Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen

Transkrypt

1

2 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen

3 Autorzy: Artur Łazicki Dariusz Samsel Lidia Krużycka Andrzej Brzeziński Michał Matejczyk Michał Nowacki Monika Czołba Marzena Leszczyk-Kabacińska Dominika Babalska Redaktor merytoryczny: Artur Łazicki Redaktor prowadzący: Bartłomiej Zamostny Wydawca: Mariusz Miętusiewicz Korekta: Zespół Skład, łamanie: INFO DATA CONSULTING Zbigniew Korzański Halinów k.warszawy, ul. F. Chopina 5, tel , Koordynacja produkcji: Mariusz Jezierski Druk: LOTOS Poligrafia Spółka z o.o., Warszawa, ul. Wał Miedzeszyński 98, tel UOU 02 ISBN Copyright by Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o., Warszawa 2011 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Dystrybucja: tel.: faks: cok@wip.pl

4 SPIS TREŚCI Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing... 7 Lean w działalności operacyjnej opłacalny sposób doskonalenia firmy Kaizen Blitz Kaizen techniki zarządzania w przedsiębiorstwie Lean Manufacturing w praktycznych zastosowaniach w zakładzie Thomson Cykl PDCA zmniejszanie kosztów w przedsiębiorstwie Kanban zarządzanie przepływem i produkcją dokładnie na czas QCD podstawowy wskaźnik w metodologii Kaizen OEE sposób na zwiększenie efektywności produkcji Wizualizacja (Visual Management) Totalne zarządzanie utrzymaniem ruchu TPM sposób na bezawaryjność maszyn Lean Manufacturing praktyczne zastosowanie metodologii na przykładzie zakładu Thomson Polska Metoda FMEA dlaczego warto wykorzystywać ją w organizacji

5 w praktyce Zajrzyj na stronę: Na stronie znajdziesz: Porady eksperta Bezpłatne materiały do pobrania Opis poradnika Możliwość kontaktu z naszą redakcją Przydatne linki do stron o tematyce ISO Możliwość dołączenia do użytkowników serwisu. Wystarczy, że zapiszesz się na bezpłatny e-letter, a raz w tygodniu otrzymasz em informacje, dzięki którym dowiesz się, jakie są najnowsze zmiany dotyczące systemów zarządzania, i poznasz praktyczne i skuteczne metody doskonalenia systemów ISO Możesz także zapisać się na inne e-lettery, które z pewnością Cię zainteresują. Koniecznie wejdź na stronę 4

6 Wstęp Drogi Czytelniku! Dzisiejszy obraz nowocześnie działającej firmy to funkcjonalny system zarządzania przedsiębiorstwem. Wdrążając nowe techniki zarządzania, podpatrujemy najlepszych. Lata to czas dynamicznego rozwoju przemysłu w Japonii, który stał się wzorem do naśladowania dla wielu organizacji przemysłowych na całym świecie. W książce, którą oddajemy Ci do rąk, prezentujemy praktyczne przykłady wdrożenia technik Lean, Kaizen, 5S, Kanban, PDCA, FMEA, Totalne Zarządzanie Utrzymaniem Ruchu (TPM) i innych, które usprawniają proces zarządzania przedsiębiorstwem. Wdrażanie metodologii Lean Management jest trudne i pracochłonne, jednakże nie zraziło to wielu firm w Polsce do wprowadzenia nowych metod do systemu zarządzania firmą. Znawcy przedmiotu definiują Lean Management jako filozofię zarządzania prowadzącą do skrócenia czasu od złożenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji marnotrawstwa. Nie należy jednak w żadnym stopniu traktować Lean Management jako rozwinięcia masowej produkcji. Wręcz przeciwnie, Lean to produkcja elastyczna, gdzie ideałem, do którego powinno się dążyć, jest optymalizacja procesów zarządzania. Metoda FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) Analiza Przyczyn i Skutków Wad przynależna do pakietu Lean to jedna z wielu metod stałego doskonalenia, którą można nazwać dedykowaną, tzn. ma zastosowanie w określonych aspektach działalności przedsiębiorstwa. Zastosowanie FMEA pozwala na: wybór odpowiednich rozwiązań alternatywnych podczas etapu projektowania, identyfikację odpowiednich środków kontroli badań w procesie projektowania oraz w procesie produkcyjnym, a w końcowym etapie prowadzi do wyeliminowania zbędnych operacji w procesie. Zastosowanie systemu Kanban pozwala na prawie całkowitą eliminację magazynów, ponieważ dostawy materiałów od kooperantów przychodzą dokładnie na czas. System ten jest sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio na produkcji, a koszty zmniejszane są poprzez ograniczenie zapasów i redukcję braków. 5

7 Wstęp Wprowadzanie metod zarządzania Kaizen w zakładach przemysłowych opiera się na doświadczeniach specjalistów, którzy brali udział w praktycznym wdrażaniu tychże technik w zakładach pracy. Dzisiejsza motywacja kierownictw przedsiębiorstw, aby podjąć trud wdrożenia nowoczesnych systemów zarządzania, bierze swoje źródła w chęci optymalizacji działania firmy, uchwycenia trendów, zagrożeń i zjawisk w niej zachodzących oraz podejmowania skutecznych działań, aby być konkurencyjnym na rynku, obniżać koszty i zwiększać zysk jednostkowy przedsiębiorstwa. Żyjemy w czasach, w których wprowadzanie zmian to już właściwie codzienność. Ale jak te modyfikacje są wprowadzane? Czy powodują obawę lub niechęć załogi? Czy przynoszą oczekiwane efekty? Twoim celem przy wdrażaniu zmian ma być potrzeba poprawy sprawności organizacyjnej firmy mająca na celu zmianę kultury organizacyjnej, a w konsekwencji poprzez zmianę mentalności i zaangażowanie załogi oraz wykorzystanie potencjału ludzkiego organizacji maksymalizację zysków. Jestem przekonany, że treść podręcznika pomoże podjąć właściwą decyzję o czasie i trybie wdrożenia Systemu Zarządzania Przedsiębiorstwem (SZP). Gdy zanalizujesz przedstawione przykłady, jak robią to inni, Twoja wiedza pogłębi się i będziesz jeszcze bardziej zdeterminowany do optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dziękuję za wybór podręcznika i mam nadzieję, że spełni on Twoje oczekiwania. Życzę wielu korzyści z wdrożonego systemu zarządzania i jednocześnie gratuluję podjętej decyzji. Artur Łazicki redaktor merytoryczny 6

8 DOSKONAL ORGANIZACJĘ, WDRAŻAJĄC LEAN MANUFACTURING Koncepcję Lean Manufacturing opracowała Toyota. Od trzech dekad to właśnie na nią są zwrócone z podziwem i zazdrością oczy całego produkcyjnego świata. W 2004 r. wyprzedziła Ford Motor Company pod względem liczby sprzedanych aut. Ustępuje jedynie General Motors. Pozostałe wskaźniki japońskiego przedsiębiorstwa już od dawna są niedoścignione. Ponieważ okazało się, że podążanie tą ścieżką przynosi wymierne, nie tylko finansowe efekty zarówno w branży motoryzacyjnej, jak i w każdej innej branży produkcyjnej czy usługowej, ta filozofia wytwarzania jest coraz bardziej popularna. Początki wdrażania Lean Manufacturing bywają trudne i pracochłonne. Jednak nie zraża to wielu firm również w Polsce. LEAN FILOZOFIA ZARZĄDZANIA Znawcy przedmiotu definiują Lean Manufacturing jako filozofię zarządzania prowadzącą do skrócenia czasu od złożenia zamówienia do wysłania produktu dzięki eliminacji marnotrawstwa. Nie należy jednak w żadnym stopniu traktować Lean Manufacturing jako rozwinięcia masowej produkcji. Wręcz przeciwnie, Lean to produkcja elastyczna, gdzie ideałem, do którego powinno się dążyć, jest przepływ jednej sztuki. Rysunek 1. Eliminacja marnotrawstwa 7

9 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Marnotrawstwo Marnotrawstwo to każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie tworzy wartości. Wartość zaś pojmowana jest jako wartość końcowa dla klienta. Oznacza to, że tylko te czynności w procesie produkcyjnym, które dają wartość produktowi w oczach klienta, nie są marnotrawstwem. Język japoński używa na marnotrawstwo określenia: MUDA. 7 podstawowych rodzajów MUDA wg Ohno to: wszelkie formy nadprodukcji (np. produkcja na magazyn), nieprodukowanie na czas (np. opóźnienia, produkcja niewłaściwych podzespołów), nadmierne transportowanie, długotrwałe poszukiwanie narzędzi i materiałów, nadzorowanie maszyny pracującej w trybie automatycznym, przerabianie tej samej informacji w wielu różnych miejscach. Punktem wyjścia omawianej filozofii jest umiejętność dostrzegania marnotrawstwa. Odchudzone myślenie Lean Manufacturing korzysta z tzw. odchudzonego myślenia, w którym dąży się do wyeliminowania wszystkich zbędnych operacji z procesu (z punktu widzenia wartości dla klienta). Należy uświadomić sobie, że istnieją czynności, które wykonujemy niepotrzebnie. Odchudzone przedsiębiorstwo to takie, które produkuje coraz więcej, wykorzystując coraz mniej: czasu, ludzkiego wysiłku, skomplikowanych urządzeń, miejsca. Eliminacja marnotrawstwa korzyści Redukując marnotrawstwo, uwalniasz środki produkcyjne, które angażujesz. Możesz je dzięki temu wykorzystać do tych zleceń, za które klient chce zapłacić. Poza tym skracasz czas realizacji dostawy, pieniądze zamrożone w zapasach oraz produkcji w toku i obniżasz koszty wytwarzania. 8

10 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Wpływ MUDA na proces Zależność tę obrazuje rysunek 2. Kolor czarny to czynności niedodające wartości. Usunięcie ich spowoduje, że proces produkcyjny będzie realizowany w nieprzerwanych operacjach. Rysunek 2. Wpływ jakości czynności i czasu realizacji zamówienia na wartość produktu POZNAJ PODSTAWOWE ZASADY ODCHUDZONEGO MYŚLENIA Autorzy światowego bestselleru The Mashine That Changed The World, przedstawiając światu system produkcyjny obowiązujący w Toyocie, sformułowali pięć podstawowych zasad: wartość, strumień wartości, przepływ, wyciąganie, doskonałość. 9

11 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Wskazówka Dzięki nim odchudzone myślenie można ująć w pewne ramy. Każdej z nich możemy przypisać konkretne techniki stanowiące swoiste antidotum na MUDA. Wartość, której chce klient Firmy, zmierzając w kierunku szczupłego wytwarzania, powinny skupić się na wartości, jakiej oczekuje klient. Tworzy ją przedsiębiorstwo produkcyjne, ale zdefiniować może jedynie kupujący, zweryfikować jedynie rynek. Oznacza to, że jeżeli klient chce kupić Twój produkt i interesuje go dokładność wykonania do dziesiątek milimetrów, to mimo że zaoferujesz mu wyrób wykonany z dokładnością do setnych części milimetra, jego wartość w rozumieniu kupującego nie wzrośnie. Czyli dokładniejsza obróbka wymagająca większych nakładów będzie marnotrawstwem, jeśli klient nie zechce zapłacić ani złotówki więcej za precyzyjniejsze wykonanie. Przykład Przyjrzyjmy się przykładowi spawalni w firmie produkującej konstrukcje stalowe. Czynność, za którą klient będzie skłonny zapłacić, gdyż dodaje wartość produktowi, to spawanie elementów. Całkowity czas dodawania wartości jest równy czasowi jarzenia się łuku elektrycznego, a więc jest to nie więcej niż kilkanaście minut podczas zmiany. Zgodnie z filozofią Lean wszelkie pozostałe zabiegi, czyli transport, trasowanie, układanie profili, czytanie rysunku i wiele innych będą marnotrawstwem. A zatem należy dążyć do ich wyeliminowania. Oczywiście niektóre czynności są konieczne, ale powinny trwać minimalnie krótko. Na przykład w przypadku wysokogatunkowych win klienci chcą płacić za ich magazynowanie, ponieważ to dodaje wartości produktowi. Kto chce płacić za Twoją nieelastyczność? Kupującego interesują określone produkty po określonej cenie i w określonym czasie. Weźmy za przykład firmę oferującą tarcze ścierne, produkującą na magazyn. 10

12 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Oprócz wielu wad w postaci kosztów, starzenia się produktów i możliwości ich uszkodzenia, ten rodzaj produkcji nie ma żadnych zalet, za które klient byłby gotów zapłacić. Z jego punktu widzenia nie jest ważne, czy wyrób otrzyma cztery dni po wyprodukowaniu, czy po czterech miesiącach. Firma produkująca na magazyn musi pośrednio obciążyć klienta kosztami magazynowania swoich produktów. Cena wspomnianych tarcz ściernych musi być wyższa, gdyż producent woli produkować na magazyn, niż uelastycznić system produkcyjny. Produkuje on, wykorzystując zjawisko ekonomicznej wielkości partii produkcyjnej, traktując koszt przezbrojenia jako stałą wartość. Lean odchodzi od tych paradygmatów i lansuje metodę SMED (Single Minute Exchange of Die szybkie przezbrojenie) prowadzącą do radykalnego skrócenia czasów przezbrojeń, co poprawia elastyczność produkcji. Uwaga O wiele efektywniej jest produkować w małych seriach i tym samym zaspokajać potrzeby klientów, a nie prognozy działu marketingu. Strumień wartości Strumień wartości to wszystkie czynności potrzebne, aby wykonać zadania biznesowe, niezbędne do uzyskania gotowego produktu poczynając od projektowania, uzgodnienia technologii na fizycznym przetwarzaniu surowców, a nawet sprzedaży kończąc. Jak widać, koncepcja Lean dotyczy całego obszaru zarządzania, a nie tylko produkcji. Jak przeprowadzać zmiany? proste, nie natychmiastowe, nieustanne, w których uczestniczą wszyscy pracownicy, prowadzące do samodoskonalenia organizacji. W praktyce jednak w pierwszym etapie najczęściej doskonalone są strumienie wartości w procesach produkcyjnych, a dopiero w późniejszym okresie pozostałe obszary. Taki schemat realizuje od kilku lat polski producent łożysk ślizgowych z województwa pomorskiego, którego wyszczuplanie rozpoczęło się, gdy akcje przejęła międzynarodowa korporacja. 11

13 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Kolejno uzyskano następujące efekty: zmniejszono zapasy produkcji w toku, skrócono czas przejścia wyrobu, zmodyfikowano layout (plan ustawienia maszyn i wyposażenia) fabryki, aby skrócić drogę transportu (stworzenie gniazd produkcyjnych), poprawiono współczynnik wykorzystania maszyn dzięki: zapobieganiu awariom (TPM Total Productive Maintenance oznacza w dosłownym tłumaczeniu Totalne Utrzymanie Ruchu czyli Kompleksowe Zarządzanie Parkiem Maszynowym definiuje się jako obsługę konserwacyjną maszyn i urządzeń realizowaną wewnątrz całego przedsiębiorstwa przez operatorów oraz personel odpowiedzialny za utrzymanie ruchu), skróceniu czasu przezbrojeń (metoda SMED). Obecnie przedsiębiorstwo pracuje nad wyszczupleniem dystrybucji wyrobów gotowych i zaopatrywaniem produkcji w surowce, co oznacza poważne zmiany w całym łańcuchu dostaw. Analizując strumień wartości, zazwyczaj zauważymy trzy główne rodzaje czynności: dodające wartość, np. spawanie blach przy produkcji burt statku, niedodające wartości, ale niemożliwe do wyeliminowania (przy aktualnych metodach lub możliwościach technicznych), np. kontrolowanie jakości spoin, niedodające wartości, ale możliwe do natychmiastowego wyeliminowania, np. prostowanie poszycia burt wad powstałych w wyniku złej kolejności kładzenia spoin w procesie. Po co analizować strumień wartości? Dzięki analizie strumienia możesz: obserwować wszystkie procesy wytwarzania, określać miejsca, gdzie tworzą się ograniczenia, równoważyć proces, nie zwiększać wydajności poszczególnych procesów, które tak naprawdę nie wpłyną na poprawę całości. Do analizy służy Mapowanie Strumienia Wartości (Value Stream Mapping, Big Picture Analysis). Narzędzie wykorzystuje łatwe, zrozumiałe ikony graficzne. 12

14 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Pozwala zobrazować najważniejsze elementy procesów produkcyjnych. Dzięki tej metodzie można odpowiedzieć na bardzo ważne pytania: Który proces stanowi wąskie gardło? Jak dostosowujemy się do tzw. taktu klienta? Dlaczego mamy tak dużo produkcji w toku? Od czego zacząć zmiany? Dlaczego czas przejścia produktu jest tak długi (gdzie produkt utyka)? Wskazówka Metoda nie służy jedynie do przedstawienia bieżącego stanu w firmie, lecz jest punktem wyjścia do stworzenia mapy stanu przyszłego, czyli zaprojektowania niezbędnych celów strategicznych w procesie doskonalenia produkcji. Analiza Big Picture pozwala menedżerom wyznaczyć kierunki doskonalenia, które następnie realizuje się, stosując konkretne techniki Lean. Identyfikacja wartości cel Bywa, iż analiza wskazuje zbędne procesy. Często realizowane tylko dlatego, że w pewnym momencie ich stosowanie uwarunkowane było istnieniem jakiegoś ograniczenia. Przykład Przedsiębiorstwo w procesie produkcji części silników stosowało obróbkę cieplną, dlatego że ograniczeniem był proces obróbki skrawaniem. Dział Inżynierii Produkcji zdecydował się na zbieranie większej ilości materiału przy jednym przejściu, co wymagało obróbki cieplnej. W pewnym momencie udrożniono wąskie gardło, usprawniając proces toczenia, jednak obróbkę cieplną stosowano nadal, mimo że nie była już konieczna. Realizowana była czynność, która wcale nie dodawała wartości produktowi, a przeprowadzano ją tylko dlatego, że ludzie się do tego przyzwyczaili i nikt nie zastanawiał się nad tym, czy jest niezbędna w procesie produkcyjnym. 13

15 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Zasada 5S Aby uniknąć zakłóceń strumienia, Toyota opracowała zasadę 5S: 1S sort selekcja (eliminacja zbędnych materiałów), 2S storage organizacja (miejsce dla wszystkiego), 3S sine czystość (sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadów), 4S standarize standaryzacja (stałe miejsce przechowywania rzeczy, zasady organizacji i utrzymywania czystości), 5S sustain samodyscyplina (w realizacji wymienionych zasad). Uwaga Możemy spotkać się z różnym tłumaczeniem powyższych zasad na język polski, jednak znaczenie zasad jest bardzo podobne. Zasada 5S ma pomóc stworzyć i utrzymać dobrze zorganizowane stanowisko pracy, gdzie każdy niezbędny, nawet najmniejszy element w fabryce będzie miał swoje miejsce i będzie zawsze identyfikowalny. Dzięki temu usuniemy marnotrawstwo polegające na szukaniu i stosowaniu złych części lub narzędzi. Metoda pozwala też zredukować liczbę narzędzi i przyrządów. Rysunek 3. Przykład wdrożenia metody 5S po prawej tablica cieni Najczęściej z zasadą 5S kojarzone są tablice cieni lub wycięte w kształcie narzędzia gąbki, na których układane są narzędzia. Jednak stosowanie 5S przynosi więcej korzyści. Fabryka staje się przejrzysta, dostrzegamy elementy wcześniej niezauważane, łatwiej jest odszukać marnotrawstwo. 14

16 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Przepływ Zasada przepływu opiera się między innymi na założeniu, że im krótszy czas przejścia produktu, tym niższe koszty wytwarzania. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na produkcie, dzięki któremu zarabia, a nie na organizacji i urządzeniach. Jeżeli ustalisz, co tworzy wartość dla klienta, opracujesz strumień wartości dla produktu i wyeliminujesz marnotrawstwo z procesu (oczywiście nie wszelkie, gdyż to proces nieustanny i jako taki powinien być rozumiany), możesz przejść do podjęcia kroków dodających wartość. Wszelkie obszary, przez które musi przejść produkt, zanim przestanie być surowcem. Najłatwiej porównać do działania urzędów. Kto chociaż raz musiał załatwić w urzędzie cokolwiek więcej niż pobranie druku, potrafi zrozumieć analogię. Czy wystawienie prawa jazdy musi trwać dwa tygodnie, skoro wprowadzenie danych i wydrukowanie formularza nie trwa pewnie dłużej niż godzinę? Czy czas realizacji zamówienia w przedsiębiorstwie musi trwać dwa tygodnie, skoro czas trwania operacji wynosi zaledwie procent lub promil tego okresu? Przydatne wzory działania Polska firma z branży elektrycznej zdecydowała się wprowadzić zmiany wyszczuplające. Przedsiębiorstwo charakteryzował funkcjonalny plan ustawienia maszyn i wyposażenia (layout). Halę produkcyjną podzielono na obszary realizujące procesy cięcia, prasowania, montażu i kontroli jakości. Rysunek 4. Funkcjonalne rozmieszczenie maszyn 15

17 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Mapowanie strumienia wartości wskazało, że część procesów technologicznych dla produkcji kabli ma podobne czasy cykli i łatwo je realizować w gniazdach produkcyjnych, gdzie maszyny są ustawione w kolejności zgodnej z następującymi po sobie operacjami technologicznymi. Jedynie cięcie prowadzone na dwóch maszynach w fabryce pozostawiono poza gniazdami, gdyż były tylko dwie w fabryce, a ich czasy cykli produkcyjnych były znacznie krótsze niż pozostałych maszyn wykorzystywanych w procesie technologicznym. Pozostałe procesy, takie jak montaż, lutowanie, prasowanie wtyczek czy kontrola jakości, zaczęto realizować w gniazdach produkcyjnych, reorganizując layout fabryki. Reorganizacja procesów zgodnie z zasadami Lean Manufacturing przyniosła efekt. Skrócono czas realizacji zamówienia z czterech tygodni do trzech dni. Dzięki prowadzeniu kontroli jakości w gnieździe produkcyjnym udało się zredukować liczbę wadliwych produktów o 70%. Przed zmianami bardzo często zdarzały się te same błędy w całej partii produkcyjnej. Później już pierwszy wadliwy produkt generował sygnał. Rysunek 5. Gniazdowe rozmieszczenie maszyn Wspomaganie systemu Do uzyskania ciągłego przepływu stosuje się produkcję w gniazdach na podstawie metody one-piece-flow (przepływ jednej sztuki), zamiast wytwarzać w dużych partiach, przepychając je z wydziału do wydziału. One-piece-flow jest formą produkcji odnoszącą się wprost do wymagań klienta, a to przecież on ocenia wartość. Jeżeli klient zamawia 3000 szt. łożysk o danym numerze katalogowym, to przedsiębiorstwo właśnie tyle powinno ich wyprodukować. Tymczasem we wspomnianej już w tym rozdziale firmie przed wdrażaniem Lean produkowano w takim przypadku 16

18 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing szt., gdyż taką wyliczono ekonomiczną wielkość partii produkcyjnej. Pozostałe 7000 sztuk zalegało w magazynie w oczekiwaniu na kolejne zamówienie. Zasadą powinno być, że jeżeli nie ma zapotrzebowania na daną część, to jej w ogóle nie należy produkować. Jeżeli jednak zamówienie się pojawi, przedsiębiorstwo musi być zdolne do wyprodukowania części w bardzo krótkim czasie. Przepływ korzyści Radykalne skrócenie czasu przejścia to nie jedyna korzyść. Inne to: skrócenie dróg transportowych i uwolnienie miejsca w fabryce, mniej przemieszczania materiału, dzięki czemu przy zwiększonej produkcji koszty logistyki nie wzrosną. Dane firm przechodzących zmiany z layoutu funkcjonalnego na gniazdowy zorientowany na produkt mówią o 90% redukcji nakładu pracy na transport wewnętrzny i co za tym idzie, redukcji kosztów logistyki, redukcja zapasów i produkcji w toku. Wskazówka Najważniejszą korzyścią jest jednak umożliwienie wytworzenia produktu w każdej z dostępnych kombinacji w bardzo krótkim czasie. Dzięki temu zmieniający się popyt może być natychmiast zaspokojony. Lean Manufacturing umożliwia produkcję tego, czego potrzebuje klient, a nie tego, co przewiduje prognoza sprzedaży, która, jak wiemy, ma niewiele wspólnego z rzeczywistym zapotrzebowaniem. Wiąże się z tym także kolejna zasada odchudzonego myślenia, czyli wyciąganie produktów przez klienta. Sens ciągłego przepływu Stworzenie ciągłego przepływu nie może stać się celem samym w sobie. Inaczej można by np. produkować jedynie Fordy T w kolorze czarnym. Wdrożenie takiego przepływu przy produkcji według prognoz stanie się jedynie szybszym produkowaniem MUDA. Dlatego niezbędne jest zastąpienie prognoz aktualnymi potrzebami. Lean to także elastyczność produkcji, zdolność do wytwarzania szerokiej gamy produktów bez zakłócania procesu. Dążenie do obniżania kosztu jednostkowego poprzez produkcję w dużych partiach prowadzi przecież nie tylko do zamrożenia kapitału, ale także do opóźnienia, nadprodukcji i złej jakości. 17

19 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Czym jest wyciąganie? Japończycy odwiedzali w Stanach Zjednoczonych w latach 50. fabryki Forda oraz General Motors. Fascynował ich ogrom produkcji i wysoka efektywność. Jednak poszli krok dalej niż Ford. Udowodnili, że i poza przemysłem można szukać inspiracji do zmian. Zauważyli, że amerykańskie supermarkety świetnie potrafią sprostać potrzebom klientów. Powodem nie był ogromny asortyment, ale uzupełnianie towarów według aktualnych potrzeb klientów. Półka sklepowa była zapełniana towarami, których wciąż ubywało. Ponieważ uzupełniane były tylko te produkty, które zeszły, wiadomo było, co zamawiać u dostawców. Teoretycznie więc nie było potrzeby bazowania na prognozie. Tak właśnie działa system ssący. Puste miejsce było sygnałem do zamówienia nowego towaru w ilości odpowiedniej do jego uzupełnienia. Rysunek 6. Wyciąganie produktów przez klienta Gdy proces charakteryzuje nieciągłość, powoduje to zakłócenia podczas przechodzenia produktów przez system. Wtedy należy tak przeprojektować proces, aby droga od złożenia zamówienia przez klienta do zaspokojenia jego potrzeby była możliwie najkrótsza (wyeliminować marnotrawstwo). Pojawia się ten sam wniosek: nie warto opierać się na prognozie, skoro można odpowiadać na aktualne potrzeby klienta. Nieciągłości procesu wymuszane są przez: operacje zorientowane na produkcję w dużych partiach (np. obróbka cieplna, galwanizowanie), fizyczne rozdzielenie stanowisk (np. fundamentowane obrabiarki, stanowiska ze strefami bezpieczeństwa, wymogami sanitarnymi, zewnętrzni dostawcy, duże maszyny, organizacja grupowa), długie czasy przezbrojeń wymuszające produkcję w wielkich partiach, obciążanie maszyny w ponad 80%, pracę na różnych zmianach. 18

20 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Co oznacza wyciąganie? Wyciąganie oznacza, że dopóki nie ma sygnału o konieczności wytworzenia gotowego produktu czy podzespołu, dopóty nie powinno się nawet myśleć o jego produkcji. Jednak należy zawsze być gotowym, by gdy taki sygnał się pojawi, bardzo szybko ją wykonać. Jak uzyskać wyciąganie? Analogicznie do supermarketów, gdzie robione są zakupy, można stworzyć supermarkety w przedsiębiorstwie. Supermarkety powinny mieścić się w odpowiednich miejscach procesu i mieć określoną liczbę materiałów/części. Supermarket nie powinien jednak dotyczyć magazynu produktów gotowych, ponieważ proces jest tak zorganizowany, że wytworzenie produktu będzie trwało bardzo krótko. Wskazówka Narzędziem Lean Manufacturing, które pozwala zbudować system ssący, jest Kanban (z japońskiego: karta lub sygnał). Podstawą omawianego systemu są właśnie sygnały generowane przez klienta i przekazywane wstecz do procesu. Kanban umożliwia istnienie supermarketów w miejscach, gdzie stopień rozróżnienia produktu nie jest jeszcze wysoki. Motorem do produkowania elementu jest spadek jego ilości, co generuje sygnał: produkuj. Rysunek 7. Różnica między magazynem a supermarketem 19

21 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Stosując zasady wyciągania, zyskasz: wytwarzanie właściwych produktów na czas, łatwiejszą gospodarkę materiałami, redukcję zapasów produkcji w toku, skrócenie czasu przejścia. Dodatkowym atutem systemu ssącego jest to, że przy tego typu produkcji czas realizacji zamówienia jest na tyle krótki, że klient nie ma czasu na zmianę wielkości czy specyfikacji zamówienia. Rysunek 8. Porównanie systemu pchanego z systemem ssącym Doskonalenie Jeżeli przedsiębiorstwo wypełniło następujące zadania: określiło wartość, zidentyfikowało strumień wartości, czynności dodające wartość produktowi nieustannie płyną, klientowi pozwolono na wyciąganie wartości, to następnym krokiem jest doskonalenie. Metody w osiąganiu postawionego celu określa zasada Kaizen, co oznacza ciągłe doskonalenie. Wykonywane powoli, drobnymi kroczkami przez wszystkich pracowników firmy, ponieważ zmiana powinna zajść w sposobie myślenia, a nie poprzez narzucanie przez kierownictwo nowego, często kolejnego modelu reorganizacji. Lean wykorzystuje do tworzenia innowacji głównie szeregowych pracowników. 20

22 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Rysunek 9. Doskonalenie zgodnie z zasadą Kaizen Uwaga Menedżerowie jedynie wyznaczają ścieżkę, a następnie umożliwiają zgłaszanie i wdrażanie pomysłów. Dlatego Toyota tak wiele inwestuje w ludzi. Wprowadza systemy wiążące z firmą na całe życie. To pracownicy są źródłem innowacji. Dzięki interakcjom zachodzącym pomiędzy czterema pierwszymi zasadami zmniejszasz: nakład pracy, czas przejścia, niezbędną powierzchnię, koszty. ZASTOSOWANIE LEAN MANUFACTURING Filozofia Lean Manufacturing narodziła się w przemyśle motoryzacyjnym. Pozwoliła Toyocie awansować w 2004 r. na drugie miejsce pod względem liczby sprzedanych aut na świecie. A teraz, pod względem zyskowności, od wielu lat jest już na pierwszym miejscu. Sukces Toyoty spopularyzował Lean Manufacturing w latach 80. Zaczęto stosować ją w innych branżach obecnie niemal wszędzie. Od lotniczej przez budowlaną, elektroniczną, medyczną, aż po spożywczą. Lean Manufacturing stosuje nawet NASA przy przygotowywaniu misji kosmicznych. Lean stosuje się również przy doskonaleniu procesów biurowych i usług Lean Office. Wynika z tego, że metoda jest bardzo elastyczna. W praktyce podczas 21

23 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen rozmów z wieloma ludźmi często słychać opinie typu: to w naszej firmie się nie uda, nasze przedsiębiorstwo jest specyficzne, my nie jesteśmy firmą motoryzacyjną. Łączy ich jedno: wszyscy są w błędzie. Mimo że np. szpitale z branżą motoryzacyjną mają niewiele wspólnego, to i one były już leanowane. Również ze świetnymi efektami. EFEKTY WDRAŻANIA LEAN MANUFACTURING Metoda jest bardzo elastyczna. Stosuje się ją w różnych branżach. W związku z tym trudno dokładnie przedstawić wszystkie jej efekty. Jedno jest pewne i wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw wdrażających Lean: jest skuteczna i przede wszystkim przynosi zyski. Nawet najoszczędniejsze w pochwałach źródła podają, że wdrażanie filozofii Lean przynosi wiele korzyści: co najmniej 30% wzrost produktywności, często obserwowany jest 50% spadek zapotrzebowania na powierzchnię, w części organizacji zauważa się 90% spadek materiałów WIP (Work In Progress), wzrasta jakość produktów o minimum 25%, maleje czas realizacji zamówienia z tygodni do dni, skraca się czas opracowania nowego produktu z miesięcy do tygodni. Oprócz tych i wielu innych skutków istnieją także niemierzalne w postaci: poprawy środowiska pracy, zwiększenia komfortu pracy. Co ważne, w lansowaniu wdrażania zmian w przedsiębiorstwie Lean nie zakłada zwolnień pracowników. Promuje zasadę redukowania marnotrawstwa, a nie załogi, która wykorzystywana jest do doskonalenia organizacji. Najczęściej odbywa się poprzez zmniejszenie niezbędnych nakładów pracy i tym samym nadmiar siły roboczej spożytkowany jest dzięki wzrostowi zamówień. ZASADY BUDOWY SYSTEMU POMIAROWEGO Prezentowane mierniki są niezwykle pomocne przy podejmowaniu decyzji i prowadzeniu działań w kierunku jeszcze lepszego oraz efektywnego funkcjonowania Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie. 22

24 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Omawiane niżej mierniki: w prosty sposób pokazują postęp we wdrażaniu narzędzi Lean Manufacturing, wskażą, czy narzędzia Lean zostały właściwie dobrane i wdrożone, pozwolą sprawdzić, czy pracownicy zrozumieli ich istotę, dostarczą informacji, czy narzędzia Lean prawidłowo funkcjonują i czy może pojawić się coś, co zakłóci ich funkcjonowanie, pozwolą na błyskawiczną identyfikację problemów w gniazdach wytwórczych, uzmysłowią nie tylko operatorom, ale także kierownictwu z niższego i wyższego szczebla, że działania z zakresu Lean Manufacturing zmierzają we właściwym kierunku, a trud związany z wprowadzeniem nowych narzędzi nie idzie na marne. Dane dla mierników powinny pochodzić: z automatycznych zapisów lub z formularzy uzupełnionych przez operatorów. Dobieranie mierników dla swojego przedsiębiorstwa Wybór mierników zależy od rodzaju narzędzi Lean, które wdrażasz w przedsiębiorstwie. Nie stosuj wszystkich niżej zaprezentowanych mierników naraz. Wprowadzając kolejne narzędzia Lean, dobieraj takie mierniki, które najtrafniej będą oceniały efekt zmian powstałych na skutek nowego narzędzia. Ważne jest, abyś: pilnował porządku i nie zagubił się w dokonywanych pomiarach i obliczeniach, nie angażował dodatkowych osób dla celów pomiarowych, wybrał mniejszą liczbę mierników i opierał się na kilku solidnych pomiarach, gdyż będzie to znacznie bardziej miarodajne niż duża liczba niedopracowanych mierników i opieranie się na częściowych pomiarach, nie wykonywał zbyt dużej liczby pomiarów, kiedy z góry potrafisz stwierdzić, że ich analiza będzie niemożliwa z uwagi na brak czasu. Dlaczego system pomiarowy ma być elastyczny? Możesz modyfikować system wykonywania pomiarów. Nie ustalaj go raz na zawsze. Zmieniaj go w zależności od potrzeb, w wyniku kolejnych obserwacji i póki pracownicy będą mieli pomysły na jego doskonalenie. Szczególnie ważne jest, by uważnie słuchać sugestii i uwag operatorów co do sposobu dokonywania pomiarów oraz ich prezentacji i interpretacji. 23

25 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Prezentowanie wyników pomiarów Najlepiej gdy uzyskane wyniki przedstawisz w sposób wizualny operatorom gniazda lub strumienia, z którego dane do pomiarów pochodzą. Stosuj kolorowe wykresy na tablicy w pobliżu danego obszaru. Wyjaśnij pracownikom, dlaczego to robisz, jaki będzie miało to na nich wpływ. Przypomnij operatorom, że w 90% to właśnie oni dokonują pomiarów i tworzą raporty, na podstawie których powstają prezentowane im wykresy. Opracowanie wykresów Wykresy opracowują wyznaczeni pracownicy. Mogą tym się zająć: lider gniazda dla wyników z gniazda, lider strumienia dla pomiarów ze strumienia. Rada Wykresy mogą być także tworzone przez osobę odpowiedzialną za zbieranie formularzy z gniazd i strumieni. Częstotliwość wykonywania pomiarów Wykonywanie pomiarów w gnieździe i zapis wyników powinny odbywać się codziennie, o ustalonej porze, zależnie od specyfiki produkcji oraz obciążenia operatorów w gnieździe. Raz w tygodniu prezentuj wyniki pracownikom gniazda i omawiaj je z nimi. Wykonywanie pomiarów i zapisów dla strumienia prowadź na bieżąco. Informację o wynikach przedstawiaj pracownikom strumienia raz w tygodniu. Raportowanie pomiarów Strefę objętą pomiarami podziel na obszary. Następnie wyznacz osobę, która będzie odpowiedzialna za raportowanie wyników pomiarów wyznaczonemu wcześniej przełożonemu (Dyrektor Produkcji, Członek Zarządu). Najlepiej by był to ten sam pracownik, który odpowiada za szybką reakcję w sytuacjach alarmowych. Raporty powinny być analizowane na cotygodniowych spotkaniach. 24

26 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Uwaga Pamiętaj, że przynajmniej w początkowym okresie stosowania mierników ogromnie ważne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy w nadzorowanie i monitorowanie postępów. MIERNIKI DLA GNIAZDA Ten miernik pokazuje realizację planu produkcji i wpływ zaburzeń na jego wykonanie. Zamierzona wielkość produkcji dla gniazda jest ściśle powiązana z taktem klienta. Zaleca się, by CT gniazda (czyli czas cyklu produktu liczony jako czas pomiędzy zejściem jednej sztuki a zejściem kolejnej sztuki z gniazda) stanowił 80 95% taktu klienta. Ponieważ plan produkcji dla gniazda opiera się o jego CT, ogromnie ważne jest, by na bieżąco śledzić stosunek zaplanowanej do wykonanej produkcji w gnieździe. Miernik pozwala oszacować ewentualne opóźnienie produkcji względem taktu klienta. Rysunek 10. Relacja między planem produkcji a jej wykonaniem Liczba nieplanowanych nadgodzin Wskazuje poziom rzeczywistej wydajności gniazda. Jest niezwykle pomocny w identyfikacji problemów, które obniżają wydajność gniazda. Sygnalizuje, czy ewentualnie wdrożona standaryzacja pracy funkcjonuje poprawnie, czy też należy ją usprawnić. 25

27 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Zapas WIP (zapas produkcji w toku) Dzięki temu miernikowi zbadasz stan zapasów produkcji w toku WIP. Posługując się wskaźnikiem oceny zapasów zwanym DOH (days on hand): DOH = Stwierdzony zapas za gniazdem Średnie dzienne zapotrzebowanie klienta uzyskasz informację o tym, na ile dni zapotrzebowania klienta starczą obecne zapasy za gniazdem. Rysunek 11. WIP za gniazdem (zapas produkcji w toku za gniazdem) WIP to SWIP (zapas produkcji w toku a standardowa ilość zapasu produkcji w toku) Wynik pomiaru jest różnicą pomiędzy standardowym zapasem w gnieździe (pożądaną wartością) a realnym zapasem w gnieździe. Owy miernik służy ocenie Pull Systemu (zwanego też systemem Kanban). Zapas realny możesz określić przez zliczenie kart Kanban między stanowiskami. Jeśli jest on równy zapasowi standardowemu, to jest to sytuacja najbardziej pożądana. Jeśli zapas realny jest mniejszy niż standardowy, istnieje niebezpieczeństwo niedostarczenia klientowi wyrobu na czas. Jeżeli zmniejszona ilość zapasu nie wynika z chwilowych zakłóceń produkcji, np. awarii, wówczas poziom zapasów w gnieździe należy zwiększyć. 26

28 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Rysunek 12. Zapas produkcji w toku a standardowa ilość zapasu produkcji w toku Dobra sztuka lub wyrób za pierwszym razem (First Time Through FTT) Wskaźnik ten informuje o jakości wyrobu/półwyrobu. Dla gniazda jest to iloczyn wartości FTT dla każdego stanowiska: FTT = FTT FTT FTT gdzie: n liczba stanowisk w gnieździe. 1 2 n FTT dla poszczególnych stanowisk liczymy następująco: FTT = Wszystkie produkty przerobione na stanowisku Produkty ( Braki + powtórnie + Produkty naprawione ) obrobione Wszystkie produkty przerobione na stanowisku Należy pamiętać, żeby nie wykorzystywać tego miernika do indywidualnej oceny operatorów. Z uwagi na to, że mogą oni fałszować wyniki i przepychać błędne wyroby do swoich współpracowników. Jednak możesz posłużyć się nim do oceny jakości pracy zespołu. OEE dla wąskiego gardła Wskaźnik OEE określa efektywność wykorzystania zasobu technicznego (maszyny lub urządzenia). Pozwala jednocześnie zidentyfikować przyczyny wpływające na różnicę pomiędzy nominalną a realną zdolnością produkcyjną. 27

29 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Tabela 1. Straty efektywności Zmiana robocza planowane przestoje (dostępny czas) Czas eksploatacji Efektywna produkcja nieplanowane przestoje straty na wydajności straty na jakości przerwy wypoczynkowe standardowy czas przezbrojenia standardowy czas czyszczenie i konserwacje standardowy czas próby standardowy czas awarie i usterki zatrzymujące linię przedłużone planowane przestoje oczekiwanie na materiał oczekiwanie na informację oczekiwanie na niepełna obsada zbędne czynności usterki obniżające wydajność materiały obniżające wydajność wybrakowane wyroby gotowe obróbka wadliwego surowca straty/odpady surowca i materiału Dla tzw. produkcji rwanej, czyli przy procesach, których poszczególne maszyny nie są ustawione w linię, powinieneś prowadzić pomiary i obserwacje efektywności wykorzystania maszyny stanowiącej wąskie gardło dla przepływu w gnieździe. Przez wąskie gardło gniazda należy rozumieć element, którego zdolność produkcyjna jest równa popytowi na wytwarzany tam produkt lub od tego popytu mniejsza. Z tego powodu powinno Ci zależeć, aby przerób na maszynie stanowiącej wąskie gardło był możliwie największy, a wszelkie przestoje eliminowane. Wskazówka W przypadku gdy maszyny w gnieździe ustawione są w linię, OEE powinien być liczony dla ostatniej maszyny i stanowić OEE dla linii. Jego wartość możesz również pomocniczo liczyć dla każdej maszyny w linii. Dzięki temu zidentyfikujesz ewentualne źródła przyczyn jego niskiej wartości dla linii. Pomiar OEE jest jednak pracochłonny i nie należy wykorzystywać go bez istotnego powodu. OEE jest iloczynem 3 składowych: dostępności, wykorzystania wąskiego gardła oraz jakości produktów obrabianych w danym gnieździe; w przyjętej jednostce czasu: 28

30 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing OEE[%] = Dostępność Wykorzystanie Jakość gdzie: Dostępność [%] = Dostępny czas gniazda ( Przestoje planowane + Przestoje nieplanowane) Dostępny czas gniazda Wykorzystanie [%] = Cykl nominalny Liczba produktów obrobionych Dostępny czas gniazda ( Przestoje planowane + Przestoje nieplanowane) Jakość [%] = Ilość produktów obrobionych Braki Ilość produktów obrobionych Jakość można także liczyć jako poziom FTT w tym samym przedziale czasu, dla którego liczymy OEE. Tabela 2. Przykładowy arkusz pomiarów OEE Dane wprowadzane do kalkulacji OEE różnią się w zależności od specyfiki produkcji i wpływu strat na rzeczywistą wydajność. Nie dla każdego typu produkcji istnieje uzasadnienie identyfikacji wszystkich wymienionych (w tabeli 2) typów przestojów. Ważne jest, by zebrane informacje dały obraz sytuacji i stanowiły podstawę podejmowania decyzji, a nie zmuszały do pracochłonnego gromadzenia zbędnych danych. Dlatego też zasady kalkulacji OEE mogą się różnić w zależności od firmy. Odpad Miernik pokazuje wielkość odpadu, w tym materiałów/półwyrobów/wyrobów wybrakowanych. 29

31 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen Tabela 3. Arkusz tygodniowego odpadu, wartości dla gniazda Rysunek 13. Wartość tygodniowego odpadu Rysunek 14. Odpad w gnieździe; wykres wykonywany przez operatorów zazwyczaj po zakończeniu zmiany 30

32 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Bezpieczeństwo Ten miernik jest zestawieniem liczby dni: bez wypadku, bez urazu, bez skaleczenia od ostatniego wypadku. Czas przezbrojenia Miernik określa czas poświęcony na przezbrojenie. Jest różnicą rzeczywistego czasu trwania przezbrojenia i standardowego czasu przezbrojenia. Rysunek 15. Zestawienie rzeczywistego standardowego czasu przezbrojenia Pomysły pracownicze (Kaizen) Dzięki temu miernikowi możesz oszacować kreatywność pracowników oraz wydolność systemu odpowiedzialnego za wdrożenie pomysłów pracowników. Ocena powstaje po sprawdzeniu: ilu pracowników jest zaangażowanych w Kaizen, ile projektów realizują samodzielnie pracownicy produkcyjni, ile projektów powstaje przy udziale pozostałych pracowników. 31

33 Systemy zarządzania przedsiębiorstwem techniki Lean Management i Kaizen 5S Miernik określa efekty funkcjonowania narzędzia (systemu) 5S. Jest to pomiar utrzymania i rozwoju czystych, ergonomicznych, wysoko wydajnych oraz przyjaznych pracownikom stanowisk pracy. Wskazówka Ocenę funkcjonowania, utrzymania oraz rozwoju 5S zaleca się dokonać na bazie audytów przeprowadzonych w gniazdach. MIERNIKI DLA STRUMIENIA Miernik wskazuje wartość sprzedaży wyrobów strumienia na zatrudnionego (łącznie dla pracowników zatrudnionych bezpośrednio przy produkcji i pośrednio produkcyjnych). Dzięki niemu określisz nie tylko samą wartość tworzoną przez strumień, ale również oszacujesz, jak wpływają na nią zmiany wielkości zasobów ludzkich. Rysunek 16. Wartość sprzedaży przypadająca na zatrudnionego Miernik ten wyrażony w [zł/os.] może wskazywać nieprawdziwe informacje, gdy posłużysz się nim do porównania fabryk produkujących wyroby o różnej marży. Może podobnie pokazywać fałszywe dane w przypadku dużych wahań marży. 32

34 Doskonal organizację, wdrażając Lean Manufacturing Wysyłki na czas On Time Shipment (OTS) Wartość wskazywana przez ten miernik jest liczbą kompletnych wysyłek na czas do liczby planowanych wysyłek w okresie. Rysunek 17. Wskaźnik dostaw na czas obliczany dla strumienia Rysunek 18. Wysyłki planowane/wysyłki na czas dla strumienia DDT czas utrzymywania zapasu w strumieniu Dock to dock time jest to czas liczony od momentu dostarczenia surowców do przedsiębiorstwa poprzez okres przejścia przez produkcję aż do chwili przekazania gotowego wyrobu dla klienta. 33