TECHNOLOGICZNE MAPY DROGOWE W PROCESIE PROJEKTOWANIA MODELI BIZNESU TECHNOLOGICAL ROAD MAPS IN THE PROCESS OF THE DESIGN OF THE BUSINESS MODELS

Transkrypt

1 Marek Jabłoński Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu TECHNOLOGICZNE MAPY DROGOWE W PROCESIE PROJEKTOWANIA MODELI BIZNESU TECHNOLOGICAL ROAD MAPS IN THE PROCESS OF THE DESIGN OF THE BUSINESS MODELS STRESZCZENIE Artykuł przedstawia identyfikację różnych czynników kształtujących modele biznesu. Szczególną uwagę zwrócono na komponenty modeli biznesu i różne ich klasyfikowanie. Zwrócono uwagę na zastosowanie technologicznych map drogowych w procesie projektowania modeli biznesu. SUMMARY The article describes the identification of various factors shaping models of the business. Important is using components of business models in their design. Applying technological road maps in the process of the models design of the business is very important. SŁOWA KLUCZOWE: technologiczne mapy drogowe, projektowanie modeli biznesu, modele biznesu, kreacja wartości, efektywność KEY WORDS: technology Road Maps, Design of business models, business models, creating of enterprise value, effectiveness WSTĘP Projektowanie modeli biznesu jest procesem złożonym i wymagającym interdyscyplinarnego podejścia. Proces projektowania modeli biznesu powinien wynikać wprost z założeń strategii przedsiębiorstwa. Zmiana może przebiegać w kontekście zmian łańcucha wartości (ang. Supply Chain) na styku relacji pomiędzy dostawcami, przedsiębiorstwem i klientami, ale także w kontekście innowacyjności technologii, produktów i kreowania nowych rynków. Technologiczne mapy drogowe (ang. Technology Road Maps) ze względu na swoją specyfikę dotyczącą innowacyjnego podejścia do zmian w organizacji mogą być dobrą platformą do modyfikacji istniejących modeli biznesu. Mogą także znacząco wpływać na strukturę komponentów konstytuujących modele biznesu. Istotne w projektowaniu modeli biznesu jest ustalenie tych komponentów, które mają istotne znaczenie w procesie kreacji wartości. Ponieważ podejście oparte na innowacyjności z założenia powinno otwierać potencjalnie nowe rynki zbytu produktów lub usług, to można się zgodzić, że przyjęcie takiego modelu rozwoju przedsiębiorstwa powinno wpłynąć na wzrost jego wartości w czasie określonym prognozą. Przyjęto założenie, że pierwszym etapem w procesie projektowania modelu biznesu jest określenie założeń strategii stanowiącej pomysł na nowy biznes lub kontynuację istniejącego. Drugim krokiem jest modyfikacja lub akceptacja istniejącego sposobu realizacji łańcucha wartości. Trzecim krokiem jest identyfikacja czynników kształtujących model biznesu w układzie, technologie, produkty oraz rynki. Kolejnym krokiem jest identyfikacja tych komponentów modelu biznesu, które mają największe znaczenie w procesie budowy wartości przedsiębiorstwa. Ostatnim krokiem jest opracowanie systemu pomiarowego, który z powodzeniem będzie pozwalał wychwytywać słabe sygnały zmian lub będzie potwierdzał utrzymanie kierunku nawigowania firmy w 7

2 kierunku wzrostu wartości. Tak zinterpretowany dynamiczny proces powinien stanowić możliwość dynamicznego kształtowania modeli biznesu zorientowanych na wzrost wartości przedsiębiorstw. KOMPONENTY MODELI BIZNESU - RÓŻNE PODEJŚCIA Model biznesu stanowi konfigurację czynników materialnych i niematerialnych, których właściwa konfiguracja powinna służyć kreacji wartości przedsiębiorstwa. Jak pisze H. Chesbrough, firmy koncentrują nowe idee i technologie za pomocą swoich modeli biznesu. Zwraca on także uwagę na podejście do mapowania modeli biznesu, które mają charakter praktyczny i mogą służyć wprowadzaniu zmian, w tym szczególnie o charakterze innowacyjnym 1. Nawiązując do jednej z amerykańskich prac doktorskich, przedstawia on model składający się z dziewięciu elementów konstytuujących innowacyjny model biznesu (rys. 1). Rys. 1. Dziewięcioelementowy model biznesu Osterwaldera Źródło: H. Chesbrough, Business Model Innovation: Oportunities and Bariers, Long Range Planning 43 (2010), s. 359 Zarządzanie poprzez zmianę konfiguracji modeli biznesu pozwala odpowiedzieć na pytanie: Czy inne niż obecnie stosowana konfiguracja modelu biznesu zwiększy wartość spółki? Zatem należy myśleć stale o sprawności i efektywności modelu biznesu. Ten sam autor jako jeden z pierwszych autorów literatury przedmiotu, który rozpoczął dyskusję na temat modeli biznesu, wraz z R.S. Rosenbloomem zdefiniował sześć funkcji modelu biznesu, mianowicie: 1. Wyartykułowanie propozycji wartości dla klientów. 2. Identyfikacja segmentu rynku. 3. Zdefiniowanie struktury łańcucha wytwórczego produktów lub usług. 4. Ocena struktury kosztów i potencjalnych zysków. 5. Opisanie pozycji firmy w sieci wartości obejmującej dostawców i klientów włącznie z identyfikacją potencjalnych konkurentów i dostawców usług komplementarnych. 6. Formułowanie strategii konkurencyjnych, dzięki którym innowacyjne firmy osiągną zyski oraz przewagę nad rywalami 2 1 H. Chesbrough, Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, Long Range Planning 43 (2010), s H. Chesbrought, R.S. Rosenbloom, The role of the business of the capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, Volume 11, Number 3, s

3 Autor w tym aspekcie wskazuje na te elementy, które z punktu widzenia firmy innowacyjnej mają najbardziej istotne znaczenie. Z kolei S.M. Shafer, H.I. Smith i I.C. Linder zdefiniowali cztery kluczowe komponenty modeli biznesu: 1. Strategiczne wybory związane z klientami (cele i zakres rynku), propozycje wartości, zdolności, kompetencje, dochody i polityka cenowa, konkurenci, propozycja oferty rynkowej, strategia, brand, odróżnianie się, misja. 2. Sieć wartości związana z dostawcami, informacją o klientach, relacjami z klientami, przepływ informacji, przepływ produktów/usług. 3. Kreacja wartości związana z zasobami i aktywami, procesami i działaniami. 4. Konsumpcja wartości związana z kosztami, aspektami finansowymi i zyskami. W propozycji tych autorów pojawiło się pojęcie kreacji wartości, co ma szczególne znaczenie w kontekście wdrażania koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstw (ang. Value Based Mangement). R. Casadesus-Masonell i I.E. Ricard z kolei zwracają uwagę na kluczowe relacje pomiędzy modelem biznesu a strategią: 1. Model biznesu odnosi się do logiki działania firmy, która stanowi drogę do kreacji wartości dla jej interesariuszy. 2. Strategia odnosi się do wyboru modelu biznesu, dzięki któremu firma osiąga konkurencyjność na rynku. 3. Taktyka odnosi się do końcowych wyborów wynikających wprost ze specyfiki modelu biznesu i doboru pracowników 4. To czytelne rozróżnienie jest istotne z punktu widzenia formułowania dalekosiężnych celów rozwoju przedsiębiorstwa związanych z procesami kreacji wartości, gdyż poprzez zastosowanie powyższej terminologii możliwe jest projektowanie systemu zarządzania wartością przedsiębiorstwa. D.I. Teece w kontekście procesów innowacyjnych zwraca uwagę na elementy projektowania modelu biznesu 5. Jego podejście przedstawiono na rysunku 2. Rys. 2. Kreacja wartości dla klientów Źródło: D.I. Teece, Business Model, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning 43 (2010), s. 173 Na uwagę zasługuje element projektowania mechanizmów kreowania wartości, które w kontekście zamkniętego cyklu zarządzania wartością dla klienta umożliwia rozwój wszystkich obszarów konfiguracji modelu biznesu. W przypadku orientacji przedsiębiorstwa na projekty mające charakter tymczasowy podejście do modeli biznesu będzie obejmowało specyficzne dla tego obszaru zagadnienia. K. Wikstrom, K. Artto, I. Kujala i I. Soderlund na 3 S.M. Shafer, H.I. Smith, I.C. Linder, The Power of business models, Business Horizons (2005), 48, s R.Casadesus-Masanel, I.E. Ricard, From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning 43 (2010), s D.I. Teece, Business Model, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning 43 (2010), s

4 podstawie badań sześciu firm zdefiniowali pięć elementów konstytuujących te modele biznesu: 1. Wartość i elastyczność - propozycja wartości, efekt inwestycyjny, elastyczność. 2. Organizacja - jednostki organizacyjne, struktura organizacyjna. 3. Innowacje i wzrost - natura innowacji, mechanizmy wzrostu. 4. Kompetencje i zasoby - specyficzne kompetencje, kluczowe kompetencje, krytyczne zasoby. 5. Stosunki z otoczeniem i kolaboracja - współuczestnictwo klienta, relacje z otoczeniem, kontekst relacji, mechanizmy kolaboracji 6. Autorzy S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonen i V. Turkulainen w tym samym obszarze badawczym tj. firm projektowych obejmującym pięć branż, zdefiniowali sześć charakterystycznych komponentów modeli biznesu: klient, propozycja wartości, strategia konkurencyjna, pozycja w sieci wartości, wewnętrzna organizacja i zdolności, logika generowania dochodów, rozwiązania specyficzne dla modelu biznesu 7. Na uwagę zasługuje komponent dotyczący logiki generowania dochodów. On to bowiem w największym stopniu wpływa na kreację wartości przedsiębiorstwa, w tym zdolność do konsumpcji wartości, np. poprzez wypłatę dywidendy udziałowcom. Próby identyfikacji komponentów modeli biznesu w literaturze przedmiotu zauważyć można już od roku 1996, na co wskazują autorzy M. Morris, M. Schindehutte i I. Allen. Dokonali oni identyfikacji różnych podejść od budowy prostych kombinacji elementów kształtujących modele biznesu obejmujących trzy elementy jak np. Applegote (2001), aż do ośmiu elementów, np. Afuah i Tucci (2001). Perspektywy rozwoju komponentów modeli biznesu przedstawia tabela 1. Tabela 1. Różne perspektywy komponentów modeli biznesu Autor/Autorzy Specyficzne komponenty modeli biznesu Liczba komponentów Horowitz (1996) cena, produkt, dystrybucja, struktura organizacyjna, 5 technologie Visco i Pasternak (1996) globalizacja, ład korporacyjny, jednostki biznesowe, usługi i 5 powiązania Timmers (1998) produkty/usługi/informacje - przepływ pomiędzy tymi 5 elementami, aktorzy biznesowi i ich role, korzyści aktorów, źródła dochodów, struktura marketingowa Morkides (1999) innowacja produktowa, relacje z klientami, infrastruktura 4 zarządzania, aspekty finansowe Donath (1999) zrozumienie klienta, taktyki marketingowe, ład 5 korporacyjny, zdolności internetowe/intranetowe Gordijn (1999) aktorzy, segment rynku, oferta wartości, działanie wartości, 8 sieć interesariuszy, wartość połączeń, wartość portu, zmiana wartości - tutaj opis dotyczy modelu internetowego Linder i Cantrell (2001) model cenowy, model dochodowy, model dystrybucji, 7 model sprzedaży, sprzedaż internetowa, forma organizacyjna, propozycja wartości Chesbrough propozycja wartości, cele rynkowe, wewnętrzna struktura ó i Rosenbloom (2000) łańcucha wartości, struktura kosztów i dochodów, sieć wartości, strategia konkurencyjna Gartner (2003) oferta rynkowa, kompetencje, kluczowe technologie, 4 inwestowanie, kaskadowanie celów Hamel (2001) kluczowe strategie, strategiczne zasoby, sieć wartości, 4 6 K. Wikström, K. Artto, I. Kujala i I. Söderlund, Business Models in Project Business, International, Journal of Project Management 28 (2010), s S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonen i V. Turkulainen, Business models in project - based firms - Towards a typology of solution - specific business models, International Journal of Project Management 28 (2010), s

5 kontakty z klientami Petrovic (2001) model wartości, model zasobowy, model produkcji, model 7 relacji z klientami, model dochodowości, model kapitałowy, model rynkowy Dubosson - Torboy (2001) produkt, relacje z klientami, infrastruktura i sieć partnerów, 4 aspekty finansowe Affuah i Tucci (2001) wartość klienta, zakres, cena, dochód, powiązanie działań, 8 wdrożenie, zdolności, trwałość Weil i Vitale (2001) cele strategiczne, propozycja wartości, źródła dochodów, 8 czynniki sukcesu, kanały dystrybucji, kluczowe kompetencje, segmenty klientów, infrastruktura IT Applegate (2001) koncepcja biznesu, zdolności, wartości 3 Amitt i Zott (2001) wartość transakcji, struktura transakcji, zasady transakcji 3 Alt i Zimmerman (2001) misja, struktura, procesy, dochody, zgodność z prawem, 6 technologia Rayport i Jaworowski klaster wartości, możliwość podażowa rynku, system 4 (2001) zasobów, model finansowy Betz (2002) zasoby, sprzedaż, zyski, kapitał 4 Źródło: M. Morris, M. Schindehutte, I. Allen, The enterpreneur's business model: toward a unified perspective, Journal of Business Research 58 (2005) s. 728 W innym ujęciu cytowani wyżej S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonen i V. Turkulainen przedstawiają spośród wielu sześć kluczowych elementów konstytuujących model biznesu, na które zwracają uwagę różni autorzy (tabela 2). Autorzy literatury przedmiotu porównują często model biznesu do tworu technicznego, jakim jest np. samochód składający się z kilkuset elementów, które wprawione w ruch za pomocą energii przemieszczają się zgodnie z zaprojektowanymi parametrami technicznymi i wymaganiami eksploatacyjnymi. Model biznesu także składa się z odpowiednich elementów, które poskładane w całość, wzajemnie na siebie wpływając, w aspekcie czynników przyczynowo-skutkowych kształtują dynamiczny obraz sprawnie funkcjonującego przedsiębiorstwa. Na podstawie studiów literaturowych można wysnuć wniosek, iż modele biznesu, cytowane w literaturze przedmiotu, mogą składać się z wielu różnych elementów, zależnie od specyfiki sektora, w jakim są stosowane. Inne czynniki będą miały wpływ w przypadku modeli biznesu internetowego, inne w przypadku modeli tradycyjnych a inne w przypadku modeli mieszanych tradycyjnych, z zastosowaniem nowoczesnych technik wspomagania informatycznego głównie w kontekście logiki generowania dochodów. Zagadnienie modeli biznesu jest obecnie w fazie badań i szerokich analiz. Tabela 2. Sześć kluczowych elementów modeli biznesu Element modelu biznesu Źródła literaturowe Klienci Chesbrough i Rosenbloom (2002) Hedman i Kalling (2003), Magretta (2002) Morris (2005), Tinnila (2007) Propozycja wartości dla klienta Chesbrough i Rosenbloom (2002), Magretta (2002) Morris (2005), Tinnila (2007) Strategia konkurencyjna Chesbrough i Rosenbloom (2002) Hedman i Kalling (2003), Morris (2005), Tikkanen (2005) Siggelkow (2001) 8 R. Casadesus-Masanell, I.E. Ricart, From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning 43 (2010), s

6 Pozycja w sieci wartości Wewnętrzni dostawcy i ich kluczowe wartości Logika generowania dochodów Chesbrough i Rosenbloom (2002) Hedman i Kalling (2003), Tikkanen (2005), Tinnilä (2007) Norman (2001), Hedman i Kalling (2003), Morris (2005), Tikkanen (2005) Slywotsky (1998), Chesbrough i Rosenbloom (2002) Hedman i Kalling (2003), Magretta (2002) Morris (2005), Tikkanen (2005),Tinnilä (2007) Źródło: S. Kujala, K. Artto, P. Aaltonen, V. Turkulainen, Business models in project - basedfirms- Towards a typology of solution- specific business models, International Journal of Project Management 28 (2010), s. 98 Według C. Badena-Fullera i M.S. Morgan można wyróżnić trzy istotne obszary zainteresowań modelami biznesu. Po pierwsze, ważne jest porównanie skali działania modeli i ich roli do wyjaśnienia, jak to pojęcie umożliwia klasyfikowanie biznesu w kategoriach ich typologii, w tym zrozumieniu fenomenu biznesu i rozwoju idealnych typów modeli biznesu. Drugie podejście bazuje na porównaniu modeli biznesu do modeli organizmów biologicznych i ekonomicznych modeli matematycznych. Połączenie biologii i matematyki rzuca na to zagadnienie nowe światło. Trzeci obszar sugeruje, że specyficzny model biznesu funkcjonuje jak przepis do bezpośredniego praktycznego zastosowania i do szybkiego skopiowania lub wprowadzenia zmian i innowacji 9. Podejście to generalnie odgrywa centralną rolę w posuwaniu się do przodu w procesach badań i kreatywnym myśleniu o zarządzaniu. W niniejszym artykule skoncentrowano się głównie na komponentach kluczowych w kontekście ostatecznego kształtu geometrii modeli biznesu, która opiera się na założeniu, że skuteczny i efektywny model biznesu można osiągnąć projektując jego komponenty na zasadzie budowy konfiguracji poszczególnych komponentów modeli biznesu kształtującą ową geometrię modelu biznesu. Wpływ odpowiedniej kombinacji komponentów konstytuujących efektywne modele biznesu w kontekście ich zdolności do budowy wartości przedsiębiorstw jest tematem dalszych studiów teoretyczno-empirycznych autora niniejszego artykułu. TECHNOLOGICZNE MAPY DROGOWE Podstawową funkcją technologicznych map drogowych jest prezentacja, zakomunikowanie, zaplanowanie i koordynacja technologii dla prognozy ich wdrożenia i powiązania z określonym portfolio produktów. Stanowić ma ona podstawowy nośnik innowacji w organizacji. Podstawowy zakres technologicznej mapy drogowej obejmuje trzy obszary: 1. Zidentyfikowanie potencjalnych rynków, na których mogą mieć zastosowanie używane obecnie lub w przyszłości nowo opracowane produkty. 2. Zidentyfikowanie rodzajów produktów będących wynikiem użytych technologii. 3. Wybór stosowanych technologii (rys. 3). 9 C. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, Long Range Planning 43 (2010), s

7 Rys. 3. Podstawowy schemat technologicznej mapy drogowej Źródło: M. Rinne, Technology roadmaps: Infrastructure for innovation, Technological Forecasting &Social Change 71(2004), s. 69. Finalnym produktem stosowania technologicznych map drogowych jest integracja cząstkowych technologicznych map drogowych w jedną zintegrowaną mapę stanowiącą wynikowy model strategii technologicznej firmy. Jej wynikiem powinno być opracowanie nowego produktu lub grupy produktów oraz znalezienie potencjalnie nowego rynku ich zbytu. Opracowana końcowa technologiczna mapa drogowa jest graficznym odwzorowaniem strategii technologicznej firmy. M. Rinne zdefiniował cztery wzory technologicznych map drogowych, z których każda ma inną konfigurację działań w obszarze technologie, produkty i rynki". Według tego autora technologiczne mapy drogowe łączą technologie, produkty i rynki, osiągając dzięki temu wysoki poziom myślenia abstrakcyjnego menedżerów służącego rozwijaniu innowacji i przekładania ich na produkty i rynki 10. Przedsiębiorstwo według autora niniejszej publikacji jest złożoną grupą elementów, podtrzymujących model biznesu w trwałości wobec czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, które poprzez zaburzenia próbują go destabilizować. Postawienie nacisku na innowacje i ich dynamiczne zamienianie na produkty służy zdobywaniu nowych rynków, wzmacniając jednocześnie podstawowy nośnik wartości, jakim jest wzrost sprzedaży. Warto zaznaczyć iż spośród wielu elementów konstytuujących modele biznesu innowacja produktowa, stanowiąca kluczowy obszar technologicznych map drogowych często się pojawia, patrz tabelal. PODSUMOWANIE W niniejszej pracy przedstawiono problematykę modeli biznesu z punktu widzenia komponentów je kształtujących. Przeanalizowano dorobek różnych autorów w kontekście budowy geometrii modeli biznesu. Zwrócono uwagę na to, iż procesy innowacyjne mogą 10 M. Rinne, Technology roadmaps: Infrastructure for innovation, Technological Forecasting & Social Change, 71 ( 2004), s

8 stanowić stymulację zmian w dotychczasowych modelach biznesu, a technologiczne mapy drogowe mogą pomóc w procesie opisu modeli biznesu przedsiębiorstw. Istotne jest wskazanie tych elementów, które stymulują wzrost wartości przedsiębiorstwa. LITERATURA 1. Baden-Fuller C., Morgan M.S., Business Models as Models, Long Range Planning 43 (2010), s Casadesus-Masanell R., Ricart I.E., From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning 43 (2010). 3. Chesbrough H., Business Model Innovation: Oportunities and Bariers, Long Range Planning 43 (2010). 4. Chesbrought H., Rosenbloom R.S., The role of the business of the capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation 's technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, Volume 11, No Kujala S., Artto K., Aaltonen P., Turkulainen V., Business models in project - based firms - Towards a typology of solution - specific business models, International Journal of Project Management 28 (2010). 6. Morris M., Schindehutte M., Allen I., The enterpreneur's business model: toward a unified perspective, Journal of Business Research 58 (2005). 7. Rinne M., Technology roadmaps: Infrastructure for innovation, Technological Forecasting &Social Change 71(2004). 8. Shafer S.M., Smith H.I., Linder I.C., The Power of business models, Business Horizons 48 (2005). 9. Teece D.I., Business Model, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning 43 (2010). 10. Wikstrom K., Artto K., Kujala I., Soderlund I., Business Models in Project Business, International Journal of Project Management 28 (2010). SPIS RYSUNKÓW Rys. 1. Dziewięcioelementowy model biznesu Osterwaldera Rys. 2. Kreacja wartości dla klientów Rys. 3. Podstawowy schemat technologicznej mapy drogowej SPIS TABEL Tabela 1. Różne perspektywy komponentów modeli biznesu Tabela 2. Sześć kluczowych elementów modeli biznesu 14