Skuteczność wdrażania gospodarczych systemów informatycznych (część III)

Transkrypt

1 Skuteczność wdrażania gospodarczych systemów informatycznych (część III) Helena Dudycz i Mirosław Dyczkowski Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Instytut Informatyki Ekonomicznej {helena.dudycz;miroslaw.dyczkowski}@ue.wroc.pl Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Tematyka zajęć Metody badania efektywności projektów wdrożeniowych: Metody tradycyjne (finansowe) Metody nowe (dedykowane IT) 1

2 Metody dedykowane IT Metoda opcji rzeczywistych (Real Options Valuation - ROV) Informatyczna karta wyników (Information Technology Scorecard ITSC) Metoda całkowitych kosztów utrzymania (posiadania) informatyki (Total Cost of Ownership) Metoda ekonomiki informacji (Information Economics IE) Metoda całkowitego wpływu ekonomicznego (Total Economic Impact - TEI) Metoda oczekiwanej wartości informacji (Expected Value of Information EVI) Metoda Applied Information Economics AIE Total Cost of Ownership (TCO) pozwala na oszacowanie pełnych ł hkosztów korzystania z posiadanych systemów informatycznych oraz symulowanie zmiany kosztów i wydatków w związku z modyfikacjami istniejących rozwiązań. Model Gartner Group SAP TCO Przykład 1 Analiza kosztów Przykład 2 2

3 Metoda TCO (c.d.) Metoda całkowitych kosztów utrzymania informatyki zwana również jako metoda pełnych kosztów posiadania (informatyki). Jest to metoda do zarządzania całkowitymi kosztami związanymi z pozyskiwaniem, rozwojem i użytkowaniem technologii informatycznej w przedsiębiorstwie. ę Metoda ta wspomaga organizację w bardziej precyzyjnym mierzeniu, zarządzaniu i redukowaniu kosztów oraz polepszaniu ogólnej wartości inwestycji. TCO polega na pomiarze i symulacji wpływu IT na: koszty bezpośrednie (księgowane, dotyczące m.in. oprogramowania, sprzętu, rozwoju systemu), koszty pośrednie (nie księgowane, związane z użytkownikiem końcowym oraz z przestojami systemu), koszty odłożone w czasie (np. koszty rozwoju infrastruktury w dłuższym czasie). 3

4 Model metody TCO wg Gartner Group Identyfikacja Zarządzanie Analiza Usprawnianie Identyfikacja aktualnego stanu wydatków na podstawie szczegółowego rejestrowania kosztów, zarówno bezpośrednich, jak i pośrednich według wyróżnionych rodzajów. Uzyskujemy w tym kroku odpowiedź na pytanie: gdzie jesteśmy dzisiaj? Wykaz kosztów 4

5 Analiza porównawcza ponoszonych wydatków z bazą zawierającą typowe koszty w branży oraz z tzw. najlepszymi praktykami, które są zbiorem rekomendacji działań lub zastosowania określonych rozwiązań informatycznych w zakresie: technologii, procesów i personelu. Celem tego kroku jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie: jakie jest nasze miejsce w porównaniu do innych? Usprawnianie polegające na tworzeniu i analizowaniu różnych scenariuszy na podstawie wniosków wynikających z przeprowadzonej analizy. Jeden z nich może stać się planem wprowadzanych usprawnień. Krok ten ma odpowiedzieć na pytanie: jaki jest nasz cel? 5

6 Zarządzanie wybranym scenariuszem w kontekście spodziewanych zmian profilu kosztów. Wynikiem tego kroku jest otrzymanie odpowiedzi na pytanie: jak dobrze realizujemy plan udoskonaleń? Model klasyfikacji kosztów SAP TCO Kategorie Składniki Elementy nakłady na sprzęt i oprogramowanie koszty implementacji pe e bieżące koszty sprzętu i oprogramowania infrastruktura techniczna, oprogramowanie systemowe, oprogramowanie użytkowe projektowanie procesów, zmiany organizacyjne, setup techniczny, setup biznesowy, zarządzanie projektem, testowanie, szkolenie infrastruktura techniczna, oprogramowanie systemowe, oprogramowanie użytkowe bieżące koszty eksploatacji koszty proj. ustawicznego doskonalenia koszty projektów aktualizacyjnych koszty użytkowników końcowych koszty eksploatacji systemu, koszty eksploatacji aplikacji koszty ustaw. dosk. rozwiązań biznesowych, koszty ustaw. dosk. rozwiązań technicznych koszty aktualizacji systemu, koszty aktualizacji aplikacji koszty przestojów koszty wynikające ze spadku wydajności użytkowników koszty monitorowania, koszty administrowania, koszty zarządzanie problemami, koszty zarządzanie zmianami w oprogramowaniu, koszty serwisowania i rozwiązywanie problemów, koszty ogólne projektowanie procesów, zmiany organizacyjne, setup techniczny, setup biznesowy, zarządzanie projektem, testowanie, szkolenie projektowanie procesów, zmiany organizacyjne, setup techniczny, setup biznesowy, zarządzanie projektem, testowanie, szkolenie 6

7 Metody dedykowane IT Metoda opcji rzeczywistych (Real Options Valuation - ROV) Informatyczna karta wyników (Information Technology Scorecard ITSC) Metoda całkowitych kosztów utrzymania (posiadania) informatyki (Total Cost of Ownership) Metoda ekonomiki informacji (Information Economics IE) Metoda całkowitego wpływu ekonomicznego (Total Economic Impact - TEI) Metoda oczekiwanej wartości informacji (Expected Value of Information EVI) Metoda Applied Information Economics AIE Metoda ekonomiki informacji (Information Economics -IE) jest metodą jakościową oceny inwestycji informatycznych biorącą pod uwagę wszystkie koszty/nakłady i korzyści/efekty. ś kt 7

8 Metoda ekonomiki informacji (c.d.) Przeprowadza się ocenę wartości przedsięwzięcia informatycznego w dwóch domenach: biznesowej i technologicznej. Wynikiem procesu jest: ogólna miara wartości projektu. Jest to możliwe dzięki wyróżnieniu kategorii, według których przeprowadza się analizę i ocenę rozpatrywanego przedsięwzięcia informatycznego. Każdej z tych kategorii przypisuje się określoną liczbę punktów (wagę oraz rangę). Powoduje to sprowadzenie wielkości mierzalnych i niemierzalnych do tej samej pozycji niemianowanej. Procedura wyznaczania miary 1. Każdej kategorii jest przypisywana waga odzwierciedlająca system wartości wśród analizowanych pozycji dla danego przedsiębiorstwa. 2. Każdej kategorii przypisana zostaje określona liczba punktów (ranga) z zakresu od 0 do Następuje obliczenie miary użyteczności każdej kategorii, która mówi o wartości korzyści z niej wynikającej (jest to iloczyn przypisanych kategoriom wag oraz rang). 4. Miarą oceniającą projekt jest suma miar użyteczności dla każdej kategorii (czyli suma iloczynów). 5. Otrzymana miara ma charakter względny. 8

9 Lp. Kategorie Operator działania 1. Stopa zwrotu z inwestycji + 2. Dopasowanie strategiczne + 3. Przewaga konkurencyjna + Waga Ranga Wartość kategorii Domena biznesowa 4. Wsparcie informacyjne zarządzania + 5. Wspomaganie konkurencyjności + 6. Ryzyko organizacyjne - 7. Zgodność ze strategią informatyzacji + Domena 8. Ryzyko związane ze specyfikacją - technolo- projektu giczna 9. Ryzyko techniczne Ryzyko infrastruktury - WARTOŚĆ CAŁKOWITA WARTOŚĆ RYZYKA M. Parker, R. Benson Modyfikacja metody ekonomika informacji 9

10 Modyfikacja metody (1): kategorie oceny 1) korzyści ekonomiczne 2) dopasowanie strategiczne 3) przewaga konkurencyjna 4) wsparcie informacyjne zarządzania 5) ryzyko związane ze specyfikacją projektu 6) ryzyko techniczne 7) zgodność ze strategią informatyzacji Lp Kategoria Waga Ranga Ocena kategorii 1 Korzyści ekonomiczne Domena biznesowa 2 Dopasowanie strategiczne 3 Przewaga konkurencyjna 4 5 Wsparcie informacyjne zarządzania Ryzyko związane ze specyfikacją projektu Domena technologiczna 6 Ryzyko techniczne 7 Zgodność ze strategią informatyzacji WARTOŚĆ CAŁKOWITA 20 <0, 100> 10

11 Modyfikacja metody (2): wyznaczanie miary 1. Każdej kategorii jest przypisywana waga odzwierciedlająca system wartości wśród analizowanych pozycji dla danego przedsiębiorstwa (suma tych wag dla wszystkich kategorii nie może być większa od 20). 2. Każdej kategorii przypisana zostaje określona liczba punktów (ranga) z zakresu od 0 do Obliczenie miary użyteczności każdej kategorii, która mówi o wartości korzyści z niej wynikającej (jest to iloczyn przypisanych kategoriom wag oraz rang). 4. Miarą oceniającą projekt jest suma miar użyteczności dla każdej kategorii (czyli suma iloczynów). Otrzymana miara ma charakter względny i zawiera się pomiędzy 0 a 100. Modyfikacja metody (3): procedura postępowania 1. Opis projektu 2. Podstawowe cele i proponowane rozwiązania i biznesowe 3. Potencjalne korzyści na poziomie biznesowym, w tym korzyści mierzalne i niemierzalne 4. Identyfikacja kosztów oraz wyznaczenie NPV 5. Wyznaczenie wag dla każdej kategorii 6. Wyznaczenie miary oceniającej projekt 7. Interpretacja miary - konkluzja Przykład IE 11

12 1. Kategoria korzyści ekonomiczne Liczba przyznawanych punktów zależy m.in. od obliczonej bieżącej wartości netto (NPV) projektów Przy badaniu wielu przedsięwzięć informatycznych alternatywnych, projekt o największej wartości NPV uzyskuje maksymalną liczbę punktów, inne zaś projekty oceniane są w porównaniu do tego najlepszego 2. Kategoria dopasowania strategicznego Czy i w jakim stopniu rozpatrywany projekt przyczyni się bezpośrednio lub pośrednio do osiągnięcia przyjętych celów strategicznych? Proponowany wymiar punktów może przedstawiać się następująco: 0 pkt. projekt nie ma bezpośredniego ani pośredniego powiązania ze strategią biznesową ani celami strategicznymi żadnego z działów firmy; 1 pkt. -jak wyżej, jednakże projekt może w przyszłości przyczynić się do poprawienia (zwiększenia) efektywności funkcjonowania któregoś z działów firmy; 2 pkt. -jak wyżej z tym, że proponowany system jest niezbędnym prekursorem kolejnego systemu, który już częściowo spełnia strategię biznesową; 3 pkt. -jak wyżej z tym, że proponowany system jest niezbędnym prekursorem kolejnego systemu, który już w całości spełnia strategię biznesową; 4 pkt. - projekt częściowo spełnia założenia strategii biznesowej; 5 pkt. - projekt w całości spełnia założenia strategii biznesowej. 12

13 3. Kategoria przewagi konkurencyjnej Czy i w jakim stopniu rozpatrywany projekt może mieć wpływ, na przykład na zwiększenie udziałów firmy w rynku? Proponowany wymiar punktów: 0 pkt. projekt nie zwiększa konkurencyjności firmy i nie ma wpływu na koszty sprzedaży lub projekt jest przeznaczony tylko do celów wewnętrznych firmy i nie zwiększa bezpośrednio jej pozycji konkurencyjnej; 1 pkt. - projekt pośrednio zwiększa konkurencyjność firmy poprzez zwiększenie efektywności operacyjnej, nie ma jednak wpływu na efektywność działu sprzedaży; 2 pkt. - projekt bezpośrednio zwiększa konkurencyjność firmy poprzez poprawę jej efektywności operacyjnej w kluczowych, strategicznych obszarach; nie ma jednak bezpośredniego wpływu na efektywność sprzedaży; 3 pkt. - projekt częściowo wpływa na siłę sprzedaży lub zmniejsza koszt sprzedaży tak, że produkt jest konkurencyjny; 4 pkt. -jak wyżej, z tym że projekt w większym stopniu wpływa na sprzedaż lub na redukcję kosztów; 5 pkt. - projekt w wysokim stopniu wspiera sprzedaż lub obniża koszty, co może mieć istotny wpływ na konkurencyjność produktu. 4. Kategoria wsparcia informacyjnego zarządzania Czy system będący celem projektu będzie dostarczał nowych, istotnych dla kluczowych działań informacji, wpływając tym samym na jakość podejmowanych decyzji? Proponowany wymiar punktów: 0 pkt. projekt nie wpływa na żadne z kluczowych działań firmy i nie ma wpływu na podejmowane decyzje; 1 pkt. - projekt nie wpływa na kluczowe działania, jednak dostarcza informacji, które mają wpływ na podejmowane przez kierowników i menedżerów decyzje; 2 pkt. - projekt podnosi jakość informacji niezbędnej do któregoś z kluczowych działań firmy; 3 pkt. - projekt dostarcza nowych informacji, j, związanych ą z kluczowymi działaniami, które wpływają na decyzje podejmowane przez menedżerów; 4 pkt. - projekt dostarcza istotnych informacji dla dwóch lub więcej kluczowych działań, które wpływają na podejmowane przez kierowników decyzje; 5 pkt. - projekt dostarcza istotnych informacji dla wielu kluczowych działań, które wpływają na podejmowane przez zarząd decyzje. 13

14 5. Kategoria ryzyka związanego ze specyfiką projektu Czy projekt zawiera szczegółową i precyzyjną definicję wszystkich funkcji proponowanego systemu informatycznego? Proponowany wymiar punktów: 0 pkt. brak jasnych wymagań i specyfikacji; 1 pkt. - brak jasnych wymagań, specyfikacje dość przejrzyste, ale obszar zastosowania dość niewyraźny; 2 pkt. - wymagania i specyfikacje są tylko częściowo ustalone, obszar zastosowania jest przejrzysty; 3 pkt. - wymagania są jasne, specyfikacje częściowo jasne, obszar zastosowania przejrzysty, lecz istnieje duże prawdopodobieństwo ich zmian w przyszłości; 4 pkt. - zarówno wymagania jak i specyfikacje są jasno ustalone, obszar zastosowania przejrzysty i jest małe prawdopodobieństwo ich zmian w przyszłości; 5 pkt. - wymagania i specyfikacje są jasne i zatwierdzone, z dużym prawdopodobieństwem pozostaną niezmienione, obszar zastosowania jest przejrzysty. 6. Kategoria ryzyka technicznego Czy projekt zakłada wykorzystanie nieznanych dotychczas pracownikom działu informatyki i/lub przyszłym y użytkownikom rozwiązań technicznych z zakresu sprzętu komputerowego, oprogramowania systemowego czy użytkowego? Przy ocenie tej kategorii powinno się rozpatrzyć takie obszary, jak: wymagane umiejętności techniczne, zależność od sprzętu (nowych technologii), zależność od oprogramowania (skala zmian wobec obecnie istniejącego systemu), zależność od oprogramowania aplikacyjnego. 14

15 6. Kategoria ryzyka technicznego - c.d. Proponowany wymiar punktów: 0 pkt. projekt zakłada wykorzystanie nieznanych dotychczas pracownikom działu informatyki i przyszłym użytkownikom rozwiązań technicznych; 1 pkt. w zaproponowanym projekcie rozwiązania techniczne (oprócz niektórych rozwiązań sprzętowych) w zasadzie są nie znane ani pracownikom działu informatyki, ani ich przyszłym użytkownikom 2 pkt. projekt zakłada wykorzystanie znanych rozwiązań sprzętowych oraz w niewielkim stopniu znanych aplikacji pracownikom działu informatyki i przyszłym użytkownikom, 3 pkt. -projekt zakłada wykorzystanie znanych pracownikom działu informatyki oraz użytkownikom rozwiązań sprzętowych, natomiast interfejs i funkcjonalność aplikacji jest jasna dla informatyków firmy; 4 pkt. -projekt zakłada wykorzystanie dobrze znanych pracownikom działu informatyki rozwiązań technicznych (sprzęt i oprogramowanie) oraz prawie (z małymi wyjątkami) znanych przyszłym ich użytkownikom; 5 pkt. projekt zakłada wykorzystanie znanych dotychczas pracownikom działu informatyki i przyszłym użytkownikom rozwiązań technicznych. 7. Kategoria zgodności ze strategią informatyzacji W jakim stopniu projekt przyczyni się do realizacji strategii informatyzacji firmy? Proponowany wymiar punktów: 0 pkt. projekt nie ma bezpośredniego ani pośredniego powiązania ze strategią informatyzacji firmy; 1 pkt. -jak wyżej, jednakże projekt może w przyszłości ułatwić wdrożenie systemu informatycznego, który może częściowo spełniać strategię informatyzacji; 2 pkt. -jak wyżej z tym, że proponowany system jest niezbędnym prekursorem kolejnego systemu informatycznego, który już częściowo spełnia strategię informatyzacji; 3 pkt. -jak wyżej z tym, że proponowany system jest niezbędnym prekursorem kolejnego systemu, który już w całości spełnia strategię informatyzacji; 4 pkt. - projekt częściowo spełnia założenia strategii informatyzacji; 5 pkt. - projekt w całości spełnia założenia strategii informatyzacji. 15

16 Zalety metody ekonomiki informacji Ekonomika informacji pozwala na przeprowadzenie całościowej oceny przedsięwzięcia informatycznego Ekonomika informacji pozwala na uwzględnienie zarówno efektów mierzalnych, jak i niemierzalnych Ekonomika informacji umożliwia porównywanie niejednorodnych przedsięwzięć informatycznych Wady metody ekonomiki informacji Ocena przedsięwzięć informatycznych przeprowadzona z wykorzystaniem metody ekonomiki informacji oparta jest całkowicie na subiektywnych ocenach Ocena przedsięwzięcia informatycznego wyrażona jest w punktach Metodyka ekonomiki informacji jest skomplikowana 16

17 Kryteria analizy i doboru metod badania efektywności Stosowanie miar ilościowych i jakościowych Ocena alternatywnych projektów informatycznych Moment przeprowadzenia oceny (ex ante, w trakcie realizacji i ex post) Złożoność, czasochłonność i pracochłonność Dziękujemy za uwagę i zachęcamy do lektury Kontakt {helena.dudycz;miroslaw.dyczkowski}@ue.wroc.pl Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi 17