Podręcznik współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Podręcznik współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego"

Transkrypt

1 Podręcznik współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 PROJEKT WIEDZA DLA GOSPODARKI NR POKL /09 Realizator projektu POLITECHNIKA POZNAŃSKA pl. M. Skłodowskiej-Curie 5, Poznań tel. +48 (61) faks +48 (61) ; Recenzent prof. dr hab. MAREK PAWLAK Redakcja JOANNA HEYDUCKA Projekt okładki Marek Derbich Skład komputerowy Emilia Kozłowska Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie ISBN Wydanie I Copyright by Politechnika Poznańska, Poznań 2011 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ pl. M. Skłodowskiej-Curie 2, Poznań tel. +48 (61) , faks +48 (61) Druk: Perfekt Druk ul. Świerzawska Poznań tel. (61)

3 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE POTRZEBA ZMIAN ISTOTA PROJEKTÓW ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ORGANIZACJA PROJEKTOWA Kierownik projektu Zespół projektowy Wkomponowanie zespołu w strukturę firmy Informacja o projekcie Wsparcie dla projektu Identyfikacja najsłabszego ogniwa CYKL REALIZACJI PROJEKTU Fazy projektu Uruchomienie projektu Przygotowanie projektu Strukturyzacja Planowanie projektu Koncepcja nadzoru Przygotowanie sterowania projektem Realizacja projektu Zamknięcie projektu ANALIZA FINANSOWA PRZEDSIĘWZIĘCIA Uproszczona analiza finansowa Metody dyskontowe SUKCES PROJEKTU PODSUMOWANIE BIBLIOGRAFIA ZADANIE... 79

4 4 Spis treści

5 WPROWADZENIE POTRZEBA ZMIAN Rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się zasadniczo przez podejmowanie różnego rodzaju przedsięwzięć strategicznych, zmieniających na jakościowo lepszy stan rzeczy w jakimś obszarze funkcjonalnym, gwarantujących przewagę konkurencyjną na rynku lub kreujących nową domenę działalności. Żadne przedsiębiorstwo nie przetrwa w obecnej rzeczywistości gospodarczej, jeśli będzie się koncentrować tylko na ulepszeniach swoich działań operacyjnych. Działalność innowacyjna i związany z nią rozwój są napędzane przez projekty. Takie przedsięwzięcia rozwojowe mogą dotyczyć zmian wielkości produkcji, jakości produktów, struktury asortymentowej, obniżki kosztów, zmian źródeł zaopatrzenia lub rynków zbytu, powiązań kooperacyjnych z innymi firmami, a także wspólnych inwestycji, lokowania nadwyżek kapitału poza firmą macierzystą czy też innych form działalności. Zwykle zadania tego typu są niepowtarzalne. Cechuje je kapitało- i czasochłonność. Oznacza to, konieczność zgromadzenia zasobów wszelakich (finansowych, ludzkich, środków pracy, materiałów, informacji, etc.) w ilości pozwalającej na relatywnie szybką i efektywną realizację. Inicjatywy zmian niezależnie z jakiego powodu podejmowane często nie są wieńczone sukcesem, rozumianym jako doprowadzenie do zamierzonego przez decydentów celu. Czasem pojawia się problemem braku możliwości realizacji zamierzonych zmian. Wśród przyczyn niepowodzeń zwykle wymienia się: 1) rozwiązania wyspowe nieuwzględniające zależności systemowych podczas funkcjonowania przedsiębiorstwa, 2) uszczęśliwianie na siłę użytkowników nowego rozwiązania, 3) traktowanie ludzi (zwłaszcza realizatorów projektu) jako zasób do wykorzystania, 4) przekazywanie informacji o potrzebie, kosztach, przebiegu prac na raty, 5) głodzenie projektów czyli blokowanie dostępu do zasobów, 6) wyolbrzymianie problemów związanych z innowacją, a często także przesadny optymizm 1. 1 Doppler K., Lauterburg Ch.: Change management. Den Unternehmenswandel gestalten, Campus Verlag, Frankfurt New York 1994, s. 6.

6 6 Rys. 1. Typowe utrudnienia w procesie zmian Źródło: Jaeger R., Wie Sie als Fuehrungskraft der Motor gewuenschter Veraenderungsprocesse werden, [w:] REFA-Nachrichten. Industrial Engineering International, 2004, nr 6, s. 14 Gotowość kadry do zmian jest chyba największym problemem. Zwykle orientacja na wykonanie zadania i przeświadczenie o jego słuszności przesłania typowe bariery blokujące realizację zamierzenia. Rys. 1 w syntetyczny sposób prezentuje te bariery, które zazwyczaj pojawiają się w obliczu zmian. Rozważając trzy podstawowe determinanty jakiejkolwiek zmiany: (1) istnienie potrzeby zmian, (2) wola zmian i (3) potencjał (kompetencje, dyspozycyjność zasobów) do ich realizacji, warto uwzględnić ewentualne przeszkody 2. Istnienie potrzeby zmian (np. związanej z nowymi wytycznymi UE) może zostać zignorowane, szczególnie w sytuacji, gdy pojawia się spiętrzenie spraw bieżących lub równocześnie (np. z powodu zmiany przepisów prawa w Polsce) trzeba zmieniać wiele rzeczy na raz. Presja czasu i związana z tym sytuacja dyskomfortu wzmaga deficyt kompetencji, czyli braku wiedzy lub niedostatek uprawnień decyzyjnych u osób biorących udział w pracach na rzecz zmiany. 2 Wyrwicka M.K., Problemy kierowania zmianą, [w:] ZN Uniwersytetu Szczecińskiego, Nr 573, Ekonomiczne Problemy Usług Nr 45, Nowoczesna Administracja Publiczna, Szczecin 2009, s

7 Zjawisko ignorowania potrzeby podejmowania inicjatywy nasila się również w sytuacji barku woli do działania. Móc zmieniać można pod warunkiem istnienia odpowiednich zasobów (nie tylko finansowych, ale i kadrowych, materiałowych czy lokalowych). Podejmowanie chybionych działań lub bariera woli sprawiają, że potencjał umiejętności kadry nie jest wykorzystywany, a zasoby marnotrawione. Chcieć zmieniać oznacza sytuację istnienia aspiracji do podjęcia eksperymentu. Problem, który może się tu pojawić to stan, w którym istnieje indywidualna chęć zmieniania, ale nic nie wskazuje ani nie potwierdza, że jest to potrzebne w szerszym kontekście. Inna możliwa sytuacja, to wykorzystywanie inwencji osoby (lub zasobów instytucji) zdolnej do wprowadzania zmian do przeprowadzenia działań zbędnych, nieistotnych lub niewłaściwie ulokowanych. Zastosowanie powiedzenia chcieć to móc wiąże się z barierą czasu, bowiem nie od razu nabywa się odpowiednie kompetencje 3, one też stanowią istotną barierę realizacyjną. A przecież bez podejmowania innowacji, adaptacji, doskonalenia czyli nieustannych zmian nie ma rozwoju ani postępu. Także badania dotyczące skuteczności realizacji zmian nie napawają optymizmem. Jak wskazują dane publikowane na całym świecie, projekty nie zawsze spełniają postawione cele % projektów 4 faktycznie (skutecznie) zostało zrealizowanych jest to chyba podstawowa przesłanka rozważań naukowych związanych z zarządzaniem projektami i wprowadzaniem zmian. Wieloaspektowość problematyki działań na rzecz zmiany rozważanych w aspekcie organizatorskim była dostrzegana już przez H. Le Chateliea, którego cykl organizacyjny może być traktowany jako pierwowzór wszystkich metodyk zarządzania projektami 5. Warto też zauważyć, że zarządzanie projektami wymaga wiedzy z wielu dyscyplin, sprawnego poruszania się od ogółu do szczegółu, ale przede wszystkim umiejętności błyskawicznej syntezy i kojarzenia różnych często z pozoru nieistotnych faktów. Niniejsze opracowanie w syntetyczny sposób zarysowuje problematykę zarządzania projektami. Rozdział pierwszy objaśnia istotę zadań nazywanych projekta- 3 Nawet największe talenty potrzebują minimum 10 lat intensywnego treningu (ok ) godzin, zanim zaczną wygrywać międzynarodowe zawody za Ericsson K.A., Prietula M.J., Cokely E.T., Skąd się biorą genialni eksperci?, Harvard Business Review Polska 2007, 12, s Badania prowadzone w Wielkiej Brytanii w 1998 przez Bull Computer Corporation wskazywały, że 75% projektów informatycznych nie jest kończonych w terminie, 55% przekracza swoje budżety, a 37% nie spełnia wymagań projektowych. W roku 2000 firma Standish Group wykazała, że tylko 28% projektów informatycznych zakończyło się sukcesem. Za A. J. Shenhar, D. Dvir, Nowe spojrzenie na zarządzanie projektami, APN Promise, Warszawa 2008, s Martyniak Z., Organizacja i zarządzanie. 42 problemy teorii i praktyki, Książka i Wiedza, wyd. II uzup., Warszawa 1979, s

8 8 mi, ukazuje ich cechy charakterystyczne, pokazuje typologie użyteczną dla osoby podejmującej się kierowania takim przedsięwzięciem. Drugi rozdział traktuje o zarządzaniu projektami, zwracając uwagę na konieczność podjęcia decyzji zarówno odnośnie koncepcji metodycznej realizacji zadania, jak i postawienie w gotowości jednostki organizacyjnej, odpowiedzialnej za wykonawstwo. Zarządzanie projektami zorientowane na efektywność powinno uwzględniać uwarunkowania socjo-kulturowe i metodyczne. Rozdział trzeci to próba opisu organizacji projektowej, gotowej do zmian, w której łatwiej przeprowadza się zadania niepowtarzalne. W czwartym rozdziale opisano krótko cykl realizacji projektu, opisując poszczególne fazy i zwracając uwagę na potrzebę starannych przygotowań oraz determinującą rolę strukturyzacji zadania projektowego. Rozdział piąty sygnalizuje potrzebę ekonomicznej oceny efektywności projektów, szósty zaś wskazuje wielowymiarowość sukcesu projektu. Zebrany tu materiał powinien zainspirować czytelnika do studiów bogatej literatury przedmiotu nie tylko z zakresu zarządzania projektami, ale także kierowania, kształtowania struktur organizacyjnych, psychologii, negocjacji, pracy zespołowej, czy technik organizatorskich.

9 1. ISTOTA PROJEKTÓW Projekt to tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikatowego produktu (wyrobu, usługi bądź innego rezultatu) 6. To sekwencja działań podjętych z zamiarem osiągnięcia unikalnych celów w określonych ramach czasowych 7 inaczej to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekroczenia ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami 8. W literaturze projekty kojarzone są zazwyczaj z inwestycjami. Spotkać się można z szeregiem kryteriów klasyfikacji przedsięwzięć inwestycyjnych. Na ich podstawie można wyróżnić: 1) inwestycje odtworzeniowe polegające na zastępowaniu zużytych lub przestarzałych urządzeń nowymi; są to przedsięwzięcia stosunkowo najmniej ryzykowne, których celem jest przede wszystkim zapobieżenie wzrostowi kosztów związanych z procesem starzenia się majątku; 2) inwestycje modernizacyjne nastawione głównie na zmniejszenie kosztów wytwarzania wyrobów i przeprowadzane zazwyczaj łącznie z inwestycjami odtworzeniowymi; 3) inwestycje innowacyjne służą modyfikacji wytwarzanych dotychczas wyrobów, zmianom technologii lub wprowadzaniu bardziej efektywnych rozwiązań organizacyjnych; 4) inwestycje rozwojowe obejmują dwa rodzaje przedsięwzięć: mające na celu zwiększenie szeroko rozumianego potencjału produkcyjnego w znaczeniu wydajności środków pracy, rozwoju sieci handlowej, zróżnicowania kosztów produkcji; służące wdrożeniu do produkcji nowych wyrobów, lepiej zaspokajających istniejące potrzeby potencjalnych nabywców lub powodujących powstawanie nowych, dotychczas nieznanych potrzeb; 5) inwestycje strategiczne o charakterze: defensywnym zmierzające do ochrony przedsiębiorstwa przed działaniem konkurencji lub przed niekorzystnymi warunkami narzucanymi przez dostawców; ofensywnym służące umocnieniu pozycji firmy na rynku poprzez np. tworzenie filii, wchodzenie w związki kooperacyjne, przejmowanie konkurentów na drodze fuzji; 6 Dąbrowski P., Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Management Training & Development Center, Warszawa Mingus N., Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice Wysocki R., McGary R., Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2005.

10 10 defensywno-ofensywnym; przykładem takich działań mogą być prace badawcze, poszukiwania geologiczne itp.; 6) inwestycje dotyczące ustroju społecznego służące zapewnieniu możliwie najlepszych warunków personelowi firmy, zarówno w czasie pracy, jak i poza nią; 7) inwestycje dotyczące interesu publicznego obejmują między innymi projekty związane z: ochroną środowiska naturalnego tworzeniem funduszy służących finansowaniu badań naukowych szeroko rozumianym mecenatem przedsiębiorstw w dziedzinie kultury, edukacji itp. Nie wszystkie z wymienionych rodzajów przedsięwzięć inwestycyjnych przynoszą bezpośrednie korzyści. Niektóre z nich są podejmowane z konieczności, jak przykładowo te związane z określonymi przepisami prawnymi (wydatki na ochronę środowiska, wymagania UE). Są też i takie, które służą tworzeniu pozytywnego wizerunku firmy. Najważniejsze jednak, z punktu widzenia zagwarantowania rozwoju przedsiębiorstwa, są decyzje inwestycyjne kształtujące jego potencjał oraz determinujące przyszłą pozycję na rynku. Projekt z pewnością jest przedsięwzięciem 9, ale nie każde przedsięwzięcie wymaga jednokrotnego, niepowtarzalnego opracowania dokumentacji (rozumianego potocznie wśród inżynierów jako projekt). Coraz częściej różne instytucje realizują takie niepowtarzalne zadania, które mają charakter jednorazowy, są ryzykowne, obwarowane terminem realizacji, wykazują znaczną złożoność zadań, wymagają posłużenia się specjalistycznymi metodami i technikami pracy co sprawia, że trzeba angażować fachowców z różnych dziedzin w celu opracowania, a następnie wprowadzenia w życie, rozwiązania o charakterze interdyscyplinarnym. Takie zadania wymagają kompetentnego kierowania. Te skomplikowane, nowatorskie przedsięwzięcia, wymagające szczególnych przygotowań, zazwyczaj udokumentowanych, realizowanych przez przedstawicieli różnych profesji i wykazujące wymienione powyżej cechy nazywa się zazwyczaj projektami. Przykładami projektów są: wdrożenie nowego systemu informatycznego wspomagającego przetwarzanie danych opracowanie nowego produktu (wyrobu bądź usługi) doskonalenie procesów opracowanie nowej technologii wykonania zadania reorganizacja instytucji wdrożenie systemu zapewnienia jakości modernizacja stanowiska pracy, itp. 9 Przedsięwzięcie to działanie złożone, wielopodmiotowe, przeprowadzane zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy pomocy specjalnych metod. Źródło: Kotarbiński T., Sprawność i błąd, PZWS, Warszawa 1970, s. 193.

11 Są to zawsze nowe zadania, których dotychczas nie realizowano. Dla niektórych wskazano uwarunkowania (warunki brzegowe) lub istnieją precyzyjne wymagania albo wytyczne wdrożeniowe, znana jest logika (czasem nawet procedura) postępowania to zadania ograniczone, których zakres można stosunkowo łatwo określić. Inną sytuację kreują tzw. zadania otwarte, które nie są do końca przewidywalne co do zakresu oraz struktury i trzeba liczyć się z koniecznością kroczącego precyzowania celów pośrednich i układania planów oraz modyfikacji taktyki postępowania w zależności od rozwoju sytuacji. Oznacza to, że nie zawsze na wstępie można określić listę procesów do wykonania w ramach projektu, a co za tym idzie dobrać odpowiednich wykonawców. Dlatego, z punktu widzenia specyfiki zarządzania przedsięwzięciem, warto zaklasyfikować projekt do jednej z czterech wskazanych na rys. 2 grup i uznać za projekt standardowy, standardowy z problemem akceptacji, potencjalny lub pionierski. Każdy z nich wymaga innego prowadzenia, odmiennej organizacji zespołu a nawet różnych postaw wykonawców. Jak pokazano na rys. 2, poza złożonością samego zadania istotna jest również złożoność otoczenia społecznego, które z większą lub mniejszą aprobatą przyzwala na zmiany wynikające z realizacji projektu. Czasami opór jest tak duży, że trzeba zaniechać działań na rzecz projektu, by nie doprowadzić do eskalacji konfliktu. 11 Rys. 2. Typy projektów Źródło: Wyrwicka M., Logistyka 1999 Typ projektu determinuje w znacznej mierze tryb zarządzania nim (por. tab. 1). W zależności od przyporządkowania zadania do ograniczonych (gdzie zasadniczo znana jest lista zadań do realizacji) albo otwartych (listę zadań doprecyzowuje się krocząco, w nawiązaniu od rozwoju sytuacji), inne są warunki dla delegowania i decentralizacji decyzji. Jest to możliwe podczas prac nad zadaniem standardowym, a czasem także potencjalnym. Przy zadaniach pionierskich i ze szczególnym

12 12 Tabela 1 Specyfika projektów klasyfikowanych wg stopnia złożoności otoczenia społecznego i zadania Charakterystyka Potencjalne Przedsięwzięcia, które wyjaśniają zasadnicze możliwości, stanowiące przygotowanie decyzji o podjęciu projektów pionierskich Przykłady Rozpoznawanie preferencji klientów co do sposobu i trybu realizacji usług Projekty podobne co do rodzaju były już wielokrotnie realizowane. Są sformalizowane. Wymagania co do jakości i terminowości i kosztów są bardzo wysokie. Instalacja i rozruch aparatury diagnostycznej Organizacja projektu Istotne aspekty wiedzy o zarządzaniu projektami Realizacja w ograniczonych warunkach (zespół przedprojektowy). Relacje z otoczeniem społecznym raczej nieformalne Myślenie zależnościami i alternatywami Metody strukturyzacji problemów, analiza, kreatywność, zdolność do pracy w zespole. Źródło: na podstawie Wyrwicka M., Pionierskie Ich treść dotyczy zupełnie nowych obszarów często są związane z bardzo wysokim ryzykiem. Wymagają rozwinięcia procesowego. Wprowadzenie kontrowersyjnych, innowacyjnych rozwiązań w zakresie organizacji dystrybucji produktów Sztuką jest stworzenie zespołu projektowego, który powstaje i zmienia swój skład podczas wykonywania projektu, dobrze nagłośnionego w otoczeniu społecznym. Kształtowanie jednostek społecznych oraz procesów, umiejętność zarządzania ryzykiem, elastyczność stylu kierowania. Z problemem akceptacji Zadania są jasne, jednak napotykają sprzeciw w sferze społecznej. Często są to projekty, które w podobnej formie są właśnie realizowane. Uciążliwe modernizacje budowlane. Podobnie jak przy projektach pionierskich, organizacja powinna być zorientowana na otoczenie i gwarantować prawidłową komunikację. Rozpoznawanie i kształtowanie relacji z otoczeniem, skuteczny controlling. Standardowe Stricte praca zespołowa, często współpraca bilateralna (dwustronna) pomiędzy kierownikiem projektu i uczestnikami przedsięwzięcia. Kompetencje fachowe, znajomość metodyki wdrażania, wspomaganie informatyczne.

13 problemem akceptacji sprawdza się partycypacyjny styl kierowania, ale uprawnienia decyzyjne zastrzeżone są dla wąskiego gremium kierowniczego. Także zalecenia dotyczące częstotliwości i szczegółowości raportowania wynikają nie tylko z procedur kontrolnych (ustanowionych np. umową dot. realizacji zadania), ale przede wszystkim z poziomu akceptacji społecznej związanego z komplikacją otoczenia społecznego. Jeśli otoczenie jest bardzo zróżnicowane, a stopień akceptacji zadania nieznaczny, trzeba budować więź zaufania podając do wiadomości z dużą częstotliwością rzetelne dane o znacznym stopniu szczegółowości, przewyższającym wymagania określone w tym zakresie w umowach formalnych. Opisy poszczególnych typów projektów zestawiono w tab. 1, prezentując ich charakterystykę, podając przykłady praktyczne, eksponując specyfikę organizacji realizacji zadania oraz zwracając uwagę na istotne aspekty zarządzania. Projekty standardowe i z problemem akceptacji mają od początku jasno określony cel i zakres prac, którego realizacji należy podporządkować wszelkie działania. Logika sugeruje tu oszczędnościową opcję w dążeniu do precyzyjnie określonych wyników i stosowanie wspomagania informatycznego. Z kolei przy projektach potencjalnych i pionierskich, choćby z racji konieczności adaptacyjnego, kroczącego planowania, istnieje potrzeba postawy prowydajnościowej, gwarantującej maksymalne wyniki przy zadanych na wstępie, ograniczonych środkach. Dla projektów pionierskich i potencjalnych cel jest znany od początku, ale dopuszcza się jego warunkową modyfikację. Aby odnieść się do różnic pomiędzy projektami warto też spojrzeć na nie w kontekście priorytetów wyznaczonych przez klienta, rozważając je w czterech wymiarach: innowacyjności, technologii, złożoności i tempa 10. Innowacyjność reprezentuje niepewność działań projektowych wynikającą z dokładności zdefiniowania wymagań, wskazuje na poziom nowości opracowywanego rozwiązania projektowego (pochodne, platformowe, przełomowe), wymaga przyzwolenia na eksperymentowanie, które niekoniecznie zakończy się oczekiwanym rezultatem. Technologia reprezentuje trudność wyboru jednego spośród wielu sposobów realizacji, z których każdy może być na różnym poziomie zaawansowania. Na to nakłada się umiejętność korzystania przez wykonawcę z konkretnej technologii. Złożoność reprezentuje komplikację zadania, produktu, organizacji projektu. Rozróżnia się typ montażowy, systemowy i macierzowy lub hybrydowy (system systemów). Tempo reprezentuje pilność projektu wynikającą z terminu i możliwości wykonawczych. Tempo może być: zwykłe, konkurencyjne (szybkie), krytyczne w czasie, błyskawiczne Dvir D., Shenhar A.J., op. cit., s. 14.

14 14 Każdy z wymienionych powyżej priorytetów oddziałuje inaczej na projekt. Innowacyjność wpływa na czas potrzebny do zamrożenia wymagań oraz dokładność i rzetelność danych marketingowych. Technologia determinuje czas realizacji zadania oraz intensywność i zakres czynności technicznych. Złożoność oddziałuje na organizację projektu oraz poziom sformalizowania konieczny do zarządzania nim. Tempo wpływa na planowanie, kontrolę, autonomię wykonawców, zaangażowanie przełożonych, styl zarządzania projektem.

15 2. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Proces informacyjno-decyzyjny, jakim jest zarządzanie, dotyczy także jednorazowych, ryzykownych zadań, a z racji niepowtarzalności sytuacji, jest trudny do prowadzenia. Brak kompletu danych, niepełne informacje, brak klarowności sytuacji decyzyjnej, to typowe sytuacje, z którymi musi mierzyć się menedżer projektu. Zarządzanie projektami odbywa się poprzez celowe planowanie, sterowanie i nadzorowanie procesów wykonawczych i stanu zasobów koniecznych podczas realizacji przedsięwzięcia, które ze względu na jego wielkość (pracochłonność), złożoność i długotrwałość realizacji zostało podzielone na odrębne, systematycznie wykonywane zadania cząstkowe. Zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy z zakresu metod i technik organizatorskich oraz zgromadzonych doświadczeń w celu efektywnej realizacji wymagań klienta, potrzeb i oczekiwań przyszłych użytkowników rozwiązania, a także w celu wspomagania działalności wszystkich uczestników projektu. Użytkownikami projektu są te osoby, które będą korzystały z rozwiązania ukształtowanego podczas przeprowadzania zmiany. Uczestnikami projektu są wszyscy, którzy są angażowani w przygotowanie, realizację lub nadzorowanie przebiegu zmiany i w jakikolwiek sposób mogą wspomagać bądź blokować realizację przedsięwzięcia. Klientem projektu jest osoba reprezentująca zleceniodawcę, która podpisuje umowę o realizację zadania, i prawdopodobnie będzie decydowała o przyjęciu zrealizowanego projektu i zapłacie za wykonaną pracę. Zazwyczaj jest to przedstawiciel najwyższego kierownictwa. W literaturze dotyczącej zarządzania projektami spotkać można także określenie interesariusze. Dotyczy ono wszystkich, którzy w jakikolwiek sposób są zainteresowani projektem, zarówno ze strony uczestników, jak i użytkowników projektu. Ważne jest eksponowanie różnych punktów widzenia na projekt i odmiennych interesów związanych z przeprowadzaną zmianą, co jest istotne zwłaszcza przy analizach ryzyka związanych z projektem. Istotę zarządzania projektami prezentuje rys. 3, na którym wyeksponowano potrzebę przygotowania koncepcji realizacji zadania oraz konieczność wskazania jednostki organizacyjnej lub osoby odpowiedzialnej za projekt i kierującej wdrożeniem. Praktyka pokazuje, że automatyczne stosowanie gotowych metodyk zarządzania projektami 11 nie gwarantuje sukcesu trzeba uwzględnić szereg warunków 11 Por. np. Szyjewski Z., Metodyki zarządzania projektami informatycznymi, Wyd. Placet, Warszawa 2004.

16 16 związanych ze sferą socjologiczno-kulturową oraz dostosować do sytuacji metody postępowania z projektem (tab. 2). ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI koncepcja procesu informacyjno-decyzyjnego dla przeprowadzenia złożonego przedsięwzięcia działalność jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację zadania projektowego Rys. 3. Istota zarządzania projektami Warunki konieczne efektywnego zarządzania projektami Tabela 2 Warunki konieczne efektywnego zarządzania projektami Elementy socjo-kulturowe skuteczność motywacji załogi komunikatywne informacje o projekcie umiejętność pracy w zespole poszanowanie interdyscyplinarności wartości istotne w środowisku Elementy metodyczne umiejętności kierownicze i kompetencje kierownika projektu znajomość metodyki zarządzania projektem system komunikacji, wspólny język akuratne szkolenie i doskonalenie kompetencji użytkowników umiejętny dobór członków zespołów Spełnienie warunków wymienionych w tabeli 2 spoczywa przede wszystkim na kierowniku projektu. Podejmując zadanie powinien on sprawdzić, czy istniejący system motywowania jest skuteczny, a poziom aspiracji wykonawców projektu gwarantuje niezbędny poziom motywacji do pracy. Konieczne jest też uzyskanie pozytywnej opinii o zamierzonych zmianach i wykreowanie atmosfery przychylności dla podejmowanych prac projektowych. Warto zauważyć fakt, że wielu pracowników myśli stereotypowo o specjalistach innych profesji. Dlatego nie wolno dopuścić do sytuacji, by niektórzy wykonawcy deprecjonowali znaczenie pracy pozostałych uczestników projektu. W tym

17 celu należy podjąć debatę o wartościach istotnych dla całego zespołu oraz dla środowiska społecznego, w którym realizowane jest przedsięwzięcie. Od tego zależy później ocena etyczna podejmowanych działań czy interwencji. Baczna obserwacja i bieżące reagowanie na pojawiające się zagrożenia są kluczowe dla sprawnego wypełniania zadań. Większość problemów z projektami nie dotyczy spraw technicznych lecz menedżerskich. Tak jak każda profesja, zarządzanie projektami obejmuje zasady, procedury i narzędzia stosowane przez wszystkich praktyków na całym świecie. Stosownie do tego powołano do życia profesjonalne stowarzyszenia 12, które stawiają sobie za cel gromadzenie, porządkowanie, udostępnianie i propagowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Zarządzanie projektem to proces, który wg Project Management Institute (PMI) dotyczy dziewięciu obszarów: zakresu prac, integracji, kosztów, czasu, jakości, ryzyka, zaopatrzenia, zasobów ludzkich, i komunikacji. Obszary te zostały dalej podzielone na czterdzieści jeden procesów, realizacja których jest niezbędna do prowadzenia przedsięwzięcia. W 2003 roku PMI opracował model organizacyjnej dojrzałości zarządzania projektem (OPM3) 13, zbudowany zgodnie z tymi obszarami, aby szacować organizacyjny poziom standaryzacji w zarządzaniu projektami. Pojawia się w związku z tym pytanie, czy ocena zgodności ze standardem jest możliwa, skoro każdy projekt jest inny? Dlatego w dalszej części opracowania nie przywołuje się metodologii PMI, ale zbiera przyczynki i akcentuje kwestie istotne, zdaniem autorki, dla sprawnego i skutecznego prowadzenia projektu z pozycji kierownika odpowiedzialnego za zadanie W 1969 roku został założony Project Management Institute (PMI). Opracowany tam Project Management Body of Knowledge (PMBoK) stał się de facto standardem tej dziedziny. W Europie działa Project Management Association (IPMA). 13 Project Management Institute, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Newton Square PA, 2003.

18 18

19 3. ORGANIZACJA PROJEKTOWA Zdaniem Jaya R. Galbraitha 14 warunkiem koniecznym przetrwania firmy na rynku jest zdolność do nieustannej reorganizacji. Wynika ona z umiejętnego wykorzystania trzech zasadniczych elementów. Po pierwsze, organizacja powinna ulegać przekształceniom poprzez tworzenie zespołów skupiających przedstawicieli różnych działów. Takie równoległe struktury wymagają dużych umiejętności w tworzeniu sieci wewnątrzorganizacyjnych 15. Po drugie, w celu koordynowania różnorodnych działań podejmowanych przez zespoły, organizacja powinna posługiwać się wewnętrznymi cenami, rynkami i innymi środkami oddziaływania (np. prowadzenie rozliczeń wewnętrznych). Po trzecie, organizacja powinna tworzyć układy partnerskie w otoczeniu, aby zapewnić sobie możliwość korzystania z tych kompetencji, których sama nie posiada. Tworzenie takich układów wymaga umiejętności konstruowania zewnętrznej sieci powiązań, czasem także z konkurentami (alianse, konkurencyjna współpraca = koopetycja lub kooperencja). Współczesne przedsiębiorstwa są często zorientowane projektowo (Project Oriented Company), co oznacza, że zarządzanie nimi odbywa się poprzez realizację różnych przedsięwzięć rozwojowych, którym podporządkowane są inne działania. Wielu prezesów jest przekonanych, że jeśli opracują dla projektu taktykę wdrażania, plany terminów i budżety, zespoły projektowe zrealizują zadanie według zaleceń. Szefowie często traktują budżety projektów jak koszty, a nie jak inwestycje w przyszłość, zaś działania na rzecz wykonania nowatorskiego projektu jak bieżące prace operacyjne. Zespoły projektowe, nawet jeśli usiłują działać według zestawu zaleceń, napotykają szereg kłopotów, wynikających ze zmian w otoczeniu projektu. Dlatego ważne jest fachowe doradztwo, a często i szybkie decyzje modyfikujące tryb realizacji lub budżety. Pokazuje to potrzebę przygotowania się firmy realizującej projekty do takich okoliczności. Stworzenia korzystnych warunków do sprawnego i skutecznego prowadzenia projektów, adaptacji dotychczasowej organizacji do zadań jednorazowych. Oznacza to, że należy przeorganizować działalność instytucji, stworzyć organizacje projektową. Organizacja projektowa nie musi być tworem tymczasowym. Może przykładowo funkcjonować na stałe w strukturach firmy w formie biura wsparcia projektów, 14 Galbraith J.R., Organizacja zdolna do reorganizacji, [w:] Organizacja przyszłości, pod red. F. Hesselbein, M. Glodschmith, R. Beckhard, Fundacja Druckera, seria: Inspiracje, Business Press, Warszawa 1998, s W strukturze sieci pojawi się nie tylko metapłaszczyzna refleksji politycznej (reguły, priorytety) czy płaszczyzna współpracy wykonawców, ale także płaszczyzna zarządzania odpowiedzialna za samosterowalność sieci, strategiczna płaszczyzna kooperacji (make-orbuy) oraz tymczasowe płaszczyzny koordynacji zadań.

20 20 z którego zasobów korzystają powoływane do życia zespoły projektowe. Jej istnienie świadczy o gotowości instytucji do realizacji projektów i trosce kierownictwa o efektywność realizacji zmian. Rzecz w tym, by pracujący tam ludzie autentycznie chcieli wspierać koleżanki i kolegów podejmujących projekty, a nie stali się kolejną instancją kontrolną lub obojętnymi urzędnikami, którzy są dostępni, gdy czas im na to pozwala. Z tworzeniem organizacji projektowej wiążą się następujące działania: powołanie kierownika projektu stworzenie zespołu projektowego w dostosowanym do realizowanego zadania układzie strukturalnym wkomponowanie zespołu w strukturę firmy informacja o projekcie wsparcie dla projektu identyfikacja najsłabszego ogniwa. Niezależnie od wymienionych powyżej inicjatyw konieczne jest budowanie w instytucji kultury sprzyjającej zmianom oraz uruchomienie mechanizmów monitorowania przebiegu wdrażania projektów Kierownik projektu Na kierownika projektu powołuje się na ogół osobę, która dała się wcześniej poznać jako specjalista w danej dyscyplinie i zna problem. Z różnorodności zadań wykonywanych na rzecz projektu wynikają duże wymagania stawiane kierownikowi, które dotyczą kwalifikacji, wiedzy, doświadczenia, umiejętności i cech osobowości 16. Kierownik odpowiedzialny za projekt staje się zazwyczaj liderem w poszukiwaniach rozwiązania problemu i ma za zadanie koordynować wszelkie działania oraz dbać o poprawną komunikację i dobrą atmosferę pracy. Zasadniczo, ze względu na fakt, że powierza się tej osobie zadanie nierutynowe i stawia wyzwanie, szef projektu musi być przywódcą 17 kimś kto pokieruje organizację ku osiąganiu jej celów przez wpływ na zachowania innych osób oparty na zaufaniu zwolenników Więcej na ten temat M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, (s. 204 i dalsze). 17 Istota przywództwa w projekcie polega na tym, by ludzie nie tylko podążali za osobą, ale z pasją chcieli włączyć się w realizację niepowtarzalnego zadania, uczestniczyć w interesującym przedsięwzięciu. 18 Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Sustainability w biznesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Wyd. Poltext, Warszawa 2010, s. 98.

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Opracowała Janina Nowak WOM Gorzów Wlkp. 2006 Co to jest projekt edukacyjny

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 2 MENEDŻER PROJEKTU ODPOWIEDZIALNY ZA WSZYSTKIE ASPEKTY REALIZACJI PROJEKTU PLANOWANIE KONTAKTY Z KLIENTEM, NEGOCJACJE KIEROWANIE ZESPOŁEM: REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna.

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna. Logistyka i systemy logistyczne Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji Logistyka gospodarki magazynowej i zarządzanie zapasami Ekologistyka Infrastruktura logistyczna Kompleksowe usługi logistyczne System

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE)

Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Wspólna Metodologia 1 Załącznik 2.1 Miejski Specjalista ds. Energii (SE) Miejska Jednostka ds. Zarządzania Energią (JZE) Przykładowy opis pracy Wprowadzenie Specjalista ds. energii jest kluczową postacią,

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zespołem Projektowym

Zarządzanie Zespołem Projektowym Zarządzanie Zespołem Projektowym Piotr Świeżewski piotr.swiezewski@cpi.gov.pl www.cpi.gov.pl 1 O wykładzie Projekt, Zarządzanie, Zespół Projektowy zasady tworzenia zespołów projektowych uwarunkowania funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU Projekt Kompetentny przywódca podstawą rozwoju biznesu skierowany jest do pracowników mikro* i małych** przedsiębiorstw prowadzących działalność na terenie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Kierunek Stosunki Międzynarodowe. Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki. Efekty kształcenia:

Kierunek Stosunki Międzynarodowe. Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki. Efekty kształcenia: Kierunek Stosunki Międzynarodowe Studia I stopnia Profil ogólnoakademicki Efekty kształcenia: Kierunek: Stosunki Międzynarodowe Poziom kształcenia: studia I stopnia Uczelnia: Uczelnia Łazarskiego w Warszawie

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI DR JERZY CHOROSZCZAK

ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI DR JERZY CHOROSZCZAK ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI DR JERZY CHOROSZCZAK Specyfika problemów personalnych związanych z projektami WYSOKIE KWALIFIKACJE STAWIANE PRACOWNIKOM MNIEJSZE ZNACZENIE SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł Management

Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł Management Pozytywne przywództwo i zarządzanie zespoł em w Project Management Opis O powodzeniu w realizacji danego projektu decyduj ą jego uczestnicy, a kluczow ą rol ę peł ni tu kierownik projektu. To on jest odpowiedzialny

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich

Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich Komunikacja Komunikacja jest fundamentalną kompetencją trenerską, bez której niemożliwa jest skuteczność w szkoleniu. Następujące cztery czynniki

Bardziej szczegółowo

IPET Indywidualny Program Edukacyjno- Terapeutyczny dla dziecka z orzeczeniem o potrzebie kształcenia specjalnego

IPET Indywidualny Program Edukacyjno- Terapeutyczny dla dziecka z orzeczeniem o potrzebie kształcenia specjalnego IPET Indywidualny Program Edukacyjno- Terapeutyczny dla dziecka z orzeczeniem o potrzebie kształcenia specjalnego Wydział Specjalnych Potrzeb Edukacyjnych Jolanta Rafał-Łuniewska Dziecko z niepełnosprawnością

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu)

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu) Iwona Jończyk (imię i nazwisko nauczyciela) Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej (przedmiot) 2407MR i GŻ 1997.08.18 (numer programu) Klasa IV TŻa, IV TŻb Lp. Cele kształcenia i wychowania Treści

Bardziej szczegółowo

PrzyjaznaFirma. Tworzymy przyjazne środowisko dla efektywnej współpracy: - w relacji z naszymi Klientami - u naszych Klientów - wewnątrz naszej firmy

PrzyjaznaFirma. Tworzymy przyjazne środowisko dla efektywnej współpracy: - w relacji z naszymi Klientami - u naszych Klientów - wewnątrz naszej firmy PrzyjaznaFirma Tworzymy przyjazne środowisko dla efektywnej współpracy: - w relacji z naszymi Klientami - u naszych Klientów - wewnątrz naszej firmy 1 PRZYJACIEL Na nas można polegać: wartości Ludzi, z

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER Warsztaty dla menedżerów, przyszłych menedżerów oraz osób na co dzień pracujących w zespołach i napotykających na szereg związanych z tym wyzwań.

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego.

Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Uczniowie gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Projekt to zespołowe, planowane działanie uczniów mające na celu rozwiązanie konkretnego problemu z zastosowaniem różnorodnych metod.

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA Z PRZEDMIOTU EKONOMIA W PRAKTYCE Beata Biedrzycka Przedmiotowe zasady oceniania z przedmiotu został opracowany zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej z 30.IV.2007

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Kierowanie zespołem naukowym

Kierowanie zespołem naukowym Kierowanie zespołem naukowym Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań cellary@kti.ue.poznan.pl www.kti.ue.poznan.pl (c) W. Cellary

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym

Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym OCENA EFEKTYWNOŚCI I FINANSOWANIE PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO WSPÓŁFINANSOWANYCH FUNDUSZAMI UNII EUROPEJSKIEJ Autor: Jacek Sierak, Remigiusz Górniak, Wstęp Jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia: kierunek administracja jest przypisany

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo