwiczenia Zaawansowane symulacje diagnozowania talentów w dokumentach aplikacyjnych, zwykłej rozmowie oraz na długo przed zaproszeniem osoby na formalny wywiad selekcyjny.

33 X. Meta Wywiad Selekcyjny TM Etapy Meta Wywiadu Selekcyjnego TM. Savoir-vivre czyli dbałość o wizerunek firmy w procesie selekcji pracowników. Organizacja czasu i przestrzeni (psychogeografia) w trackie Meta Wywiadu Selekcyjnego TM. Diagnoza wiedzy, umiejętności i doświadczenia w trakcie Meta Wywiadu Selekcyjnego TM. Wykorzystywanie Meta Pytań TM i diagnozowanie Talentów w procesie Meta Wywiadu Selekcyjnego TM. Zaawansowane umiejętności komunikacyjne (Systemy Reprezentacji, Pacing, Mirroring Leading), ułatwiające diagnozowanie potencjału pracowniczego. Najczęściej popełniane błędy w trakcie Meta Wywiadu Selekcyjnego TM : Efekt podobieństwa, Rogu, Aureoli, Zawiedzionych oczekiwań, Krótkiej pamięci, Nastroju. XI. Praktyka biznesowa: Nabycie umiejętności przeprowadzania Meta Wywiadu Selekcyjnego i skutecznego diagnozowania talentów i potencjału pracowniczego Praktyczne ćwiczenia - Zaawansowane symulacje Meta Wywiadu Selekcyjnego TM na przykładzie konkretnych stanowisk pracy.

34 Certyfikacja: Uczestnicy szkolenia Meta Rekrutacja i Selekcja Pracowników po zdanym egzaminie otrzymują Certyfikat jego ukończenia. Jest on formalnym potwierdzeniem i gwarancją posiadania zaawansowanych umiejętności diagnozowania talentów w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Uprawnia on do posługiwania się zaawansowanymi technologiami i narzędziami oceny potencjału pracowniczego na rynku krajowym i zagranicznym. Jaka jest logistyka szkolenia: Szkolenie z Meta Rekrutacji i Selekcji Pracowników prowadzone jest na wielu poziomach z użyciem zaawansowanych technologii trenerskich, dzięki czemu zdobędziesz potrzebną wiedzę, umiejętności, narzędzia, techniki i postawy. Szkolenie trwa 3 dni w godzinach 9 17.

35 Szczegółowe informacje na temat szkolenia oraz formularz zgłoszeniowy znajdą Państwo na stronie: Zaawansowane umiejętności diagnozowania talentów 70% taniej! Szkolenie Meta Rekreacja i Selekcja Pracowników oferujemy również w wersji video. Z uwagi na to, że całe szkolenie dostępne jest online inwestując zaledwie 1270 zł każda firma może udostępnić to szkolenie za darmo wybranym bądź wszystkim swoim pracownikom. Co oznacza, że każda firma bez względu na wielkość może przeszkolić wszystkich swoich pracowników z zaawansowanych technik diagnozowania i zarządzania talentami w organizacji inwestując zaledwie 1270 zł. Szczegóły szkolenia i formularz zamówienia znajdą Państwo na stronie:

36 Eksperci i Specjaliści o Naszych Szkoleniach: Oferta szkoleń z Meta Rekrutacji i Selekcji Pracowników zasługuje na wyraźne podkreślenie unikatowości zaprezentowanych treści i wiedzy na temat nowoczesnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. Program merytorycznie jest bardzo spójną całością przedstawioną jako metasystemowy proces analizy i procesów pozyskiwania kadr do organizacji. Gorąco polecam ten zaawansowany program szkoleń stworzony przez firmę Meta Rekrutacja i Selekcja Pracowników, ponieważ jest to nowocześnie i profesjonalnie przygotowana oferta wsparcia pracowników działu HR z zakresu tematyki, która zawsze w praktyce organizacyjnej firm musi być uzupełniania i uaktualniania. Firma to wie i produkt jaki przygotowali pokazuje, że potrafią to robić na najwyższym światowym poziomie. dr Tomasz Kawka Adiunkt w Katedrze Zarządzania Kadrami Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Kierownik Studiów Podyplomowych Nowoczesne Zarządzanie Kadrami