POZAPŁACOWE ŚRODKI POBUDZANIA MOTYWACJI. Na podstawie: Penc, J. (1996). Motywowanie w zarządzaniu. Kraków: Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznezu.

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "POZAPŁACOWE ŚRODKI POBUDZANIA MOTYWACJI. Na podstawie: Penc, J. (1996). Motywowanie w zarządzaniu. Kraków: Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznezu."

Kinga Kubicka
6 lat temu
Przeglądów:

1 POZAPŁACOWE ŚRODKI POBUDZANIA MOTYWACJI Na podstawie: Penc, J. (1996). Motywowanie w zarządzaniu. Kraków: Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznezu.

2 Pieniądze jako motywatory Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji Umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna.

3 POZAPŁACOWE ŚRODKI POBUDZANIA MOTYWACJI Doskonalenie polityki awansowania Poszerzanie procesu partycypacji Doskonalenie kontroli pracy Doskonalenie wewnętrznej komunikacji Wczesne rozwiązywanie konfliktów Doskonalenie sytuacji pracy Właściwe sterowanie zmianami

4 Doskonalenie polityki awansowania Prawidłowy i sprawiedliwy awans : Zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny Umożliwia dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia Zwiększa zapał pracownika i jego chęć do działania Skłania do doskonalenia swych umiejętności i stawiania sobie i innym wyższych wymagań

5 Doskonalenie polityki awansowania Awans niesprawiedliwy: Niszczy morale pracowników Odbiera chęć do pracy, inicjatywę i chęć angażowania się w sprawy zakładu Osłabia więzi grupowe Rodzi poczucie krzywdy Nasila dążenie do zmiany pracy Nasila zachowania makiawelskie (schlebianie osobom, które coś znaczą )

6 Doskonalenie polityki awansowania Jeśli awans ma spełniać skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach: Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska Kryteria powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane do wiadomości wszystkim Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny Wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli Kryteria powinny być stabilne w długich okresach

7 Poszerzanie procesu partycypacji Udział pracowników w zarządzaniu: Zapewnia pełniejsze zrozumienie przez nich planów i większą chęć ich realizowania Zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynia się do lepszej ich realizacji Kreuje motywację zewnętrzną i wewnętrzną Pozwala zapobiegać swoistej alienacji Stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej pracy poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych (internalizacja celów) Jest pełnym instrumentem motywacji związanym z potrzebą samorealizacji Stanowi ważny element demokratyzacji całości życia społecznego

8 Doskonalenie kontroli pracy Brak kontroli: rodzi niepewność rodzi zagrożenie OPTIMUM KONTROLI sensowne kojarzenie zakresu i natężenia kontroli z zakresem i natężeniem autokontroli pracownika Nadmiar kontroli: ogranicza swobodę działania pracownika ogranicza inwencję usztywnia zachowania osłabia śmiałość i ryzyko tłumi chęć do pracy wywołuje uczucie zobojętnienia

9 Doskonalenie kontroli pracy Jak ułatwić proces kontroli, by nadać mu wartości motywacyjne? Tworzyć klimat organizacyjny sprzyjający kontaktom między pracownikami, otwartości, szczerości i zaufaniu NIE dawać szczegółowych pouczeń i instrukcji Dokonywać regularnej, bezpośredniej oceny pracy Nadzór powinien polegać na zainteresowaniu trudnościami i udzielaniu pomocy, gdy praca jest trudna i złożona NIE określać zbyt dokładnie zadań i kryteriów oceny pracy, gdyż to ogranicza inicjatywę

10 Doskonalenie kontroli pracy Obejmować kontrolą jedynie czynności zasadnicze NIE kontrolować wszystkich czynności pracownika, gdyż jest to czasochłonne, uczy stosowania uników, pozbawia samokontroli pracy i rodzi brak zaufania Sprawowanie kontroli powinno polegać na ocenie pracy NIE oceniać pracownika, gdyż odbiera mu to satysfakcję z pracy i zniechęca do podejmowania działań w celu uzyskania lepszych wyników

11 Doskonalenie kontroli pracy Krytykowanie popełnionych przez pracownika błędów powinno być konstruktywne i kończyć się w tonie pojednawczym propozycją udzielenia konkretnej pomocy NIE stosować krytyki zbiorczej pracownik myśli, że nie dotyczy jego NIE ograniczać możliwości swobodnego wypowiedzenia się pracownika Pokazywać dodatnie strony pracy podwładnego NIE wykazywać jedynie słabych stron pracy NIE pomniejszać znaczenia osiągniętego przez pracownika rezultatu NIE stawiać za wzór siebie czy innych

12 Doskonalenie kontroli pracy Rozszerzyć zakres czynności i odpowiedzialność pracowników w celu poszerzenia pola do inwencji, przedsiębiorczości i samokontroli

Doskonalenie wewnętrznej komunikacji Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest dobra wzajemne komunikacja, zasadzająca się na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie sprzężenia zwrotnego

13 Doskonalenie wewnętrznej komunikacji Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest dobra wzajemne komunikacja, zasadzająca się na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie sprzężenia zwrotnego Technika motywowania przez komunikację polega na: Stworzeniu warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli, zgłaszania pomysłów, propozycji Uważnym wysłuchiwaniu podwładnych Natychmiastowym usuwaniu barier komunikacyjnych

14 Doskonalenie wewnętrznej komunikacji Kierownik pragnący utrzymać wzajemne zaufanie i udzielać poparcia podwładnemu powinien stosować następujące strategie: Używać opisu, a nie oceny Koncentrować się na problemie Nie kierować się niejasnymi motywami Wykazywać empatię Prezentować równość i szacunek Oznajmić, że będzie eksperymentował własne zachowanie i koncepcje

15 Wczesne rozwiązywanie konfliktów W każdej organizacji uwidaczniają się zmagania między ludźmi, których celem jest zdobycie określonych wartości materialnych, pozycji, władzy itp. Kierownictwo firmy musi zapobiegać konfliktom, wyszukiwać i likwidować źródła ich powstawania, umieć się zachować w sytuacji konfliktowej i przede wszystkim nie generować konfliktów!!!

16 Wczesne rozwiązywanie konfliktów Styl partycypacyjny Łatwość usunięcia sytuacji konfliktowej lub złagodzenia konfliktu Styl autokratyczny Cechy menedżera sprzyjające powstawaniu konfliktów: skłonności aurorytarne makiawelizm dogmatyzm niska tolerancja na stres niewrażliwość empatyczna skłonności psychopatyczne brak umiejętności komunikowania się Usunięcie sytuacji konfliktowej lub złagodzenie konfliktu wymaga sporo wysiłku

17 Wczesne rozwiązywanie konfliktów Etapy działania menedżera w sytuacji konfliktowej: Identyfikacja przedmiotu sporu Rozpoznanie rodzaju konfliktu i przyczyn jego powstania Podjęcie próby zażegnania konfliktu zanim zdąży się rozszerzyć Poszukiwanie rozwiązania konfliktu Podjęcie decyzji o sposobie rozwiązania konfliktu i zapewnienie jej warunków realizacji

18 Wczesne rozwiązywanie konfliktów Sposób rozwiązania konfliktu powinien uwzględniać zarówno aktualne, jak i przyszłe interesy wszystkich stron. Menedżer powinien dążyć do osiągnięcia porozumienia, podkreślając, że nie chce stosować techniki siły, lecz technikę harmonijnej współpracy.

19 Doskonalenie sytuacji pracy Niekorzystna sytuacja pracy implikuje niewłaściwe postawy wobec pracy i obowiązków służbowych, załamanie się etosu pracy, hamowanie wyższej efektywności Zdrowa sytuacja pracy powinna tworzyć sytuacje motywacyjne, w których indywidualne dążenia i aspiracje pracowników mogą być wykorzystane jako siły napędowe rozwoju firmy

20 Doskonalenie sytuacji pracy W tworzeniu takiej sytuacji pracy wykorzystuje się osiągnięcia ergonomii, w tym dąży do realizacji jej celów: Ochrona zdrowia pracownika Wzrost bezpieczeństwa pracy Zmniejszenie obciążenia pracą Poszerzenie pola działania i decyzji Dostosowanie maszyn, urządzeń i zadań do możliwości fizycznych i psychicznych człowieka

21 Doskonalenie sytuacji pracy Nowocześnie ukształtowana sytuacja pracy syntetyzująca wymogi ekonomiki i humanistyki powinna zapewniać tzw. optymalną sferę działania, którą tworzy komfort pracy i poczucie sensu jej wykonywania i zapewnia pracę, która jest: sensowna i interesująca pożyteczna, niezależna i odpowiedzialna obiektywnie i rzetelnie oceniana bezpieczna zapewnia poczucie związku z innymi członkami zespołu łączy dążenia indywidualne pracowników z celami firmy zapewnia pracownikowi awans w przyszłości

22 Właściwe sterowanie zmianami Zmiany są cechą żywotności każdej instytucji, atrybutem jej przedsiębiorczości Każde przedsiębiorstwo chcąc odnosić sukcesy, musi dokonywać zmian w swojej strukturze Najważniejszym czynnikiem decydującym o powodzeniu wszelkich zmian są ludzie jeśli zmiany godzą w indywidualny system wartości, wywołują w ludziach tendencję do dystansowania się od firmy

23 Właściwe sterowanie zmianami Menedżer powinien zdawać sobie sprawę jak prowadzić do zmian od momentu uświadomienia sobie potrzeby i celowości wprowadzenia zmiany aż do momentu jej realizacji i oceny uzyskanych wyników a w szczególności powinien:

24 Właściwe sterowanie zmianami Upowszechniać opinie o niezbędności zmian w przedsiębiorstwie Stworzyć i rozpropagować wizję przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa Określić zakres działania przedsiębiorstwa Pokazywać wynikające z projektowanej zmiany korzyści Ewentualnie powołać profesjonalne zespoły wewnętrzne Korzystać z pomocy zewnętrznych zespołów konsultacyjnych Włączyć do propagowania zmiany pracowników Stworzyć dobrą atmosferę pracy Delegować uprawnienia i odpowiedzialność Stworzyć system motywacyjny zachęcający do wprowadzania zmian i premiujący w tym zakresie

Podobne dokumenty

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie