Etyczne aspekty funkcjonowania organizacji sprzedażowych. Jerzy Jagodziński

Transkrypt

1 Etyczne aspekty funkcjonowania organizacji sprzedażowych Jerzy Jagodziński

2 Agenda 1.Główne obszary występowania problemów i dylematów etycznych 2.Nieetyczne zachowania sprzedawców względem klientów 3.Nieetyczne zachowania w zespołach sprzedażowych 4.Nieetyczne zachowania sprzedawców względem konkurencji 5.Nieetyczne zachowania menedżerów 6.Defraudacja zasobów firmy przez personel sprzedażowy 7.Sposoby zapobiegania zjawiskom defraudacji 8.Poczucie braku sprawiedliwości organizacyjnej

3 Główne obszary występowania problemów i dylematów etycznych Zachowania wobec kolegów Sprzedawcy a klienci Menedżerowie a personel sprzedażowy Defraudacja przez sprzedawców zasobów firmy Nieetyczne zachowania wobec konkurentów

4 Relacje sprzedawców z klientami firmy Czy na tym, w istocie podstawowym, obszarze działalności personelu sprzedażowego występują problemy i dylematy moralne? Jakiego rodzaju kwestie etyczne pojawiają się na styku sprzedawcy firmy i jej klienci aktualni bądź potencjalni? Jaki jest zakres i konsekwencje nieetycznych zachowań personelu sprzedażowego? Jak przeciwdziałać zachowaniom nieetycznym?

5 Wątpliwe etycznie zachowania wobec klientów przekazywanie poufnych informacji nt. konkurentów klientów przekazywanie klientom prezentów oraz innych dowodów sympatii zapraszanie klientów na imprezy rozrywkowe i wystawne posiłki (z alkoholem) różne formy niesprawiedliwego traktowania części klientów np. faworyzowanie klientów których lubimy lub są naszymi znajomymi (członkami rodziny) etc.

6 Wątpliwe etycznie zachowania wobec klientów składanie obietnic bez pokrycia odnośnie terminów i warunków dostaw przekazywanie nieprawdziwych informacji na temat oferty firmy wciskanie klientom niepotrzebnych produktów i usług sprzedaż nadmiernych ilości (potrzebnych) produktów i usług konflikt interesów w sytuacji kiedy sprzedawca współpracuje jednocześnie z nabywcą bądź kupującym (np. agent pracujący w obrocie nieruchomości).

7 Sposoby redukowania zachowań nieetycznych Opracowanie i wdrożenie kodeksu postępowania etycznego Szkolenia (coaching) poświęcony problemom etycznym Motywowanie sprzedawców do działań zgodnych z interesami klientów

8 Nieetyczne zachowania w zespołach sprzedażowych Jakie są najbardziej charakterystyczne przejawy nieetycznych zachowań sprzedawców (menedżerów) wobec swoich koleżanek i kolegów z personelu sprzedażowego firmy? Jaki jest zakres i konsekwencje tych zachowań z punktu widzenia krótko i długookresowych interesów firmy? W jaki sposób menedżerowie powinni przeciwdziałać zachowaniom nieetycznym podległych sprzedawców skierowanych przeciw innym sprzedawcom?

9 Nieetyczne zachowania w zespołach sprzedażowych Wzajemne podkradanie sobie przez sprzedawców klientów lub kontraktów Wchodzenie sprzedawców na obszary handlowe innych sprzedawców firmy Podcinanie przez sprzedawców działalności innych sprzedawców poprzez rozgłaszanie wśród klientów lub (i) menedżerów nieprawdziwych informacji Toksyczna atmosfera w zespole sprzedażowym w tym mobbing oraz molestowanie seksualne

10 Wybrane konsekwencje nieetycznych zachowań w zespołach sprzedażowych Nadmierna rywalizacja wśród sprzedawców i menedżerów Potencjalna możliwość obniżenia poziomu cen i marży handlowych Nieufność oraz brak motywacji do współpracy między sprzedawcami firmy Szkody dla reputacji i wizerunku firmy Problemy prawne oraz roszczenia finansowe związane z mobbingiem i molestowaniem seksualnym

11 Sposoby redukowania zachowań nieetycznych Wyznaczenie standardów etycznych Opracowanie i wdrożenie kodeksu postępowania etycznego Wydzielenie sprawiedliwych terytoriów sprzedażowych Przydział prawa wyłączności do obsługi terytoriów przez poszczególnych sprzedawców Precyzyjne określenie zasad polityki kontraktowej i kontaktowania się sprzedawców z nie swoimi klientami Promowanie i nagradzanie zachowań fair play Polityka zero tolerancji dla zachowań chamskich i agresywnych w zespołach sprzedażowych Szybka reakcja zarządu na wszelkie przejawy mobbingu i molestowania seksualnego

12 Nieetyczne zachowania pracowników sprzedaży wobec konkurencji Wygłaszanie nieprawdziwych opinii odnośnie firm konkurencyjnych i ich pracowników tzw. czarny PR Stawianie w niekorzystnym świetle produktów i warunków cenowych rywali rynkowych Pozyskiwanie od rywali informacji z wykorzystaniem nieuczciwych metod i technik Podszywanie się sprzedawców firmy pod przedstawicieli handlowych firm rywalizujących Stosowanie nieuczciwych metod rekrutowania personelu sprzedażowego konkurencji

13 Wybrane konsekwencje nieetycznych zachowań pracowników sprzedaży wobec konkurencji Nadmierna rywalizacja rynkowa pomiędzy firmami Przemiana dobrych konkurentów w złych rywali rynkowych Utrata wiarygodności personelu sprzedażowego wśród klientów Pogorszenie się klimatu moralnego i atmosfery w branży Potencjalne problemy prawne i ich finansowe konsekwencje

14 Sposoby redukowania zachowań nieetycznych Opracowanie i wdrożenie kodeksu postępowania etycznego Szkolenia (coaching) poświęcone problemom etycznym Motywowanie sprzedawców do działań etycznych w odniesieniu do konkurentów

15 Nieetyczne postępowanie menedżerów wobec personelu sprzedażowego 1. Niesprawiedliwe traktowanie części sprzedawców 2. Faworyzowanie pozostałych sprzedawców: Arbitralny przydział terytoriów sprzedażowych Subiektywne wyznaczanie zadań (kwot) sprzedażowych Uznaniowy system wynagradzania i premiowania Niesprawiedliwy system ocen i rozliczania zadań 2. Niesprawiedliwe zasady awansowanie sprzedawców 3. Tolerowanie zachowań chamskich i agresywnych

16 Mobbing Mobbing wobec podwładnych i kolegów w wielu firmach można uznać za problem numer 1. Wywiera on też bezpośredni wpływ na wyniki działu sprzedaży. Najbardziej ewidentne symptomy mobbingu to: Zła atmosfera w pracy Niesprawiedliwe (a nawet niegodziwe) zachowywanie się przełożonych (współpracowników) Powtarzające się dokuczanie, zaczepianie, złośliwości itp..

17 Wybrane konsekwencje nieetycznych zachowań menedżerów Rosnące niezadowolenie i frustracja sprzedawców Toksyczna atmosfera w zespole sprzedażowym Niska motywacja sprzedawców Pogarszająca się produktywność personelu sprzedaży Wzrost wypalenia zawodowego Rosnąca fluktuacja wśród pracowników sprzedaży Pogorszenie się reputacji firmy w tym relacji z klientami Potencjalne problemy prawne i finansowe

18 Sposoby redukowania zachowań nieetycznych 1.Opracowanie i wdrożenie standardów postępowania etycznego 2.Szkolenia (coaching) poświęcony problemom etycznym 3.Motywowanie menedżerów do zachowań etycznych 4. Obiektywne wyznaczanie obszarów i zadań sprzedażowych 5.Sprawiedliwy system wynagradzania sprzedawców 6.Przejrzyste oraz obiektywne zasady awansowania i kariery 7.Procedury eliminujące nieetyczne zachowania kadry menedżerskiej 8.Szybka reakcja kierownictwa firmy na wszelkie zachowania nieetyczne

19 Defraudacje zasobów firmy przez jej personel sprzedażowy Jak poważnym problem jest defraudacja zasobów firmy przez jej personel sprzedażowy? Jakie zasoby podlegają defraudacji? Jakie są główne techniki defraudacji zasobów? Jak temu przeciwdziałać lub choćby zredukować skalę defraudacji?

20 Defraudacje zasobów firmy przez pracowników sprzedaży Rodzaje defraudacji i wartość ryzykowana Rodzaje defraudacji i ich przejawy (techniki defraudacji) Czynniki i rejestr ryzyka Sposoby zabezpieczania się aktualne i możliwe Zabezpieczać się przed defraudacją czy tolerować jej określony poziom?

21 Defraudacje zasobów firmy przez jej personel sprzedażowy Defraudacja przywłaszczenie powierzonych pieniędzy lub majątku; sprzeniewierzenie <p.-łac. defraudatio, defraudować> Defraudacja zob. malwersacja. Etym. - późn.łac. defraudatio 'jw.' od łac. defraudare oszukiwać'; zob. de-; fraus dpn. fraudis 'szalbierstwo, oszustwo'. malwersacja sprzeniewierzenie, oszustwo finansowe, defraudacja. Etym. - fr. malversation 'jw.' od malverser 'przest. sprzeniewierzać'; mal, zob. malkontent; łac. versare 'obracać; przeobrażać' od versus, zob. wersja.

22 Popularne opinie na temat defraudacji W naszej firmie nie występuje, a jeżeli już to na małą skalę. Sposoby przeciwdziałania defraudacji: Monitoring bieżącej działalności Weryfikacja informacji o działalności sprzedawców w terenie Potwierdzanie aktywności (wizyt) u klientów Rekrutacja i zatrudnianie właściwych kandydatów Godziwe wynagrodzenie pracowników sprzedaży Kodeksy etyki i procedury

23 Rodzaje defraudacji 1. Finansowa 2. Składników rzeczowych 3. Informacji 4. Danych 5. Personalna 6. Marki 7. Klientów 8. Czasu

24 Defraudacja finansowa Pomniejszenie (utrata) środków finansowych firmy na skutek ich nieracjonalnego (marnotrawnie) wykorzystania lub użycia niezgodnego z zakładanymi celami i zadaniami sprzedawców.

25 Defraudacja aktywów rzeczowych Szybsze zużycie lub utrata składników (aktywów) rzeczowych firmy na skutek ich nieracjonalnego (marnotrawnego) sposobu użytkowania (np. braku elementarnej dbałości o powierzony sprzęt), użytkowania niezgodnego z celami firmy i zadaniami sprzedawców lub kradzieży (zawłaszczenia).

26 Defraudacja informacji Przywłaszczanie sobie przez sprzedawców bądź menedżerów informacji pozyskanych w trakcie działalności sprzedażowej na rzecz firmy na częściową bądź całkowitą wyłączność w celu zbudowania i utrzymania uprzywilejowanej pozycji w firmie (np. w relacjach z kluczowymi klientami), w efekcie czego np. pewni klienci stają się wyłączną własnością części sprzedawców lub menedżerów.

27 Defraudacja danych Przywłaszczanie sobie przez sprzedawców bądź menedżerów danych wewnętrznych odnośnie firmy, jej działalności sprzedażowej w celu przekazania tych danych za korzyści materialne firmom konkurencyjnym bądź innym podmiotom.

28 Defraudacja personalna Działalność polegająca na prowadzeniu nieformalnej rekrutacji bądź kaptowaniu przez sprzedawców bądź menedżerów firmy, w tym byłych, jej personelu sprzedażowego realizowana na rzecz firm konkurencyjnych bądź innych organizacji.

29 Defraudacja marki Wszelkie działania podejmowane lub realizowane przez sprzedawców firmy bądź jej menedżerów intencjonalnie bądź na skutek zaniedbań, braku staranności lub ze względu na niski profesjonalizm prowadzące do utraty części lub całości klientów, pogorszenia się opinii o firmie (popsucia się jej reputacji) i w efekcie prowadzące do pogorszenia się opinii o marce i trwałego pogorszenia jej wizerunku.

30 Defraudacja klientów Działalność polegająca na przejmowaniu przez sprzedawców lub menedżerów firmy jej kontaktów handlowych, klientów bądź kontraktów (zamówień/zleceń) realizowana na rzecz firm konkurencyjnych bądź innych organizacji, zwłaszcza w sytuacji zmiany pracodawcy lub prowadzenia działalności na własny rachunek.

31 Defraudacja czasu Działalność polegająca na pomniejszeniu lub utracie czasu jaki sprzedawcy lub menedżerowie firmy mają obowiązek przeznaczyć na je rzecz w wyniku jego nieracjonalnego (marnotrawnie) wykorzystania lub użycia niezgodnego z zakładanymi celami i zadaniami sprzedawców bądź menedżerów. Jednak nie każde marnotrawstwo czasu stanowi jego defraudację, w rozumieniu niniejszej definicji, utrata czasu przez personel sprzedażowy często następuje na skutek złego planowania i w wyniku występowania tzw. pułapek czasowych.

32 Problematyka sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Teoria sprawiedliwości (słuszności) St. Adamsa (1964). Zgodnie z nią pracownik porównuje bilans wkładów i efektów własnych działań w organizacji z relacjami wkładów i efektów innych ale podobnych osób. Jeżeli postrzega ten stosunek jako równy stosunkom uzyskiwanym przez tych, z którymi się porównuje uznaje, że istnieje stan sprawiedliwości. Jeśli stosunki ten nie jest równy występuje niesprawiedliwość, tzn. pracownik jest pewny, że uzyskuje niedostateczne lub nadmierne nagrody. Kiedy pojawia się niesprawiedliwość pracownicy dążą do jej skorygowania.

33 Problematyka sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Teoria sprawiedliwości J. Rawlsa (1971). Filozoficzna i polityczna doktryna po raz pierwszy opublikowana w książce "Teoria sprawiedliwości. W swojej teorii Rawls odwołuje się do zasady "Justice as Fairness"- podział dóbr jest sprawiedliwy wówczas kiedy jest bezstronny, czyli jeśli oferuje każdemu takie same możliwości.

34 Problematyka sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Sprawiedliwość organizacyjna w kontekście funkcjonowania zespołów sprzedażowych to subiektywne poczucie członków tych zespołów, iż jest się sprawiedliwie traktowanym przez przełożonych w zakresie: Wyznaczania celów i zadań Wynagradzania Oceniania i kontrolowania Rozwoju i awansowania Źródło: Opracowanie własne na postawie dyskusji w Katedrze Marketingu Wydziału Zarządzania UW.

35 Problematyka sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych Przestrzeganie zasad sprawiedliwości organizacyjnej jest warunkiem gwarantującym przedsiębiorstwom w dłuższym horyzoncie czasowym osiąganie wysokiej efektywności. Tylko organizacje sprawiedliwe są efektywne. Źródło: De Soto (2009). Tylko przedsiębiorstwo przestrzegające w zarządzaniu personelem tzw. złotej reguły etycznej jest w stanie uzyskać i utrzymać przewagę konkurencyjną.

36 Złota reguła etyczna Złota reguła etyczna (zasada wzajemności) zasada etyczna, wyrażająca myśl: Traktuj innych tak, jak Ty byś chciał być traktowany. Złota reguła etyczna, czyli złota zasada wzajemności, może być określana w wersji pozytywnej lub negatywnej. Ujęcie pozytywne: Rób innym to, co byś chciał, żeby tobie robili. Ujęcie negatywne: Nie czyń innym tego, czego nie chcesz, by czynili tobie. Obydwa ujęcia są wyrazem tej samej zasady, przy czym pierwsze z nich proponuje czynienie dobra, a drugie zapobiega czynieniu zła. Źródło: Czym jest Złota Reguła?. Ekumenizm.pl

37 Zachowania pracowników motywowane poczuciem braku sprawiedliwości Nieetyczne zachowania pracowników sprzedaży względem klientów, podwładnych, przełożonych oraz współpracowników i konkurentów. Skrajną formą nieetycznych zachowań w zespołach sprzedażowych jest mobbing. Defraudacje różnego rodzaju zasobów przedsiębiorstwa. Przedmiotem defraudacji mogą być odpowiednio: środki finansowe, środki rzeczowe, czas, dane informacje, klienci, personel oraz reputacja przedsiębiorstwa. 30% strat przedsiębiorstw może wynikać z nieetycznych zachowań pracowników sprzedaży oraz ich menedżerów.

38 Składowe sprawiedliwości organizacyjnej Sprawiedliwość dystrybutywna: zadowolenie z rezultatów pracy determinowane przez uczciwy dostęp do zasobów w relacji do wniesionych nakładów i wysiłku. Sprawiedliwość proceduralna: przestrzeganie zasad w tym głównie bezstronność w postępowaniu; procedury istniejące w organizacji są postrzegane jako sprawiedliwe.

39 Składowe sprawiedliwości organizacyjnej Sprawiedliwość interakcji - aspekt informacyjny: odczucie, że pracownicy są doceniani w organizacji i mają dostęp do istotnych informacji ich dotyczących. Sprawiedliwość interakcji - aspekt interpersonalny: postrzegany stopień, w jakim pracownicy są traktowani przez przełożonych i współpracowników z godnością i szacunkiem.

40 Sprawiedliwość organizacyjna wpływa na Wzrost przywiązania sprzedawców do zawodu. Wzrost zadowolenie pracowników sprzedaży. Wzrost zaangażowania sprzedawców w organizację. Poprawę skuteczności sprzedawców. Zwiększona produktywność sprzedawców. Zmniejszenie intencji dobrowolnego odejścia z firmy. Obniżenie poziomu fluktuacji w zespołach sprzedawców.

41 Przyczyny łamania zasad sprawiedliwości w organizacjach sprzedażowych 1. Niski poziom profesjonalizmu zawodowego wielu menedżerów. 2. Niski poziom etyczny kadry zarządzającej. 3. Zaburzenia osobowościowe części menedżerów. 4. Przekonanie części menedżerów o zasadności stosowanych metod postępowania 5. Czynniki sytuacyjne w tym głównie nadmierna presja na wyniki

42 Przywracanie sprawiedliwości organizacyjnej Sprawiedliwość dystrybutywna: Organizacja uruchamia działania związane z wprowadzeniem faktycznych zmian w rzeczywistych relacjach wkładu wnoszonego przez sprzedawców oraz korzyści przez nich uzyskiwanych. Jest to tzw. zasada kompensacji. Jednostka uruchamia mechanizmy prowadzące do zmiany postrzegania procesów w organizacji w celu utrzymania psychologicznej słuszności wymiany. Usprawiedliwianie przyjętych rozwiązań, atrybucje zewnętrzne, obronność percepcyjna etc.

43 Przywracanie sprawiedliwości organizacyjnej Sprawiedliwość proceduralna: Pracownicy powinni partycypować w ustalaniu ważnych procedur oraz mają prawo wyrażania swoich opinii. W procesie tworzenia procedur korzysta się z wiedzy i doświadczenia zewnętrznych ekspertów dzięki czemu zwiększa się szansa, że procedury te samą obiektywne i rzetelne, a zatem sprawiedliwe.

44 Przywracanie sprawiedliwości organizacyjnej Sprawiedliwość interakcji: Promowanie przyjaznej i otwartej kultury organizacyjnej. Pielęgnowanie wysokich standardów etycznych. Brak tolerancji dla zachowań chamskich i agresywnych. Zagwarantowanie pracownikom rzetelnego dostępu do danych oraz informacji mającej związek ich pracą i wynikami. Szybkie i konsekwentne reagowanie kierownictwa firmy na wszelkiego rodzaju przypadki naruszenia sprawiedliwości informacyjnej.

45 Sugerowana literatura Brighoue, H. (2007). Sprawiedliwość, Wydawnictwo Sic!, Warszawa. Chang, Ch.Ch., Dubinsky, A.J. (2005). Organizational Justice in the Sales Force: A Literature Review with Propositions, Journal of Business-to-Business Marketing, Vol. 12 (1). Czym jest Złota Reguła?. Ekumenizm.pl Damon, W. (2004). The Moral Advantage.How to Succeed in Business by Doing the Right Thing, Berrett-Koehler Publishers, Inc. Darmon, R. (2007). Leading the Sales Force, Cambridge University Press. De Soto, J.H. (2010). Sprawiedliwość a efektywność, FijorPublishing, Warszawa. Greenberg, J. (1987). A Taxonomy of Organizational Justice Theories, Academy of Management Review, Vol.12, No.1, January, Hare, R.D., Babiak, P. (2010). Węże w garniturach: gdy psychopaci idą do pracy, Wydawnictwo jeżeli P to Q. Kersten, E.L. (2005). The Art of Demotivation. Manager Edition, Despair Ink.