Podręcznik współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Transkrypt

1 Podręcznik współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 PROJEKT WIEDZA DLA GOSPODARKI NR POKL /09 Realizator projektu POLITECHNIKA POZNAŃSKA pl. M. Skłodowskiej-Curie 5, Poznań tel. +48 (61) faks +48 (61) ; Recenzent prof. dr hab. MAREK PAWLAK Redakcja JOANNA HEYDUCKA Projekt okładki Marek Derbich Skład komputerowy Emilia Kozłowska Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie ISBN Wydanie I Copyright by Politechnika Poznańska, Poznań 2011 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ pl. M. Skłodowskiej-Curie 2, Poznań tel. +48 (61) , faks +48 (61) office_ed@put.poznan.pl Druk: Perfekt Druk ul. Świerzawska Poznań tel. (61)

3 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE POTRZEBA ZMIAN ISTOTA PROJEKTÓW ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ORGANIZACJA PROJEKTOWA Kierownik projektu Zespół projektowy Wkomponowanie zespołu w strukturę firmy Informacja o projekcie Wsparcie dla projektu Identyfikacja najsłabszego ogniwa CYKL REALIZACJI PROJEKTU Fazy projektu Uruchomienie projektu Przygotowanie projektu Strukturyzacja Planowanie projektu Koncepcja nadzoru Przygotowanie sterowania projektem Realizacja projektu Zamknięcie projektu ANALIZA FINANSOWA PRZEDSIĘWZIĘCIA Uproszczona analiza finansowa Metody dyskontowe SUKCES PROJEKTU PODSUMOWANIE BIBLIOGRAFIA ZADANIE... 79

4 4 Spis treści

5 WPROWADZENIE POTRZEBA ZMIAN Rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się zasadniczo przez podejmowanie różnego rodzaju przedsięwzięć strategicznych, zmieniających na jakościowo lepszy stan rzeczy w jakimś obszarze funkcjonalnym, gwarantujących przewagę konkurencyjną na rynku lub kreujących nową domenę działalności. Żadne przedsiębiorstwo nie przetrwa w obecnej rzeczywistości gospodarczej, jeśli będzie się koncentrować tylko na ulepszeniach swoich działań operacyjnych. Działalność innowacyjna i związany z nią rozwój są napędzane przez projekty. Takie przedsięwzięcia rozwojowe mogą dotyczyć zmian wielkości produkcji, jakości produktów, struktury asortymentowej, obniżki kosztów, zmian źródeł zaopatrzenia lub rynków zbytu, powiązań kooperacyjnych z innymi firmami, a także wspólnych inwestycji, lokowania nadwyżek kapitału poza firmą macierzystą czy też innych form działalności. Zwykle zadania tego typu są niepowtarzalne. Cechuje je kapitało- i czasochłonność. Oznacza to, konieczność zgromadzenia zasobów wszelakich (finansowych, ludzkich, środków pracy, materiałów, informacji, etc.) w ilości pozwalającej na relatywnie szybką i efektywną realizację. Inicjatywy zmian niezależnie z jakiego powodu podejmowane często nie są wieńczone sukcesem, rozumianym jako doprowadzenie do zamierzonego przez decydentów celu. Czasem pojawia się problemem braku możliwości realizacji zamierzonych zmian. Wśród przyczyn niepowodzeń zwykle wymienia się: 1) rozwiązania wyspowe nieuwzględniające zależności systemowych podczas funkcjonowania przedsiębiorstwa, 2) uszczęśliwianie na siłę użytkowników nowego rozwiązania, 3) traktowanie ludzi (zwłaszcza realizatorów projektu) jako zasób do wykorzystania, 4) przekazywanie informacji o potrzebie, kosztach, przebiegu prac na raty, 5) głodzenie projektów czyli blokowanie dostępu do zasobów, 6) wyolbrzymianie problemów związanych z innowacją, a często także przesadny optymizm 1. 1 Doppler K., Lauterburg Ch.: Change management. Den Unternehmenswandel gestalten, Campus Verlag, Frankfurt New York 1994, s. 6.

6 6 Rys. 1. Typowe utrudnienia w procesie zmian Źródło: Jaeger R., Wie Sie als Fuehrungskraft der Motor gewuenschter Veraenderungsprocesse werden, [w:] REFA-Nachrichten. Industrial Engineering International, 2004, nr 6, s. 14 Gotowość kadry do zmian jest chyba największym problemem. Zwykle orientacja na wykonanie zadania i przeświadczenie o jego słuszności przesłania typowe bariery blokujące realizację zamierzenia. Rys. 1 w syntetyczny sposób prezentuje te bariery, które zazwyczaj pojawiają się w obliczu zmian. Rozważając trzy podstawowe determinanty jakiejkolwiek zmiany: (1) istnienie potrzeby zmian, (2) wola zmian i (3) potencjał (kompetencje, dyspozycyjność zasobów) do ich realizacji, warto uwzględnić ewentualne przeszkody 2. Istnienie potrzeby zmian (np. związanej z nowymi wytycznymi UE) może zostać zignorowane, szczególnie w sytuacji, gdy pojawia się spiętrzenie spraw bieżących lub równocześnie (np. z powodu zmiany przepisów prawa w Polsce) trzeba zmieniać wiele rzeczy na raz. Presja czasu i związana z tym sytuacja dyskomfortu wzmaga deficyt kompetencji, czyli braku wiedzy lub niedostatek uprawnień decyzyjnych u osób biorących udział w pracach na rzecz zmiany. 2 Wyrwicka M.K., Problemy kierowania zmianą, [w:] ZN Uniwersytetu Szczecińskiego, Nr 573, Ekonomiczne Problemy Usług Nr 45, Nowoczesna Administracja Publiczna, Szczecin 2009, s

7 Zjawisko ignorowania potrzeby podejmowania inicjatywy nasila się również w sytuacji barku woli do działania. Móc zmieniać można pod warunkiem istnienia odpowiednich zasobów (nie tylko finansowych, ale i kadrowych, materiałowych czy lokalowych). Podejmowanie chybionych działań lub bariera woli sprawiają, że potencjał umiejętności kadry nie jest wykorzystywany, a zasoby marnotrawione. Chcieć zmieniać oznacza sytuację istnienia aspiracji do podjęcia eksperymentu. Problem, który może się tu pojawić to stan, w którym istnieje indywidualna chęć zmieniania, ale nic nie wskazuje ani nie potwierdza, że jest to potrzebne w szerszym kontekście. Inna możliwa sytuacja, to wykorzystywanie inwencji osoby (lub zasobów instytucji) zdolnej do wprowadzania zmian do przeprowadzenia działań zbędnych, nieistotnych lub niewłaściwie ulokowanych. Zastosowanie powiedzenia chcieć to móc wiąże się z barierą czasu, bowiem nie od razu nabywa się odpowiednie kompetencje 3, one też stanowią istotną barierę realizacyjną. A przecież bez podejmowania innowacji, adaptacji, doskonalenia czyli nieustannych zmian nie ma rozwoju ani postępu. Także badania dotyczące skuteczności realizacji zmian nie napawają optymizmem. Jak wskazują dane publikowane na całym świecie, projekty nie zawsze spełniają postawione cele % projektów 4 faktycznie (skutecznie) zostało zrealizowanych jest to chyba podstawowa przesłanka rozważań naukowych związanych z zarządzaniem projektami i wprowadzaniem zmian. Wieloaspektowość problematyki działań na rzecz zmiany rozważanych w aspekcie organizatorskim była dostrzegana już przez H. Le Chateliea, którego cykl organizacyjny może być traktowany jako pierwowzór wszystkich metodyk zarządzania projektami 5. Warto też zauważyć, że zarządzanie projektami wymaga wiedzy z wielu dyscyplin, sprawnego poruszania się od ogółu do szczegółu, ale przede wszystkim umiejętności błyskawicznej syntezy i kojarzenia różnych często z pozoru nieistotnych faktów. Niniejsze opracowanie w syntetyczny sposób zarysowuje problematykę zarządzania projektami. Rozdział pierwszy objaśnia istotę zadań nazywanych projekta- 3 Nawet największe talenty potrzebują minimum 10 lat intensywnego treningu (ok ) godzin, zanim zaczną wygrywać międzynarodowe zawody za Ericsson K.A., Prietula M.J., Cokely E.T., Skąd się biorą genialni eksperci?, Harvard Business Review Polska 2007, 12, s Badania prowadzone w Wielkiej Brytanii w 1998 przez Bull Computer Corporation wskazywały, że 75% projektów informatycznych nie jest kończonych w terminie, 55% przekracza swoje budżety, a 37% nie spełnia wymagań projektowych. W roku 2000 firma Standish Group wykazała, że tylko 28% projektów informatycznych zakończyło się sukcesem. Za A. J. Shenhar, D. Dvir, Nowe spojrzenie na zarządzanie projektami, APN Promise, Warszawa 2008, s Martyniak Z., Organizacja i zarządzanie. 42 problemy teorii i praktyki, Książka i Wiedza, wyd. II uzup., Warszawa 1979, s

8 8 mi, ukazuje ich cechy charakterystyczne, pokazuje typologie użyteczną dla osoby podejmującej się kierowania takim przedsięwzięciem. Drugi rozdział traktuje o zarządzaniu projektami, zwracając uwagę na konieczność podjęcia decyzji zarówno odnośnie koncepcji metodycznej realizacji zadania, jak i postawienie w gotowości jednostki organizacyjnej, odpowiedzialnej za wykonawstwo. Zarządzanie projektami zorientowane na efektywność powinno uwzględniać uwarunkowania socjo-kulturowe i metodyczne. Rozdział trzeci to próba opisu organizacji projektowej, gotowej do zmian, w której łatwiej przeprowadza się zadania niepowtarzalne. W czwartym rozdziale opisano krótko cykl realizacji projektu, opisując poszczególne fazy i zwracając uwagę na potrzebę starannych przygotowań oraz determinującą rolę strukturyzacji zadania projektowego. Rozdział piąty sygnalizuje potrzebę ekonomicznej oceny efektywności projektów, szósty zaś wskazuje wielowymiarowość sukcesu projektu. Zebrany tu materiał powinien zainspirować czytelnika do studiów bogatej literatury przedmiotu nie tylko z zakresu zarządzania projektami, ale także kierowania, kształtowania struktur organizacyjnych, psychologii, negocjacji, pracy zespołowej, czy technik organizatorskich.

9 1. ISTOTA PROJEKTÓW Projekt to tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikatowego produktu (wyrobu, usługi bądź innego rezultatu) 6. To sekwencja działań podjętych z zamiarem osiągnięcia unikalnych celów w określonych ramach czasowych 7 inaczej to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekroczenia ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami 8. W literaturze projekty kojarzone są zazwyczaj z inwestycjami. Spotkać się można z szeregiem kryteriów klasyfikacji przedsięwzięć inwestycyjnych. Na ich podstawie można wyróżnić: 1) inwestycje odtworzeniowe polegające na zastępowaniu zużytych lub przestarzałych urządzeń nowymi; są to przedsięwzięcia stosunkowo najmniej ryzykowne, których celem jest przede wszystkim zapobieżenie wzrostowi kosztów związanych z procesem starzenia się majątku; 2) inwestycje modernizacyjne nastawione głównie na zmniejszenie kosztów wytwarzania wyrobów i przeprowadzane zazwyczaj łącznie z inwestycjami odtworzeniowymi; 3) inwestycje innowacyjne służą modyfikacji wytwarzanych dotychczas wyrobów, zmianom technologii lub wprowadzaniu bardziej efektywnych rozwiązań organizacyjnych; 4) inwestycje rozwojowe obejmują dwa rodzaje przedsięwzięć: mające na celu zwiększenie szeroko rozumianego potencjału produkcyjnego w znaczeniu wydajności środków pracy, rozwoju sieci handlowej, zróżnicowania kosztów produkcji; służące wdrożeniu do produkcji nowych wyrobów, lepiej zaspokajających istniejące potrzeby potencjalnych nabywców lub powodujących powstawanie nowych, dotychczas nieznanych potrzeb; 5) inwestycje strategiczne o charakterze: defensywnym zmierzające do ochrony przedsiębiorstwa przed działaniem konkurencji lub przed niekorzystnymi warunkami narzucanymi przez dostawców; ofensywnym służące umocnieniu pozycji firmy na rynku poprzez np. tworzenie filii, wchodzenie w związki kooperacyjne, przejmowanie konkurentów na drodze fuzji; 6 Dąbrowski P., Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Management Training & Development Center, Warszawa Mingus N., Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice Wysocki R., McGary R., Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2005.

10 10 defensywno-ofensywnym; przykładem takich działań mogą być prace badawcze, poszukiwania geologiczne itp.; 6) inwestycje dotyczące ustroju społecznego służące zapewnieniu możliwie najlepszych warunków personelowi firmy, zarówno w czasie pracy, jak i poza nią; 7) inwestycje dotyczące interesu publicznego obejmują między innymi projekty związane z: ochroną środowiska naturalnego tworzeniem funduszy służących finansowaniu badań naukowych szeroko rozumianym mecenatem przedsiębiorstw w dziedzinie kultury, edukacji itp. Nie wszystkie z wymienionych rodzajów przedsięwzięć inwestycyjnych przynoszą bezpośrednie korzyści. Niektóre z nich są podejmowane z konieczności, jak przykładowo te związane z określonymi przepisami prawnymi (wydatki na ochronę środowiska, wymagania UE). Są też i takie, które służą tworzeniu pozytywnego wizerunku firmy. Najważniejsze jednak, z punktu widzenia zagwarantowania rozwoju przedsiębiorstwa, są decyzje inwestycyjne kształtujące jego potencjał oraz determinujące przyszłą pozycję na rynku. Projekt z pewnością jest przedsięwzięciem 9, ale nie każde przedsięwzięcie wymaga jednokrotnego, niepowtarzalnego opracowania dokumentacji (rozumianego potocznie wśród inżynierów jako projekt). Coraz częściej różne instytucje realizują takie niepowtarzalne zadania, które mają charakter jednorazowy, są ryzykowne, obwarowane terminem realizacji, wykazują znaczną złożoność zadań, wymagają posłużenia się specjalistycznymi metodami i technikami pracy co sprawia, że trzeba angażować fachowców z różnych dziedzin w celu opracowania, a następnie wprowadzenia w życie, rozwiązania o charakterze interdyscyplinarnym. Takie zadania wymagają kompetentnego kierowania. Te skomplikowane, nowatorskie przedsięwzięcia, wymagające szczególnych przygotowań, zazwyczaj udokumentowanych, realizowanych przez przedstawicieli różnych profesji i wykazujące wymienione powyżej cechy nazywa się zazwyczaj projektami. Przykładami projektów są: wdrożenie nowego systemu informatycznego wspomagającego przetwarzanie danych opracowanie nowego produktu (wyrobu bądź usługi) doskonalenie procesów opracowanie nowej technologii wykonania zadania reorganizacja instytucji wdrożenie systemu zapewnienia jakości modernizacja stanowiska pracy, itp. 9 Przedsięwzięcie to działanie złożone, wielopodmiotowe, przeprowadzane zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy pomocy specjalnych metod. Źródło: Kotarbiński T., Sprawność i błąd, PZWS, Warszawa 1970, s. 193.

11 Są to zawsze nowe zadania, których dotychczas nie realizowano. Dla niektórych wskazano uwarunkowania (warunki brzegowe) lub istnieją precyzyjne wymagania albo wytyczne wdrożeniowe, znana jest logika (czasem nawet procedura) postępowania to zadania ograniczone, których zakres można stosunkowo łatwo określić. Inną sytuację kreują tzw. zadania otwarte, które nie są do końca przewidywalne co do zakresu oraz struktury i trzeba liczyć się z koniecznością kroczącego precyzowania celów pośrednich i układania planów oraz modyfikacji taktyki postępowania w zależności od rozwoju sytuacji. Oznacza to, że nie zawsze na wstępie można określić listę procesów do wykonania w ramach projektu, a co za tym idzie dobrać odpowiednich wykonawców. Dlatego, z punktu widzenia specyfiki zarządzania przedsięwzięciem, warto zaklasyfikować projekt do jednej z czterech wskazanych na rys. 2 grup i uznać za projekt standardowy, standardowy z problemem akceptacji, potencjalny lub pionierski. Każdy z nich wymaga innego prowadzenia, odmiennej organizacji zespołu a nawet różnych postaw wykonawców. Jak pokazano na rys. 2, poza złożonością samego zadania istotna jest również złożoność otoczenia społecznego, które z większą lub mniejszą aprobatą przyzwala na zmiany wynikające z realizacji projektu. Czasami opór jest tak duży, że trzeba zaniechać działań na rzecz projektu, by nie doprowadzić do eskalacji konfliktu. 11 Rys. 2. Typy projektów Źródło: Wyrwicka M., Logistyka 1999 Typ projektu determinuje w znacznej mierze tryb zarządzania nim (por. tab. 1). W zależności od przyporządkowania zadania do ograniczonych (gdzie zasadniczo znana jest lista zadań do realizacji) albo otwartych (listę zadań doprecyzowuje się krocząco, w nawiązaniu od rozwoju sytuacji), inne są warunki dla delegowania i decentralizacji decyzji. Jest to możliwe podczas prac nad zadaniem standardowym, a czasem także potencjalnym. Przy zadaniach pionierskich i ze szczególnym

12 12 Tabela 1 Specyfika projektów klasyfikowanych wg stopnia złożoności otoczenia społecznego i zadania Charakterystyka Potencjalne Przedsięwzięcia, które wyjaśniają zasadnicze możliwości, stanowiące przygotowanie decyzji o podjęciu projektów pionierskich Przykłady Rozpoznawanie preferencji klientów co do sposobu i trybu realizacji usług Projekty podobne co do rodzaju były już wielokrotnie realizowane. Są sformalizowane. Wymagania co do jakości i terminowości i kosztów są bardzo wysokie. Instalacja i rozruch aparatury diagnostycznej Organizacja projektu Istotne aspekty wiedzy o zarządzaniu projektami Realizacja w ograniczonych warunkach (zespół przedprojektowy). Relacje z otoczeniem społecznym raczej nieformalne Myślenie zależnościami i alternatywami Metody strukturyzacji problemów, analiza, kreatywność, zdolność do pracy w zespole. Źródło: na podstawie Wyrwicka M., Pionierskie Ich treść dotyczy zupełnie nowych obszarów często są związane z bardzo wysokim ryzykiem. Wymagają rozwinięcia procesowego. Wprowadzenie kontrowersyjnych, innowacyjnych rozwiązań w zakresie organizacji dystrybucji produktów Sztuką jest stworzenie zespołu projektowego, który powstaje i zmienia swój skład podczas wykonywania projektu, dobrze nagłośnionego w otoczeniu społecznym. Kształtowanie jednostek społecznych oraz procesów, umiejętność zarządzania ryzykiem, elastyczność stylu kierowania. Z problemem akceptacji Zadania są jasne, jednak napotykają sprzeciw w sferze społecznej. Często są to projekty, które w podobnej formie są właśnie realizowane. Uciążliwe modernizacje budowlane. Podobnie jak przy projektach pionierskich, organizacja powinna być zorientowana na otoczenie i gwarantować prawidłową komunikację. Rozpoznawanie i kształtowanie relacji z otoczeniem, skuteczny controlling. Standardowe Stricte praca zespołowa, często współpraca bilateralna (dwustronna) pomiędzy kierownikiem projektu i uczestnikami przedsięwzięcia. Kompetencje fachowe, znajomość metodyki wdrażania, wspomaganie informatyczne.

13 problemem akceptacji sprawdza się partycypacyjny styl kierowania, ale uprawnienia decyzyjne zastrzeżone są dla wąskiego gremium kierowniczego. Także zalecenia dotyczące częstotliwości i szczegółowości raportowania wynikają nie tylko z procedur kontrolnych (ustanowionych np. umową dot. realizacji zadania), ale przede wszystkim z poziomu akceptacji społecznej związanego z komplikacją otoczenia społecznego. Jeśli otoczenie jest bardzo zróżnicowane, a stopień akceptacji zadania nieznaczny, trzeba budować więź zaufania podając do wiadomości z dużą częstotliwością rzetelne dane o znacznym stopniu szczegółowości, przewyższającym wymagania określone w tym zakresie w umowach formalnych. Opisy poszczególnych typów projektów zestawiono w tab. 1, prezentując ich charakterystykę, podając przykłady praktyczne, eksponując specyfikę organizacji realizacji zadania oraz zwracając uwagę na istotne aspekty zarządzania. Projekty standardowe i z problemem akceptacji mają od początku jasno określony cel i zakres prac, którego realizacji należy podporządkować wszelkie działania. Logika sugeruje tu oszczędnościową opcję w dążeniu do precyzyjnie określonych wyników i stosowanie wspomagania informatycznego. Z kolei przy projektach potencjalnych i pionierskich, choćby z racji konieczności adaptacyjnego, kroczącego planowania, istnieje potrzeba postawy prowydajnościowej, gwarantującej maksymalne wyniki przy zadanych na wstępie, ograniczonych środkach. Dla projektów pionierskich i potencjalnych cel jest znany od początku, ale dopuszcza się jego warunkową modyfikację. Aby odnieść się do różnic pomiędzy projektami warto też spojrzeć na nie w kontekście priorytetów wyznaczonych przez klienta, rozważając je w czterech wymiarach: innowacyjności, technologii, złożoności i tempa 10. Innowacyjność reprezentuje niepewność działań projektowych wynikającą z dokładności zdefiniowania wymagań, wskazuje na poziom nowości opracowywanego rozwiązania projektowego (pochodne, platformowe, przełomowe), wymaga przyzwolenia na eksperymentowanie, które niekoniecznie zakończy się oczekiwanym rezultatem. Technologia reprezentuje trudność wyboru jednego spośród wielu sposobów realizacji, z których każdy może być na różnym poziomie zaawansowania. Na to nakłada się umiejętność korzystania przez wykonawcę z konkretnej technologii. Złożoność reprezentuje komplikację zadania, produktu, organizacji projektu. Rozróżnia się typ montażowy, systemowy i macierzowy lub hybrydowy (system systemów). Tempo reprezentuje pilność projektu wynikającą z terminu i możliwości wykonawczych. Tempo może być: zwykłe, konkurencyjne (szybkie), krytyczne w czasie, błyskawiczne Dvir D., Shenhar A.J., op. cit., s. 14.

14 14 Każdy z wymienionych powyżej priorytetów oddziałuje inaczej na projekt. Innowacyjność wpływa na czas potrzebny do zamrożenia wymagań oraz dokładność i rzetelność danych marketingowych. Technologia determinuje czas realizacji zadania oraz intensywność i zakres czynności technicznych. Złożoność oddziałuje na organizację projektu oraz poziom sformalizowania konieczny do zarządzania nim. Tempo wpływa na planowanie, kontrolę, autonomię wykonawców, zaangażowanie przełożonych, styl zarządzania projektem.

15 2. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Proces informacyjno-decyzyjny, jakim jest zarządzanie, dotyczy także jednorazowych, ryzykownych zadań, a z racji niepowtarzalności sytuacji, jest trudny do prowadzenia. Brak kompletu danych, niepełne informacje, brak klarowności sytuacji decyzyjnej, to typowe sytuacje, z którymi musi mierzyć się menedżer projektu. Zarządzanie projektami odbywa się poprzez celowe planowanie, sterowanie i nadzorowanie procesów wykonawczych i stanu zasobów koniecznych podczas realizacji przedsięwzięcia, które ze względu na jego wielkość (pracochłonność), złożoność i długotrwałość realizacji zostało podzielone na odrębne, systematycznie wykonywane zadania cząstkowe. Zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy z zakresu metod i technik organizatorskich oraz zgromadzonych doświadczeń w celu efektywnej realizacji wymagań klienta, potrzeb i oczekiwań przyszłych użytkowników rozwiązania, a także w celu wspomagania działalności wszystkich uczestników projektu. Użytkownikami projektu są te osoby, które będą korzystały z rozwiązania ukształtowanego podczas przeprowadzania zmiany. Uczestnikami projektu są wszyscy, którzy są angażowani w przygotowanie, realizację lub nadzorowanie przebiegu zmiany i w jakikolwiek sposób mogą wspomagać bądź blokować realizację przedsięwzięcia. Klientem projektu jest osoba reprezentująca zleceniodawcę, która podpisuje umowę o realizację zadania, i prawdopodobnie będzie decydowała o przyjęciu zrealizowanego projektu i zapłacie za wykonaną pracę. Zazwyczaj jest to przedstawiciel najwyższego kierownictwa. W literaturze dotyczącej zarządzania projektami spotkać można także określenie interesariusze. Dotyczy ono wszystkich, którzy w jakikolwiek sposób są zainteresowani projektem, zarówno ze strony uczestników, jak i użytkowników projektu. Ważne jest eksponowanie różnych punktów widzenia na projekt i odmiennych interesów związanych z przeprowadzaną zmianą, co jest istotne zwłaszcza przy analizach ryzyka związanych z projektem. Istotę zarządzania projektami prezentuje rys. 3, na którym wyeksponowano potrzebę przygotowania koncepcji realizacji zadania oraz konieczność wskazania jednostki organizacyjnej lub osoby odpowiedzialnej za projekt i kierującej wdrożeniem. Praktyka pokazuje, że automatyczne stosowanie gotowych metodyk zarządzania projektami 11 nie gwarantuje sukcesu trzeba uwzględnić szereg warunków 11 Por. np. Szyjewski Z., Metodyki zarządzania projektami informatycznymi, Wyd. Placet, Warszawa 2004.

16 16 związanych ze sferą socjologiczno-kulturową oraz dostosować do sytuacji metody postępowania z projektem (tab. 2). ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI koncepcja procesu informacyjno-decyzyjnego dla przeprowadzenia złożonego przedsięwzięcia działalność jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację zadania projektowego Rys. 3. Istota zarządzania projektami Warunki konieczne efektywnego zarządzania projektami Tabela 2 Warunki konieczne efektywnego zarządzania projektami Elementy socjo-kulturowe skuteczność motywacji załogi komunikatywne informacje o projekcie umiejętność pracy w zespole poszanowanie interdyscyplinarności wartości istotne w środowisku Elementy metodyczne umiejętności kierownicze i kompetencje kierownika projektu znajomość metodyki zarządzania projektem system komunikacji, wspólny język akuratne szkolenie i doskonalenie kompetencji użytkowników umiejętny dobór członków zespołów Spełnienie warunków wymienionych w tabeli 2 spoczywa przede wszystkim na kierowniku projektu. Podejmując zadanie powinien on sprawdzić, czy istniejący system motywowania jest skuteczny, a poziom aspiracji wykonawców projektu gwarantuje niezbędny poziom motywacji do pracy. Konieczne jest też uzyskanie pozytywnej opinii o zamierzonych zmianach i wykreowanie atmosfery przychylności dla podejmowanych prac projektowych. Warto zauważyć fakt, że wielu pracowników myśli stereotypowo o specjalistach innych profesji. Dlatego nie wolno dopuścić do sytuacji, by niektórzy wykonawcy deprecjonowali znaczenie pracy pozostałych uczestników projektu. W tym

17 celu należy podjąć debatę o wartościach istotnych dla całego zespołu oraz dla środowiska społecznego, w którym realizowane jest przedsięwzięcie. Od tego zależy później ocena etyczna podejmowanych działań czy interwencji. Baczna obserwacja i bieżące reagowanie na pojawiające się zagrożenia są kluczowe dla sprawnego wypełniania zadań. Większość problemów z projektami nie dotyczy spraw technicznych lecz menedżerskich. Tak jak każda profesja, zarządzanie projektami obejmuje zasady, procedury i narzędzia stosowane przez wszystkich praktyków na całym świecie. Stosownie do tego powołano do życia profesjonalne stowarzyszenia 12, które stawiają sobie za cel gromadzenie, porządkowanie, udostępnianie i propagowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Zarządzanie projektem to proces, który wg Project Management Institute (PMI) dotyczy dziewięciu obszarów: zakresu prac, integracji, kosztów, czasu, jakości, ryzyka, zaopatrzenia, zasobów ludzkich, i komunikacji. Obszary te zostały dalej podzielone na czterdzieści jeden procesów, realizacja których jest niezbędna do prowadzenia przedsięwzięcia. W 2003 roku PMI opracował model organizacyjnej dojrzałości zarządzania projektem (OPM3) 13, zbudowany zgodnie z tymi obszarami, aby szacować organizacyjny poziom standaryzacji w zarządzaniu projektami. Pojawia się w związku z tym pytanie, czy ocena zgodności ze standardem jest możliwa, skoro każdy projekt jest inny? Dlatego w dalszej części opracowania nie przywołuje się metodologii PMI, ale zbiera przyczynki i akcentuje kwestie istotne, zdaniem autorki, dla sprawnego i skutecznego prowadzenia projektu z pozycji kierownika odpowiedzialnego za zadanie W 1969 roku został założony Project Management Institute (PMI). Opracowany tam Project Management Body of Knowledge (PMBoK) stał się de facto standardem tej dziedziny. W Europie działa Project Management Association (IPMA). 13 Project Management Institute, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Newton Square PA, 2003.

18 18

19 3. ORGANIZACJA PROJEKTOWA Zdaniem Jaya R. Galbraitha 14 warunkiem koniecznym przetrwania firmy na rynku jest zdolność do nieustannej reorganizacji. Wynika ona z umiejętnego wykorzystania trzech zasadniczych elementów. Po pierwsze, organizacja powinna ulegać przekształceniom poprzez tworzenie zespołów skupiających przedstawicieli różnych działów. Takie równoległe struktury wymagają dużych umiejętności w tworzeniu sieci wewnątrzorganizacyjnych 15. Po drugie, w celu koordynowania różnorodnych działań podejmowanych przez zespoły, organizacja powinna posługiwać się wewnętrznymi cenami, rynkami i innymi środkami oddziaływania (np. prowadzenie rozliczeń wewnętrznych). Po trzecie, organizacja powinna tworzyć układy partnerskie w otoczeniu, aby zapewnić sobie możliwość korzystania z tych kompetencji, których sama nie posiada. Tworzenie takich układów wymaga umiejętności konstruowania zewnętrznej sieci powiązań, czasem także z konkurentami (alianse, konkurencyjna współpraca = koopetycja lub kooperencja). Współczesne przedsiębiorstwa są często zorientowane projektowo (Project Oriented Company), co oznacza, że zarządzanie nimi odbywa się poprzez realizację różnych przedsięwzięć rozwojowych, którym podporządkowane są inne działania. Wielu prezesów jest przekonanych, że jeśli opracują dla projektu taktykę wdrażania, plany terminów i budżety, zespoły projektowe zrealizują zadanie według zaleceń. Szefowie często traktują budżety projektów jak koszty, a nie jak inwestycje w przyszłość, zaś działania na rzecz wykonania nowatorskiego projektu jak bieżące prace operacyjne. Zespoły projektowe, nawet jeśli usiłują działać według zestawu zaleceń, napotykają szereg kłopotów, wynikających ze zmian w otoczeniu projektu. Dlatego ważne jest fachowe doradztwo, a często i szybkie decyzje modyfikujące tryb realizacji lub budżety. Pokazuje to potrzebę przygotowania się firmy realizującej projekty do takich okoliczności. Stworzenia korzystnych warunków do sprawnego i skutecznego prowadzenia projektów, adaptacji dotychczasowej organizacji do zadań jednorazowych. Oznacza to, że należy przeorganizować działalność instytucji, stworzyć organizacje projektową. Organizacja projektowa nie musi być tworem tymczasowym. Może przykładowo funkcjonować na stałe w strukturach firmy w formie biura wsparcia projektów, 14 Galbraith J.R., Organizacja zdolna do reorganizacji, [w:] Organizacja przyszłości, pod red. F. Hesselbein, M. Glodschmith, R. Beckhard, Fundacja Druckera, seria: Inspiracje, Business Press, Warszawa 1998, s W strukturze sieci pojawi się nie tylko metapłaszczyzna refleksji politycznej (reguły, priorytety) czy płaszczyzna współpracy wykonawców, ale także płaszczyzna zarządzania odpowiedzialna za samosterowalność sieci, strategiczna płaszczyzna kooperacji (make-orbuy) oraz tymczasowe płaszczyzny koordynacji zadań.

20 20 z którego zasobów korzystają powoływane do życia zespoły projektowe. Jej istnienie świadczy o gotowości instytucji do realizacji projektów i trosce kierownictwa o efektywność realizacji zmian. Rzecz w tym, by pracujący tam ludzie autentycznie chcieli wspierać koleżanki i kolegów podejmujących projekty, a nie stali się kolejną instancją kontrolną lub obojętnymi urzędnikami, którzy są dostępni, gdy czas im na to pozwala. Z tworzeniem organizacji projektowej wiążą się następujące działania: powołanie kierownika projektu stworzenie zespołu projektowego w dostosowanym do realizowanego zadania układzie strukturalnym wkomponowanie zespołu w strukturę firmy informacja o projekcie wsparcie dla projektu identyfikacja najsłabszego ogniwa. Niezależnie od wymienionych powyżej inicjatyw konieczne jest budowanie w instytucji kultury sprzyjającej zmianom oraz uruchomienie mechanizmów monitorowania przebiegu wdrażania projektów Kierownik projektu Na kierownika projektu powołuje się na ogół osobę, która dała się wcześniej poznać jako specjalista w danej dyscyplinie i zna problem. Z różnorodności zadań wykonywanych na rzecz projektu wynikają duże wymagania stawiane kierownikowi, które dotyczą kwalifikacji, wiedzy, doświadczenia, umiejętności i cech osobowości 16. Kierownik odpowiedzialny za projekt staje się zazwyczaj liderem w poszukiwaniach rozwiązania problemu i ma za zadanie koordynować wszelkie działania oraz dbać o poprawną komunikację i dobrą atmosferę pracy. Zasadniczo, ze względu na fakt, że powierza się tej osobie zadanie nierutynowe i stawia wyzwanie, szef projektu musi być przywódcą 17 kimś kto pokieruje organizację ku osiąganiu jej celów przez wpływ na zachowania innych osób oparty na zaufaniu zwolenników Więcej na ten temat M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, (s. 204 i dalsze). 17 Istota przywództwa w projekcie polega na tym, by ludzie nie tylko podążali za osobą, ale z pasją chcieli włączyć się w realizację niepowtarzalnego zadania, uczestniczyć w interesującym przedsięwzięciu. 18 Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Sustainability w biznesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Wyd. Poltext, Warszawa 2010, s. 98.