optymalizacja zatrudnienia, wynagrodzeń i struktur organizacyjnych

Transkrypt

1 Test Wolterskluwer

2

3 jarosław marciniak optymalizacja zatrudnienia, wynagrodzeń i struktur organizacyjnych wydanie II zmienione WARSZAWA 2016

4 Wydawca Magdalena Stojek-Siwińska Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Bogumiła Ziembla Korekta i łamanie Wydawnictwo JAK Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce istockphoto.com/askold Romanov Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na Polska Izba Książki Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2009 Copyright by Wolters Kluwer SA, 2016 Wydanie II zmienione Wydanie I ukazało się pt. Optymalizacja zatrudnienia. Zwolnienia, outsourcing, outplacement ISBN Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel ksiazki@wolterskluwer.pl księgarnia internetowa

5 Spis treści O autorze... 7 Wstęp... 9 Rozdział 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele Kluczowe pojęcia optymalizacja i restrukturyzacja Cele optymalizacji w firmie Zmiana jako kluczowy czynnik optymalizacji Czym jest przerost zatrudnienia w organizacji Zjawisko chomikowania pracy Zmiany a otoczenie rynkowe i specyfika zasobów organizacji pozyskiwanie informacji Demografia jako punkt wyjścia Zmiany a strategia Rozdział 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji Znaczenie puli kapitału intelektualnego (zasobów wiedzy) w utrzymaniu potencjału wiedzy organizacji Restrukturyzacja a ryzyko personalne Rozdział 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie. 53 Analiza zatrudnienia, organizacji pracy i struktury firmy jako punkt wyjścia optymalizacji zatrudnienia Plan funkcji w firmie Stanowiska od funkcji do kompetencji Doskonalenie struktury organizacyjnej Rodzaje struktur organizacyjnych Rozdział 4. Zadania kadry kierowniczej w procesie optymalizacji zatrudnienia. 91 Tradycyjny kierownik a restrukturyzacja Podejście procesowe szansą dla kierowników Menedżer osoba, która inicjuje zmiany i odpowiada za nie Kierownicy średniego i niższego szczebla w procesie restrukturyzacji. 97 Relacje kierownik pracownicy w procesie restrukturyzacji Pomoc działu personalnego dla kierowników różnych szczebli w procesie restrukturyzacji

6 6 Spis treści Rozdział 5. Restrukturyzacja narzędzia i procedura Zestawienie obecnej struktury zatrudnienia z potrzebami analiza przerostów zatrudnienia, niedoborów w zatrudnieniu oraz luki kompetencyjnej Procedura analizy pracy Określenie celów działań racjonalizacyjnych Określenie koniecznych zmian ilościowych oraz jakościowych w zatrudnieniu w poszczególnych jednostkach organizacyjnych. 115 Rozdział 6. Racjonalizacja systemów wynagradzania Efektywność wynagrodzeń Przegląd sytuacji związanej z wynagrodzeniami Racjonalizacja systemu płac zasadniczych Racjonalizacja systemu premii i nagród Stworzenie racjonalnych zasad podwyżek (awansu płacowego) Rozdział 7. Racjonalizacja działania uzupełniające Przesunięcia wewnętrzne mobilność pozioma pracowników Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności Formuła zadaniowa zadaniowy czas pracy Outsourcing i inne formy przenoszenia wybranych funkcji na zewnątrz firmy Podsumowanie: charakterystyka wybranych działań optymalizacyjnych w zakresie form zatrudnienia Rozdział 8. Redukcja zatrudnienia Konieczne zmiany w podejściu do redukcji Polityka zwolnień odpowiedzialne podejście pracodawcy Odpowiednia komunikacja Podsumowanie: przygotowywanie zwolnień kompletna procedura postępowania Zasady zwolnień wytyczne do rozmów ze zwalnianymi pracownikami Rozdział 9. Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane Historia, definicja, istota i formy outplacementu Outplacement indywidualny Czy zwolnienia monitorowane opłacają się pracodawcy? Załącznik 1. Korzyści ze zrealizowanego programu zwolnień monitorowanych przykład Mleczarni Turek Sp. z o.o Załącznik 2. Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki Indeks

7 O autorze Jarosław Marciniak prawnik, absolwent Uniwersytetu Warszawskiego i studiów podyplomowych w zakresie zarządzania pracą, ekspert w dziedzinie zarządzania pracą i prawa pracy. Od prawie 25 lat zajmuje się zarządzaniem pracownikami jako menedżer personalny, konsultant i trener. Jego zainteresowania zawodowe skupiają się na kompleksowej problematyce pracy kadrowej (audyty, analizy), regulacjach wewnętrznych w firmach (regulaminy, procedury) oraz systemach ocen i motywacji. Właściciel firmy HR Audytor. Współpracuje z firmą szkoleniową Effectgroup, dla której realizuje specjalistyczne szkolenia w dziedzinie zarządzania i prawa pracy. Autor ponad 300 artykułów, komentarzy oraz opracowań dotyczących zarządzania ludźmi i prawa pracy, a także 12 książek związanych z tymi zagadnieniami (m.in. Optymalizacja zatrudnienia, Wolters Kluwer, Warszawa 2009; Regulaminy i procedury w firmie, Wydawnictwo LEX, Warszawa 2012 i 2014; Meritum HR, Wolters Kluwer, Warszawa 2011 i 2013).

8

9 Wstęp Niniejsza publikacja to kompendium wiedzy na temat stosowanych w praktyce zarządzania rozwiązań dotyczących delikatnego i trudnego zagadnienia, jakim jest optymalizacja zatrudnienia w firmie. Optymalizacja zatrudnienia jest swoistym przeglądem organizacji całego przedsiębiorstwa, dlatego też w niniejszej publikacji omawiane są również kwestie racjonalizacji struktur organizacyjnych oraz wynagrodzeń (szczególnie te ostatnie są ważne w kontekście zatrudnienia). Dokonywane na dużą skalę zmiany w organizacjach wymagają ściśle określonych i profesjonalnych przedsięwzięć w obszarze ludzkim: racjonalizacji poziomu zatrudnienia oraz dostosowania potencjału zatrudnionych do nowych wymogów zadaniowych lub stanowiskowych. Przeprowadzenie zwolnień pracowników jest najbardziej odpowiedzialnym i jednym z najtrudniejszych elementów procesu. Jednocześnie w organizacji pracy każdego przedsiębiorstwa i każdej jego struktury najbardziej naturalną tendencją powinno być dążenie do wzrostu efektywności działania. Efektywność ta zależy od zatrudnionych, czyli także od sposobu kierowania ludźmi i sprawności organizowania pracy. Trzeba pamiętać, że nie da się zastosować żadnych modelowych, idealnych rozwiązań z pominięciem uwarunkowań i specyfiki danej organizacji. Konieczne jest także przyjrzenie się sprawom zatrudnienia i podziału pracy w konkretnej organizacji. Wszystkie przedsięwzięcia związane z zatrudnieniem zależą bowiem od typu i wielkości firmy, od jej struktury, od branży, w której firma działa, a nawet od jej lokalizacji. Rozwiązania i podejścia muszą także uwzględniać realia finansowe organizacji i wymogi rynku oraz oczekiwania pracodawców i pracowników. We wszystkich wymienionych wyżej obszarach muszą być jednocześnie zastosowane rozwiązania zapewniające sprawne i efektywne zarządzanie. Funkcjonowanie organizacji i jej pracowników to nieustające zmiany zmiany przedmiotu, zakresu i sposobów działania. Każdy dzień przynosi liczne zmiany, stopniowe, drobne, nierzadko wręcz niezauważalne. Zachodzące obecnie zjawiska i nowe tendencje rynkowe wpłynęły jednak na gwałtowne przyspieszenie procesów zmian w wielu przedsiębiorstwach. Procesy te obejmują różnego typu programy restrukturyzacyjne, także te dotyczące kultury organizacyjnej. Przy dużej dynamice zmian, związanej przede wszystkim

10 10 Wstęp z czynnikami rynkowymi, ale także postępem technicznym, niezbędne stają się procesy racjonalizacyjne, optymalizacyjne, które prawie zawsze dotykają bezpośrednio pracowników. Procesy te odnoszą się do zmian profilu produkcji, rodzaju świadczonych usług, technologii, wreszcie szeroko pojętej restrukturyzacji. Restrukturyzacje są dokonywane głównie dlatego, że utrzymywanie konkurencyjności nie jest możliwe bez radykalnych zmian w zakresie wykorzystania potencjału społecznego. Jego nowe, odpowiednie ułożenie może zapewnić znacznie lepsze rezultaty ekonomiczne firmy. W obecnej sytuacji rynkowej działaniami takimi są zainteresowane tysiące firm, umiejętnie przeprowadzone mogą się bowiem przyczynić do oszczędności finansowych i choć często wiążą się z redukcją zatrudnienia nie pociągają za sobą nadmiernych kosztów społecznych. Warto w tym miejscu zauważyć, że aby sprawnie przeprowadzić proces optymalizacji w firmie, należy uwzględnić następujące czynniki: 1) jednoznaczną wolę zarządu firmy (właściciela), 2) elastyczność firmy nadążanie za zmianami w otoczeniu, 3) podejście kadry kierowniczej, 4) kwestie kosztowe (również te odnoszące się do samego procesu optymalizacji), 5) sprawność oraz pozycję HR w firmie. W niniejszej publikacji przedstawione i omówione zostały narzędzia ułatwiające przeprowadzenie procesu racjonalizacji zatrudnienia: procedury postępowania, formularze, ankiety. Pozwolą one na przygotowanie i przeprowadzenie optymalizacji zatrudnienia, wynagrodzeń i struktur organizacyjnych w sposób sprawny, umożliwiający normalne funkcjonowanie organizacji, a także na zminimalizowanie negatywnych skutków ewentualnych zwolnień pracowników. W odniesieniu do systemu wynagrodzeń w publikacji zaprezentowano najważniejsze działania związane z ich optymalizacją (punkty kluczowe). Omówiona została również kwestia badania efektywności wynagrodzeń, a także przedstawiono odpowiedzi na pytania często pojawiające się przy zmianach systemów związanych z motywacją płacową w organizacjach. Publikacja ma również ułatwić podjęcie samej decyzji o redukcji (restrukturyzacji) zatrudnienia oraz o tym, czy prowadzić ją we własnym zakresie, czy przy pomocy podmiotów zewnętrznych. Omówiono także zasady komunikowania zmian pracownikom. W książce zamiennie używa się terminów optymalizacja, racjonalizacja i restrukturyzacja zatrudnienia wszystkie oznaczają proces radykalnej zmiany związanej z zatrudnieniem, podziałem pracy i jej organizacją w firmie.

11 Rozdział 1 Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele Kluczowe pojęcia optymalizacja i restrukturyzacja Zatrudnienie w każdej organizacji gospodarczej jest ściśle uzależnione od rodzaju i wielkości produkcji, a także rodzaju i zakresu świadczonych usług. Każda modyfikacja profilu działalności ma ogromny wpływ na stan, strukturę oraz jakość zatrudnienia i odwrotnie: czynniki te wpływają na działalność przedsiębiorstwa w każdej dziedzinie. Restrukturyzacja zatrudnienia może być realizowana w połączeniu z innymi przedsięwzięciami restrukturyzacyjnymi z radykalnymi zmianami dotyczącymi zakresu działania przedsiębiorstwa lub ze zmianą struktury kapitałowej. Z każdą jednak restrukturyzacją związane są zazwyczaj daleko idące zmiany w stanie zatrudnienia przedsiębiorstwa: redukcje, przesunięcia, rekrutacja nowych pracowników. Zwalnianie jest jednym z najtrudniejszych elementów zarządzania zasobami ludzkimi. Do tego przedsięwzięcia można przygotować zarówno kadrę kierowniczą, jak i szeregowych pracowników, można również próbować zminimalizować jego negatywne skutki. Wszyscy muszą wiedzieć, co się dzieje i jakie zmiany się dokonują. Pracownikom restrukturyzacja zatrudnienia kojarzy się przede wszystkim ze zwolnieniami. Optymalizacja kojarzy się z nimi trochę mniej, choć w praktyce kadrowej są to pojęcia zbliżone. Optymalizacja jako metoda wdrażania najlepszego (optymalnego) rozwiązania przy uwzględnieniu określonych kryteriów, przede wszystkim jakościowych, może się wiązać z redukcją zatrudnienia, ale nie jest to proces z nią tożsamy czy tylko do niej zawężony. Przykładowo, optymalizacja może z powodzeniem odnosić się do systemu wynagrodzeń. System wynagradzania w przedsiębiorstwie musi powiązać czynniki efektywności pracy oraz koszty pracy w ramach procesu optymalnego motywowania personelu i optymalnego zarządzania w ogóle. Warto w tym miejscu podkreślić, że pracodawca, w szczególności pracodawca prywatny, ma dużą swobodę w kształtowaniu systemów wynagradzania w przedsiębiorstwie. System wynagrodzeń jest efektywny, jeżeli w taki

12 12 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele sposób alokuje środki na wynagrodzenia, aby przy możliwie najmniejszych kosztach zapewnić najlepsze działanie motywujące płacy. Restrukturyzacja zatrudnienia to pojęcie rozmaicie definiowane i różnie rozumiane w polskiej praktyce zarządzania. Ogólnie mówiąc, są to wszelkie zmiany w organizacji dotyczące procesów zarządzania ludźmi. Najczęściej pojęcie to jest używane, gdy chodzi o zmiany o radykalnym charakterze, dotyczące zasobów ludzkich przedsiębiorstwa, podziału pracy oraz organizacji wewnętrznej firmy. W polskiej praktyce zarządzania restrukturyzacja kojarzy się przede wszystkim ze zwolnieniami pracowników. Restrukturyzacja zatrudnienia jest to celowe działanie kierownictwa firmy polegające na dokonywaniu w określonym czasie istotnych zmian w sferze zasobów ludzkich. Jest to zmiana ukierunkowana na pracowników. Może to być zmiana o charakterze ilościowym (może skutkować zmniejszeniem zatrudnienia, ale też zwiększeniem liczby pracowników) albo jakościowym (przekształcenia dotyczące zasobów ludzkich: struktury kwalifikacyjnej, zawodowej, stanowiskowej, struktury społecznej zatrudnionych, na przykład odmłodzenie kadr). Cele optymalizacji w firmie Nadrzędnym celem restrukturyzacji zatrudnienia powinna być poprawa sprawności i efektywności działania, a nie wyłącznie zmniejszenie liczby pracowników. Restrukturyzacja, chociaż nierzadko łączy się z radykalnymi zmianami, w żadnym wypadku nie powinna naruszyć: stabilności funkcjonowania na poziomie umożliwiającym osiąganie bieżących celów oraz celów strategicznych, ciągłości organizacyjnej (to znaczy tożsamości całej struktury). Zaplanowanie i przygotowanie zmian to rola zarządu, kierowników dużych struktur, a także w odniesieniu do zasobów ludzkich i prac kadrowych menedżera personalnego. Odpowiedzialność operacyjna za komunikację podczas procesów zmian spoczywa na pracownikach działu kadr i na kierownikach liniowych. Niezależnie od rodzaju przedsiębiorstwa podstawowe cele operacyjne restrukturyzacji zatrudnienia, niezmienne dla większości tych procesów, to: zwiększenie wydajności całej struktury i poszczególnych jednostek, zmniejszenie kosztów, polepszenie zdolności reakcji na zmiany w otoczeniu.

13 Zmiana jako kluczowy czynnik optymalizacji 13 Restrukturyzacja to coś więcej niż samo zwalnianie pracowników. W wersji kompleksowej obejmuje ona wiele działań, które z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa mają samoistną wartość są związane z restrukturyzacją, ale mogą również być przeprowadzane jako oddzielne procesy. Są to między innymi: przeformułowanie misji, celów i podstawowych wartości firmy, zmiany w obrębie struktury władz przedsiębiorstwa, reorganizacja kompleksowa (zmiany struktury, systemów i procedur), zmiany powiązań (w procesach, sieci informacyjnej, systemach podejmowania decyzji), redukcja oraz wymiana części kadry (nowe struktury i procedury wymagają zwolnienia lub przesunięcia części dotychczasowych pracowników, wymagają również pozyskania nowych). Procesy te obejmują różnego typu programy restrukturyzacyjne, adaptacyjne, naprawcze, zmiany profilu produkcji, rodzaju świadczonych usług, technologii, a także zmiany kultury organizacyjnej. Decyzję o podjęciu działań restrukturyzacyjnych poprzedza okres narastania zjawisk i prognoz świadczących o niedostosowaniu warunków istniejących wewnątrz organizacji do warunków panujących w otoczeniu rynkowym. Efektem restrukturyzacji powinno być wprowadzenie firmy na inny poziom funkcjonowania samo zmniejszenie liczby etatów, a tym samym proste zmniejszenie kosztów jest działaniem niewystarczającym i krótkowzrocznym. Zmiana jako kluczowy czynnik optymalizacji Radykalna zmiana, jaką niewątpliwie jest restrukturyzacja, silnie oddziałuje zarówno na poszczególnych pracowników, jak i całą zbiorowość. Oczywiście codzienność nieustannie przynosi zmiany w życiu człowieka pojawiają się nieprzewidziane sytuacje, napięcia, konieczność ciągłej modyfikacji zachowań. Z większością ludzie jakoś sobie radzą i nierzadko odczuwają ich pozytywne skutki. Restrukturyzacja firmy wiąże się z gruntownym, koncepcyjnym przeprojektowaniem procesów i zasobów biznesowych, jest złożonym procesem fundamentalnych zmian w przedsiębiorstwie, którego celem jest operacyjne i strategiczne kształtowanie atrybutów jego podmiotowości pod kątem zmian w otoczeniu i potrzeb wewnętrznych 1. 1 R. Borowiecki, E. Wysłocka, Analiza ekonomiczna i ocena ekspercka w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2012, s. 73.

14 14 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele W wypadku działań restrukturyzacyjnych oddziaływanie zmian ma nieco inny charakter. Dodatkowym czynnikiem komplikującym jest to, że wpływ ten dotyczy wielu różnych ludzi, o rozmaitych poglądach, postawach i nawykach. Do cech podstawowych tego zjawiska można zaliczyć między innymi efekt skali, zagmatwanie i długotrwałość. 1. Efekt skali. Wszystko dzieje się w skali całego przedsiębiorstwa lub dużych struktur i jednostek. To właśnie efekt skali powoduje u niektórych pracowników strach i poczucie, że nie ma ucieczki przed tym, co nieuniknione. Z kolei u pewnej części pracowników może się pojawić zupełnie inne odczucie: irracjonalne przekonanie, że burza przejdzie bokiem i może uda się zachować status quo. Obydwie postawy są w gruncie rzeczy niepotrzebne i szkodliwe (nie służą ani pracownikom, ani organizacji), a druga jest także fałszywa: zmiany związane z restrukturyzacją zwykle niosą z sobą poważne konsekwencje dla wszystkich. 2. Zagmatwanie. Nawet najlepiej przygotowane procesy restrukturyzacji stanowią kompleks powiązanych z sobą problemów, które stosunkowo trudno opisać czy przedstawić w sposób wystarczająco jasny i zrozumiały dla wszystkich. Ponadto zmiany często wiążą się z celami, które są subiektywne i tylko częściowo mierzalne. Dla większości uczestników największym problemem jest to, że nie wiadomo, czym to się skończy. Problem ten jest często pogłębiany (świadomie lub nie) przez postawę kadry kierowniczej, która sama może mieć kłopoty z jasnym określeniem efektów zmian lub po prostu unika dzielenia się swoją wiedzą z podwładnymi. W niezbyt dobrze przygotowanej restrukturyzacji może pojawić się taki moment, że nikt nic nie wie, a to stawia pod znakiem zapytania sens dalszych działań. 3. Czynnik czasu długotrwałość. Zmiany związane z restrukturyzacją zatrudnienia są zwykle długotrwałe, nie zawsze też można dokładnie podać termin ich zakończenia. Zresztą, w wypadku zmian zachodzących w obecnych realiach rynkowych określenie czas zakończenia zmian staje się abstrakcyjne i nieprawdziwe. Zmiany wpisują się trwale w obraz organizacji i stają się codzienną rzeczywistością. Dla pracowników wiąże się to z kolejnym pytaniem: czy ich niepewność i poczucie zagrożenia kiedyś znikną, czy też nigdy nie zostanie ogłoszone zakończenie procesu restrukturyzacji? Wymienione trzy czynniki u większości pracowników powodują poważny stres. Może się on przejawiać poprzez strach, niepewność, brak poczucia bezpieczeństwa, frustrację, depresję, poczucie winy czy nieufność. Powyższe czynniki stanowią wyzwanie dla osób zarządzających pracownikami w procesach restrukturyzacji.

15 Zmiana jako kluczowy czynnik optymalizacji 15 Każda zmiana wprowadzana w firmie spotyka się z oporem. Jego najistotniejszym źródłem jest podsystem społeczny przedsiębiorstwa, czyli cechy psychologiczne członków organizacji oraz zachodzące między nimi interakcje. Opór wobec zmian wyraża w pewnym sensie stan psychiczny pracowników. To, w jaki sposób reagują oni na konieczność modyfikacji istniejącego stanu rzeczy, przesądza o efektach planowanych przeobrażeń i może utrudniać osiągnięcie zamierzonego celu. Jawna niechęć pracowników wyraża się podjęciem działań utrudniających wprowadzanie zmian (opór czynny) lub też zaniechaniem działań, które mogłyby przyczynić się do powodzenia procesu (opór bierny). Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest zmniejszenie się u pracownika poczucia bezpieczeństwa. Zmiana może również oznaczać zagrożenie dla osobistych interesów członków organizacji. Przeprowadzona restrukturyzacja zatrudnienia może umniejszać władzę oraz wpływy poszczególnych menedżerów. Osoby, które sądzą, że mogą wiele stracić, będą przeciw niej. Zdarza się, że sprzeciw pojawia się jako skutek odmiennego postrzegania rzeczywistości dzieje się tak w wypadku niezrozumienia celu i istoty zmiany oraz jej skutków, to znaczy wtedy, kiedy pracownicy nie są szczegółowo informowani o przyczynach wprowadzania zmian. Pracownicy mogą wówczas postrzegać sytuację inaczej niż ich przełożeni i na tej podstawie odmówić poparcia procesu oraz włączenia się weń. Zmiany mogą pociągać za sobą zakłócenia istniejących stosunków i powiązań społecznych. Obszar ten jest dla wielu ludzi bardzo ważny i możliwość pojawienia się poczucia straty może spowodować niechęć do zmiany. Opór wobec zmian jest zazwyczaj wysiłkiem pracowników mającym na celu utrzymanie poprzedniego stanu. Aby przekonać pracowników do procesu zmian, trzeba przygotować profesjonalne rozwiązania odnoszące się przede wszystkim do dziedziny HR. Należy przy tym pamiętać, że zatrudnieni dzielą się na trzy podstawowe grupy. Pierwsza wszelkie działania kierowników i zarządu interpretuje jako okazję lub pretekst do redukcji zatrudnienia. Druga uważa, że zmiany tak naprawdę służą do pozbycia się części niewygodnych pracowników (a potem wszystko wróci do normy). Trzecia najmniej liczna grupa postrzega ten proces optymistycznie, jako okazję do zdobycia nowych doświadczeń, poszerzenia zakresu obowiązków, przybliżenia perspektywy awansu. Przy wdrażaniu procesów restrukturyzacyjnych warto pozyskać jak największą liczbę pracowników do partnerstwa nowego rodzaju partnerstwa kryzysowego wewnątrz organizacji, które powinno się koncentrować na kreowaniu wspólnych postaw i zwiększaniu odpowiedzialności. Jeżeli zacznie się to robić wcześnie i od wewnątrz, pomoże to pracownikom znieść drastyczne przemiany, a ponadto wpłynie na dobry wizerunek przedsiębior-

16 16 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele stwa. Nasuwa się przy tym wiele pytań: Czy w ogóle jest to możliwe? Czy da się przeprowadzić takie przedsięwzięcie bez angażowania poważnych środków, czy można to zrealizować własnymi siłami? Czy udział konsultantów zewnętrznych jest niezbędny, a jeżeli tak, to w jakim zakresie? Czy sformułowanie partnerstwo kryzysowe to abstrakcja, czy też rzeczywiście możliwa do ustalenia płaszczyzna porozumienia? Wydaje się, że w tworzeniu partnerstwa kryzysowego może pomóc bardziej nowatorskie wykorzystanie wszelkich dostępnych narzędzi z obszaru społecznego firmy. Restrukturyzacja zatrudnienia, nieodłącznie powiązana ze zwolnieniami, to w dużej mierze przepływ informacji i sterowanie nimi. Niezbędne jest stworzenie systemu analizowania, przetwarzania i umiejętnego przekazywania informacji. Kadra kierownicza, która staje przed koniecznością wręczenia wypowiedzeń swoim długoletnim pracownikom, często jest zupełnie nieprzygotowana do takiej roli. Stres wywołany tym zdarzeniem sprawia, że kierownicy często uciekają się do zdawkowych odpowiedzi i wyjaśnień, unikając tak naprawdę kontaktu ze swoimi pracownikami. Taka sytuacja powoduje dezorganizację pracy, napięcia i zupełnie nie służy obranemu przez firmę kierunkowi zmian. Należy, zazwyczaj przy wsparciu konsultantów zewnętrznych lub firmy doradczo-szkoleniowej, nauczyć kadrę sposobów przekazywania pracownikom informacji o zwolnieniu, wykształcić umiejętność zachowania się wobec nieoczekiwanych i często wybuchowych reakcji pracowników oraz naświetlić główne mechanizmy psychologiczne zachodzące podczas zwolnień. Przy takim założeniu wybrani członkowie kierownictwa najwyższego szczebla, menedżerowie personalni oraz pracownicy kadr stają się zespołem zadaniowym. Podstawowym celem takiego zespołu musi być wskazywanie wszystkich szans i zagrożeń, jakie przynoszą zmiany. Uświadomienie tego pracownikom jest pierwszym krokiem w radzeniu sobie z niepewnością, która pojawia się jako stały element zarządzania kadrami w wielu polskich firmach. Podczas burzliwych przemian w przedsiębiorstwach warto rozważyć, czy realizacja funkcji szkoleniowej nie powinna być w całości nakierowana na wewnętrzne doradztwo i szkolenia adaptacyjne dla pracowników. W firmie przeprowadzającej restrukturyzację nie ma większego sensu trzymanie się założonego wcześniej planu szkoleń. Pracownicy często nie mają głowy do szkolenia się, a i przepływ wiedzy i umiejętności merytorycznych w podlegającym przemianom środowisku pracy jest mocno utrudniony. Natomiast przygotowanie sensownego cyklu szkoleń i warsztatów wspomagających zmiany w przedsiębiorstwie pozwala, przynajmniej teoretycznie, liczyć na większe zaangażowanie pracowników.

17 Czym jest przerost zatrudnienia w organizacji 17 Czym jest przerost zatrudnienia w organizacji Przerost zatrudnienia jest to zbyt duże (czynnik ilościowy) zatrudnienie, niedostosowane do potrzeb firmy zarówno w chwili obecnej, jak i w perspektywie dającej się przewidzieć przyszłości. Przerost zatrudnienia może oznaczać również zbyt duże zatrudnienie pracowników o niewystarczających kompetencjach (czynnik ilościowy połączony z czynnikiem jakościowym) w stosunku do potrzeb biznesowych organizacji. Przerosty zatrudnienia nie zawsze są dowodem niewiedzy czy błędów popełnianych przez decydentów. Przedsiębiorstwa mają wiele powodów, aby nie dostosowywać natychmiast liczby zatrudnionych do zmian wielkości produkcji lub popytu na usługi. Na pierwszym miejscu można wymienić naturalną tendencję menedżerów do rozwoju swoich struktur, niestety zbyt często utożsamianą z ich rozrostem. Szczególnie w większych organizacjach jest to standardem, a niezdrowa rywalizacja między kierownikami i dyrektorami przejawia się w absurdalnym w dzisiejszych realiach podejściu: mam więcej pracowników, więc jestem ważniejszy. Tendencja do zwiększania zatrudnienia ma jednak również racjonalne uzasadnienia (chociaż trudno uznać je za biznesowe), które są związane z utrzymywaniem bezpieczeństwa procesu pracy. Naturalnie nie chodzi tu o BHP, lecz o zapewnienie bezpiecznego buforu zasobów ludzkich, niezbędnego na przykład przy gwałtownym zwiększaniu liczby zadań, znacznej zespołowej absencji czy choćby w okresach urlopowych. Często wiele osób w firmie, włączając w to zarząd, doskonale wie o takiej polityce niektórych menedżerów i, co gorsza, traktuje ją jako rzecz oczywistą. A kiedy przychodzi otrzeźwienie i uświadomienie sobie istnienia przerostów zatrudnienia (ale jeszcze bez ich szczegółowej diagnozy), okazuje się, że zwalniać się nie opłaca. No właśnie, do pośrednich przyczyn utrzymywania zbyt dużych zespołów ludzkich można zaliczyć również koszty związane ze zwolnieniami dotychczasowych pracowników oraz pojawiające się tak czy inaczej na horyzoncie (chociażby myślowym) koszty związane z rekrutacją nowych, na przykład w okresie zmiany koniunktury. Wśród kosztów związanych z zatrudnianiem i zwolnieniami można wskazać nie tylko koszty bezpośrednie, wynikające z konieczności wypłaty odpraw, formalności związanych z rozwiązaniem kontraktu, procedur, nowej rekrutacji itp., ale także koszty poniesione przez firmę w przeszłości na wyszkolenie pracownika, koszt utraty pracownika o unikatowych kwalifikacjach, koszt przygotowania kandydata do pracy

18 18 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele itd. Do tego dochodzi kwestia zachowania potencjału wiedzy w organizacji (nierzadko unikatowej), zachowania talentów, kwestia ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa. Diagnoza przerostów zatrudnienia jest pierwszym krokiem umożliwiającym dopasowanie wielkości i struktury zasobów ludzkich do poziomu gwarantującego efektywną realizację zadań przedsiębiorstwa. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na kwestię rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania jest to liczba osób podległych bezpośrednio kierownikowi na danym poziomie w organizacji. W praktyce zarządzania przyjmuje się, że optymalne zespoły powinny liczyć od 7 do 12 osób (przyjmuje się również, że od 5 do 7 osób). Jednak przy większym natężeniu współpracy zespoły powinny być mniejsze niż 10-osobowe. Dlaczego tak jest? Z badań i obserwacji prowadzonych w różnych branżach i sektorach wynika, że w wielu organizacjach zespoły składające się z 10, 12 lub więcej członków nie pracują efektywnie. Oczywiście w wielu podmiotach produkcyjnych część zespołów komórek obsługowych ma obsadę stanowisk na poziomie 2 3 lub 4 5 pracowników podległych kierownikowi, a w pozostałych są działy liczące po 20, 30, a nawet więcej osób. Ale również i w tym wypadku mniejsza rozpiętość kierowania zwiększa możliwość kontroli podległych kierownikowi członków organizacji, przyczynia się do lepszej komunikacji, lepszej znajomości procesu pracy oraz sprawniejszej bieżącej oceny pracy. Zjawisko chomikowania pracy Bardzo ciekawym zjawiskiem jest tak zwane chomikowanie pracy w organizacjach. Jest to niepełne dostosowanie zatrudnienia do spadku popytu w okresie dekoniunktury. Zjawisko chomikowania pracy (przechowywania pracowników) polega na zatrzymywaniu w firmie nadwyżkowej części pracowników przez pracodawców w czasie spowolnienia gospodarczego, kiedy koszty zwolnień i zatrudniania przekraczają bieżące koszty pracy. Zjawisko to dotyczy najczęściej pracowników o wysokich kwalifikacjach lub takich, których wyszkolenie jest długotrwałe i kosztowne.

19 Zjawisko chomikowania pracy 19 Chomikowanie pracy wynika głównie z uwzględnienia przez pracodawców kosztów związanych z rotacją pracowników w cyklu koniunkturalnym i wcale nie musi się wiązać z przerostami zatrudnienia, które powstały w przeszłości. Zjawisko to występuje tym częściej, im wyższe koszty ponosi pracodawca w związku z rotacją pracowników oraz im bardziej optymistyczne są jego oczekiwania co do szybkości poprawy. Jeśli pracodawca oczekuje poprawy w najbliższej przyszłości i znajduje się obecnie w dobrej sytuacji finansowej, to można oczekiwać, że będzie się starał utrzymać zatrudnienie na dotychczasowym poziomie, nawet mimo dużego spadku produkcji czy też popytu na usługi firmy. Jeżeli natomiast spadek produkcji postrzegany będzie jako długotrwały lub jeśli przedsiębiorca będzie zmuszony redukować koszty ze względu na sytuację ekonomiczną firmy, to wówczas będzie przeprowadzał zwolnienia. Chomikowanie pracy występuje szczególnie często w przedsiębiorstwach, które mimo kłopotów raczej pozytywnie oceniają możliwość zmiany swojej sytuacji w dającej się określić perspektywie. Zwolnienia pracowników spowodowane spadkiem popytu są zwykle selektywne i częściej dotyczą firm zatrudniających znaczny odsetek pracowników o niskich kwalifikacjach. Przykładowe zalecane kroki dotyczące diagnozy przerostów zatrudnienia 1. Diagnoza gotowości ankieta dla całej kadry kierowniczej pokazująca stan świadomości menedżerów w odniesieniu do wyzwań strategicznych, znajomości luk i potrzeb kompetencyjnych, badająca poziom potencjalnego zaangażowania w proces diagnozy przerostów zatrudnienia. 2. Analiza ankiet oraz sformułowanie wytycznych dla procesu. Ustalenie zakresu procesu oraz poszczególnych działań. 3. Powołanie zespołu roboczego. 4. Krótkie szkolenie zespołu oraz przygotowanie i rozpowszechnienie informacji o procesie dla kadry kierowniczej i wszystkich pracowników. 5. Przygotowanie przez zespół roboczy ankiety dla kadry kierowniczej w celu przeprowadzenia właściwej diagnozy. 6. Przeprowadzenie ankiety wśród członków kadry kierowniczej. 7. Przegląd wypełnionych ankiet przez zespół roboczy. 8. Przedstawienie przez zespół roboczy zaleceń dotyczących działań kadrowo- -organizacyjnych. 9. Podjęcie decyzji przez zarząd firmy oraz wprowadzenie zmian w życie (decyzje o zwolnieniach, przesunięciach).

20 20 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele Zmiany a otoczenie rynkowe i specyfika zasobów organizacji pozyskiwanie informacji Zdolność przedsiębiorstw do przetrwania i rozwoju jest uzależniona od relacji z otoczeniem oraz od sygnałów płynących z tego otoczenia. W większym niż kiedykolwiek wcześniej stopniu istotna i użyteczna jest informacja, która pozwoli sprawnie i szybko reagować na pojawiające się zagrożenia i problemy. Rosną potrzeby informacyjne zarządów i kierowników różnych szczebli: częściej niż kiedyś wymagają oni aktualnych i syntetycznych danych wspomagających procesy decyzyjne. Podejmując decyzję o działaniach optymalizacyjnych, warto przygotować analizę rynku pracy, który stanowi istotną część otoczenia firmy. Rynek pracy wywiera wpływ na praktykę zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, a co za tym idzie na formułowane w tym zakresie cele strategiczne organizacji. Najważniejsze potrzeby informacyjne dotyczące analizy rynku pracy obejmują: informacje o możliwościach i warunkach zatrudnienia odpowiednich pracowników, informacje o oczekiwaniach kandydatów do pracy w zakresie płacy, możliwości rozwoju czy warunków pracy, informacje o zmianach zachodzących na rynku pracy pod wpływem globalizacji, nowinek technologicznych, procesów demograficznych, przemian kulturowo-społecznych, lokalnych uwarunkowań zachowań ludzi na rynku pracy, informacje o możliwościach lokowania własnych nadwyżek kadrowych na rynku pracy, informacje potrzebne do określenia pozycji firmy na rynku pracy (wizerunek pracodawcy). Nie jakość i ilość informacji, lecz sposób, w jaki można je wykorzystać, decyduje o tym, czy organizacja odniesie korzyść, czy poniesie straty. Przedsiębiorstwo w każdej, nawet najtrudniejszej sytuacji może i powinno zaoferować jasny i uczciwy przekaz. Ważne jest szybkie powiadamianie o rzeczywistej sytuacji. Pojawia się więc konieczność informowania pracowników o potrzebach i możliwościach zatrudnienia, w szczególności dzielenie się wiedzą o sytuacji na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy, podawanie liczb, danych, zestawień. Ta sama informacja, która trafia do kierownictwa najwyższego szczebla, może być przekazywana szeregowym pracownikom. Ważne jest informowanie załogi przedsiębiorstwa o niej samej, czyli o ogólnym potencjale kwalifikacji i o doświadczeniu zatrudnionych, o możliwo-

21 Zmiany a otoczenie rynkowe i specyfika zasobów organizacji ści i stopniu wykorzystania tego potencjału w danej sytuacji, o kosztach zmian w obszarze ludzkim. Istotne też jest przekazywanie zbiorczych danych o kosztach procesu pracy oraz o jej wydajności. Tabela 1.1. Rodzaje i zastosowanie w działaniach HR informacji z otoczenia organizacji Rodzaj informacji Podstawowe informacje demograficzne Wielkość i charakter rynku pracy, szczególnie w odniesieniu do popytu i podaży w określonych grupach zawodowych (informacje o nadwyżkach lub niedoborach w konkretnych grupach zawodowych na rynku pracy) Obecne tendencje i trendy na lokalnym oraz ogólnokrajowym rynku pracy Charakterystyka najważniejszych przedsiębiorstw funkcjonujących w otoczeniu oraz ich potencjału społecznego Poziom i rodzaj szkolnictwa średniego i wyższego w danym regionie Stawki wynagrodzeń oferowanych przez konkurencję oraz inne firmy i instytucje Dane o instytucjach szkoleniowych oraz ich ofercie, o rynku usług szkoleniowych i edukacyjnych, z uwzględnieniem poziomów jakości i cen oferowanych usług Informacje o konkretnych metodach i narzędziach w obszarze zarządzania personelem, ze szczególnym uwzględnieniem rozwiązań bezpośrednio służących do zwiększania efektywności (np. obniżania kosztów, zwiększania sprzedaży, współpracy i relacji z klientami) Zastosowanie w działaniach HR Długoterminowe planowanie zatrudnienia w skali całej firmy Planowanie zatrudnienia bieżące i średnioterminowe, restrukturyzacja i racjonalizacja zatrudnienia Prowadzenie polityki zatrudnienia w całym przedsiębiorstwie, bieżące zarządzanie ludźmi w poszczególnych strukturach organizacyjnych (nacisk na efektywność oraz racjonalizacja postaw pracowników w poszczególnych zespołach) Modyfikacja polityki przedsiębiorstwa, organizacja pracy poszczególnych zespołów, średnioterminowe planowanie zatrudnienia, tworzenie i zmiana kultury organizacyjnej Planowanie zatrudnienia średnioterminowe i długoterminowe, tworzenie budżetów wynagrodzeń poszczególnych struktur Przygotowywanie i prowadzenie motywacji płacowej i pozapłacowej pracowników Zgłaszanie zapotrzebowania na szkolenia, przygotowywanie planu i budżetu szkoleń, realizacja programu rozwoju zawodowego i programu ocen pracowników Pomiar efektów pracy w organizacji, planowanie i realizacja poszczególnych przedsięwzięć w obszarze zatrudnienia, zgłaszanie przez kierowników liniowych zapotrzebowania na usługi działów kadr (pomoc w zarządzaniu pracownikami i rozwiązywaniu konkretnych problemów)

22 22 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele Warto przekazywać informacje umożliwiające porównywanie z innymi przedsiębiorstwami z branży, z tymi, którzy przeszli już poszczególne etapy zmian, oraz z tymi, którzy są liderami na rynku. W działaniach na rzecz zatrudnionych przydatne jest monitorowanie rynku pracy pod kątem występowania nadwyżek i niedoborów zawodów, kwalifikacji, szkoleń i kursów zwiększających lub zmieniających kwalifikacje. Przedsiębiorstwa, które będą wykazywały aktywność w tym zakresie, mogą łatwiej i szybciej niż inne podmioty lokować nadwyżki zatrudnienia na rynku pracy, sprawniej zapewniać odchodzącym pracownikom przekwalifikowanie, a u pozostających w organizacji wzbudzać większy optymizm. Od wielu lat działy personalne zajmowały się zbieraniem i przetwarzaniem informacji, ale w dużej mierze była to praca na własny użytek, a dane pochodziły wyłącznie z organizacji. Oczywiście doskonalono metody zbierania, przetwarzania i archiwizowania danych, wprowadzano nowe rodzaje analiz i komputerowe programy kadrowe. Działania te jednak często bardziej koncentrowały się na formie niż na aktualności i użyteczności informacji. Ponieważ coraz więcej działań prowadzonych w przedsiębiorstwach jest uzależnionych od charakteru rynku pracy i zachodzących na nim zmian ilościowych i jakościowych, od popytu na pracowników oraz ich podaży w poszczególnych zawodach, od wahań i tendencji na rynku wynagrodzeń, a także od sytuacji na rynku szkoleń i innych usług związanych z zatrudnieniem, wskazane może być przygotowanie szeroko rozumianego kadrowego systemu informacji o otoczeniu zewnętrznym, umożliwiającego szybkie gromadzenie, przetwarzanie i oferowanie danych użytkownikom. System taki swoje funkcjonowanie mógłby opierać na przekazywaniu: ogólnych danych o rynku pracy, informacji o tendencjach i trendach na rynku pracy, informacji o rynku pracy w odniesieniu do otoczenia konkurencyjnego, informacji o rynku edukacji i o usługach szkoleniowych, informacji o wszelkich innych usługach związanych z obszarem zatrudnienia, informacji o konkretnych rozwiązaniach wspierających kierowanie procesem pracy (metodach, narzędziach, miernikach). Powyższa lista, choć nie wyczerpuje zakresu informacji z zewnętrznego rynku pracy, wydaje się trudna do zrealizowania w warunkach przeciętnej firmy. Nasuwa się bowiem pytanie, skąd pobierać aktualne dane i jak zadbać o ich wiarygodność. Na szczęście mamy coraz więcej źródeł informacji; istotną kwestią staje się ich aktualność i właśnie wiarygodność.

23 Zmiany a otoczenie rynkowe i specyfika zasobów organizacji Tabela 1.2. Źródła i podstawowe cechy informacji Rodzaj informacji Źródło Aktualność Wiarygodność Zastosowanie Podstawowe informacje demograficzne Publikacje Głównego Urzędu Statystycznego oraz urzędów statystycznych Dane odnoszące się do poprzedniego kwartału lub półrocza Bardzo duża Długoterminowe planowanie zatrudnienia Wielkość i charakter rynku pracy, szczególnie w odniesieniu do popytu i podaży w określonych grupach zawodowych (informacje o nadwyżkach lub niedoborach w poszczególnych grupach zawodowych na rynku pracy) Krajowy Urząd Pracy, wojewódzkie i rejonowe urzędy pracy Raporty i opracowania instytutów i firm badawczych oraz doradczych Dane odnoszące się do poprzedniego półrocza, kwartału Dane odnoszące się do poprzedniego półrocza, kwartału, miesiąca Duża lub średnia (w zależności od wielkości próby) Duża Planowanie zatrudnienia bieżące i średnioterminowe, restrukturyzacja i racjonalizacja zatrudnienia Charakterystyka najważniejszych przedsiębiorstw funkcjonujących w otoczeniu oraz ich potencjału społecznego Materiały izb gospodarczych, informatory biznesowe, materiały i biuletyny firmowe Artykuły w prasie codziennej lub specjalistycznej (opisy, wywiady, rankingi) Dane odnoszące się do poprzedniego roku (półrocza) Zazwyczaj informacje odnoszące się do ostatniego półrocza Duża Modyfikacja polityki kadrowej, organizacja pracy poszczególnych zespołów, średnioterminowe Średnia planowanie zatrudnienia Poziom i rodzaj szkolnictwa średniego i wyższego w danym regionie Materiały informacyjne poszczególnych szkół i informacje z kuratoriów Zazwyczaj informacje odnoszące się do poprzedniego roku Duża Średnioterminowe i długoterminowe planowanie zatrudnienia Artykuły w prasie codziennej lub specjalistycznej (opisy, wywiady, rankingi) Zazwyczaj informacje odnoszące się do poprzedniego roku Średnia

24 24 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele Rodzaj informacji Źródło Aktualność Wiarygodność Zastosowanie Stawki wynagrodzeń oferowanych przez konkurencję oraz inne firmy i instytucje Raporty płacowe z rynku wynagrodzeń Artykuły w prasie codziennej lub specjalistycznej Zazwyczaj odnoszące się do półrocza lub kwartału (są także raporty roczne) Zazwyczaj odnoszące się do ostatniego kwartału Duża lub średnia (w zależności od liczby uczestników raportu i jego zasięgu) Średnia Przygotowywanie i prowadzenie motywacji płacowej i pozapłacowej pracowników Podmioty na rynku pracy (pracownicy zmieniający pracę lub starający się o nią) Informacje z okresu zatrudnienia u danego pracodawcy Średnia lub mała (czynniki subiektywne mające wpływ na informacje) Dane o instytucjach szkoleniowych oraz ich ofercie, o rynku usług szkoleniowych i edukacyjnych, z uwzględnieniem poziomu jakości i cen oferowanych usług Materiały informacyjne poszczególnych firm Artykuły w prasie specjalistycznej lub codziennej (zestawienia, rankingi) Odnoszące się do ostatniego półrocza lub kwartału Duża Bieżąca Średnia Zgłaszanie zapotrzebowania na szkolenia, przygotowywanie planu i budżetu szkoleń, realizacja programu rozwoju zawodowego, programu ocen pracowników Rynek usług rekrutacyjnych (wraz z cenami usług i opiniami o skuteczności) Materiały informacyjne poszczególnych firm Artykuły w prasie specjalistycznej lub codziennej (zestawienia, rankingi) Bieżąca Średnia Przygotowywanie planu zatrudnienia, planowanie i realizacja Odnoszące się do Duża działań rekrutacyj- ostatniego półrocza lub nych kwartału

25 Zmiany a otoczenie rynkowe i specyfika zasobów organizacji Rynek pozostałych usług z obszaru kadrowego i organizacyjnego Obecne tendencje na lokalnym oraz ogólnokrajowym rynku pracy Informacje o konkretnych metodach i narzędziach w obszarze zarządzania personelem, ze szczególnym uwzględnieniem rozwiązań bezpośrednio służących do zwiększania efektywności (np. sprzedaży) Artykuły w prasie specjalistycznej lub codziennej (zestawienia, rankingi) Raporty i opracowania instytutów i firm badawczych oraz doradczych Artykuły w prasie specjalistycznej lub codziennej Seminaria, konferencje, szkolenia Artykuły w prasie specjalistycznej Specjalistyczne produkty informacyjne lub doradcze Odnoszące się do ostatniego półrocza lub kwartału Duża Przygotowywanie budżetu i planu działania komórki kadrowej, planowanie i realizacja poszczególnych przedsięwzięć (także reorganizacji i restrukturyzacji) Dane odnoszące się do ostatniego półrocza lub kwartału Informacje odnoszące się do ostatniego półrocza lub kwartału Duża Polityka kadrowa i motywacyjna zarówno w całym przedsiębiorstwie, jak Duża i w poszczególnych strukturach organizacyjnych (zespołach) Bieżąca Duża Pomiar efektów pracy w organizacji, przygotowywanie planu Bieżąca Duża działania komórki Bieżąca Bardzo duża kadrowej, planowanie i realizacja poszczególnych przedsięwzięć w obszarze zatrudnienia, zgłaszanie zapotrzebowania na usługi lub pomoc kierowników liniowych w tym obszarze

26 26 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele Warto przy okazji zwrócić uwagę na często niedoceniane informacje pochodzące z materiałów i publikacji wydawanych przez GUS i poszczególne urzędy statystyczne. Są to dane bardzo starannie przygotowane i w pełni wiarygodne. Chociaż aktualność nie jest ich najmocniejszą stroną, to ich zakres i szczegółowość mogą być interesujące dla kadrowców. Dotyczy to zarówno informacji o wskaźnikach zatrudnienia w różnych przedziałach wiekowych i według wykształcenia, jak i informacji o wynagrodzeniach w określonych branżach, regionach i grupach zawodowych. Dane te, umiejętnie wykorzystane, mogą być bardzo przydatne. Z kolei coraz popularniejsze raporty płacowe z rynku wynagrodzeń to zazwyczaj bardzo szczegółowe opracowania, w których zamieszczone są informacje o poziomach wynagradzania na porównywalnych stanowiskach. Trzeba jednak pamiętać, że różne przyjęte w nich metodologie i odmienne kryteria selekcji danych będących podstawą tworzenia tych raportów mogą nieco ograniczać ich uniwersalność. Demografia jako punkt wyjścia Może nie jest to najbardziej popularne podejście, ale szczególnie w perspektywie strategicznej musimy wszystkie rozważania związane z diagnozą przerostów zatrudnienia zacząć od kwestii potencjału demograficznego. Pula potencjału demograficznego jest ważna, oznacza to również, że z reguły ważna jest także średnia wieku. Wiek w organizacji analizujemy w strukturach i w grupach stanowisk, w lokalizacjach. Interesuje nas zarówno stan obecny, jak i zmiany w strukturze wiekowej pracowników, w podziale na grupy stanowisk w firmie. Podział na grupy wiekowe w tego rodzaju analizie może brać pod uwagę na przykład trzy podstawowe kategorie (tabela 1.3). Tę przykładową tabelę do analiz można oczywiście nieco bardziej rozbudować. Kategorie wiekowe mogą być analizowane we wszystkich grupach stanowisk w organizacji, w układzie miesięcznym, kwartalnym, rocznym. Bardzo ważne w takiej analizie są również wnioski dotyczące charakteru i tendencji zmian w poszczególnych grupach stanowisk, szans i zagrożeń dla poszczególnych grup stanowisk (w kontekście polityki zarządzania wiekiem i kwestii sukcesji kompetencji), a także porównanie ze stanem ubiegłorocznym (lub w poprzednich latach, jeśli skala zmian jest widoczna). Tego rodzaju analizy i prognozy muszą zawsze towarzyszyć optymalizacji. Pozwoli to nakreślić plany odejść oraz plany następstw w perspektywie kilkuletniej. Do przeprowadzania tego typu analiz konieczna jest znajomość prognoz demograficznych na najbliższe lata dla regionu (miasta), branży lub grup zawodowych.

27 Demografia jako punkt wyjścia 27 Tabela 1.3. Przykładowy podział na grupy wiekowe w organizacji Kluczowe informacje dotyczące potencjału kategorii wiekowych w grupach stanowisk Grupa stanowisk Kategoria wiekowa pracowników Przedział wiekowy Liczba pracowników w danej grupie stanowisk Procent pracowników Wykształcenie (najczęściej spotykane) Doświadczenie zawodowe (przeciętne, minimalne, maksymalne) Staż pracy w firmie (średni, krótki, długi) Potencjał szkoleniowy zrealizowany (opis) A Zatrudnienie osób w wieku do 30 lat B Zatrudnienie osób w wieku od 30 do 50 lat C Zatrudnienie osób w wieku powyżej 50 lat A Zatrudnienie osób w wieku do 30 lat B Zatrudnienie osób w wieku od 30 do 50 lat C Zatrudnienie osób w wieku powyżej 50 lat Potencjał szkoleniowy zaplanowany (opis)

28 28 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele Kluczowe informacje dotyczące potencjału kategorii wiekowych w grupach stanowisk Grupa stanowisk Kategoria wiekowa pracowników Przedział wiekowy Liczba pracowników w danej grupie stanowisk Procent pracowników Wykształcenie (najczęściej spotykane) Doświadczenie zawodowe (przeciętne, minimalne, maksymalne) Staż pracy w firmie (średni, krótki, długi) Potencjał szkoleniowy zrealizowany (opis) A Zatrudnienie osób w wieku do 30 lat B Zatrudnienie osób w wieku od 30 do 50 lat C Zatrudnienie osób w wieku powyżej 50 lat N... A Zatrudnienie osób w wieku do 30 lat B Zatrudnienie osób w wieku od 30 do 50 lat C Zatrudnienie osób w wieku powyżej 50 lat Potencjał szkoleniowy zaplanowany (opis)

29 Zmiany a strategia 29 Już w perspektywie najbliższych 5 10 lat pracodawcy w Polsce będą musieli zmierzyć się z problemem dużego spadku podaży pracy. Według prognoz spadek ten będzie się nasilał aż do 2020 roku, w którym osób w wieku produkcyjnym będzie już o ponad 2 miliony mniej niż obecnie, do 2035 roku zaś ubytek wyniesie prawie 4 miliony (co stanowi prawie 30% osób pracujących poza rolnictwem w 2010 roku!) 2. Oznacza to, że o pracowników będzie coraz trudniej. Oznacza to również, że największe rezerwy zatrudnienia istnieją obecnie i będą istnieć w przyszłości w grupie osób starszych. Można jeszcze przy tej okazji wspomnieć o innym niebezpieczeństwie w skali ogólnokrajowej grozi nam zapaść systemu emerytalnego i finansów publicznych, jeśli nie wydłuży się okresu rzeczywistej aktywności zawodowej. Warto też sobie uświadomić, że perspektywa roku 2020 jako przewidywanego początku załamania demograficznego w Polsce, może oznaczać, że rzeczywiście trzeba będzie racjonalnie podejść do zasobów ludzkich. Skutki zahamowania naturalnego procesu wymiany pokoleń bardzo trudno jest odwrócić. W niektórych branżach szkolnictwo specjalistyczne na poziomie średnim nie istnieje (chociaż od kilku lat widoczne są próby jego odbudowy) i w związku z tym na rynku po prostu nie ma nowych specjalistów. Może to oznaczać, że pracownicy mający 50 lat i więcej jeszcze długo będą dla danej organizacji bardzo cenną grupą i będą posiadać duży potencjał pracy. Zmiany a strategia Strategia jest to zbiór reguł, zasad i sposobów postępowania stanowiących logiczną koncepcję działania, pozwalających przedsiębiorstwu funkcjonować dziś i w przyszłości. Strategii nie powinno się utożsamiać wyłącznie z planem lub dokumentem opisującym ten plan. Ponieważ strategia jest, w uproszczeniu, kursem obranym dla całej organizacji, łączy się ona przede wszystkim z działaniem. Formułowanie i wdrażanie dwa elementy związane z budowaniem strategii należy traktować nierozdzielnie. Strategia, nad którą prace zakończyły się w momencie formułowania, nie jest de facto strategią, lecz raczej zbiorem pobożnych życzeń. Strategię można rozpatrywać na poziomie całej organizacji, na poziomie jednostki w tej organizacji (dotyczy to struktur koncernowych i holdingowych) i na poziomie funkcjonalnym. Strategia personalna jest jedną z typowych strategii funkcjonalnych (obok marketingowej, finansowej, 2 Prognoza ludności na lata Notatka informacyjna, wyniki badań GUS, Warszawa 2008.

30 30 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele produkcyjnej i rozwojowej). Charakterystyczny dla strategii funkcjonalnej jest bliski związek z praktyką, przekształcenie w działanie. Jeżeli konkretna strategia jest ujęta jako zamysł, zestaw czynników lub jako wyznaczony cel, to przekształcenie w działanie następuje poprzez faktyczne dostosowanie danej funkcji do przyjętych założeń. Podstawowymi cechami strategii personalnej w dzisiejszych uwarunkowaniach rynkowych są zazwyczaj: założenie działania w długiej perspektywie czasowej, nakreślenie wyzwań, celów i priorytetów, które choć trudno osiągalne, dadzą się zrealizować w perspektywie na przykład kilkuletniej, traktowanie pracowników firmy jako kluczowego elementu aktywów przedsiębiorstwa i jego przewagi konkurencyjnej (wszystkich pracowników, a nie tylko na przykład kadry kierowniczej lub wybitnych specjalistów), skoncentrowanie się na działaniu teraz oraz w przyszłości, oparcie się na przewidywaniu szans i zagrożeń oraz prowadzenie działań wyprzedzających, podkreślenie znaczenia zmian, ciągłego doskonalenia i rozwoju, a także elastyczności zarówno organizacji, jak i pracowników, bezpośrednie lub pośrednie odniesienie do wpływu otoczenia konkurencyjnego, szczególnie w aspekcie pozyskiwania i utrzymania najbardziej wartościowych pracowników, powiązanie działań dotyczących całego obszaru personalnego z: wartościami określonymi w misji przedsiębiorstwa, ogólną strategią firmy, branżą i rodzajem działalności przedsiębiorstwa (specyfiką), kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa (przez odniesienie się do jej wartości, zmianę lub przystosowanie kultury organizacji do zmian na rynku i w strategii), organizacją i strukturą firmy. W kontekście obszaru kadrowego podstawowe pytanie może dotyczyć kwestii powiązania strategii personalnej z ogólną strategią przedsiębiorstwa. Rodzaje tych powiązań mogą być następujące: 1. Strategia personalna jest sformułowana i wdrożona jako strategia samoistna, niezależna od strategii firmy. W rezultacie, w skrajnym wypadku, przyjęta i konsekwentnie wdrażana strategia personalna może utrudniać osiąganie celów i realizację zadań firmy. Wydaje się, że rozwiązanie to,

31 Zmiany a strategia 31 choć preferowane przez niektórych menedżerów personalnych, w obecnych warunkach nie ma racji bytu. To podejście powoduje na dłuższą metę oderwanie się strategii personalnej zarówno od potrzeb firmy, jak i od rzeczywistych (czyli zmiennych) potrzeb zatrudnionych. 2. Strategia personalna jest sformułowana pod kątem realizacji ogólnej strategii przedsiębiorstwa, co więcej założenia tej strategii są ściśle podporządkowane celom i zadaniom wynikającym z ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Rozwiązanie to ma wielu zwolenników wśród szeroko pojętej kadry zarządzającej, powstaje jednak pytanie, czy jest to jeszcze strategia. Podporządkowanie strategii funkcjonalnej, podkreślenie jej służebnego charakteru jest oczywiste. Jednakże inną kwestią jest zależność od strategii przedsiębiorstwa, inną zaś przesunięcie spraw i działań kadrowych na drugi lub trzeci plan (uzależnienie strategii personalnej od wszystkich innych strategii funkcjonalnych). W takim układzie trudno mówić o równoprawności w formułowaniu strategii kadrowej w odniesieniu do pozostałych strategii oraz o wnoszeniu przez nią rzeczywistego wkładu w zarządzanie strategiczne. 3. Strategia personalna jest powiązana dwukierunkowo ze strategią organizacji. Zakłada się, że zachodzi wzajemne oddziaływanie obydwu strategii zarówno przy ich tworzeniu, jak i wdrażaniu. Ten model przewiduje, że czynnik ludzki jest elementem wspierającym (poszczególne założenia i przedsięwzięcia biznesowe), ale jednocześnie elementem aktywnie oddziałującym. Aktywność ta może polegać na przenoszeniu elementów historii, tradycji i kultury firmy na strategię ogólną (lub przedsięwzięcia związane z jej wdrażaniem), a także na uwzględnianiu przy budowaniu tej strategii wyjątkowych cech (specyfiki) zasobów ludzkich będących do dyspozycji przedsiębiorstwa. Traktowanie strategii personalnej jako zależnej jest niesłuszne, ponieważ strategie powinny kształtować się jednocześnie, a sytuacją idealną jest taka, w której obydwie strategie powstają we wspólnych pracach zespołów na różnych szczeblach zarządzania. Integrowanie strategii firmy i strategii personalnej może jednak napotykać pewne trudności. Mogą one wynikać z faktu, że strategie te często są budowane na różnych poziomach organizacji i z wykorzystaniem różnych podejść, co może utrudnić pełną zgodność rozwiązań strategicznych na szczeblu przedsiębiorstwa i na szczeblach funkcjonalnych. Ponadto otoczenie przedsiębiorstw zmienia się coraz szybciej, a założeniem każdej sensownej strategii jest uwzględnianie tych zmian i dopasowywanie się do nich. To, co jest możliwe w wypadku strategii finansowej czy marketingowej, trudniej zastosować do strategii personalnej. Wynika to między innymi z tego, że zasoby ludzkie należą do najbardziej skomplikowanych skład-

32 32 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele ników każdego przedsiębiorstwa. Ich specyfiką, w odróżnieniu od innych zasobów organizacji, jest, po pierwsze, wyjątkowość wszyscy zatrudnieni mają indywidualnie odmienne, często diametralnie różne cechy fizyczne, osobowość, zdolności, umiejętności, wykształcenie i doświadczenia; po drugie, relatywnie mała mobilność w porównaniu z zasobami finansowymi lub rzeczowymi zasoby ludzkie dosyć trudno szybko przemieszczać, na przykład w obliczu radykalnie zmieniających się wymogów otoczenia organizacji; po trzecie, nieprzewidywalność, która jest związana z działaniem ludzi na rzecz własnych interesów oraz oddziaływaniem otoczenia zewnętrznego na firmę; po czwarte, względna stałość nie można traktować zasobów ludzkich doraźnie, zatrudnieni są bowiem w większym lub mniejszym stopniu związani z miejscem pracy, chronieni przepisami prawa pracy oraz innymi przepisami (umowami, porozumieniami ze związkami zawodowymi itp.). W związku z tym przyjmowanie założeń, formułowanie oraz wdrażanie strategii personalnych jest chyba najbardziej pracochłonnym oraz czasochłonnym elementem strategii przedsiębiorstwa i częste zmiany, polegające na dopasowywaniu się do zmieniających się radykalnie warunków zewnętrznych, są trudne do wprowadzenia. Strategie personalne mają zazwyczaj także inny charakter niż strategie ogólnofirmowe czy też inne strategie funkcjonalne, rzadziej bowiem koncentrują się na mierzalnych czynnikach, takich jak udział w rynku, wzrost sprzedaży czy wielkość zysku. Chociaż zdarzają się wśród nich strategie ilościowe, to trzeba przyznać, że w polskich warunkach strategie jakościowe mają wyraźną przewagę. Jak można podzielić strategie personalne, biorąc pod uwagę racjonalizację zatrudnienia? Podstawowy podział może dotyczyć kwestii ogólnego zachowania się przedsiębiorstwa w relacjach z otoczeniem. W związku z tym strategie personalne mogą być ofensywne lub defensywne. Strategia ofensywna jest stosowana w przedsiębiorstwach, które mają (lub zakładają) dużą dynamikę wzrostu i wymagają od swoich pracowników dostosowywania się do intensywnego rozwoju organizacji, a więc radykalnego wzrostu wiedzy i umiejętności, kreatywności, dynamiki działania, akceptacji ryzyka itd. Przy wdrażaniu tej strategii najważniejsze wydaje się pozyskanie odpowiedniej liczby pracowników mających potencjał wspomagający rozwój przedsiębiorstwa. Mierzenie osiąganych efektów jest długofalowe, dlatego też poszczególne elementy polityki personalnej konstruowane są tak, aby wspierać rozwój w dłuższej perspektywie czasowej. Strategia ofensywna może się przekładać na poszczególne elementy funkcji kadrowej na przykład w następujący sposób:

33 Zmiany a strategia Planowanie zatrudnienia Przy ofensywnej strategii kadrowej określenie rodzaju i liczby przyszłych pracowników, źródeł i sposobów ich rekrutacji, metod ich doboru oraz doskonalenia następuje zazwyczaj w perspektywie długo- i krótkookresowej, jest szczegółowe i ambitne. Zakłada się pozytywne rezultaty przeprowadzanych działań, dlatego też plany koncentrują się bardziej na czynnikach pozytywnych, wzrostowych. Stosunkowo mniejszą wagę przywiązuje się do kwestii zwolnień i redukcji. 2. Rekrutacja i dobór Przy strategii ofensywnej do kwestii rekrutacji i doboru zazwyczaj przywiązuje się dużą wagę. Rekrutacja to jeden z priorytetowych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Uważa się, że jest kluczowym elementem poprawy jakości oraz lepszego wykorzystania potencjału społecznego firmy. Dlatego też określa się odpowiedni budżet rekrutacyjny, obsadę kadrowa oraz warunki, np. lokalowe. 3. Motywacja płacowa i pozapłacowa Tworzenie i doskonalenie systemu wynagrodzeń i jego poszczególnych składników jest prowadzone w sposób sprzyjający silnej motywacji. Pracownicy mają możliwość osiągnięcia dobrych zarobków (np. dzięki systemom premiowym czy udziałowi w zysku). Przedsiębiorstwo chętnie dzieli się swoim sukcesem finansowym z pracownikami. 4. Adaptacja zawodowa i integracja Jest prowadzona starannie i w sposób rozbudowany. Proces adaptacji przechodzi w fazę integracji, powszechną i atrakcyjną dla wszystkich pracowników. 5. Rozwój zawodowy i szkolenia Umożliwia się zatrudnionym faktyczne podwyższanie poziomu swoich umiejętności i kwalifikacji. Organizacja w sposób elastyczny i tolerancyjny określa czas, możliwości oraz sposób realizacji dążeń pracowników. 6. Oceny Są powiązane z celami i założeniami wynikającymi ze strategii oraz z wynikami pracy. Są przeprowadzane w sposób sformalizowany i przekładają się na inne elementy polityki kadrowej. Strategia defensywna jest stosowana w przedsiębiorstwach, które działają w otoczeniu stabilnym, a stopień niepewności oraz ryzyka jest nieduży. Przy wdrażaniu tej strategii w obszarze personalnym kładzie się nacisk na

34 34 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele czynniki ilościowe, mierzalne, przy zapewnianiu zatrudnionym pewnych gwarancji stabilności i poczucia bezpieczeństwa. Przy wdrażaniu tej strategii najważniejsze wydaje się utrzymanie dobrych pracowników mających staż, wiedzę i potencjał wspierający stabilną pozycję rynkową przedsiębiorstwa. Mierzenie osiąganych efektów jest krótko- i średnioterminowe, a poszczególne elementy polityki kadrowej mogą być bardzo zróżnicowane. Strategia defensywna może się przekładać na określone elementy funkcji kadrowej na przykład w następujący sposób: 1. Planowanie zatrudnienia Przy defensywnej strategii kadrowej określenie rodzaju i liczby przyszłych pracowników nie jest tak bardzo istotne. Ważne jest natomiast zachowanie należytego poziomu kadr. Zazwyczaj zakłada się utrzymanie stanu zatrudnienia lub jego niewielki spadek, tak więc wagę przywiązuje się na przykład do odejść naturalnych (emerytury), zwolnień i redukcji. 2. Rekrutacja i dobór Rekrutację i dobór prowadzi się w celu wymiany kadry lub uzupełnienia najważniejszych braków kadrowych. Rekrutacja nie jest priorytetowym obszarem zarządzania zasobami ludzkimi. Budżet rekrutacji jest skromny, do jej obsady kadrowej oraz warunków nie przywiązuje się zazwyczaj większej wagi. 3. Motywacja płacowa i pozapłacowa Tworzenie i doskonalenie systemu wynagrodzeń oraz jego poszczególnych składników jest prowadzone w sposób umożliwiający, z jednej strony, zachowanie bezpieczeństwa płacowego i poczucia stabilności, z drugiej utrzymanie w firmie naprawdę dobrych i wartościowych pracowników. Przedsiębiorstwo chętnie dzieli się swoim sukcesem finansowym z kadrą kierowniczą i wybranymi pracownikami. 4. Adaptacja zawodowa i integracja Jest prowadzona na poziomie zespołów i ich kierowników. Integracja ma charakter rytualny i podtrzymujący tradycję firmy. 5. Rozwój zawodowy i szkolenia Umożliwia się zatrudnionym podwyższanie poziomu swoich umiejętności i kwalifikacji zgodnie z priorytetami organizacji; rozwój i szkolenia są często zróżnicowane dla poszczególnych grup stanowisk. 6. Oceny Są powiązane z bieżącą pracą, postawami pracowników i odnoszą się do niezbyt długiej perspektywy czasowej.

35 Zmiany a strategia 35 Strategie personalne można również podzielić na ilościowe i jakościowe. Strategia ilościowa bierze pod uwagę potencjał społeczny z punktu widzenia struktury, rozproszenia terytorialnego oraz związanych z tym kosztów, które mogą być obniżane poprzez zmiany organizacyjne i strukturalne. Strategia jakościowa jest nastawiona na osiąganie wyników poprzez motywowanie pracowników. Podstawą realizacji funkcji kadrowej jest tu wzrost jakości wszystkich pracowników, rozumiany jako wzrost jakości ich wiedzy, kwalifikacji oraz umiejętności. Są również strategie personalne zorientowane na wejście, rozwój i aktywizowanie oraz wyjście. Pierwsza z nich przewiduje bardzo aktywne pozyskiwanie pracowników. W wypadku tej strategii ważną rolę odgrywają marketing personalny i działania skierowane na zewnętrzny rynek pracy. Strategia rozwoju i aktywizowania to przykład strategii środka, w której przewiduje się intensywne dostosowywanie potencjału społecznego firmy do wymagań otoczenia za pomocą działań nakierowanych na obecnie zatrudnionych. Położenie nacisku na obszar rozwoju zawodowego i szkoleń ma zapewnić odpowiednią jakość pracowników w przewidywalnym terminie. Strategia zorientowana na wyjście to właśnie strategia racjonalizacji zatrudnienia w firmie. Najważniejsze są procesy ograniczające zatrudnienie, przy daleko idącej minimalizacji kosztów społecznych. Kompleksowe działania wynikające z tej strategii mają pomagać odnaleźć się pracownikom w nowej sytuacji. Z jednej strony kładzie się duży nacisk na ewolucję postaw zwalnianych pracowników, z drugiej prowadzi bardzo konkretne i nastawione na efekt działania związane z docieraniem do nowych miejsc zatrudnienia. Cel tych programów jest związany z przygotowaniem osób, które odchodzą z firmy, do wejścia na konkurencyjny rynek pracy. Stosowanie tej strategii może umacniać pozytywny obraz dotychczasowego pracodawcy, zapobiega niekorzystnym zachowaniom zwalnianej osoby (lub zmniejsza prawdopodobieństwo ich wystąpienia), takim jak działalność na rzecz konkurencji lub procesy sądowe. Ponadto dobrze wpływa na morale pozostałych pracowników, którzy widząc sposób rozstania się z pracownikiem, spokojniej i bardziej racjonalnie podchodzą do swojej pracy. Wydaje się jednak, że stosowanie strategii nastawionej na wyjście w czystej postaci, nawet w trudnych realiach rynkowych, jest pozbawione głębszego sensu. Jest to strategia zachowawcza, w gruncie rzeczy wsteczna, pozbawiona pozytywnego wydźwięku (a powinien być taki mimo przeszkód i trudności). Dlatego też wymienione tu rodzaje strategii personalnych rzadko występują w czystej postaci. Często spotyka się strategie rozbudowane, mające w założeniach ich twórców charakter uniwersalny. Obserwuje się również strategie zróżnicowane, na przykład dla poszczególnych grup pracowników w danym przedsiębiorstwie. Jest to rozwiązanie wygodne, ale w gruncie rzeczy oddala strategię personalną od ogólnofirmowego, strategicznego, kompleksowego charakteru.

36 36 1. Optymalizacja i restrukturyzacja definicja, zakres i cele W obecnych warunkach rynkowych tworzenie i wdrażanie strategii personalnej należy do procesów, które powinny być nieustannie prowadzone. Nie wystarczy opracować dokument, rozpowszechnić go, przełożyć postulaty na poszczególne elementy funkcji kadrowej. Prace nad strategią to nieustanne badanie otoczenia rynkowego i wnętrza organizacji. Trzeba ciągle sprawdzać, czy strategia personalna ma sens, czy jej wdrażanie jest zrozumiałe i jest przyjmowane zgodnie z intencjami jej twórców. Warto też pamiętać, że strategia personalna powinna być uzgodniona, to znaczy jej ostateczna forma nie może wywoływać konfliktów między kadrą kierowniczą, zarządem i działem kadr. Ponadto jej formuła, niezależnie od wynikających z niej kroków związanych z wdrożeniem, powinna być jasna i zrozumiała dla ogółu zatrudnionych. Ze strategii personalnej wynikają liczne przedsięwzięcia i zadania, które powinny być podzielone pomiędzy dział HR i kadrę kierowniczą. Sformułowanie tych zadań, określenie sposobu ich podziału oraz odpowiedzialności jest zadaniem równie ważnym jak samo przygotowanie strategii. W odniesieniu do kwestii optymalizacyjnych w dokumentach strategii personalnej zdecydowanie powinny się pojawiać elastyczne zapisy nie bójmy się sformułowań mówiących o konieczności monitoringu efektywności zatrudnienia, racjonalizacji, oszczędności w poszczególnych obszarach. Towarzyszyć temu powinno zobowiązanie konkretnych podmiotów do okresowej aktualizacji zarówno samej strategii, jak i wynikających z niej planów operacyjnych. Jednocześnie związane powinny z tym być: dobra komunikacja, jawność oraz odpowiedzialność, zarówno jeżeli chodzi o słowa, jak i o działanie. Idealna strategia personalna na trudne czasy nie obiecuje nieustannego rozwoju, ale nie straszy również, że stoimy w miejscu lub cofamy się. Chodzi o to, aby dokument o nazwie strategia personalna pokazywał zielone, żółte i czerwone światło opcje dla pewnych przedsięwzięć, alternatywy, które nie oznaczają, że rezygnujemy z naszych kluczowych priorytetów, ale że dopasowujemy ich realizację do wymogów otoczenia rynkowego.

37 Rozdział 2 Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji Znaczenie puli kapitału intelektualnego (zasobów wiedzy) w utrzymaniu potencjału wiedzy organizacji Zarządzanie wiekiem Zarządzanie wiekiem polega na efektywnym wykorzystaniu potencjału pracowników ze wszystkich grup wiekowych, sprzyja różnorodności w firmie oraz wewnętrznemu przekazywaniu know-how, wiedzy i doświadczenia. Jest to sposób podejścia do zarządzania zespołem pracowniczym pozwalający uniknąć problemów związanych z różnicą wieku pracowników, więcej, czyni z niej atut i umożliwia wykorzystanie jej dla dobra firmy. Wprawdzie zarządzanie wiekiem można odnosić do wszystkich pracowników (mając na myśli dopasowanie celów i technik zarządzania do grup pracowników różniących się ze względu na wiek), jednakże w naszych realiach najczęściej mówi się o działaniach ukierunkowanych na starszych pracowników. Zainteresowanie menedżerów koncepcją zarządzania wiekiem jest niewielkie, pojawia się w takich sytuacjach, jak restrukturyzacja, zmiany organizacyjne, konieczność przyspieszonego rozwoju technologicznego, oraz przy zagrożeniu utratą pracowników z umiejętnościami i doświadczeniem. Może być również związane z zarządzaniem kosztami w firmie, wymaganiami klientów, chęcią zatrzymania wykwalifikowanych pracowników. Ponadto zarządzanie wiekiem menedżerowie stereotypowo (chociaż polega ono właśnie na przełamywaniu stereotypów) uważają za politykę preferowania osób starszych co w gruncie rzeczy jest nieprawdą i jest niezgodne z przepisami zakazującymi dyskryminacji, w tym również ze względu na wiek. Bez uświadomienia kadrze menedżerskiej skali przyszłych, ale wcale nie tak bardzo odległych zagrożeń, bez zrozumienia zasad zarządzania wiekiem, trudno mówić o racjonalnym podejściu do tego zagadnienia.

38 38 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji Co to znaczy zarządzać wiekiem? Po pierwsze, zarządzanie wiekiem może obejmować stosunek pracodawcy do starszych pracowników oraz stosunek starszych pracowników do pracy w firmie i kariery. Po drugie, może obejmować stosunek pracodawcy do młodszych (nowych) pracowników oraz stosunek tych pracowników do pracy w firmie i kariery. Po trzecie, może i powinno obejmować kształtowanie atmosfery współdziałania, dobrych relacji, wpływu na efektywność wszystkich grup wiekowych w firmie. Dzięki temu tworzy się w organizacji warunki do międzypokoleniowego dialogu, a miejsce pracy kształtuje się tak, aby było przyjazne dla pracowników z różnych generacji. Zarządzanie to może dotyczyć zarówno działań samego pracodawcy, jak i interwencji ze strony państwa (na poziomie lokalnym lub krajowym), mających na celu poprawę ogólnej sytuacji, i tutaj faktycznie mówimy o starszych pracownikach na rynku pracy lub pracownikach najmłodszych, wchodzących na ten rynek. Mity związane z zarządzaniem wiekiem Istnieje cały zestaw mitów czy też stereotypów dotyczących zarządzania wiekiem. Przykładowo, w trakcie szkoleń z tego obszaru spotkałem się z następującymi twierdzeniami: zarządzanie wiekiem to wymysł Unii Europejskiej i przejaw poprawności politycznej w odniesieniu do stosunków pracy, w pracy zawsze byli starsi, zawsze byli młodsi i zawsze było różnicowanie statusu, starsi pracownicy prochu nie wymyślą, młodzi dużo chcą, a tak naprawdę nic nie wiedzą, nie da się zarządzać sprawnie bez postawienia na czarnego konia, w domyśle na grupę wiekową najbardziej efektywną, zaangażowaną, którą można sprawnie sterować, starsi pracownicy to kłopot dla firmy, nie można koncentrować na nich uwagi, młodsi pracownicy szybko przyszli do firmy, ale jeszcze szybciej z niej odejdą, systemowe przedsięwzięcia związane z zarządzaniem wiekiem będą wdrażane z wielkim hukiem, lecz będą miały krótki żywot. To wyliczenie można by kontynuować. Najważniejsze jest to, aby racjonalnie i rzeczowo podchodzić do dyskusji na ten temat. Wiele działań HR w firmach nie znajduje zrozumienia, menedżerowie personalni wiele czasu poświęcają na przekonywanie niedowiarków. Kwestia zarządzania wiekiem nie stanowi tu więc wyjątku z powodzeniem może i powinna być tematem dyskusji.

39 Znaczenie puli kapitału intelektualnego Zarządzanie wiekiem a strategiczna sukcesja kompetencji oraz wizerunek firmy W kontekście zagrożeń demograficznych brak dopływu świeżej krwi do firm może stanowić poważny problem, gdyż w wielu organizacjach za kilka lat nie będzie komu przekazywać wiedzy i umiejętności. Wskazane jest więc przygotowanie programu przekazywania wiedzy i umiejętności przez pracowników starszych pracownikom młodszym. Program taki, realizowany na przykład pod nazwą Sukcesja kompetencji, można oprzeć na wyborze grupy mentorów spośród bardziej doświadczonych pracowników. Jednocześnie jest to doskonały do wykorzystania wizerunkowego sposób podejścia do zarządzania zespołem pracowniczym, pozwala bowiem uniknąć problemów związanych z różnicą wieku pracowników, więcej, czyni z nich atut i umożliwia wykorzystanie ich dla dobra firmy. Może obejmować kształtowanie atmosfery współdziałania, dobrych relacji, wpływu na efektywność wszystkich grup wiekowych w firmie. Jest to bardzo atrakcyjne (wewnętrznie i zewnętrznie) przedsięwzięcie w organizacji tworzy się warunki do międzypokoleniowego dialogu, a miejsce pracy kształtuje się tak, aby było przyjazne dla pracowników z różnych generacji. Nawet jeżeli w danym momencie nie myślimy o przygotowaniu i wdrożeniu kompleksowego programu zarządzania wiekiem, możemy rozważyć działania które będą stanowić dobry punkt wyjścia takich programów realizowanych w przyszłości. Mogą się one odnosić na przykład do następujących regulaminów (procedur) HR: rekrutacji, adaptacji zawodowej nowych pracowników, szkoleń i rozwoju, ocen okresowych. Chodzi o określone przez pracodawcę i zagwarantowane działania, takie jak: praktyki uczniowskie i staże odbywające się zawsze pod opieką pracowników 50+, udział wybranych doświadczonych pracowników w końcowych etapach rekrutacji na stanowiska specjalistyczne lub samodzielne (ekspert wspomagający podejmowanie ostatecznej decyzji o wyborze kandydata), zestandaryzowany i opisany system przekazywania kompetencji (system mentoringu wewnętrznego lub zespół doświadczonych trenerów wewnętrznych), powiązany z dodatkową zachętą lub gratyfikacją, przyjęcie jako standardu tworzenia zespołów pracowniczych mieszanych wiekowo, monitoring stanowisk pracy nastawiony na dostosowywanie ich do możliwości i potrzeb pracowników (również w odniesieniu do kategorii wiekowych), ustalenie katalogu szkoleń przeznaczonych dla pracowników 50+ i gwarancja dostępu do szkoleń dla wszystkich grup wiekowych,

40 40 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji zagwarantowanie w procedurze odwoławczej oceny okresowej udziału pracowników z dużym doświadczeniem i stażem pracy jako wewnętrznych ekspertów rozstrzygających wątpliwości o charakterze merytorycznym, gwarancja kontaktu z pracownikami ekspertami, którzy przeszli na emeryturę, aby móc korzystać z ich umiejętności przy wybranych projektach. Przy wdrożeniu kompleksowego programu zarządzania wiekiem może być widoczny pewien opór wśród pracowników (również tych starszych), możliwy też jest opór i niezrozumienie ze strony części kadry kierowniczej. Program zarządzania wiekiem powinien być umiejętnie dostosowany do specyfiki firmy. Bardzo ważna jest szeroka konsultacja założeń programu, a także opracowanie strategicznych, a przy tym realnych założeń i celów dla tego rodzaju polityki, oraz stałe informowanie pracowników i odpowiednie wdrażanie towarzyszących programowi narzędzi HR (od rekrutacji, poprzez szkolenia, rozwój, mentoring, coaching, do wsparcia motywacyjnego). Wszystkie te elementy powinny być uwzględnione przez decydentów oraz HR firmy. Zarządzanie talentami W żywotnym interesie pracodawcy leży pozyskiwanie i utrzymywanie utalentowanych ludzi oraz tworzenie systemów zarządzania nimi. Kim jest utalento - wany pracownik? Istnieje wiele definicji talentów, we wszystkich jednak chodzi o osobę o wybitnym potencjale, który tworzą następujące składniki: ponadprzeciętne zdolności zdolności ogólne, czyli podwyższony potencjał intelektualny, oraz zdolności specyficzne, dotyczące konkretnych merytorycznych dziedzin, ale też i postaw, twórczość, oryginalność nowatorskość, płynność i giętkość myślenia, podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych tematów, otwartość na wieloznaczność i niepewność, podejmowanie ryzyka, wrażliwość i bogata emocjonalność, zaangażowanie w pracę dyscyplina wewnętrzna, wytrwałość w dążeniu do celu, pracowitość, wytrzymałość, fascynacja pracą, skłonność do poświęceń, wiara we własne możliwości. Uważa się, że efektywne zarządzanie talentami pozwala zmienić przedsiębiorstwo w wyjątkowe miejsce pracy: fantastycznie pracujący zespół, pozytywne emocje, rewelacyjne wyniki i usatysfakcjonowani, szczęśliwi pracownicy. Ta wyjątkowość dotyczy wzrostu motywacji, wzrostu zaanga-

41 Znaczenie puli kapitału intelektualnego żowania i tak zwanej dobrej atmosfery. Niezbędna do tego jest świadomość osób na najwyższych szczeblach w firmie. Zasoby, którymi zarządzają, to zasoby zarówno zespołu kadry kierowniczej, jak i wszystkich pracowników, którzy pracują w danej organizacji. Światowe trendy wskazują, że zarządzanie talentami nabiera strategicznego znaczenia dla organizacji. Przemyślane zarządzanie kadrą pracowniczą ma wpływ na wyniki finansowe osiągane przez organizacje. Zadaniem nowoczesnego działu HR jest pozyskiwanie i utrzymywanie utalentowanych ludzi oraz tworzenie zintegrowanych systemów zarządzania nimi. Wbrew pozorom, precyzyjne i jednocześnie użyteczne określenie roli utalentowanych pracowników w organizacji nie jest łatwe. Większość ze stosowanych w nauce o zarządzaniu zasobami ludzkimi ujęć terminu talent podkreśla, że jego występowanie związane jest z pewnym nadmiarem zdolności, wiedzy oraz pozytywnych postaw, przejawiających się w rozwiniętej motywacji wewnętrznej. Warto zwrócić uwagę, że pojęcie talentu nie jest tożsame z merytoryczną biegłością w pracy (na przykład z oprogramowaniem w strukturach IT) ani z pasją. Talentami w prawdziwym znaczeniu tego słowa nie są niezastąpieni specjaliści, tak często występujący w firmach. Dlatego też dobór pracowników do tych programów powinien być szczególnie uważny i tak naprawdę racjonalnie ograniczony. Zarządzanie talentami nie jest własnością działu HR jest wspólnym przedsięwzięciem kadry kierowniczej, HR oraz zainteresowanych pracowników. Wiele firm w Polsce, wskazując główne powody wprowadzenia programów zarządzania talentami, operuje językiem typowym dla HR, co w tym wypadku nie jest najlepszym pomysłem. Należy też pamiętać, że młodsze pokolenia inaczej widzą wieloletnią perspektywę zatrudnienia i związaną z nim stałą dobrą płacę czy na przykład pakiet emerytalny. Dlatego obecnie organizacje stają się płaskie, płynne i elastyczne, zatrudniają pracowników, uwzględniając 3 5-letni horyzont czasowy, a indywidualne przychody pracownika są w sposób sensowny powiązane z kreowaniem przez niego dodatkowej wartości dla organizacji. Hasło promujemy talenty jest tu jak najbardziej na miejscu: chodzi o znajdywanie, promowanie i rozwijanie najlepszych. Jednak promując swój wizerunek jako pracodawcy zapewniającego szybki rozwój zawodowy oraz politykę awansowania pracowników, trzeba wziąć pod uwagę możliwe ograniczenia. W zderzeniu z firmową rzeczywistością nowi, przeciętnie utalentowani pracownicy (ale pełni nadziei i aspiracji) mogą się poczuć rozczarowani. Reklama pracodawcy skierowana na rynek pracy, tak jak reklama konsumencka, musi zawierać obietnicę mającą pokrycie w rzeczywistości, a nie jej ułudę. Dlatego też w dużej firmie warto rozważyć przekazywanie kandydatom i pracownikom na przykład informacji, że są opracowane odrębne programy rozwojowe jeden dla bardzo szeroko pojętej grupy pracowników, a drugi właśnie dla tych szczególnie utalentowanych.

42 42 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji Talent to pracownik, który w sposób zdecydowany i zauważalny przyczynia się do realizacji strategii organizacji i wyróżnia się ponadprzeciętnym potencjałem rozwojowym. Niezbędne wydaje się tutaj słowo komentarza. Powszechne używanie słowa talent w odniesieniu do pracownika, konkretnej osoby, wydaje się jednak nadużyciem. Bardziej właściwe i poprawne jest określenie utalentowany pracownik, które bardziej odpowiada właściwemu podejściu do kierowania zatrudnionymi. Zalecane ramowe (wstępne) kroki do wdrożenia systemu zarządzania wiekiem oraz talentami w firmie 1. Przeprowadzenie szkoleń dla całej kadry kierowniczej dotyczących praktycznych aspektów zarządzania wiekiem. 2. Przygotowanie informacji wprowadzającej o systemie zarządzania wiekiem dla wszystkich pracowników. 3. Przeprowadzenie przeglądu (audytu) zasobów ludzkich nastawionego na poziom obecnie posiadanych kompetencji, istotnych dla przetrwania firmy i możliwych do uzyskania i utrzymania w przyszłości, w ciągu na przykład 5 i 10 lat. 4. Przełożenie rezultatów audytu na założenia programu zarządzania wiekiem. 5. Przełożenie rezultatów audytu na decyzje o podjęciu określonych działań dotyczących HR (od rekrutacji, poprzez szkolenia, rozwój, mentoring, coaching, do dodatkowego wsparcia motywacyjnego trenerów i mentorów wewnętrznych), które będą wprowadzone po wdrożeniu strategii (polityki) zarządzania wiekiem w organizacji. 6. Opracowanie propozycji dokumentu Strategia (polityka) zarządzania wiekiem w organizacji. 7. Konsultacja propozycji strategii (polityki) zarządzania wiekiem z kadrą kierowniczą. 8. Rozszerzenie programu zarządzania wiekiem i stworzenie w organizacji wieloaspektowego programu HR o nazwie Strategiczna sukcesja kompetencji zarządzanie wiekiem i zarządzanie talentami. 9. Przygotowanie i przeprowadzenie spotkania informacyjnego dla kluczowej kadry zarządzającej dotyczącego opracowanych dokumentów i planów. 10. Wdrożenie systemu HR Strategiczna sukcesja kompetencji zarządzanie wiekiem i zarządzanie talentami w organizacji.

43 Restrukturyzacja a ryzyko personalne 43 Restrukturyzacja a ryzyko personalne Według profesora Aleksego Pocztowskiego zarządzanie ryzykiem personalnym można uznać za jedno z najważniejszych zagadnień zarządzania. Każda decyzja oraz każde działanie w obszarze kadrowym zawiera potencjalne zagrożenia dla organizacji. Z tego powodu próbuje się identyfikować różne czynniki ryzyka personalnego. Nie ma jednej, uniwersalnej czy też właściwej metody identyfikacji ryzyka. W zasadzie każda organizacja może opracować własną, biorąc pod uwagę swoje doświadczenia, wielkość i specyfikę, a przede wszystkim funkcje i realizowane zadania. Ryzyko to niepewność związana ze zdarzeniem lub działaniem, wpływająca na zdolność organizacji do osiągania jej celów. Ryzyko może mieć charakter negatywny (i wtedy jest zagrożeniem) lub pozytywny (i wtedy jest możliwością). Każda firma i każda instytucja są narażone na skutki ryzyka personalnego. Restrukturyzacja może mieć wpływ zarówno na zwiększenie tego ryzyka, jak i na jego zmniejszenie. Czym jest ryzyko personalne (kadrowe) Ryzyko ogólnie możemy określić jako stan, w którym rezultat osiągnięty w przyszłości jest nieznany, ale można zidentyfikować jego przyszłe alternatywy przy założeniu, że szanse możliwych alternatyw są znane 1. Z kolei zarządzanie ryzykiem to: bezpieczne kierowanie, walka z przyczynami ryzyka i jego wpływem na organizację, uporządkowany zestaw powiązanych składników umożliwiających rozwiązywanie problemów występujących w organizacji i osiąganie jej celów, identyfikacja, mierzenie i kontrolowanie ryzyka oraz sterowanie nim w celu jego maksymalnego ograniczenia, a także zabezpieczenia się przed jego skutkami. 1 Leksykon finansów, PWE, Warszawa 2001, s. 266.

44 44 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji Ogólna, uniwersalna definicja ryzyka może więc brzmieć następująco: ryzyko jest prawdopodobieństwem wystąpienia dowolnego zdarzenia, działania lub braku działania, którego skutkiem może być szkoda w majątku lub wizerunku danej firmy (komórki) lub które przeszkodzi w osiągnięciu jej celów i realizacji zadań. Ryzyko personalne (kadrowe) to: prawdopodobieństwo wystąpienia negatywnego zdarzenia na skutek podjętych decyzji personalnych oraz skala negatywnych skutków tego zdarzenia dla prawidłowego funkcjonowania organizacji, angażowanie się w warunkach niepewności w dotyczące kadr działania, które mogą się zakończyć niepowodzeniem. Ryzyko personalne dotyczy strat (głównie finansowych) wynikających z ludzkiej niedoskonałości, a także z niedoskonałości procesów zarządzania zasobami ludzkimi. Jest ono określone przez stopień zmienności lub niepewności osiągnięcia zamierzonego wyniku (podjętej decyzji personalnej) i może być traktowane jako zagrożenie dla funkcjonowania i rozwoju organizacji. Przyjmuje się również, że jest to ryzyko wynikające z oszustw, pomyłek, nadużyć, niekompetencji i braków w wykształceniu personelu zatrudnionego w danym przedsiębiorstwie 2. Stosunkowo często ryzyko personalne ogranicza się do ryzyka związanego z czynnikiem ludzkim. Przy takim podejściu pracownicy są traktowani jako podstawowe źródło ryzyka. Czynnikami ryzyka są ich indywidualne cechy, nieprzewidywalne zachowania, podejmowane przez pracowników działania lub decyzje oraz zdarzenia losowe dotyczące poszczególnych zatrudnionych, które mogą doprowadzić do negatywnych skutków dla przedsiębiorstwa. Inne, szersze podejście zakłada traktowanie ryzyka personalnego jako ryzyka związanego z całym obszarem HR. Przykładowo, można zdefiniować ryzyko personalne jako miarę niebezpieczeństwa odchylenia obecnego poziomu funkcjonowania pracowników od poziomu, który odpowiada celowi organizacji. Przy tym niebezpieczeństwo to wynika z nieefektywnych działań w zakresie zarządzania personelem. Ryzyko kadrowe każdej organizacji można rozpatrywać w kilku wymiarach 3 : 2 G. Michalski, Leksykon zarządzania finansami, C.H. Beck, Warszawa 2004, s P. Buła, Zarządzanie ryzykiem w jednostkach gospodarczych. Aspekt uniwersalistyczny, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2003, s. 23.

45 Restrukturyzacja a ryzyko personalne 45 psychologiczno-socjologicznym, wówczas ryzyko personalne jest związane z podejmowaniem określonych decyzji kadrowych (na przykład ryzyko związane z podjęciem decyzji o zatrudnieniu pracownika w ramach umowy cywilnoprawnej, ryzyko związane z podjęciem decyzji o korzystaniu z pośrednictwa agencji pracy tymczasowej), matematyczno-statystycznym, kiedy skutki podjęcia decyzji personalnych są wyrażane w postaci prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zdarzeń, finansowym, gdy ryzyko personalne wyraża prawdopodobieństwo zarówno wystąpienia strat finansowych (braku oczekiwanych korzyści), jak i pojawienia się zysków (korzyści) będących następstwem podjętych decyzji personalnych. Ryzyko personalne można podzielić na 4 : ryzyko niewłaściwej ilości kapitału ludzkiego w organizacji (deficyt lub nadmiar kapitału ludzkiego) to subryzyko personalne jest tożsame z ryzykiem planowania potrzeb personalnych, ryzyko nadkompetencji kapitału ludzkiego w organizacji (nadwyżki kwalifikacyjne pracowników), ryzyko luk kompetencyjnych w organizacji (zbyt niskie lub niewłaściwe kompetencje pracowników), ryzyko bezpieczeństwa informacji, do których mają dostęp pracownicy (ryzyko wypływu informacji z organizacji), ryzyko błędu ludzkiego. Powyższe rodzaje ryzyka w znacznym stopniu wiążą się z możliwymi w każdym środowisku patologiami w zachowaniach i postawach, a także w relacjach społecznych. Przykładowo można tu wymienić: manipulacje, nadużycia, szkodnictwo, elementy korupcji. Analiza ryzyka kadrowego, diagnoza i przeciwdziałanie jego negatywnym skutkom wpisują się w najwyższy stopień kontroli realizowanej przez dział HR (lub przynajmniej przy czynnym udziale tej jednostki). Jest to poziom zaawansowany, związany z koniecznością szybkiego reagowania i stosowania sankcji. Obejmuje on zwalczanie nagannych i szkodliwych zachowań i postaw, takich jak: wyjawianie tajemnic służbowych, fałszowanie dokumentacji związanej z pracą, jej ilością, jakością i kosztami, 4 G. Kierner, Bezpieczeństwo osobowe, [w:] I. Staniec, J. Zawiła-Niedźwiecki, Zarządzanie ryzykiem operacyjnym, C.H. Beck, Warszawa 2008.

46 46 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji ukrywanie rażących szkód i błędów popełnionych w trakcie pracy, wykorzystywanie przedmiotów, materiałów i narzędzi pracy do celów prywatnych, wykorzystywanie sprzętu firmy do celów prywatnych (na przykład środków łączności i komunikacji), kopiowanie na własny użytek programów komputerowych i innych materiałów, załatwianie spraw prywatnych w czasie i miejscu pracy, niewywiązywanie się z podstawowych obowiązków wynikających z przydzielonego zakresu pracy. Warto zwrócić uwagę, że podstawowy poziom kontroli w odniesieniu do zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie zatrudniania i doboru pracowników, szkolenia i rozwoju, ocenę rezultatów pracy i system wynagradzania. Działania te, chociaż są w znacznym stopniu domeną działów personalnych (co więcej, często działy te są właścicielami tych procesów), w wielu wypadkach są realizowane przy aktywnym udziale menedżerów i pracowników z innych działów. Stąd konieczność kontroli i interwencji po stronie HR. Z kolei drugi poziom kontroli wiąże się z przestrzeganiem sformułowanych i przekazanych wszystkim pracownikom zasad ujętych w systemie norm i standardów zachowania i postępowania. Tu też pojawia się ryzyko, co więcej, często jest ono trudniejsze do wychwycenia i trudno mu przeciwdziałać. Przykładem jest kwestia nieprzestrzegania procedury szkoleniowej w firmie. Pracownicy mówią czasem, że taka procedura jest niepotrzebna, że jest przejawem nadmiernej biurokracji. Tymczasem procedura, która określa liczne czynności (na przykład dotyczące planowania szkoleń, zasady kierowania pracowników na szkolenia, sposobu realizacji szkoleń, ich oceny, a także zasady wyboru firm szkoleniowych i zasady prowadzenia wymaganej dokumentacji), pozwala zachować racjonalność wydatków na szkolenia. Ponadto dokumentacja powstała na bazie procedury stanowi podstawę niezbędną do przeprowadzenia analizy i oceny skuteczności szkoleń. Powtarzalne naruszenia czy lekceważenie procedury szkoleń może skutkować nadmiernym i nieuzasadnionym merytorycznie wypływem środków z firmy i co równie ważne, degradacją całego systemu podnoszenia kwalifikacji pracowników, czego przejawem jest spełnianie w tym zakresie życzeń kierowników i pracowników często bez związku z interesami firmy i polityką HR.

47 Restrukturyzacja a ryzyko personalne 47 Ryzyko kadrowe a ryzyko prawne Ryzyko kadrowe wiąże się z ryzykiem prawnym. Ryzyko prawne wynika z niestabilności uregulowań prawnych lub zmian w orzecznictwie, błędnego ukształtowania stosunków prawnych, nieprzestrzegania bądź niewłaściwego stosowania obowiązującego prawa w organizacji, niekorzystnych rozstrzygnięć spraw spornych organizacji. Ryzyko prawne to zagrożenie dla działalności organizacji wynikające ze zmian, ale także z naruszeń lub nieprzestrzegania przepisów prawa. Naruszenia te w znacznym stopniu mogą się odnosić do sfery zatrudnienia. Proces restrukturyzacji zatrudnienia i związane z nim zwolnienia grupowe zwiększają ryzyko prawne. Jako wyzwanie pojawia się tutaj ważny w praktyce temat sygnalizowania zachowań bezprawnych i nieetycznych, zarezerwowany do tej pory głównie dla audytorów wewnętrznych czy specjalistów od compliance (nierzadko wyłącznie im przypisywany), który to temat powinien znaleźć się w kręgu zainteresowania osób odpowiedzialnych w firmach za HR. Naruszenia powinny być zdecydowanie wykrywane i w uzasadnionych wypadkach karane. Pomocą w ograniczaniu ryzyka prawnego związanego z zatrudnieniem może być przegląd (miniaudyt) procedur i praktyk HR, który przykładowo obejmuje: zbadanie procedur stosowanych w firmie odnośnie do dokumentacji zatrudnienia oraz procedur pod kątem bezpieczeństwa prawnego organizacji na wypadek ewentualnych roszczeń pracowników, przeprowadzenie wywiadów z kadrą kierowniczą, przegląd zarzutów formułowanych przez pracowników w postępowaniach sądowych, przegląd uwag i rezultatów badania opinii oraz nastrojów pracowników, opracowanie raportu i zaleceń, szkolenie wdrożeniowe w zakresie zmian wprowadzanych w procedurach. Przejawami rosnącego zagrożenia dotyczącego ryzyka prawnego są: informacje od pracowników i klientów o działaniach niezgodnych z prawem, zauważalne i powtarzalne niezachowanie staranności oraz zaniedbania, rosnąca liczba pozwów lub spraw sądowych, rosnąca liczba przegranych spraw sądowych, widoczna kultura wzajemnego obwiniania się.

48 48 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji Najważniejsze działania prowadzące do ograniczenia ryzyka prawnego związanego z zatrudnieniem to: 1) identyfikacja obszarów ryzyka prawnego związanego z zatrudnieniem, 2) poprawa dokumentacji oraz procedur dotyczących zatrudnienia, 3) zwiększenie bezpieczeństwa prawnego zatrudnionych. Analiza i ocena ryzyka Przygotowując się do analizy ryzyka (kadrowego, ale również każdego innego), należy się zastanowić: Co może pójść nie tak? Jakie jest tego prawdopodobieństwo? Co się stanie, jeśli coś pójdzie nie tak? Co należy zrobić, by usunąć zagrożenie? Co można zrobić, by zmniejszyć prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia zagrożenia? Ten uproszczony proces można stosować wobec różnych obszarów, zadań czy decyzji podejmowanych każdego dnia, na różnych szczeblach w organizacji. A oto zestaw pytań ułatwiających identyfikację ryzyka 5 : 1. Czy jest duża liczba wolnych etatów? 2. Czy brakuje pracowników posiadających odpowiednie kwalifikacje, umiejętności lub doświadczenie? 3. Czy następuje identyfikacja problemów w ramach oceny pracowników? 4. Czy są nieobsadzone główne stanowiska? 5. Czy mamy słaby program szkoleń? 6. Czy obserwujemy rosnący lub niedopuszczalny poziom skarg i reklamacji? 7. Czy występuje duży wskaźnik zachorowalności? 8. Czy są negatywne raporty z zakresu ochrony zdrowia i bezpieczeństwa osób? 9. Czy występuje wysoki poziom działań dyscyplinarnych? 5 Zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym. Podręcznik wdrożenia systemu zarządzania ryzykiem w administracji publicznej w Polsce, Ministerstwo Finansów, Warszawa 2013, s

49 Restrukturyzacja a ryzyko personalne Czy zatrudniamy zbyt wielu pracowników? 11. Czy występuje regularnie niedotrzymywanie terminów? 12. Czy występuje wysoki poziom wykrywanych oszustw? 13. Czy występuje duży odsetek długotrwałych zwolnień lekarskich? 14. Czy mamy zbyt mały budżet? 15. Czy ma miejsce informowanie o wykrytych oszustwach? 16. Czy obserwujemy niską motywację i niskie morale personelu? 17. Czy obserwujemy rosnące wymagania płacowe? 18. Czy posiadamy informacje o naruszeniu zasad zachowania? 19. Czy jest zbyt niski poziom zatrudnienia? 20. Czy występuje brak zaangażowania w pracę organizacji? 21. Czy posiadamy informacje o naruszeniu procedur finansowych? 22. Czy występuje brak możliwości zatrudnienia pracowników? 23. Czy występują częste protesty związkowe mogące zakłócić świadczenie usług? 24. Czy posiadamy informacje o naruszeniu kodeksu governance (ładu organizacyjnego)? 25. Czy występuje wysoka rotacja pracowników? 26. Czy są niedopracowane procesy zarządcze? 27. Jaki jest poziom udowodnionych oszustw i kradzieży (jeśli występują)? 28. Czy obserwujemy niestaranność personelu? 29. Czy kadra kierownicza jest niewykwalifikowana? 30. Czy mamy do czynienia z niską wydajnością pracowników? Przykładowe zalecane kroki dotyczące analizy ryzyka kadrowego 1. Identyfikacja ryzyka kadrowego, która powinna dać odpowiedź na pytanie, czy ryzyko to występuje, a jeśli tak, to jakie są jego przyczyny i następstwa oraz jakim podmiotom zagraża. 2. Analiza ryzyka, a zatem ustalenie prawdopodobieństwa i konsekwencji jego zaistnienia. 3. Sformułowanie wariantów, czyli ustalenie możliwych alternatyw. 4. Ocena ryzyka.

50 50 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji 5. Decyzje i działania w obszarze ryzyka podejmowanie przedsięwzięć mających na celu ograniczenie ryzyka do założonych, dopuszczalnych rozmiarów, wybór narzędzi, ustalenie priorytetów, zastosowanie optymalnej kombinacji środków. 6. Kontrola, monitoring i ocena podjętych działań. Źródło: T.T. Kaczmarek, Zarządzanie ryzykiem handlowym i finansowym dla praktyków, ODDK, Gdańsk 1999, s. 48. Do sporządzania opisu ryzyka może służyć trójelementowa metoda R-P-S: ryzyko (R), jego przyczyna (P) i skutek (S). W opisie ryzyka trzeba koniecznie zwrócić uwagę na to, aby nie był on zwykłą odwrotnością celu (na przykład niedojechanie z punktu A do punktu B na spotkanie o określonej godzinie). Właściwy opis ryzyka jest następujący: jeśli nie zdążę na samolot, to będę musiał jechać samochodem i w rezultacie nie zdążę na spotkanie to właśnie jest ryzyko, które można kontrolować, upewniając się, że przeznaczy się wystarczająco dużo czasu na dotarcie na lotnisko. Przykładowe zagrożenia związane z lekceważeniem czynników ryzyka personalnego mogą być następujące: kradzież sprzętu (materiału, towaru) przez pracowników lub przy udziale pracowników, oszukiwanie pracodawcy, oszukiwanie klientów i kontrahentów, wandalizm, zaprószenie ognia, wypadki śmiertelne, szpiegostwo przemysłowe, oczernianie pracodawcy, małe zaangażowanie w pracy, brak motywacji do rozwoju, niska jakość kapitału ludzkiego, luki w kwalifikacjach, zamrożenie wiedzy, wypłata nienależnych świadczeń, marnotrawienie czasu i przestoje, ucieczka kapitału wiedzy, brak innowacyjności, mobbing i inne patologie.

51 Restrukturyzacja a ryzyko personalne 51 Tabela 2.1. Wskaźniki i kryteria brane pod uwagę przy ocenie ryzyka kadrowego Zasoby ludzkie Kwestie organizacyjne Kwestie finansowe Kwestie związane z funkcjonowaniem i potencjałem HR adekwatność etatów (pracowników) do wyznaczonego zadania posiadanie niezbędnej wiedzy (umiejętności, doświadczenia) do realizacji zadania adekwatność sposobu prowadzenia polityki rekrutacyjnej do potrzeb stopień rotacji pracowników obsadzenie kluczowych stanowisk jakość kwalifikacji osób na kluczowych stanowiskach przewidywana nieobecność pracowników stopień motywacji i morale pracowników relacje między pracownikami staranność pracowników program i realizacja szkoleń przestrzeganie przez pracowników zasad i procedur procedury, struktura firmy, jakość usług i produktów tworzonych przez przedsiębiorstwo planowanie, organizacja pracy operacje finansowe budżet procedury finansowe jakość i liczba kadry szkolenia kwestie pracownicze sprzęt i informacja narzędzia niezbędne do wykonywania zadań jakość informacji i dostęp do nich komunikacja Kwestie zewnętrzne (prawne i polityczne, wizerunkowe) wpływ obecnych i przyszłych przepisów prawa sprawy sądowe jakość umów cykle polityczne decyzje polityczne wizerunek firmy Kwestie zewnętrzne (rynkowe) sytuacja gospodarcza w skali makro trendy i zdarzenia w branży praktyki związane z realizacją umów długoterminowych sezonowość zamówień, usług, produkcji zmiany w otoczeniu konkurencyjnym rynek pracy w otoczeniu podmiotu zmiany technologiczne

52 52 2. Czynniki, które muszą być brane pod uwagę przy optymalizacji Pięć filarów interwencji przykładowe kroki zmierzające do obniżania poziomu ryzyka kadrowego 1. Poznanie lub ustalenie listy zadań (celów) do realizacji w komórkach (strukturach) będących przedmiotem interwencji. 2. Określenie ryzyka dla każdego celu. 3. Określenie przyczyn i skutków zidentyfikowanego ryzyka. 4. Przeanalizowanie każdego zidentyfikowanego ryzyka poprzez określenie: a) prawdopodobieństwa jego wystąpienia ocena punktowa w skali od 1 do 4 (lub 5), b) wpływu jego wystąpienia ocena punktowa w skali od 1 do 4 (lub 5). 5. Określenie i wprowadzenie mechanizmów kontrolnych w celu zminimalizowania zidentyfikowanego ryzyka.

53 Rozdział 3 Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Analiza zatrudnienia, organizacji pracy i struktury firmy jako punkt wyjścia optymalizacji zatrudnienia W pracy kadrowej, prowadzonej w każdym przedsiębiorstwie, kwestie organizacji pracy, analizy i planowania zatrudnienia powinny być punktem wyjścia przedsięwzięć racjonalizacyjnych. Organizacja pracy w przedsiębiorstwie to przede wszystkim umiejętny podział, w wyniku którego określone obszary pracy zostają przyporządkowane strukturom firmy działom i zespołom oraz, w dalszej kolejności, poszczególnym osobom. Dobrze zorganizowane przedsiębiorstwo charakteryzuje się, z jednej strony, pełnym rozdziałem wszystkich funkcji i wynikających z nich zadań, z drugiej zaś sensownością i przejrzystością tego podziału. W każdej firmie podział pracy powinien być tak przeprowadzony, aby wszystkie zadania miały swoich wykonawców, a wykonawcy nie wchodzili sobie w drogę, to znaczy aby funkcje już rozdzielone i przyporządkowane nie były dublowane. W rezultacie organizowanie dotyczy każdego indywidualnego stanowiska pracy i polega na określeniu zadań i wynikających z nich czynności pracownika, uprawnień, które umożliwią realizację tych zadań, a także odpowiedzialności za ich wykonanie. Prace te sprowadzają się do pogrupowania działań i zasobów przedsiębiorstwa, czego najpełniejszym odzwierciedleniem będzie struktura organizacyjna firmy. Pierwszym, podstawowym krokiem jest projektowanie stanowisk pracy. Aby stanowiska te funkcjonowały efektywnie i sprawnie, muszą być spełnione pewne warunki, na przykład dobrze pojęta specjalizacja zawsze wynikająca z rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa oraz zakresu i skali podejmowanych przedsięwzięć. Specjalizacja ta powinna znaleźć swój wyraz w strukturze każdego zespołu, w podziale pracy, zakresach obowiązków i uprawnień poszczególnych pracowników. Do zalet specjalizacji zalicza się: możliwość udoskonalenia czynności wykonywanych na stanowisku pracy, możliwość bardziej efektywnego wykorzystania czasu pracy,

54 54 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie łatwość opanowania technologii, obsługi urządzeń i narzędzi, łatwość zastąpienia pracownika w razie jego odejścia. Niestety, specjalizacja ma też wady. Przede wszystkim nie uwzględnia potrzeb rozwoju ani indywidualnego pracownika, ani organizacji (na przykład potrzeb wynikających z presji otoczenia rynkowego wymuszającego zmiany profilu produkcji czy usług). Do ujemnych skutków można też zaliczyć znużenie i znudzenie pracowników monotonią i w rezultacie zwiększenie absencji i spadek efektywności. Sposób pogrupowania w przedsiębiorstwie poszczególnych zespołów, ich struktura i wielkość są uzależnione od bardzo różnych czynników. Wyjściowym parametrem są funkcje i zadania, które wyznacza im kierownictwo organizacji. Niezależnie od rodzaju i wielkości przedsiębiorstwa przyjmuje się, że danym obszarem pracy w każdej firmie powinien zajmować się większy lub mniejszy zorganizowany zespół wykwalifikowanych pracowników. Innym kryterium jest grupowanie według produktów lub usług, którymi zajmują się pracownicy. Na przykład w przedsiębiorstwie wytwarzającym monitory telewizyjne i komputerowe zespół (dział) A zajmuje się produkcją monitorów tradycyjnych, zespół (dział) B produkcją monitorów LCD. Kolejne kryterium podziału to grupowanie według wyrobów przeznaczonych dla klientów indywidualnych (w wypadku przedsiębiorstwa takiego, jak wspomniane wcześniej telewizory i monitory do komputerów osobistych) oraz klientów instytucjonalnych (telewizory i monitory dla przemysłu oraz mediów i sektora IT). W organizacjach działających na rynku ogólnokrajowym lub międzynarodowym występuje czynnik podziału pracy według lokalizacji terytorialnej typowym przykładem są tu oddziały regionalne, terenowe lub filie. Jednym z najważniejszych czynników przy organizacji struktur jeszcze do niedawna był czynnik wielkości organizacji. Obecnie sama wielkość firmy i liczba zatrudnionych nie muszą przesądzać o wielkości i strukturze poszczególnych zespołów. Bardziej istotne stają się czynniki, które odnoszą się do sposobu funkcjonowania organizacji w otoczeniu, takie jak strategia rozwoju firmy i dynamika tego rozwoju, charakter i specyfika branży, w której dana firma działa, i oczywiście czynnik kluczowy w dzisiejszej sytuacji rynkowej większości firm racjonalność kosztowa. Na kształt struktur organizacyjnych wpływ mają także tendencje w zarządzaniu przedsiębiorstwami oraz charakter rynku pracy. Niewydolność wielu firm w obszarze organizacji pracy często bierze się z ich historii. W rozwoju przedsiębiorstw następuje taki krytyczny moment, że ich właściciele przestają nad nimi panować w tym sensie, że nie wiedzą już wszystkiego, co się w firmie dzieje, i nie są w stanie zajmować się wszystkim. Oczywiście w wielu firmach, głównie małych i średnich, osoby organi-

55 Analiza zatrudnienia, organizacji pracy i struktury firmy zujące pracę często kierują się intuicją, ponieważ bezpośredni kontakt szefów z zatrudnionymi umożliwia zarządzanie pracą bez stosowania dodatkowych procedur czy narzędzi. Dzięki temu zmniejszone jest niebezpieczeństwo utraty kontroli nad efektywnością poszczególnych zespołów i pracowników. Nie jest to wadą, jeżeli jednak dana firma się rozwija, następuje moment, w którym taki sposób zorganizowania staje się absolutnie niewystarczający. Istotne jest, aby nie przegapić tej chwili i podnieść zorganizowanie działalności na wyższy poziom, czyli znaleźć taką formułę współdziałania wewnątrz organizacji i obiegu informacji, aby konkretni pracownicy wykonywali przypisane im funkcje i realizowali zadania bez udziału właściciela (prezesa zarządu, dyrektora generalnego). Istotnym elementem, pośrednio związanym z organizacją pracy, jest znana z wielu przedsiębiorstw rozbieżność między wysokimi wymaganiami wobec pracowników (w odniesieniu do takich cech, jak elastyczność, inwencja i kreatywność czy pozytywne nastawienie do klienta) a brakiem możliwości wsparcia zatrudnionych w rozwoju i doskonaleniu właśnie tych cech. Rozwój ten to nie tylko szkolenia i awanse, ale też zapewnienie poszczególnym zatrudnionym odpowiednich warunków pracy, przy właściwym jej podziale w racjonalnie ułożonej strukturze firmy. Braki w tym zakresie skutkują potem na przykład dużą fluktuacją pracowników, absencją, brakiem zaangażowania, niemożnością poprawy efektywności pracy. Automatycznie ogranicza się wówczas możliwość poszerzania zakresów obowiązków, zwiększania obciążenia stanowisk pracy. Przy braku właściwego poziomu motywacji do pracy i satysfakcji z jej wykonywania firma funkcjonuje na pół gwizdka, wykorzystując nikły procent potencjału tkwiącego w zatrudnionych. W sytuacji panującej na rynku zatrudnienia zarządzającym w wielu firmach wydaje się, że sam fakt bycia pracodawcą, czyli w ich pojęciu dawania pracy, jest dla pracowników wystarczającym powodem gwarantującym pełne zaangażowanie i efektywność pracy. Firma nierzadko stara się wychowywać zatrudnionych, nie oferując poza należnym wynagrodzeniem nic w zamian, ponadto zapomina o sprawiedliwej ocenie efektów i porównaniu rzeczywistych rezultatów pracy poszczególnych pracowników. Zdarza się, że pracownicy są oceniani według fałszywie pojmowanej lojalności wobec przedsiębiorcy, a nie lojalności wobec przedsiębiorstwa i pracy. Pracownik naprawdę lojalny dąży do doskonałości i jego uwaga koncentruje się na produktach, usługach, obsłudze klienta, a nie na relacjach z szefem lub właścicielem. Zapewnienie wyższego poziomu organizacji pracy jest potrzebą nie do końca uświadomioną przez wielu przedsiębiorców, głównie dlatego, że brakuje wiedzy oraz rozpowszechnienia dobrych praktyk. Tymczasem specyfika przedsiębiorstwa i otoczenia rynkowego wymusza zastosowanie maksymal-

56 56 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie nie prostych i jednocześnie na tyle profesjonalnych i elastycznych rozwiązań organizacyjnych, aby mogły stanowić podstawę dalszego wzrostu organizacji. Plan funkcji w firmie Funkcjonalny sposób podziału zadań w organizacji oznacza wyodrębnienie, po pierwsze, grup stanowisk (komórek, pionów organizacyjnych), po drugie, poszczególnych stanowisk, do których są przypisane czynności w miarę jednorodne pod względem umiejętności wymaganych przy ich realizacji. Funkcjonalny podział zadań opiera się na dwóch podstawowych zasadach. Pierwsza głosi, że każda jednostka organizacyjna powinna odpowiadać okreś lonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli. Wedle drugiej współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, tak aby można było jednoznacznie przypisać im odpowiedzialność za realizację przypisanych im zadań. Kluczowe funkcje w przedsiębiorstwie to, przykładowo: funkcja podstawowa (produkcja, handel, usługi), funkcja handlowa, sprzedaży (poza organizacjami, w których jest to funkcja podstawowa), funkcja marketingowa, funkcja finansowa, funkcja kadrowa, funkcja administracyjna. Ważnym elementem analizy zatrudnienia (pod kątem optymalizacji) jest stworzenie planu funkcji i zadań do realizacji planów przedsiębiorstwa w przewidywanym okresie (2 5 lat). Plan funkcji to dokument zawierający uporządkowany zbiór zadań przedsiębiorstwa w układzie przedmiotowym. Może być przygotowany w kilku stopniach agregacji (zazwyczaj 2, 3 lub 4). Na ostatnim poziomie poszczególne czynności z planu funkcji rzeczowych są określone dla realizatorów ulokowanych na konkretnych stanowiskach pracy. Plan funkcji może być sporządzony w postaci graficznej, opisowej lub mieszanej. Warto przy tej okazji wspomnieć o regulaminie organizacyjnym jako dokumencie nierozerwalnie związanym z planem funkcji lub też odzwierciedlającym ten plan. Regulamin organizacyjny określa przede wszystkim strukturę organizacyjną zakładu, stosunki między ogniwami organizacyj-

57 Plan funkcji w firmie 57 nymi, jak również zakres działania, podział czynności i odpowiedzialności osób pełniących funkcje kierownicze. Chociaż przepisy nie nakładają na pracodawców (z wyjątkiem pewnych ich grup) bezpośrednio wymogu tworzenia regulaminów organizacyjnych, nie stanowi to żadnej przeszkody w stworzeniu takich aktów prawnych w zakładzie pracy, gdyż zapewniają one prawidłową organizację pracy, usprawniają funkcjonowanie organów i jednostek organizacyjnych tego zakładu. Regulaminy mają również wpływ na odpowiedni przepływ dokumentów w firmie, a także na sprawność i formalną prawidłowość podejmowanych decyzji (odpowiedzialność, delegowanie uprawnień dla poszczególnych szczebli kierowania w danym obszarze funkcjonalnym). Regulaminy są przykładem tak zwanej formalizacji, czyli określenia w formie dokumentacji realizowanych przez organizację zadań, struktur, norm i wzorców działania oraz osiąganych przez organizację celów. Formalizacja organizacji polega na ustalaniu wzorców zachowań człowieka niezależnie od tego, czy działa on samodzielnie, czy w grupie. Opracowanie tych wzorców (standardów) zachowań, a następnie skłonienie jednostki do postępowania zgodnie z nimi, ma na celu: 1) zapewnienie ładu wewnętrznego, 2) zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania, 3) zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poszczególnych składowych, 4) zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji, które powstają na tle kompetencyjnym, 5) zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli jednostki w organizacji, 6) umożliwienie ustalenia i wycenienia wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie. Przepisy takiego aktu wiążą strony, podobnie jak w wypadku regulaminu pracy czy wynagradzania. Regulamin organizacyjny to zbiór norm, instrukcji oraz zasad określających sposób działania struktur organizacyjnych występujących w zakładzie pracy. Integralną częścią tworzonego regulaminu powinien być schemat organizacyjny danego przedsiębiorstwa. Dokument ten może ponadto zawierać upoważnienia do wydania określonych instrukcji. Z uwagi na znaczenie tego aktu i rolę, jaką odgrywa w zakładzie pracy, powinien on funkcjonować w każdym większym przedsiębiorstwie. Przygotowanie regulaminu organizacyjnego warto rozpocząć od określenia modelu struktury organizacyjnej, a więc od przedstawienia wszystkich rodzajów komórek organizacyjnych, samodzielnych stanowisk pracy, ich układu hierarchicznego oraz wzajemnych powiązań. Prawidłowo opracowany schemat organizacyjny ułatwia pracę zakładu, zapewniając sprawny obieg

58 58 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie dokumentów oraz właściwy podział kompetencji między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi i nie dopuszczając do przekraczania posiadanych uprawnień. Opracowując taki akt, należy pamiętać, że jest on ściśle związany z organizowaniem pracy i zarządzaniem zakładem, dlatego nie może być sprzeczny z regulaminem pracy. Regulamin organizacyjny i regulamin pracy powinny decydować o organizacji zakładu oraz podziale i sposobie pracy w tym zakładzie, a tym samym stanowić nierozerwalną całość. Regulamin organizacyjny może przybierać różne formy, w zależności od rodzaju i wielkości przedsiębiorstwa. Najczęściej zawiera on następujące wyodrębnione elementy: 1) nazwę przedsiębiorstwa, 2) wskazanie siedziby przedsiębiorstwa, 3) wykaz organów przedsiębiorstwa, 4) opis struktury organizacyjnej zawierający wyszczególnienie komórek organizacyjnych oraz samodzielnych stanowisk pracy, innymi słowy schemat organizacyjny przedstawiający graficznie strukturę przedsiębiorstwa, 5) opis organizacji pracy i zakresu działania przedsiębiorstwa (lub jednostki organizacyjnej), w tym: a) zasady działania komórek organizacyjnych, b) zakres ich uprawnień i obowiązków, a także kompetencje kierowników danych komórek, 6) przepisy końcowe, wśród których zamieszcza się: a) datę wejścia w życie regulaminu, b) sposób zapoznania się z jego treścią przez pracowników przedsiębiorstwa lub komórek organizacyjnych. Regulamin powinien ponadto zawierać w miarę szczegółowe określenie zakresu działań oraz odpowiedzialności osób pełniących kluczowe funkcje kierownicze. Pracodawcy, którzy prowadzą przedsiębiorstwo o niezbyt rozbudowanej strukturze i zatrudniają niewielu pracowników, mogą również zamieszczać w regulaminie postanowienia dotyczące zakresu obowiązków dla poszczególnych stanowisk pracy. Przy większej liczbie stanowisk lub rozbudowanej strukturze organizacyjnej informacje na temat zakresu obowiązków powinny być przekazywane indywidualnie, a w regulaminie powinny się znaleźć jedynie postanowienia ramowe dotyczące większych struktur.

59 Stanowiska od funkcji do kompetencji 59 Stanowiska od funkcji do kompetencji Każde stanowisko pracy jest wydzielonym miejscem realizacji zadań przez zatrudnionego na nim pracownika i najmniejszą częścią przedsiębiorstwa, której przypisane są obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność. Podział zadań w danej jednostce powinien się przekładać na indywidualne obciążenie pracą stanowisk w sposób racjonalny i proporcjonalny, czyli uwzględniający zakres działań komórki organizacyjnej, a także kompetencje i możliwości poszczególnych osób. Ten punkt analiz może się okazać kluczowy w procesie restrukturyzacji zatrudnienia. Zbyt duży poziom niezgodności faktycznie realizowanych zadań (w stosunku do zakresów obowiązków, a nawet nazw stanowisk) i brak dopasowania zatrudnionych do priorytetów firmy, a także nieodpowiedni z punktu widzenia interesów organizacji podział pracy mogą wymagać radykalnych decyzji podczas restrukturyzacji. Dlatego przy tworzeniu poszczególnych jednostek i stanowisk trzeba przestrzegać pewnych zasad: stanowiska powinny być precyzyjnie dopasowane do zakresów zadań i miejsca w hierarchii organizacyjnej, a także w sposób logiczny odzwierciedlać przyjęty plan funkcji i wynikający z niego podział zadań. Określanie mocnych i słabych stron potencjału społecznego przedsiębiorstwa trzeba rozpocząć od zastanowienia się, jakiego rodzaju zadania i trudności stoją przed ogółem zatrudnionych. Dopiero później można spróbować określić, jakiego rodzaju pracowników firma potrzebuje, aby spełnić te oczekiwania, i czy pracownicy ci stanowią większość obecnie zatrudnionych. Szczególnie istotna jest przy tym odpowiedź na pytania: Brak jakich kwalifikacji i umiejętności jest największą słabością i zagrożeniem? Czy problemem jest wydajność, zaangażowanie czy też motywacja? W tym momencie pojawia się kwestia kompetencji niezbędnych na danym stanowisku, która zwykle występuje w ścisłym związku z przypisanymi do niego funkcjami i zadaniami. Mówiąc o połączeniu funkcji i kompetencji, trzeba wspomnieć o dokumentacji, która ułatwia przeprowadzanie różnego rodzaju analiz związanych z zatrudnieniem, podziałem pracy i strukturą firmy. W codziennej pracy działów personalnych oraz wielu kierowników liniowych coraz częściej wykorzystywane są różnego rodzaju zbiory czy też zestawienia informacji odnoszące się do konkretnych stanowisk. Są one przygotowywane w różnej postaci, dotyczą różnego zakresu informacji i noszą różne nazwy opisów stanowisk lub profili stanowisk. Ich cechą wspólną jest to, że odnoszą się do danego stanowiska i mają ułatwić pracę związaną z zatrudnieniem na konkretnym stanowisku. Aktualne i profesjonalnie przygotowane są przede wszystkim zbiorem wiedzy o strukturze organizacyjnej, procesach pracy,

60 60 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie odpowiedzialności za wyniki i wymaganiach stawianych pracownikom. Dokumenty tego rodzaju są również ważnym narzędziem komunikacji między pracodawcą a pracownikiem, szczególnie w procesie zarządzania wynikami pracy. Opis stanowiska jest podstawowym dokumentem usprawniającym zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Według Hay Group opis stanowiska jest jednym z podstawowych i najważniejszych narzędzi wykorzystywanych w procesach zarządzania organizacją. Stanowi zbiór informacji (zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika) o jego celu, powiązaniach wewnątrz organizacji, zakresie wykonywanej pracy, stawianych wymaganiach i niezbędnych kompetencjach. Tak więc opis stanowiska pracy można zdefiniować jako zbiór informacji o celu stanowiska i treści pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz wymaganiach stawianych osobom wykonującym tę pracę w nawiązaniu do celów strategicznych i kultury organizacyjnej firmy 1. Inna definicja, odnosząca się bardziej do mniejszych organizacji, określa opis stanowiska właśnie jako pisemny rejestr, który podaje zadania i obowiązki na danym stanowisku oraz wskazuje, jak ono jest powiązane z innymi stanowiskami pracy w firmie 2. Opis stanowiska stanowi podstawę porównania wymagań z cechami i umiejętnościami osoby zajmującej stanowisko i może służyć do oceny pracownika przy przewidywaniu awansu, degradacji, przemieszczeń i przy określaniu potrzeb szkoleniowych. Właściwie wykonany i zaktualizowany opis stanowiska jest ważnym instrumentem organizatorskim wspomagającym proces zarządzania kadrami 3. Jednak opis stanowiska pracy nie powinien stanowić szczegółowego wyliczenia wszystkich wymagań związanych z danym stanowiskiem. Istotne jest, aby zawarte w nim były te wymagania, które są kluczowe dla oceny stopnia trudności pracy. Niezbędne elementy takiego opisu to cel stanowiska i jego miejsce w strukturze organizacji. Ważnym uzupełnieniem tych podstawowych informacji jest określenie głównych zakresów odpowiedzialności. Określając cel stanowiska, należy wskazać cel przedsiębiorstwa, który jest osiągany poprzez czynności pracownika na danym stanowisku. Opis celu stanowiska zawiera więc określenie przyczyny jego istnienia 4. 1 B. Basińska, Karta opisu stanowiska pracy a kompetencje pracownika, materiały pomocniczo-dydaktyczne Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk L. Grensing, Jak rekrutować pracowników, Wyd. MA Communications Polska, Lublin T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław J. Mandrosz, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Czemu służą opisy stanowisk?, Serwis informacyjny dla przedsiębiorców, dostęp: , Verlag Dashofer Sp. z o.o.

61 Stanowiska od funkcji do kompetencji 61 Tabela 3.1. Standardowe elementy opisu stanowiska pracy Cel stanowiska Obszary odpowiedzialności Podejmowanie decyzji Struktura Kontekst Czynności i zadania Wymagana wiedza i umiejętności Stanowisko istnieje po to, by osiągać cele organizacji. Jeśli nie można znaleźć jasnego celu dla stanowiska w sensie jego wkładu w bieżące działanie albo w rozwój potencjału firmy w przyszłości, można mieć wątpliwości co do zasadności jego istnienia. Stanowisko ma wpływ na rachunek zysków i strat, ponieważ jego istnienie oznacza koszt zatrudnienia pracownika. Opis stanowiska jest bezpośrednio podporządkowany osiąganiu celów organizacji. Różnią się od zadań stanowiskowych tym, że nie są określone w czasie, ale odnoszą się do ciągłych wymogów stanowiska. Obszar odpowiedzialności jest więc pojedynczym zadaniem wskazującym rodzaj działania. Wskazuje zadania służące do osiągania celów stanowiska zgodnie ze strategicznym planem organizacji. Podkreśla się, że wkład pracownika ma wartość wtedy, gdy podejmuje on decyzje i je realizuje. Na większości stanowisk pracownicy nie podejmują ważnych decyzji, jednak coraz szersze delegowanie uprawnień w organizacjach zorientowanych na rynek sprawia, że firma spodziewa się działania z własnej inicjatywy. W związku z tym musi istnieć równowaga między odpowiedzialnością a uprawnieniami. Należy określić skalę trudności decyzji podejmowanych na danym stanowisku. Ta informacja mówi, jak ważny jest wkład stanowiska dla organizacji. Pozycja stanowiska w hierarchii organizacji stanowi informację na temat jego znaczenia oraz możliwości wpływu na podejmowane decyzje. Kontekst funkcjonowania ma istotny wpływ na jego generalny charakter. Może obejmować środowisko fizyczne, style zarządzania kierownictwa w danej jednostce, zewnętrzne warunki rynkowe. Kontekst jest bezpośrednio związany z kulturą organizacyjną firmy. Określa on specyfikę wymagań na stanowisku pracy w stosunku do ogólnych wymagań istniejących w danym zawodzie. Zwykle wiąże się to z wymaganiami specyficznych umiejętności lub dużą uciążliwością fizyczną. Sednem opisu stanowiska jest sprecyzowanie zakresu czynności, które z racji zadań organizacji są do niego przypisane. Są to najbardziej zauważalne, zewnętrzne aspekty stanowiska. Dla obserwatorów cel stanowiska nie musi być jawny. Wszystkie czynności są identyfikowane w trakcie analizy pracy. Zadania i czynności określają charakter wykorzystywanych umiejętności i wymagane zasoby. Niektóre czynności wykonywane są na stanowisku systematycznie, inne pojawiają się w specyficznych warunkach bądź są realizowane sezonowo. Istnieje określona grupa stanowisk i zawodów, które wymagają formalnych kwalifikacji. Znacznie częściej chodzi o rzeczywiste posiadanie wiedzy i umiejętności. Właściwa ocena tych aspektów może pomóc w utrzymaniu spójności opisu. Źródło: B. Basińska, Karta opisu stanowiska pracy a kompetencje pracownika, materiały pomocniczo- -dydaktyczne Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2004.

62 62 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Opis stanowiska jest dokumentem zawierającym informacje na użytek firmy i pracownika, precyzujące oczekiwania dotyczące danego stanowiska. Warto podkreślić, że nie jest przedmiotem opisu stanowiska ocena sposobu, w jaki pracownik wykonuje pracę: opis stanowiska pracy może odzwierciedlać sytuację rzeczywistą, jaka ma miejsce w firmie, albo też sytuację wzorcową, niejako idealną z punktu widzenia organizacji. Ten drugi opis ma tę zaletę, że może wykazać rozbieżności między wymaganiami obecnej sytuacji organizacyjnej a istniejącym stanem kompetencji pracownika zatrudnionego na danym stanowisku 5. Opis stanowiska pracy dane standardowe: 1 Dane identyfikacyjne 2 Cel istnienia stanowiska 3 Podstawowy zakres obowiązków i czynności 4 Wymagania kwalifikacyjne 5 Dane dodatkowe Opis stanowiska pracy dodatkowe elementy w opisie wzbogaconym: 1 Kontakt z innymi osobami 2 Przedmiot i wyposażenie pracy 3 Warunki fizyczne pracy 4 Przywileje stanowiskowe 5 Niedogodności i niebezpieczeństwa 6 Ścieżka kariery (rozwój i awans) 7 Kryteria oceny i sposób wynagradzania Opis stanowiska pracy elementy dodatkowe w wypadku stanowiska menedżerskiego: 1 Obszary odpowiedzialności 2 Kontekst funkcjonowania 3 Podejmowanie decyzji (skala) 4 Diagram struktury organizacyjnej 5 Wymiary (wielkości liczbowe) 5 Tamże.

63 Stanowiska od funkcji do kompetencji 63 Warto dodać, że wymagania kwalifikacyjne niezbędne do wykonywania zadań na stanowisku można podzielić na trzy obszary: wiedzę, umiejętności i predyspozycje. Wiedza to poziom i kierunek wykształcenia oraz doświadczenie zawodowe. Umiejętności dotyczą możliwości wykonywania poszczególnych prac na stanowisku pracy. Predyspozycje to cechy osobowe (niektóre wrodzone) dotyczące charakteru, temperamentu, stabilności i odporności, funkcjonowania procesów poznawczych, a także system wartości i sposób nawiązywania relacji interpersonalnych. Opis stanowiska jest pewną mniej lub bardziej ogólną ramą, którą w praktyce zatrudnienia mogą wypełnić osoby o różnych cechach. Dlatego też uznano, że trzeba uzupełnić opisy stanowisk o elementy osobowościowe, kompetencyjne. W latach 80. i 90. w niektórych krajach Unii Europejskiej pojawiła się tendencja do zastępowania (a raczej uzupełniania) opisów stanowisk pracy profilami stanowisk. Również w Polsce niektórzy autorzy i praktycy zaczęli dostrzegać konieczność tworzenia rozbudowanych i precyzyjnych profili stanowiskowych, które pozwoliłyby określić następujące, oprócz standardowych (wynikających z opisów stanowisk), konkretne wymagania wobec pracownika 6 : kompetencje formalne, wykształcenie, poziom wymaganej wiedzy, umiejętności w zakresie pracy umysłowej i organizacji pracy, cechy i właściwości psychiczne. Stworzenie profilu psychologicznego i jego różnych wariantów, które odpowiadają danemu stanowisku, oraz profilu kompetencyjnego pozwala bardziej efektywnie prowadzić proces rekrutacji kandydatów. Im dokładniej potrafimy określić, jakiej osoby poszukujemy, tym bardziej efektywny i obiektywny będzie proces selekcji. Kompletny profil danego stanowiska jest rozszerzonym i udoskonalonym opisem stanowiska pracy, uzupełnionym o elementy profilu osobowościowego i profilu kompetencji. Podstawową jakościową różnicą między opisem a profilem jest silniejszy związek tego ostatniego z konkretną osobą, zatrudnioną lub pożądaną na danym stanowisku poprzez zamieszczenie zindywidualizowanej informacji o miękkich aspektach pracy i funkcjonowania na danym stanowisku. 6 M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Akade, Kraków 2000.

64 64 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Profile stanowisk mogą być jednym z podstawowych narzędzi realizowania polityki kadrowej w przedsiębiorstwie. Profil danego stanowiska służy do porządkowania i usprawnienia zarządzania zarówno pracownikom kadr, jak i kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych. Ułatwia pracę, zapewniając szczegółową i aktualną informację o posiadanych zasobach, umożliwia przeprowadzanie zmian organizacyjnych i strukturalnych. Znajduje zastosowanie w prowadzeniu przedsięwzięć opisanych wcześniej: w organizacji i analizie pracy oraz w planowaniu zatrudnienia. Tabela 3.2. Zastosowanie profili stanowisk w poszczególnych elementach pracy kadrowej 1. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 2. Rekrutacja i selekcja pracowników 3. Analiza potrzeb szkoleniowych 4. Awansowanie pracowników Można je wykorzystać do analizy stanowiska pracy, dostosowując istniejące elementy opisu stanowiska do stanu faktycznego. Biorąc pod uwagę stanowiska faktycznie obsadzone, można prześledzić cały potencjał kadrowy organizacji, określić braki, przygotować założenia do ich uzupełnienia zarówno w drodze rekrutacji zewnętrznej, jak i w inny sposób (szkolenia, doskonalenie). Można je zastosować w przygotowywaniu rekrutacji i selekcji. Zawierają opisy zarówno obowiązków i zadań na stanowisku pracy, jak i kwalifikacji, głównych obszarów wiedzy, kompetencji oraz cech osobowych, które są istotne na danym stanowisku. Można ją wykorzystać do oceny potrzeb szkoleniowych. Analiza tych potrzeb, oparta na profilach, może być zastosowana zarówno w stosunku do pracowników nowo zatrudnionych, jak i pracujących już dłuższy czas. Na podstawie szczegółowej treści dobrze przygotowanego profilu stanowiska stwierdzamy, czy pracownicy mają odpowiednią wiedzę i kompetencje, czy ich poszczególne cechy można kształtować i doskonalić, czy są w stanie wypełniać powierzone obowiązki zgodnie ze wskaźnikami oceny pracy. Porównanie elementów profili stanowiska dotychczasowego i stanowiska, na które ma być awansowany pracownik, umożliwia dostosowanie poziomu wymagań do potrzeb. 5. Samoocena Pracownicy mogą wykorzystać profile stanowisk, a w szczególności zawarte w nich informacje o wymogach wobec pracownika, do oceny własnej pracy oraz zaplanowania swego rozwoju. Możliwość dokonania samooceny i ustalenia indywidualnego planu doskonalenia zawodowego jest szczególnie użyteczna w wypadku stanowisk kierowniczych. 6. Ocena pracowników Oceny można przeprowadzać między innymi na podstawie ujętych w profilach stanowisk wskaźników oceny efektów pracy. Istotnym elementem jest ich konkretność i dostosowanie do każdego stanowiska.

65 Stanowiska od funkcji do kompetencji 65 Profile stanowisk powinny zawierać wszystkie elementy, które mogą określić rzeczywistą treść pracy zatrudnionych na nich osób. Tabela 3.3. Elementy, które należy wziąć pod uwagę przy konstruowaniu profilu stanowiska 1. Nazwa stanowiska Ustalenie, czy jest to nazwa w pełni adekwatna do celu istnienia stanowiska i przewidzianego zakresu zadań, a także czy jest to nazwa odpowiednia w wypadku publikacji ogłoszenia o rekrutacji (zrozumiała dla wszystkich) być może warto ją zmodyfikować lub wprowadzić nazwę dodatkową (alternatywną) specjalnie na cele rekrutacji. 2. Odpowiedzialność Czyli to, co odnosi się do wyników pracy: obszary odpowiedzialności specyficzne i charakterystyczne dla tego stanowiska. O ile najważniejsze zadania na poszczególnych stanowiskach mogą się częściowo powielać, o tyle zakresy odpowiedzialności powinny być bardzo precyzyjnie określone i właściwe dla stanowiska oraz niepowtarzalne (w przeciwnym razie trzeba się zastanowić nad sensem nie tyle obsadzania, ile jego istnienia). Odpowiedzialność może dotyczyć sfery decyzyjnej, finansowej, kontaktów zewnętrznych oraz samego przebiegu pracy i sfery kierowania ludźmi. W porównaniu z zakresami zadań zakresy odpowiedzialności dostarczają informacji bardziej syntetycznej, ale i pełniejszej o tym, co jest istotą pracy. 3. Najważniejsze zadania 4. Podstawowe kryteria merytoryczne do ocen okresowych Powinny one być odpowiednio uszeregowane (np. od ogólnych do bardziej szczegółowych). Należy też pamiętać, że najważniejsze zadania są w wielu wypadkach tożsame z kluczowymi czynnościami wykonywanymi na stanowisku i nie jest tak naprawdę możliwe ani wskazanie (ze względu na elastyczność procesu pracy), ani wymienienie ich wszystkich. Jednak lista istotnych zadań powinna być na tyle rozbudowana, żeby kandydat mógł poznać szczegóły procesu pracy. Warto wybrać kilka kryteriów, które charakteryzują efektywność pracy na danym stanowisku. Mogą się one odnosić zarówno do czynników ilościowych (wykonanie określonych zadań, utrzymanie poziomu kosztów, osiągnięcie lub przekroczenie założonego poziomu przychodów), jak i jakościowych (np. poprawa poziomu zadowolenia klientów, poprawa wizerunku marki). W wypadku stanowisk najwyższego szczebla w opisie mogą dominować kryteria ogólnoorganizacyjne, a dla stanowisk specjalistycznych raczej indywidualne. Inną grupą kryteriów oceny, które warto wziąć pod uwagę, są kryteria dotyczące zachowań w wielu organizacjach są one bardzo istotne (może to wynikać z dobrze wykształconej kultury organizacyjnej i sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku).

66 66 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie 5. Kwalifikacje Chodzi tutaj o kwalifikacje formalne, czyli te, które można zweryfikować za pomocą dokumentów, świadectw, zaświadczeń itp. Przy okazji warto zracjonalizować wymagania dotyczące wykształcenia kandydata poprzez wprowadzenie podziału na kwalifikacje niezbędne, czyli takie, bez których nie wyobrażamy sobie pracy na danym stanowisku, oraz pożądane, czyli takie, które mogą pracownikowi ułatwić pracę lub rozwój zawodowy. 6. Wiedza Przy tym punkcie warto się odnieść do zadań i zakresów odpowiedzialności, a więc ustalić, które elementy procesu pracy na stanowisku wymagają merytorycznej i specyficznej wiedzy nabytej w różnych miejscach pracy lub w trakcie podnoszenia kwalifikacji. Podobnie jak w punkcie poprzednim, można dokonać podziału na elementy niezbędne i elementy pożądane. Ten czynnik może podlegać weryfikacji w trakcie rozmów z kandydatem, a także w trakcie ewentualnych testów lub sprawdzianów. 7. Doświadczenie Chodzi tu o określenie branż i rodzajów stanowisk, a także stażu pracy wskazanego do spełniania wcześniej wymienionych kryteriów. 8. Siatka wymagań osobowościowych 9. Kompetencje kluczowe Jest to zestawienie kilku lub kilkunastu najważniejszych cech psychicznych, a także czynników związanych z postawami, potrzebami i motywacjami osoby zatrudnionej na danym stanowisku. Określenie wymagań osobowościowych dla stanowiska objętego konkursem warto przeprowadzić przy pomocy konsultanta zewnętrznego, np. psychologa. Zestawienie najważniejszych, dla interesów i potrzeb organizacji, zdolności do działania w procesie pracy. Może to być na przykład zdolność do organizowania swojej pracy, zdolność do organizowania pracy innych, kompetencje biznesowe, zdolność do analizowania i przetwarzania licznych i skomplikowanych informacji. Określenie kompetencji kluczowych wymaga dokładnego przeanalizowania wszystkich wymienionych wcześniej elementów profilu stanowiska i zestawienia tej informacji z wymaganiami organizacji wobec innych pracowników i kadry kierowniczej. Zarówno opisy stanowisk pracy, jak i profile stanowisk należą do niezbędnych narzędzi realizowania zadań działów personalnych w większości organizacji. Są to często dokumenty wyjściowe do bardziej skomplikowanych przedsięwzięć, na przykład wartościowania stanowisk pracy lub ocen pracowniczych. Dokumenty tego rodzaju są koniecznie potrzebne także w tych organizacjach, które nie podjęły wartościowania stanowisk ani oceny okresowej.

67 Stanowiska od funkcji do kompetencji 67 Szczegółowa instrukcja dotycząca wypełniania formularzy opisów stanowisk pracy (dla kadry kierowniczej) I. Zasady ogólne dotyczące sporządzania opisów stanowisk pracy opisowi podlegają wszystkie stanowiska w organizacji, opisy nowo utworzonych stanowisk pracy sporządza się niezwłocznie po ich utworzeniu, opis dotyczy pojedynczego stanowiska, funkcjonującego w strukturze organizacyjnej firmy, jeżeli w strukturze organizacyjnej istnieje stanowisko wieloosobowe, na którym osoby wykonują te same zadania, należy sporządzić jeden uniwersalny opis dla stanowiska zajmowanego przez te osoby, zakres opisów stanowisk pracy powinien być dostosowany przede wszystkim do struktury organizacji i ról poszczególnych stanowisk w wypełnianiu zadań organizacji opisów stanowisk pracy nie należy sporządzać ze względu na zajmujące je osoby, zakres wszystkich zadań ujętych w opisach stanowisk pracy pracowników danej komórki organizacyjnej nie może wykraczać poza zakres działania komórki wskazany w regulaminie organizacyjnym i musi uwzględniać wszystkie zadania danej komórki wskazane w regulaminie. W razie zajścia istotnych zmian w zakresie wymagań lub zadań przewidzianych dla stanowiska pracy jego opisywanie następuje w ciągu kwartału od zaistnienia tych zmian. Zmiana treści opisów stanowisk pracy może być spowodowana: 1) zmianami organizacyjnymi, w tym w szczególności: a) zmianą zakresu zadań na stanowisku, b) zmianą w podziale zadań między poszczególnymi komórkami, c) zmianą podporządkowania stanowisk, 2) zmianami w zakresie stanowiska, w tym w szczególności: a) zmianą zakresu obowiązków i odpowiedzialności na stanowisku, b) zmianą w przepisach prawa, wprowadzających zmiany w zakresie wymogów kompetencyjnych lub upoważnień. W razie wystąpienia niezgodności pomiędzy formalną nazwą istniejącego w danej jednostce organizacyjnej stanowiska i przypisanym do niego zakresem obowiązków a faktycznie wykonywanymi zadaniami na tym stanowisku, albo jeśli zadania są realizowane na rzecz innej komórki, niżby to wynikało z usytuowania stanowiska pracy w strukturze jednostki organizacyjnej, albo jeśli wystąpią inne nieprawidłowości stwierdzone przez..., opisu stanowiska pracy dokonuje się dopiero po usunięciu przez kierownika tej jednostki organizacyjnej występujących niezgodności.

68 68 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Przy opisywaniu stanowisk pracy... korzysta w szczególności z: 1) dokumentacji i aktów prawnych dotyczących wymagań na danym stanowisku pracy, 2) dokumentacji dotyczącej zakresu zadań na danym stanowisku pracy, w tym szczegółowego zakresu działania danej jednostki organizacyjnej, 3) informacji pozyskanych od pracownika zajmującego opisywane stanowisko pracy, 4) informacji i dokumentów pozyskanych od kierującego komórką, w której funkcjonuje dane stanowisko pracy. Za sprawne i rzetelne sporządzanie opisów stanowisk pracy w danej jednostce organizacyjnej odpowiada... oraz kierownik tej jednostki. Kierownicy jednostek nadrzędnych sprawują nadzór nad realizacją procesu opisywania w podległych im strukturach. II. Instrukcja wypełniania formularza (według wzoru) 1. Informacje ogólne o stanowisku 1.1. Nazwa jednostki organizacyjnej Nazwa jednostki organizacyjnej, w której jest opisywane stanowisko pracy. Wypełniając te elementy formularza, korzystamy ze struktury organizacyjnej określonej w Nazwa nadrzędnej jednostki organizacyjnej Nazwa jednostki nadrzędnej dla jednostki, w której jest opisywane stanowisko pracy. Przypisana jest do danej jednostki organizacyjnej i wypełnia się automatycznie Data sporządzenia karty opisu stanowiska pracy Wpisywana jest data dokonania (utworzenia) opisu danego stanowiska pracy po raz pierwszy. Data zapisywana jest w formacie: dzień miesiąc rok Data ostatniej modyfikacji opisu stanowiska Użytkownik nie dokonuje wpisu w tym polu. Data ta w wypadku tworzenia opisu uzupełnia się automatycznie, zgodnie z datą sporządzenia opisu stanowiska. W razie kolejnych modyfikacji karty data jest uzupełniana automatycznie po dokonaniu wpisu na końcu arkusza w rubryce Wersja i data zmiany.

69 Stanowiska od funkcji do kompetencji Nazwa stanowiska Jest to nazwa opisywanego stanowiska pracy (np. wynikająca z danego przepisu płacowego). Uwaga: W wypadku niektórych stanowisk (np. stanowisk robotniczych) umieszczona tu nazwa (np. robotnicy bez przygotowania zawodowego, wykonujący proste prace ) obejmuje grupę stanowisk robotniczych, a nie jest nazwą indywidualnego stanowiska pracy Rzeczywista nazwa stanowiska Nazwa wynikająca z zawieranej z pracownikiem zatrudnionym na tym stanowisku umowy o pracę. Nazwa ta, np. w wypadku stanowisk robotniczych, jest szczegółowa i precyzyjnie określa nazwę stanowiska Czas, na jaki utworzono stanowisko W polu tym z reguły będziemy wpisywać nieokreślony, gdyż w wypadku stanowiska etatowego czas, na jaki utworzono stanowisko, jest nieokreślony. W wypadku stanowisk z planu zatrudnienia może obowiązywać inny czas, na jaki utworzono stanowisko, wtedy trzeba wybrać opcję: określony, sezonowy. Uwaga: czas, na jaki utworzono stanowisko, nie jest związany z czasem, na jaki jest zawarta umowa o pracę z zatrudnioną na nim osobą Nazwa komórki organizacyjnej Jest to nazwa komórki, w której znajduje się opisywane stanowisko pracy. Wypełniając te elementy formularza, korzystamy ze struktury organizacyjnej określonej w Nazwa nadrzędnej komórki organizacyjnej Jest to nazwa komórki organizacyjnej nadrzędnej dla komórki, w której znajduje się opisywane stanowisko. Wypełniając te elementy formularza, korzystamy ze struktury organizacyjnej określonej w Bezpośredni przełożony W polu tym wpisujemy nazwę stanowiska zajmowanego przez bezpośredniego przełożonego (kierownika), a nie jego dane osobowe. 2. Cel funkcjonowania stanowiska 2.1. Cel funkcjonowania stanowiska W polu zawarta jest informacja o nadrzędnym, całościowym celu stanowiska, misji danego stanowiska (dlaczego dane stanowisko zostało utworzone). W tym polu nie umieszczamy zadań występujących na danym stanowisku. Uwaga! Zapis powinien być odpowiedzią na pytanie: co robi dany pracownik?

70 70 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie 2.2. Zakres obowiązków Wpisujemy zadania najistotniejsze, podstawowe z perspektywy celu stanowiska. Wskazane jest zapisywanie zadań w porządku zgodnym z przebiegiem procesu realizowanego na stanowisku, chronologicznie. Zadania powiązane powinny znajdować się obok siebie. Zapis w tym polu powinien być odpowiedzią na pytanie: co robi dany pracownik, jakie są jego pojedyncze zadania na stanowisku? 2.3. Zakres i szerokość odpowiedzialności Kryterium dotyczy zakresu odpowiedzialności osoby zajmującej dane stanowisko, to znaczy stopnia wpływu danego stanowiska na inne stanowiska w organizacji. Kryterium to prezentuje spektrum odpowiedzialności od odpowiedzialności wyłącznie za swoją pracę na stanowisku do odpowiedzialności za pracę innych stanowisk. Odpowiedzialność za pracę innych stanowisk została zróżnicowana w zależności od rodzaju wpływu danego stanowiska na inne: nadzór merytoryczny, nadzorowanie pracy, kierowanie pracownikami, kierowanie pracownikami na stanowiskach kierowniczych Odpowiedzialność materialna Dotyczy tylko stanowisk, na których została sformalizowana odpowiedzialność materialna poprzez podpisanie umowy o odpowiedzialności materialnej. Jeśli następują wahania wartości towaru lub przedmiotów, za które odpowiada dane stanowisko, przyjmujemy wartość przeciętną, najczęściej występującą na danym stanowisku. 3. Niezbędne wykształcenie i uprawnienia 3.1. Wykształcenie Kryterium to należy traktować jako wymóg na danym stanowisku. Jest to poziom wymagany, niezbędny do podjęcia pracy, a nie poziom oczekiwany. Uzupełniając ten element formularza, korzystamy z aktów prawnych regulujących kwestie wymogów kwalifikacyjnych dla danego stanowiska. 1 Podstawowe + ewentualne przyuczenie 2 Zasadnicze zawodowe 3 Średnie 4 Wyższe licencjackie lub inżynierskie, 3 4-letni tryb nauczania 5 Wyższe magisterskie 3-letnie (studia licencjackie + 2 lata studiów uzupełniających) lub 5-letnie jednolite studia magisterskie 6 Wyższe magisterskie oraz dodatkowe uprawnienia wynikające z aktów prawnych (np. radca prawny audytor) lub tytuły naukowe. Wymóg posiadania uprawnień wynikających z procesu edukacji, rozwoju wiedzy, np. aplikacja radcy prawnego, uprawnienia audytora lub wymóg posiadania stopni naukowych wyższych niż doktora, doktora habilitowanego.

71 Stanowiska od funkcji do kompetencji Znajomość języka obcego Przy wypełnianiu tego elementu formularza dokonujemy wyboru pomiędzy wymagany i niewymagany. W tym wypadku kierujemy się faktyczną potrzebą wykorzystywania znajomości języka na danym stanowisku pracy. Dotyczy stanowisk, gdzie nie jest możliwe realizowanie zadań na stanowisku w wypadku nieznajomości języka Uprawnienia Uprawnienia oznaczają wymóg posiadania przez pracownika zajmującego dane stanowisko certyfikatu, zaświadczenia lub licencji potwierdzających zdobyte praktyczne umiejętności do wykonywania danych czynności. Uprawnienia te dopuszczają do wykonywania danego zawodu i bez ich posiadania nie byłoby możliwe wykonywanie zadań na stanowisku, jak również w niektórych wypadkach zatrudnienie pracownika. Uwaga! Nie wliczamy tu uprawnień, które są związane z rozszerzeniem, zaawansowaniem wykształcenia realizowanego w formie szkolnej, np. studiów podyplomowych, aplikacji weszły one w zakres oceny w kryterium Wykształcenie. Jeśli na stanowisku wymagane jest uprawnienie, które występuje na kilku poziomach zaawansowania, traktujemy je jako jedno uprawnienie, mimo że pracownik musiał odbyć kilka kursów lub zdać kilka egzaminów na kilku poziomach zaawansowania. 4. Niezbędne doświadczenie 4.1. Staż pracy (liczony w latach) Kryterium oznacza wymóg łącznego stażu pracy ogółem. Źródłem informacji o wymaganym stażu pracy są obowiązujące dla danego pracodawcy przepisy dotyczące wynagrodzenia i zatrudnienia (w niektórych wypadkach mamy odesłanie do odrębnych przepisów, np. główny księgowy, służby BHP, audytor wewnętrzny). Zasadą jest, że wybieramy minimalny poziom stażu niezbędny do wykonywania zadań na danym stanowisku, a nie staż, jakim faktycznie legitymuje się zatrudniony na nim pracownik. Uwaga! W wypadku stanowisk, dla których podany jest wymóg doświadczenia w obszarze specjalizacji zawodowej, należy taki wymóg zaznaczyć zarówno w doświadczeniu zawodowym, jak i w stażu w obszarze specjalizacji stanowiska. 5. Dodatkowe wykształcenie i uprawnienia Część opisu stanowiska zawierająca dodatkowe informacje o wykształceniu, znajomości języków obcych przydatnych na stanowisku, uprawnień, kursów i szkoleń. Informacje zawarte w tej części mają charakter fakultatywny, dodatkowy i uzupełniający. Obejmują kryteria, które nie są niezbędne do pracy na danym stanowisku.

72 72 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie 6. Dodatkowe doświadczenie Kryterium określa wymagany na stanowisku staż pracy w obrębie danej specjalizacji, np. doświadczenie w pracy w księgowości, w kadrach. Ma tu znaczenie rodzaj wymaganego doświadczenia, co oznacza, że obszar specjalizacji może być jeszcze bardziej zawężony (np. do sektora doświadczenie w komórkach kadrowych w administracji). Osoba opisująca stanowisko ocenia, czy istnieje konieczność zatrudnienia na danym stanowisku pracownika o zawężonym obszarze specjalizacji. W wypadku dokonania wyboru w tym polu należy określić rodzaj doświadczenia zawodowego w zakresu specjalizacji. Dodatkowo w tej części opisu stanowiska wpisujemy informacje o ewentualnej konieczności posiadania doświadczenia zawodowego w Wymagane cechy i umiejętności 7.1. Umiejętności interpersonalne Kryterium to opisuje niezbędny poziom umiejętności w zakresie komunikacji interpersonalnej. Obejmuje umiejętności niezbędne do bezpośrednich interakcji ze współpracownikami, zwierzchnikami i podległymi pracownikami oraz z osobami spoza organizacji, w celu uzyskania pożądanych rezultatów pracy Intensywność kontaktów Kryterium odnosi się do częstotliwości kontaktów z innymi osobami wewnątrz i na zewnątrz organizacji. 8. Warunki pracy na stanowisku 8.1. Wysiłek fizyczny Kryterium pokazuje rodzaj, wielkość i ciągłość wysiłku fizycznego koniecznego do wykonywania pracy na danym stanowisku. Nie dotyczy przypadków sporadycznego wykonywania zadań związanych z wysiłkiem fizycznym, wykraczających poza zakres obowiązków. Przy kwalifikowaniu pracy do poszczególnych poziomów należy brać pod uwagę energetyczny element wysiłku fizycznego wykonywanej pracy. Zaleca się korzystanie z określonych w ocenie ryzyka zawodowego poziomów wydatków energetycznych Warunki pracy Kryterium to pokazuje jakość środowiska pracy, w jakim realizowane są zadania na stanowisku. Informacja, że na stanowisku występują warunki szkodliwe, jest umieszczona w karcie oceny ryzyka zawodowego.

73 Stanowiska od funkcji do kompetencji Kryteria szczegółowe 9.1. Stopień złożoności pracy Kryterium to pokazuje możliwą swobodę działania w zakresie obowiązujących na stanowisku procedur i praktyk oraz złożoność i kreatywność podejmowanych działań na stanowisku z perspektywy charakteru realizowanych zadań Kompleksowość pracy na stanowisku Kryterium to odzwierciedla intensywność pracy na stanowisku w kontekście rodzaju zadań (jednorodne lub różnorodne) oraz liczby operacji (faktur, obsługiwanych osób, budynków). 10. Informacje dodatkowe Informacje o dokonaniu opisu stanowisk (daty, podpisy). Z punktu widzenia praktyki kadrowej kwestia nazewnictwa opis stanowiska pracy, profil stanowiska jest sprawą drugorzędną, tak naprawdę liczą się zawartość i użyteczność tych dokumentów. Zresztą nazwy tego rodzaju dokumentów, jak wynika z praktyki, mogą być bardzo odmienne, na przykład inwentarz kwalifikacyjno-stanowiskowy lub karta profilowa stanowiska pracy (co ciekawe, ten pierwszy był właśnie rozbudowanym dokumentem o charakterze profilu stanowiska z elementami wymagań osobowościowych i kompetencji, a ten drugi tak naprawdę prostym opisem stanowiska). Przy szczegółowym opisywaniu stanowisk pojawia się pojęcie kompetencji kluczowych, czyli tego, co pracownicy powinni robić najlepiej. Kompetencje kluczowe są zespołem najważniejszych dla danego stanowiska umiejętności, zachowań oraz wiedzy, połączonych w zestawieniu, które pozwala na wyodrębnienie lub zauważenie danego układu cech jako kompetencji. Mówiąc o kompetencjach kluczowych, ma się na myśli zarówno umiejętności, jak i zdolność do działania, które razem dają rezultat w postaci sprawnej, efektywnej i zorganizowanej pracy na danym stanowisku.

74 74 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Tabela 3.4. Ocena kompetencyjna przykład szczegółowego rozwiązania (pojedynczy pracownik) Kryteria Znacznie poniżej oczekiwań Spełnia oczekiwania, lecz ma słabe strony Spełnia oczekiwania Powyżej oczekiwań Wyróżniający się 1. Podejmowanie decyzji umiejętność analizowania i interpretowania informacji oraz wyciągania z nich logicznych wniosków Stara się nie podejmować własnych decyzji. Jeśli je podejmie, często są one niewłaściwe, nieracjonalne. Nie umie przewidzieć efektów swoich działań. Skłonny do podejmowania decyzji, lecz często wykazuje małe zaufanie do swoich umiejętności w tym zakresie. Nie zawsze starannie zbiera informacje lub analizuje fakty. Potrafi w sensownym czasie podejmować odpowiednie decyzje, na podstawie analizy dostępnych informacji wyciąga właściwe wnioski. Ocenia skutki podejmowanych działań. Analizuje sytuacje szybko i precyzyjnie. Wyciąga racjonalne wnioski. Umie przewidywać zagrożenia i modyfikować planowane działania, tak aby ich uniknąć. Ma twórcze podejście do podejmowania decyzji bez względu na złożoność problemu. Można polegać na jego analizach w każdych warunkach. Bardzo otwarty, chętnie pomaga innym w procesie podejmowania decyzji. Umie przewidywać zarówno krótkofalowe, jak i długofalowe konsekwencje swoich decyzji. 2. Komunikacja pisemna* umiejętność jasnego i precyzyjnego przekazywania informacji, poleceń i pomysłów Nie umie jasno i jednoznacznie formułować pism. Często muszą one być przerabiane i poprawiane przez innych. Ma pewne kłopoty z formułowaniem przekazów pisemnych. Aby je zrozumieć, trzeba je przeczytać więcej niż jeden raz. Robi drobne błędy językowe. Przekaz pisemny jest jasny i spójny. Pomysły są wyczerpująco wyłożone i łatwo zrozumiałe. Bardzo dobrze pisze pisma. Umie uchwycić sedno sprawy bez zaciemniania obrazu nadmiarem informacji. Świadomie używa metod polepszających jakość przekazu. Ma wyjątkową umiejętność wypowiadania się na piśmie. Ujmuje przekazywane treści wyjątkowo trafnie, styl i terminologię dobiera w zależności od adresata. Jest pomocą przy tworzeniu opracowań i innych materiałów dla różnych odbiorców. 3. Komunikacja ustna umiejętność jasnego i precyzyjnego przekazywania informacji, poleceń i pomysłów Mówi niewyraźnie, nie umie słuchać i wciąż przerywa innym. Często traci wątek. Używa słów i wyrażeń, których nie rozumie. Ma pewne kłopoty z jasnym przekazem treści. Często traci zainteresowanie rozmową, gdy mówią inni. Zbyt ubogi zasób słów utrudnia mu dobre opisywanie problemów. Mówi wyraźnie, sprawnie i precyzyjnie przekazuje treści. Używa zrozumiałej terminologii. Umie słuchać, gdy mówią inni. Dobry mówca, uważny słuchacz. Nawet skomplikowane treści przekazuje jasno i zrozumiale. Świadomie używa technik polepszających jakość komunikowania się. Świetny mówca, bardzo uważny słuchacz, który zachęca innych do wypowiadania się. Używa bogatego słownictwa w sposób ułatwiający innym zrozumienie treści. Bez kłopotu radzi sobie nawet w najtrudniejszych sytuacjach.

75 Stanowiska od funkcji do kompetencji Wykorzystanie zasobów i środków* umiejętność pełnego wykorzystania zasobów i środków poprzez staranne planowanie i wydatkowanie 5. Planowanie i ustalanie priorytetów umiejętność ustalania celów i sposobów ich osiągania 6. Funkcjonowanie w warunkach trudnych: stresu, ryzyka i niepewności umiejętność podejmowania racjonalnych działań w trudnych warunkach Systematycznie błędnie kosztorysuje działalność, co powoduje albo brak środków, albo ich złe wykorzystanie. Niewłaściwie używa zasobów do realizacji zadań. Nie planuje działa na zasadzie gaszenia pożarów. Nie bierze pod uwagę celów i potrzeb pracodawcy. Dezorganizuje pracę, nie jest w stanie zapewnić odpowiedniej ilości czasu na realizację ważnych zadań. W sytuacji stresu traci panowanie nad sobą, nie umie działać racjonalnie. Nie jest w stanie zapewnić rutynowej działalności, zdarza się, że koryguje zapotrzebowanie na środki i zasoby w trakcie realizacji zadania. Bywa niewystarczająco przygotowany do realizacji zadań. Zdarza mu się przeoczyć potrzeby lub cele pracodawcy. Niekiedy ustala zły harmonogram pracy, w wyniku czego nie dotrzymuje terminów. W sytuacji stresu emocje biorą górę nad racjonalną oceną sytuacji, wskutek czego często podejmuje błędne decyzje. Planuje zapotrzebowanie na zasoby i środki bez zastrzeżeń. Potrafi skutecznie nadzorować ich wykorzystanie. Planuje działania sprawnie i z wystarczającym wyprzedzeniem, spełniając wymagania realizowanego projektu. Priorytety jasno określone w planie pracy pozwalają mu na dotrzymanie ważnych terminów. W sytuacji stresu jest w stanie ustalić priorytety. Ma duże umiejętności przewidywania przyszłych potrzeb i szacowania ich. Pieczołowicie nadzoruje bieżące wykorzystanie zasobów. Planuje działania bardzo starannie i precyzyjnie. Umie przewidywać przyszłe potrzeby. Opracowane przez niego plany i ustalone priorytety sprawdzają się w praktyce. W sytuacji stresu działa w sposób wyjątkowo racjonalny, przewidując skutki swych decyzji. Nieoceniony przy planowaniu długofalowym. Używa zasobów nieschematycznie, znacznie zwiększając efektywność ich wykorzystania. Przy planowaniu wykorzystuje wszelkie dostępne informacje. Działa w sposób twórczy i nowatorski, projektując wykorzystanie środków i zasobów bardzo efektywnie. Hierarchia ważności zadań jest starannie przemyślana. Jest w stanie zmienić ją w obliczu nieprzewidzianych okoliczności. W sytuacji stresu umie szybko podejmować prawidłowe decyzje, wykorzystując wszystkie informacje w sposób twórczy.

76 76 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Kryteria Znacznie poniżej oczekiwań 7. Motywacja do powiększania zakresu wiedzy fachowej i kompetencji umiejętność i wola wychodzenia poza zakres wiedzy i kompetencji stanowiska Nie przejawia aktywności w poszerzaniu zakresu wiedzy fachowej i kompetencji oraz znajomości języków obcych, nie uczestniczy w kursach, szkoleniach. Niechętnie przyjmuje nowe obowiązki. 8. Koordynowanie pracy umiejętność wpływania na innych oraz sprawowania stanowczego i skutecznego nadzoru w sytuacjach tego wymagających Jest źródłem braku satysfakcji z pracy współpracującego personelu, nie daje dobrego przykładu, nie cieszy się szacunkiem współpracowników. 9. Inicjatywa umiejętność i wola poszukiwania oraz wprowadzania nowych koncepcji i metod Jest przeciwny wszelkim zmianom. Wymiguje się od nowych zadań i obowiązków. Spełnia oczekiwania, lecz ma słabe strony Rzadko przejawia aktywność poznawczą oraz nie pogłębia znajomości języków obcych. Przyjmuje nowe obowiązki wyraźnie o to poproszony. Nie zawsze określa pracownikom jasne zasady, często nadmiernie zagłębia się w szczegóły, współpracownicy nie stanowią zespołu. Standardowe, rutynowe podejście uznaje za jedyną metodę realizacji zadań. Czasem nie dostrzega spraw, które wymagają uwagi. Rzadko zgłasza pomysły usprawnień i ulepszeń. Spełnia oczekiwania Chętnie się dokształca, czyta literaturę fachową, pogłębia znajomość języków obcych, często podsuwa innym najnowsze rozwiązania. Lubiany i szanowany przez pracowników, radzi sobie w sytuacjach wymagających stanowczego działania. Pracownicy potrafią pracować zespołowo. W ramach istniejących możliwości dopasowuje metody działania do realizowanych zadań. Jest otwarty na zmiany. Daje sobie radę w sytuacjach wymagających niestandardowego podejścia Powyżej oczekiwań Wyróżniający się Proponuje nowe rozwiązania, chętnie uczestniczy w szkoleniach obejmujących pokrewne dziedziny wiedzy, pogłębia znajomość języków obcych, jest jednym z najbardziej aktywnych poznawczo pracowników. Jest wzorem dla swoich kolegów, stale poszukuje nowych rozwiązań. Świetnie się orientuje w swojej dziedzinie i w pokrewnych dziedzinach wiedzy, stale pogłębia znajomość języków obcych. Jest uważany za fachowca i cieszy się autorytetem wśród współpracowników. Daje dobry przykład i jest bardzo szanowany przez współpracowników. Umie właściwie reagować w każdej sytuacji. Umie zaszczepić zespołowi przekonanie o wadze zadań i zarazić entuzjazmem podczas ich realizacji. Wspiera pracowników w procesie podnoszenia kwalifikacji. Często przyjmuje na siebie dodatkowe obowiązki i odpowiedzialność. Poszukuje usprawnień stosowanych procedur. Dba o stałe podnoszenie swoich kwalifikacji i bycie na bieżąco. Wartościowy, w każdej sytuacji optymalizuje procedury. Ma świeże spojrzenie nawet w sprawach najbardziej rutynowych. Sam inicjuje działania i podejmuje zwiększoną odpowiedzialność. Skomplikowane działania są dla niego wyzwaniem, a rutyna wrogiem.

77 Stanowiska od funkcji do kompetencji Zgodność z polityką pracodawcy prowadzenie działalności w sposób zgodny z wizją pracodawcy, jego celami i zadaniami Nie wspiera wizji pracodawcy, przedkłada osobiste cele nad zadania pracodawcy. 11. Relacje międzyludzkie umiejętność prowadzenia harmonijnej współpracy w zespole oraz w przedsiębiorstwie Nieprzyjemny w kontakcie. Szorstki i niewrażliwy na potrzeby innych pracowników. Wprowadza złą atmosferę do zespołu. Nawet poproszony nie jest skłonny do pomocy. Nie rozumie potrzeby budowania dobrej opinii o pracy i pracodawcy. * Opcja dla wybranych stanowisk. Nie jest w stanie skutecznie wspierać pracodawcy. Zdarza mu się przedkładać swoje cele nad zadania pracodawcy. Przeważnie przestrzega regulaminu i stosuje odpowiednie procedury tylko w obecności przełożonych. Zazwyczaj przyjazny i cierpliwy. Chętnie pomaga, ale tylko wyraźnie o to poproszony. Nie zawsze wykorzystuje możliwość poprawienia pracy w zespole. Popiera wizje pracodawcy. Cele i metody działania pracodawcy przekazuje współpracownikom we właściwej formie, zawsze stosuje się do regulaminu. Przyjazny, otwarty i pełen szacunku dla innych. Chętny do pomocy, taktowny. Zwraca uwagę na dobre kontakty ze współpracownikami. Aktywnie działa na rzecz popularyzacji wizji pracodawcy. Cele przyjmuje za własne i osiąga je. Wspiera stosowanie zasad regulaminu pracodawcy. Zawsze można liczyć na jego uprzejmość i otwartość. W kontaktach z innymi zawsze zaangażowany, gotów do pomocy. Bardzo taktowny i uważny. Tworzy przyjazną atmosferę sprzyjającą dobrej pracy. Jest nieocenionym pomocnikiem przy propagowaniu polityki i wizji pracodawcy. Jest wzorem do naśladowania, jeśli chodzi o stosowanie zalecanych procedur i przestrzeganie regulaminu. Nadzwyczaj uprzejmy, taktowny i uważny. W miejscu pracy tworzy atmosferę sprzyjającą twórczej realizacji zadania. Umie nawiązać świetne relacje ze współpracownikami i silnie wpływać na obraz pracodawcy na zewnątrz.

78 78 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Tabela 3.5. Przykład formularza do oceny rozbieżności między obecnym a pożądanym poziomem kompetencji w danym zespole Kompetencje kluczowe na danym stanowisku pracy Pracownik 1 Pracownik 2 Pracownik N 1. Zdolność do organizowania swojej pracy, umiejętność wyznaczania sobie celów i priorytetów działania, klasyfikacja problemów do rozwiązania Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt 2. Zdolność do kierowania ludźmi, organizowania pracy innych, umiejętność określania kierunków, podejmowania decyzji, dysponowania środkami i sprawowania kontroli Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt 3. Kompetencje biznesowe, zdolność do przedsiębiorczego działania, określania celów biznesowych, sposobów i metod realizacji planów Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt 4. Elastyczność i zdolność do adaptacji w procesach zmian, zdolność do funkcjonowania w rozbudowanych systemach i strukturach Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt 5. Zdolność do prezentacji słownej, wystąpień, umiejętność przekazywania informacji w zrozumiałej i atrakcyjnej formie Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt 6. Zdolność do pisemnego wyrażania myśli, przygotowywania i opracowywania tekstów, komunikatów w poprawnej i zrozumiałej formie Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt 7. Zdolność do analizowania i przetwarzania licznych i skomplikowanych informacji z otoczenia zarówno bliższego, jak i dalszego Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt Występuje: 3 pkt Trudno określić/ Nie występuje: 0 pkt

79 Doskonalenie struktury organizacyjnej 79 Doskonalenie struktury organizacyjnej Jednym z najważniejszych elementów działań racjonalizacyjnych jest udoskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy. Struktura określa stosowany przez organizację podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiając organizacji przetrwanie. Strukturę organizacyjną można zdefiniować następująco: jest to układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. W większych organizacjach jest ona zazwyczaj ustalana za pomocą regulaminu organizacyjnego i przedstawiana w postaci schematu organizacyjnego. Istnieją pewne zasady, które powinny być uwzględniane przy projektowaniu oraz doskonaleniu istniejącej struktury organizacyjnej firmy, tak aby mogła ona sprawnie i efektywnie działać. Są one następujące: 1. Zasada jednolitości kierownictwa. Oznacza ona, że każdy pracownik powinien mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać mu polecenia i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny. 2. Zasada dostosowania struktury do celów, strategii i zadań organizacji. Konsekwencją tej zasady jest odmienność struktur w różnych przedsiębiorstwach i konieczność wdrażania zmian w strukturze, gdy wystąpią istotne modyfikacje w celach i zadaniach. 3. Dostosowanie struktury organizacyjnej do zewnętrznych warunków działania danej organizacji, na przykład do charakteru rynku, rodzaju klientów, stopnia stabilności otoczenia ekonomicznego i społeczno-politycznego, stopnia dostępności różnego rodzaju usług dla biznesu. 4. Uwzględnienie w strukturze organizacyjnej charakteru, a także specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa (nie można opracować jednolitych struktur dla wszystkich rodzajów organizacji). 5. Zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej (wyrażającego się głównie w liczbie poziomów zarządzania) od wielkości przedsiębiorstwa. 6. Optymalna rozpiętość i zasięg kierowania. Chodzi tu o ustalenie odpowiedniej liczby podwładnych, którymi w sposób efektywny może kierować jeden przełożony.

80 80 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie 7. Współzależność zakresu, zadań, kompetencji i odpowiedzialności komórek w danej organizacji oraz osób. Im ważniejsze zadania (zakres obowiązków, czynności) mają spełniać komórka czy osoba, tym szersze należy im przyznać kompetencje (uprawnienia) i tym bardziej wzrasta zakres ich odpowiedzialności. 8. Umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji, przy wyraźnym wzroście znaczenia decyzji podejmowanych na niskich szczeblach struktury. 9. Elastyczność struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania. Elastyczność organizacji, w tym jej struktury, ma współcześnie coraz większe znaczenie, gdyż działa ona w coraz bardziej niestabilnym otoczeniu. W praktyce profesjonalne doskonalenie struktury organizacyjnej jest procesem bardzo skomplikowanym i może obejmować wiele działań (tabela 3.6). Tabela 3.6. Działania podczas doskonalenia struktury organizacyjnej Kroki 1. Analiza i ocena klasyfikacji celów 2. Analiza i ocena doboru składników systemu i prawidłowości utworzenia stanowisk organizacyjnych 3. Analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne Zadania szczegółowe badanie jasności i jednoznaczności celów przedsiębiorstwa badanie adekwatności celów przedsiębiorstwa do oczekiwań otoczenia badanie dopasowania zasobów ludzkich i rzeczowych do celów badanie stopnia zaspokojenia potrzeb otoczenia badanie prawidłowości podziału celu ogólnego na cele cząstkowe badanie poprawności zastosowanych kryteriów grupowania celów cząstkowych badanie rozłączności zakresów działania badanie przystosowania ilościowego i jakościowego zasobów do zadań badanie dostosowania zakresów działania do warunków psychofizycznych człowieka badanie stosunku zadań, uprawnień i odpowiedzialności badanie elastyczności zakresów działania badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia komórek w jednostki organizacyjne badanie zamkniętości i komplementarności zadań komórek i jednostek organizacyjnych badanie rozłączności zadań komórek i jednostek organizacyjnych

81 Doskonalenie struktury organizacyjnej 81 badanie adekwatności zasobów do zadań badanie stabilności zakresów zadań komórek i jednostek organizacyjnych badanie elastyczności sposobów realizacji zadań w ramach komórek i jednostek organizacyjnych 4. Analiza i ocena zależności funkcjonalnych 5. Analiza i ocena zależności hierarchicznych i organizacji członów kierowniczych 6. Analiza i ocena rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności 7. Analiza i ocena formalizacji budowy systemu wytwórczego badanie zupełności sieci łączności badanie dostosowania przepływów informacyjnych do zadań badanie stopnia zintegrowania systemu informacyjnego badanie zakresu i charakteru powiązań operacyjnych badanie adekwatności powiązań operacyjnych do techniki i technologii realizacji zadań badanie niezawodności powiązań organizacyjnych badanie zakresu i treści powiązań doradczych badanie organów doradczych, doraźnych i stałych badanie przystosowania zależności hierarchicznych do procesu osiągania celów badanie przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa badanie adekwatności specjalizacji i zadań członów kierowniczych do zadań podległych jednostek badanie oszczędności w rozbudowie aparatu zarządzania i wykorzystywania zdolności kierowania badanie integracji członów kierowniczych badanie odległości hierarchicznej między miejscem powstawania problemu a miejscem jego rozwiązywania badanie problemów wykraczających poza uprawnienia stanowisk kierowniczych (sytuacji wyjątkowych) badanie delegowania uprawnień decyzyjnych badanie obciążenia stanowisk kierowniczych według szczebli badanie zupełności dokumentacji organizacyjnej badanie aktualności dokumentacji organizacyjnej badanie stopnia formalizacji zakresów działania badanie jednoznaczności zakresów działania badanie rozbieżności między formalną a rzeczywistą strukturą organizacji badanie procedur sporządzania i aktualizacji dokumentacji organizacji Źródło: A. Nalepka, Metodyka diagnozy struktury organizacyjnej firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1995, s

82 82 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Rodzaje struktur organizacyjnych Podstawowe rodzaje struktur organizacyjnych to struktury: liniowe, funkcjonalne, sztabowo-liniowe, dywizjonalne, macierzowe. Struktura liniowa Struktura liniowa jest stosunkowo prostym typem struktury, w której dominują więzi służbowe, a wszystkie pozostałe są do nich dostosowane. Obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa. Podwładni mają odrębnego kierownika przed nim odpowiadają i od niego otrzymują polecenia. W tej strukturze można także wyróżnić doradców funkcjonalnych, którzy odgrywają rolę doradczą wobec właściwych przełożonych. Strukturę liniową charakteryzują znaczny stopień centralizacji decyzji oraz silne powiązania pionowe. Tabela 3.7. Wady i zalety struktury liniowej Wady 1. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i może osłabiać innowacyjność i motywację pracowników niższych szczebli 2. Utrudniony przepływ informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania 3. Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne 4. Utrudnienia w koordynacji poziomej 5. Utrudnienia w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich Zalety 1. Jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określanie kompetencji i odpowiedzialności 2. Sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zaleceń przekazywanych podwładnym) 3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa 4. Sprzyja szybkości podejmowanych decyzji (mniej uzgodnień i mniej podmiotów zaangażowanych w procesy decyzyjne) 5. Większa mobilność i łatwiejsza zastępowalność kierowników liniowych

83 Rodzaje struktur organizacyjnych 83 D K K K P P P P P P P P P Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 70. Ilustracja 3.1. Przykład ogólnego schematu organizacyjnego struktura liniowa Struktura funkcjonalna Podział pracy dokonany w ramach struktury funkcjonalnej jest podporządkowany trosce o efektywność i osiąganie korzyści dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków. Wyodrębnianie jednostek w firmie, wyspecjalizowanych według funkcji, opiera się na kilku zasadach: 1. Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności. 2. Każda wyodrębniona jednostka powinna odpowiadać zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli. 3. Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich. Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie wysokiego poziomu doskonałości technicznej, ale pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają stabilne. Prowadzi do wąskich specjalizacji, w dłuższej perspektywie ograniczających możliwości pracownika i sprawiających, że traci on z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji. Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do całego procesu pracy. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych (na przykład marketing, produkcja, finanse). Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji między poszczególnymi wydziałami. Integracja

84 84 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie i koordynacja najczęściej należą do obowiązków osoby zarządzającej całą firmą (dyrektora generalnego, zarządzającego, naczelnego itp.). W organizacji o strukturze funkcjonalnej żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi obszarami. Na przykład marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej, musi również otrzymywać fundusze (z finansów) na pokrycie kosztów, na przykład promocji i reklamy. Struktura tego typu jest powszechnie i skutecznie wykorzystywana w organizacjach małych i średnich, w których menedżer bez specjalnych trudności może nadzorować całą organizację i koordynować jej działania. W miarę wzrostu organizacji coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi. Mistrzowie administracyjni D Mistrzowie produkcyjni czas i koszty zlecanie pracy przygot. robót szkolenie dyscyplina utrzymanie ruchu remonty kontrola jakości Robotnicy Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 71. Ilustracja 3.2. Przykład ogólnego schematu organizacyjnego struktura funkcjonalna (według Taylora) Struktura funkcjonalna, obok występowania działów funkcjonalnych, charakteryzuje się naruszoną zasadą jedności rozkazodawstwa. W przeciwieństwie do struktury liniowej występują tu silnie rozbudowane więzi funkcjonalne. Wyodrębnione są specjalistyczne stanowiska kierownicze mające określone uprawnienia. Osoby na tych stanowiskach mogą wydawać polecenia kierownikom i pracownikom niższych szczebli. To odróżnia ten typ struktury od struktury liniowej, w której wydawanie poleceń wiążących należy do jednego, konkretnego kierownika. W strukturze funkcjonalnej pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W razie kłopotów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do innego szczebla kierowania, a nawet do innego specjalisty. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest kwestia podziału zadań

85 Rodzaje struktur organizacyjnych 85 na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić, jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołem wykonującym poszczególne zadania. Bezsprzeczną zaletą struktury funkcjonalnej jest specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji. Z kolei oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej oraz planowym podziale pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu. Zastosowanie tego typu struktury wymaga dużego zaufania między kierownikami, ponieważ istnieje zagrożenie konfliktami na tle uprawnień kierow niczych i kwestii merytorycznych. Strukturę funkcjonalną można podzielić na dwa typy: strukturę funkcjonalną wspomagającą oraz strukturę funkcjonalną hierarchizacji. W tej pierwszej zalecenia funkcjonalne najczęściej mają charakter doradczy. W strukturach funkcjonalnych hierarchicznych specjalizacja kierowania jest tak ukształtowana, że kierownicy funkcjonalni są jednocześnie zwierzchnikami pozostałych pracowników w zakresie specjalizacji, którą reprezentują. Przebieg więzi służbowej i funkcjonalnej jest równoległy. Tabela 3.8. Wady i zalety struktury funkcjonalnej Wady 1. Naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności 2. Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczne polecenia płynące z różnych ośrodków dyspozycyjnych) 3. Wielość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny 4. Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna 5. Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia prowadzenie polityki długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa 6. Mniejsza mobilność i trudniejsza zastępowalność kierowników funkcjonalnych Zalety 1. Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji 2. Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji 3. Większa elastyczność i szybsze dostosowywanie się do zmian wewnętrznych i zewnętrznych 4. Sprzyja integracyjnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji (może wymuszać dobrą współpracę)

86 86 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie Struktura sztabowo-liniowa Struktura sztabowo-liniowa jest połączeniem struktury liniowej i funkcjonalnej. Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik, który jest podporządkowany kierownikowi wyższego szczebla. Ponadto kierownik ma do dyspozycji tak zwany aparat pomocniczy, złożony z komórek, zespołów lub samodzielnych specjalistów funkcjonalnych. Ich zadaniem jest opracowywanie i przygotowywanie materiałów, które umożliwiają kierownikowi podjęcie decyzji. Więzi funkcjonalne są nałożone na więzi służbowe, co powoduje, że doradcy funkcjonalni występują na różnych szczeblach zarządzania. Są podporządkowani tylko tym kierownikom, którym doradzają (tworzą ich sztab ). Odpowiedzialność za podejmowane decyzje ponoszą wyłącznie kierownicy. Tabela 3.9. Wady i zalety struktury sztabowo-liniowej Wady 1. Możliwość wystąpienia konfliktu między stanowiskami liniowymi i sztabowymi 2. Względnie długie drogi przepływu i przetwarzania informacji 3. Niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe 4. Możliwe opóźnienia w podejmowaniu kompleksowych decyzji ze względu na wielopodmiotowość i specjalizację kierowniczą Zalety 1. Jednoosobowe kierowanie sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności, a także jednolitości kierowania 2. Jednoosobowe kierowanie sprzyja szybkości i trafności decyzji 3. Elastyczność w dostosowaniu się do zmian D Sztab K K K P P P P P P P P P Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 71. Ilustracja 3.3. Przykład ogólnego schematu organizacyjnego struktura sztabowo- -liniowa

87 Rodzaje struktur organizacyjnych 87 Struktura sztabowo-liniowa to jeden z popularniejszych rodzajów struktur w dużych organizacjach. Chociaż rzadko występuje w czystej postaci (zwykle rola sztabu jest ograniczona do najwyżej paru obszarów i jest on umieszczony dość wysoko w strukturze), to mimo swoich ograniczeń generalnie sprawdza się w wielu przedsiębiorstwach. Warto zwrócić uwagę, że poszczególne przedsiębiorstwa, które eksperymentowały z innymi rozwiązaniami, często po paru latach wracały do modelu sztabowo-liniowego. Struktura dywizjonalna Struktura dywizjonalna jest zmodyfikowaną strukturą sztabowo-liniową ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych zazwyczaj w duże, dość niezależne jednostki organizacyjne. Zwykle składa się z jednostek zwanych dywizjonami (także zakładami, sektorami, filiami), jest przeciętnie zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących je jednostek, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całej organizacji. Każda z jednostek często samodzielnie projektuje, wytwarza i wprowadza na rynek swoje wyroby oraz odpowiada za wyniki finansowe działalności, może nawet konkurować z innymi zakładami tej samej firmy. Jednostki są wyodrębniane (i odpowiedzialne) na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców. Całością takiej organizacji kieruje centrala, która z reguły zatrzymuje dla siebie takie funkcje, jak: gospodarka inwestycyjna, zarządzanie kadrami (kierowniczymi, rekrutacja na kluczowe stanowiska), gospodarka finansami, badania i rozwój, marketing czy organizacja eksportu i importu. Sprawowane przez centralę funkcje zapewniają skoordynowane i jednolite działania całego systemu. Poszczególne segmenty w strukturze dywizjonalnej mogą mieć strukturę sztabowo-liniową lub inną adekwatną do wielości dywizjonów oraz warunków działania. Struktury dywizjonalne są charakterystyczne dla koncernów międzynarodowych, które w swej działalności muszą uwzględniać specyfikę rynków krajowych, na przykład odmienne warunki prawne, kulturowe i gospodarcze. Struktura ta znajduje zastosowanie generalnie w dużych przedsiębiorstwach (spółki akcyjne, spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, koncerny, holdingi). Stosując ją, można osiągać zarówno korzyści skali, jak i korzyści wynikające z elastyczności działania cechującej małe firmy. Wyodrębnienie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnej dywizjonów, kierowanych często przez samodzielnego dyrektora, jest wyrazem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji

88 88 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie w rękach najbardziej kompetentnych osób wszystkich funkcji dotyczących wytwarzania określonych wyrobów. Naczelne kierownictwo firmy, odciążone od odpowiedzialności za przebieg procesów gospodarczych w dywizjonach, może skoncentrować swoje wysiłki na strategicznych problemach całego przedsiębiorstwa. DYREKCJA Planowanie strategiczne Projektowanie organizacji zarządzania Polityka i gospodarka kadrą kierowniczą Polityka inwestycyjna Polityka finansowa Kontrola i ocena całokształtu działalności Sektor wyrobu A Sektor wyrobu B Sektor wyrobu C Badania i rozwój Planowanie operatywne i sprawozdawczość Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Źródło: Organizacja pracy kierowniczej, red. S. Lachiewicz, Wyd. Absolwent, Łódź 1994, s. 47. Ilustracja 3.4. Przykład ogólnego schematu organizacyjnego struktura dywizjonalna Struktura macierzowa Struktura macierzowa polega na tym, że komórki organizacyjne, będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi, są ułożone w macierzy, która jest określona na zasadzie podwójnego grupowania. W strukturze macierzowej pracownicy mają w istocie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Jedna z linii podporządkowania ma charakter funkcjonalny lub liniowy. Na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy

89 Rodzaje struktur organizacyjnych 89 są jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji są jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy do spraw techniki, produkcji, finansów i marketingu. Każdy z tych menedżerów ma kilku podwładnych. Niejako z boku schematu organizacyjnego istnieje wiele stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu, złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Każdy członek organizacji może więc podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. Tabela Wady i zalety struktury macierzowej Wady 1. Stwarzanie niepewności u pracownika co do układu służbowej podległości, zwłaszcza jeśli jest on jednocześnie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektów 2. Niektórzy menedżerowie traktują organizację macierzową jako formę anarchii, w której przysługuje im nieograniczona wolność, stąd problemy związane z dynamiką zachowania grupowego 3. Czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w wypadku decyzji indywidualnych 4. Grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę albo wykazywać nadmierną skłonność do decyzji kompromisowych 5. Grupa może się zaplątać w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach; potrzeba więcej czasu na koordynację działań związanych z realizacją zadań Zalety 1. Elastyczność struktura macierzowa umożliwia tworzenie zespołów, których skład i organizacja mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać; członkowie zespołów ze względu na ważną rolę, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji, będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji 2. Pracownicy mają duże możliwości zdobywania nowych umiejętności struktura umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich 3. Członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dzięki czemu mogą służyć jako pomost między jednostką funkcjonalną i zespołem, co sprzyja lepszej współpracy 4. Struktura ta daje kierownictwu najwyższego szczebla użyteczne narzędzie decentralizacji Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających powtarzające się (ale nie identyczne), rozbudowane, liczne projekty. Wyodrębnienie w przedsiębiorstwach posługujących się typem struktury dywizjonalnej wielu kompleksowych, ustawionych równorzędnie w strukturze organizacyjnej dywizjonów, kierowanych przez samodzielnych dyrektorów, staje się w praktyce wyrazem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji w rękach najbardziej kompetentnych osób wszystkich funkcji

90 90 3. Rozpoczęcie procesu optymalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie kierowniczych. W związku z tym naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa jest odciążone od odpowiedzialności za przebieg procesów wytwórczych w poszczególnych dywizjonach i może skoncentrować swoje wysiłki na strategicznych problemach całego koncernu, zajmując się opracowywaniem strategii. Dyrektor Badania i rozwój Układ Funkcjonalny Planowanie Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Administracja ogólna Układ przedmiotowy Koordynatorzy przedsięwzięć przedmiotowych A B C Kadry Rachunkowość Sprawy socjalne Finanse itd. Źródło: Organizacja pracy kierowniczej, red. S. Lachiewicz, Wyd. Absolwent, Łódź 1994, s. 49. Ilustracja 3.5. Przykład ogólnego schematu organizacyjnego struktura macierzowa

91 Rozdział 4 Zadania kadry kierowniczej w procesie optymalizacji zatrudnienia Tradycyjny kierownik a restrukturyzacja Restrukturyzacja zatrudnienia to proces, w którym zaangażowanie kadry kierowniczej, niezależnie od zakresu przedsięwzięcia i ewentualnego udziału podmiotów zewnętrznych, jest największe. Kluczowym elementem ułatwiającym udział menedżerów w tego rodzaju działaniach jest zrozumienie, że jest to tak naprawdę nieodzowny element funkcjonowania współczesnej organizacji. Osobną kwestią pozostaje przygotowanie kierowników do tego rodzaju zadań. Złożoność procesu, odpowiedzialność, a także normalne ludzkie opory przesądzają o powodzeniu lub fiasku restrukturyzacji. Zarządy, eksperci zewnętrzni, działy HR, zespoły zadaniowe przygotowują, nadzorują i kontrolują cały proces, udzielają też profesjonalnego, merytorycznego wsparcia. Najtrudniejsze i chyba najbardziej odpowiedzialne elementy pracy spoczywają jednak na barkach kierowników, szczególnie kierowników liniowych. Prawie każdy kierownik traktuje swój zespół jako własny świat, z którym jest merytorycznie i emocjonalnie związany. Konieczność dokonania redukcji lub chociażby radykalnych przesunięć jest wstrząsem nie tylko dla pracowników, ale i dla menedżera. W pierwszej chwili może on instynktownie uznać, że odbiera mu się czy też ogranicza część jego zakresu oddziaływania kierowniczego, część władzy, a nawet podważa sens jego pracy. Dlatego też powszechnym zjawiskiem wśród kadry kierowniczej jest mniej lub bardziej uzewnętrzniany opór wobec zmian, a uzasadnianie konieczności istnienia swojego działu czy zespołu w dotychczasowym kształcie stanowi nierzadko jedyny motyw działania wielu menedżerów przed restrukturyzacją. Tymczasem w dzisiejszych czasach podstawowym obszarem zainteresowania kierowników powinien być świat zewnętrzny organizacji i związane z tym skupianie swoich wysiłków raczej na rezultatach niż na samej pracy. Nakłada się na to koniec hierarchii, rozumiany jako odejście od tradycyjnych form organizacji przedsiębiorstwa i procesu pracy. Obecne struktury są już powszechnie postrzegane jako nieadekwatne do wymagań rynku. Niestety, kadra kierownicza różnego szczebla ciągle myśli i funkcjonuje w hierarchii zorientowanej na strukturę. Wraz z rozwojem, wzrostem organizacji oraz

92 92 4. Zadania kadry kierowniczej w procesie optymalizacji zatrudnienia rozbudowaniem jej stopnia złożoności pod wpływem otoczenia i postępu technologicznego takie spojrzenie staje się poważnym obciążeniem. W wypadku strukturalnego postrzegania organizacji przez menedżerów cele działów funkcjonalnych ustalane są niezależnie od siebie. W procesie restrukturyzacji takie podejście skutkuje zamykaniem się kierowników w skorupie swojej własnej struktury, bez uwzględniania nawet najbardziej racjonalnych argumentów. W takiej sytuacji kierownicy niższych szczebli mają tendencję do postrzegania kierowników, a nawet pracowników innych działów, jako wrogów. To podejście potwierdzają zarówno praktyka, jak i badania przeprowadzane w polskich przedsiębiorstwach. Podejście procesowe szansą dla kierowników Tradycyjne, a w dzisiejszych warunkach przestarzałe, podejście kadry kierowniczej do kwestii struktury i hierarchii może zostać ewolucyjnie zastąpione przez podejście procesowe. Restrukturyzacja zatrudnienia może być dobrą okazją do wprowadzenia, a raczej wykształcenia, takiego podejścia wśród menedżerów. Orientacja procesowa polega na przekrojowym oraz całościowym wglądzie we wszystkie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dzięki takiemu wglądowi stają się widoczne białe plamy organizacji miejsca styku poszczególnych działów w realizacji procesów. Tam zazwyczaj kryją się największe możliwości zwiększania efektywności organizacji. Zastosowanie takiego podejścia poprawia przepływ informacji w organizacji, zwiększa jej elastyczność oraz umożliwia spłaszczanie struktur organizacyjnych za sprawą redukcji zbędnych szczebli kierowniczych. Ten właśnie element budzi niepokój wielu kierowników. Obawiają się oni, że znikną z organizacji razem ze wszystkimi podwładnymi lub częścią swojego zespołu. Tymczasem nawet w organizacji najbardziej zorientowanej na procesy nie można zrezygnować z klasycznych zależności organizacyjnych. Kadra kierownicza w większości firm pozostanie, zmniejszyć może się liczba szczebli, nastąpić mogą przesunięcia, a nawet pewne degradacje, ale kierownicy mający osiągnięcia, kwalifikacje oraz potencjał nie powinni zanadto się obawiać. Struktury charakteryzujące się wewnętrzną oraz zewnętrzną spójnością nadal pozostają podstawą alokacji zasobów w organizacji. Podejście procesowe nie oznacza odejścia od podziału na przełożonych i podwładnych, ale jest formułą działania opierającą się na zachowaniach nastawionych na procesy, współpracę i współudział pracowników różnych szczebli. Prowadzone przez tradycyjnych kierowników kontrolowanie wszystkich aspektów pracy, dozór i przestrzeganie procedur administracyjnych oraz produkcyjnych są zastępowane przez delegowanie odpowiedzialności i decyzyjności w zespołach. Tak naprawdę nie umniejsza to roli i zna-

93 Menedżer osoba, która inicjuje zmiany i odpowiada za nie 93 czenia kierownika, co więcej w organizacjach zajmujących się najbardziej nowatorskimi produktami i usługami znaczenie tej roli nieustannie rośnie. Menedżer osoba, która inicjuje zmiany i odpowiada za nie W obliczu radykalnej zmiany, jaką jest restrukturyzacja zatrudnienia, rola kierownika danego szczebla nabiera wagi, a także ewoluuje. Czynniki znane z codziennej, bieżącej pracy z podwładnymi oraz ze współpracy z pozostałymi członkami kadry kierowniczej stają się niejako wyostrzone i nabierają celowego, zadaniowego oraz procesowego znaczenia. W danej komórce organizacyjnej podstawowe rodzaje zmian powiązanych z restrukturyzacją mogą być następujące: zmiana indywidualna (zmiana nawyków, sposobu myślenia samego kierownika), zmiana w zespole i zmiana struktury (organizacji pracy). Przy tego rodzaju transformacjach można wyróżnić kilka czynników, które są warunkami sukcesu (tabela 4.1). Tabela 4.1. Warunki sukcesu w procesie zmian 1. Przywództwo Wyznaczenie osoby przejmującej inicjatywę i kierującej zmianą 2. Określenie wspólnej potrzeby Chodzi tu o upewnienie się, że poszczególne osoby rozumieją potrzebę zmiany oraz że potrzeba ta jest większa niż niechęć do jej wprowadzenia 3. Kształtowanie wizji Określenie pożądanego rezultatu zmiany 4. Pobudzanie zaangażowania Określenie osób lub grup, które mogą zyskać w wyniku zmiany, oraz zaangażowanie i zobowiązanie ich do włączenia się w proces przekształceń 5. Modyfikowanie systemów i struktur organizacyjnych Wykorzystanie narzędzi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi do wprowadzenia zmian w strukturze firmy lub jednostki organizacyjnej 6. Monitorowanie postępu Ustalanie punktów odniesienia, celów i badań służących do mierzenia i uwidaczniania postępów 7. Zapewnienie kontynuacji Upewnienie się, że przeprowadzane zmiany wdraża się zgodnie z planem oraz że są one wsparte działaniami pomocniczymi, a także że są ciągle monitorowane Źródło: D. Ulrich, Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s Spróbujmy teraz szczegółowo prześledzić, na które czynniki wymienione w tabeli 4.1 może mieć wpływ kadra kierownicza różnych szczebli (tabela 4.2).

94 94 4. Zadania kadry kierowniczej w procesie optymalizacji zatrudnienia Tabela 4.2. Wpływ kadry kierowniczej różnych szczebli na czynniki sukcesu w procesie restrukturyzacji Czynnik sukcesu przy restrukturyzacji zarząd oraz kierownictwo najwyższego szczebla Realizatorzy zakres udziału Formy pomocy i współpracy kierownictwo średniego szczebla kierownicy liniowi kierowników Niezbędny udział działu HR 1. Przywództwo Bardzo duży (główny) kierowanie zmianą w całej organizacji Ważny, ale w gruncie rzeczy pośredni; duże znaczenie w przekazywaniu informacji Bardzo duży największa odpowiedzialność za bezpośrednie kierowanie zmianą w zespołach Szkolenia, coaching Organizacja szkoleń, coachingu 2. Określenie wspólnej potrzeby Bardzo duży Duży przede wszystkim również chodzi o staranny przekaz informacji, a także o wskazanie kierowników liniowych najlepiej rozumiejących potrzebę zmian i najszybciej pokonujących niechęć zarówno własną, jak i podległych pracowników Przeciętny trudno oczekiwać, aby w procesie restrukturyzacji zatrudnienia potrzeba zmian samoczynnie pojawiała się w zespołach Szkolenia, zebrania, udział w pracach zespołów zadaniowych powiązanych z restrukturyzacją Organizacja szkoleń, merytoryczne prowadzenie zebrań 3. Kształtowanie wizji Bardzo duży Bardzo duży znaczenie ma zrozumienie istoty przemian i umiejętność Bardzo duży wielkie znaczenie ma przełożenie wizji zmian na docelowy kształt zespołu Szkolenia, zebrania, udział w pracach zespołów zadaniowych powiązanych z restrukturyzacją Organizacja szkoleń, merytoryczne prowadzenie zebrań, dostarczanie szczegółowych informacji

95 Menedżer osoba, która inicjuje zmiany i odpowiada za nie Pobudzanie zaangażowania 5. Modyfikowanie systemów i struktur organizacyjnych przekazania informacji podległym kierownikom Bardzo duży Bardzo duży (główny) kadra kierownicza średniego szczebla najlepiej potrafi wskazać osoby kluczowe w procesach zmian, jest też w stanie operacyjnie wpłynąć na ich zaangażowanie Bardzo duży przy opracowaniu ogólnej, nowej struktury przedsiębiorstwa, a także w zakresie zatwierdzenia szczegółowych propozycji zespołu zadaniowego prowadzącego restrukturyzację oraz poszczególnych kierowników (odnoszących się do konkretnych zatrudnionych) Bardzo duży operacyjna odpowiedzialność za ostateczny kształt struktury pracowników; określenie pożądanego rezultatu zmiany w każdej komórce organizacyjnej jest połową sukcesu Bardzo duży menedżerowie liniowi wskazują osoby kluczowe w procesach zmian w swoich zespołach i na nich powinni oprzeć budowanie komórki po restrukturyzacji Duży przy stosunkowo niewielkim wpływie na kształt struktur organizacyjnych duże znaczenie ma wpływ na jakość zatrudnienia po restrukturyzacji Zebrania, udział w pracach zespołów zadaniowych powiązanych z restrukturyzacją Szkolenia, warsztaty, zebrania, udział konsultantów zewnętrznych dotyczących zatrudnienia i struktur organizacyjnych Merytoryczne prowadzenie zebrań Organizacja szkoleń, merytoryczne prowadzenie zebrań, dostarczanie szczegóło wych informacji dotyczących zatrudnienia i struktur organizacyjnych, koordynacja współpracy z konsultantami zewnętrznymi

96 96 4. Zadania kadry kierowniczej w procesie optymalizacji zatrudnienia Czynnik sukcesu przy restrukturyzacji 6. Monitorowanie postępu 7. Zapewnienie kontynuacji zarząd oraz kierownictwo najwyższego szczebla Realizatorzy zakres udziału Formy pomocy i współpracy kierownictwo średniego szczebla kierownicy liniowi kierowników Bardzo duży (główny) Duży w odniesieniu do podległych komórek organizacyjnych Przeciętny Zebrania, udział w pracach zespołów zadaniowych powiązanych z restrukturyzacją, udział konsultantów zewnętrznych Bardzo duży (główny) Duży w odniesieniu do podległych komórek organizacyjnych Przeciętny Zebrania, udział w pracach zespołów zadaniowych powiązanych z restrukturyzacją, udział konsultantów zewnętrznych Niezbędny udział działu HR Merytoryczne prowadzenie zebrań, dostarczanie szczegółowych informacji dotyczących przebiegu procesu (wskaźniki stanu bieżącego), koordynacja współpracy z konsultantami zewnętrznymi Merytoryczne prowadzenie zebrań, dostarczanie szczegółowych informacji dotyczących przebiegu procesu (wskaźniki i możliwe rezultaty przeprowadzonych już działań), koordynacja współpracy z konsultantami zewnętrznymi

97 Kierownicy średniego i niższego szczebla w procesie restrukturyzacji 97 Jak wskazują dane zamieszczone w tabeli 4.2, udział kierowników różnych szczebli w procesie restrukturyzacji zatrudnienia jest bardzo istotny niezależnie od funkcjonowania zespołów zadaniowych oraz udziału konsultantów zewnętrznych. Powodzenie programu restrukturyzacji może zostać osiągnięte wyłącznie przy pełnym i konsekwentnym zaangażowaniu menedżerów. Tymczasem w niektórych procesach restrukturyzacyjnych zupełnie pomija się kierowników najniższego szczebla: są oni traktowani na równi z szeregowymi pracownikami i nie tylko nie mają prawa głosu, ale nie przekazuje się im prawie żadnych informacji. Wszystkie, nawet najmniej istotne decyzje, realizowane są przez przełożonych wyższego szczebla, a prace operacyjne przez kadry lub przy udziale konsultantów wewnętrznych. I chociaż taka sytuacja z pozoru może wydawać się wygodna dla kierowników liniowych, to na dłuższą metę obraca się przeciwko nim, nie służy też organizacji. Wykluczenie tych menedżerów z procesu decyzyjnego i wykonawczego skutkuje nierzadko sabotowaniem przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, a w najlepszym wypadku tworzy barierę informacyjną przy przekazie wiadomości dla pracowników. Kierownicy średniego i niższego szczebla w procesie restrukturyzacji Zgodnie ze współczesnymi koncepcjami dotyczącymi zmian sukces w ich wdrażaniu wymaga uzyskania wyraźnego poparcia i gotowości zaangażowania zdecydowanej większości kadry kierowniczej. Najtrudniejsze jest pozyskanie kierowników niższego szczebla, a bez ich udziału zmiany będą jednoznacznie źle postrzegane przez szeregowych pracowników. Na średnich i niższych szczeblach kierowania zmiany wywołują duży opór. Kierownicy obawiają się zmian, gdyż mogą one zagrozić ich obecnej pozycji, podważyć sens dotychczasowego sposobu działania czy też wymagać nowych sposobów działania, umiejętności i wiedzy. Jednocześnie proces komunikacji napotyka bariery właśnie na tych szczeblach. Informacje płynące z góry nie są przekazywane do innych kierowników oraz pracowników. Ich brak rodzi dodatkową niepewność i obawy. Nie ma również sprawnego przekazywania informacji od pracowników do kierownictwa najwyższego szczebla. Kierownicy niższych szczebli nierzadko w większym stopniu identyfikują się z postawami podwładnych niż przełożonych. Prezentują postawę bierną, zachowawczą, czym wywołują irytację zwierzchników. W efekcie dużo więcej tracą postrzegani jako zagrożenie dla procesu, mogą się znaleźć wśród pierwszych osób wytypowanych do redukcji.

98 98 4. Zadania kadry kierowniczej w procesie optymalizacji zatrudnienia Szansą dla tych kierowników jest aktywność. Nie oznacza ona jednak wyłącznie posłusznego wykonywania poleceń płynących z góry, ale powinna być powiązana z możliwością podejmowania samodzielnych decyzji oraz własnych inicjatyw, spójnych z kierunkami zmian zachodzących w innych obszarach organizacji, a jednocześnie w pełni odpowiadających realiom i warunkom funkcjonowania danej jednostki organizacyjnej. Funkcjonujący w wielu organizacjach tradycyjny model działania kierownika-menedżera koncentruje się na dążeniu do zapewnienia stabilności systemu, jakim jest organizacja, i przeciwdziałaniu chaosowi. Dlatego w jego działaniu dominuje dążenie do eliminowania problemów, utrzymywania stanu równowagi między istniejącymi w organizacji sprzecznymi dążeniami czy też grupami, a także zorientowanie na zadania będące wynikiem pojawiających się konieczności. Model taki ukształtował się w dużych organizacjach funkcjonujących w stabilnym otoczeniu. Aby proces restrukturyzacji się powiódł, niezbędna jest krytyczna analiza a więc podważanie istniejących do tej pory wzorców i sposobów działania, często odrzucenie wielu z nich oraz twórcze poszukiwanie nowych rozwiązań. Wymaga to zachowań sprzecznych z tymi, które sprawdzają się w stabilnym otoczeniu. Są one charakterystyczne dla postaw przywódczych. Kłopoty, jakich doświadczają organizacje w procesach zmian, są wynikiem zbyt dużej liczby kierowników, a zbyt małej liczby liderów, jakimi dysponują organizacje. Tym, co powoduje, że potencjalni liderzy zmian, funkcjonujący w różnych obszarach organizacji, decydują się na osobiste zaangażowanie w proces wdrażania zmiany, jest odwaga poniesienia osobistego ryzyka. Zazwyczaj każda sytuacja zmiany wiąże się z ryzykiem dla osób, które są zaangażowane w jej wprowadzanie. Ryzyko to może polegać na narażeniu własnej pozycji w imię zmian, które przecież wcale nie muszą się powieść. Może być również związane ze stosunkami z innymi ludźmi, których zmiany dotyczą. Dla wielu osób zmiany oznaczać będą bowiem konieczność wyrzeczeń, dodatkowego wysiłku, niepewność czy nawet niebezpieczeństwo utraty pracy. Ryzyko związane jest również z ponoszeniem odpowiedzialności za rezultat wprowadzanych zmian, na który konkretna osoba mogła nie mieć wpływu. Niejednokrotnie można obserwować sytuacje, w których wina za nieudane zmiany spada na kierowników średnich i niższych szczebli: kierownictwo najwyższego szczebla, wycofując się z wcześniejszych pomysłów, winą za ich realizację obarcza właśnie osoby bezpośrednio je wdrażające. Dla efektywnego kierowania procesem zmian istotne jest sprecyzowanie ich celów. Podejście, jakie w tym wypadku przyjmują kierownicy-liderzy, znacznie różni się od najczęściej stosowanych praktyk. Tym, co je odróżnia, jest wyznaczenie konkretnych, możliwych do jednoznacznego zmierzenia rezultatów zmiany, a nie tylko prowadzących do nich działań. Oparcie procesu

99 Relacje kierownik pracownicy w procesie restrukturyzacji 99 określania celów zmian na jednoznacznych i sprecyzowanych rezultatach powinno być bardziej efektywne z kilku powodów: 1. Umożliwia ono liderom zmian zastosowanie jasnych, niepodważalnych mierników, które pozwolą oceniać, w jakim stopniu wdrażane zmiany przynoszą rzeczywiste efekty (a więc takie, które są istotne dla organizacji z punktu widzenia klienta lub właściciela). 2. Planowanie działań w taki sposób powoduje, że realizowane są wyłącznie zadania niezbędne z punktu widzenia ostatecznych celów zmiany; pozwala to uniknąć na przykład kosztownych programów szkoleniowych. 3. Atutem omawianego podejścia może być również generowanie osiągnięć, które powoduje, że pracownicy zaangażowani we wdrażanie zmian mogą w stosunkowo krótkim czasie obserwować pozytywne efekty swoich wysiłków. Jednocześnie uzyskiwane osiągnięcia są istotnym argumentem dla niezdecydowanych czy nawet przeciwników zmian, że związane z nimi wyrzeczenia przynoszą wymierne rezultaty. Ma to duże znaczenie dla osłabiania naturalnych w sytuacji każdej zmiany sił oporu. Relacje kierownik pracownicy w procesie restrukturyzacji Aby programy kompleksowych zmian zakończyły się powodzeniem, niezbędne jest angażowanie i umacnianie pozycji pracowników. Ale by byli oni skłonni zaangażować się w proces zmian, muszą jednak dostrzegać zarówno ich sens i konieczność, jak i możliwość rzeczywistego w nich udziału. Tym, co powoduje, że kierownicy odnoszą sukcesy w pozyskiwaniu pracowników dla zmiany, jest między innymi: określanie jednoznacznych kryteriów osiągnięcia celów, tak aby można było pomóc pracownikom dostosować ich wysiłki do tych oczekiwanych w skali organizacji oraz dać im możliwość samooceny realizowanych prac i przyjętych sposobów działania, jasne sprecyzowanie zasad gry, tak aby można było redukować niepewność i obawy pracowników odnośnie do ich roli, perspektyw i zadań, co pozwoli skoncentrować się na tym, co istotne dla nich i dla organizacji, dopasowywanie odpowiednich osób do konkretnych sytuacji, tak aby były one w stanie efektywnie realizować postawione przed nimi zadania i żeby ich umiejętności, wiedza i doświadczenia były komplementarne, co powinno przynieść optymalne rezultaty z punktu widzenia całej organizacji,

100 Zadania kadry kierowniczej w procesie optymalizacji zatrudnienia sformowanie wśród podwładnych grupy liderów, która zapewni wsparcie osobom odgrywającym kluczowe role w poszczególnych zespołach roboczych, usprawniając współpracę między tymi zespołami, dostarczając wsparcia poszczególnym liderom oraz stanowiąc forum wymiany doświadczeń, zapewnienie efektywnej komunikacji umożliwiającej wyjaśnianie wszystkim, których zmiana dotyczy, wszelkich wątpliwości, między innymi tego, jakie działania będą podejmowane, czemu mają one służyć, jak powinny być z sobą powiązane. Praca kierowników z ludźmi w trakcie restrukturyzacji powinna być nastawiona na ułatwianie pracownikom wchodzenia w proces zmian. Przy restrukturyzacji zmniejsza się zazwyczaj poziom zatrudnienia i przygotowuje plany przegrupowań pracowników, często radykalne pod względem lokalizacji. Kierownicy odpowiadają nie tyle za to, kogo zwolnią, ile za to, kogo i gdzie ulokują oraz w jaki sposób zmodyfikują pracę w podległych zespołach chodzi głównie o zakresy obowiązków i zadań. Ważne jest, aby kierownik potrafił przekonać pracowników, że przeniesienie, poznanie różnych struktur stanowi najlepsze przygotowanie do ewentualnego późniejszego awansu pionowego, o większym znaczeniu merytorycznym niż najlepsze szkolenie. W trakcie radykalnych zmian i przeniesień pracowników kształtują się nie tylko ich umiejętności stricte zawodowe, ale także cechy i zdolności, w tym te najbardziej poszukiwane przez pracodawców, czyli: zdolności intelektualne (rozumiane przede wszystkim jako umiejętność zastosowania zdobytej wiedzy w realnych i konkretnych sytuacjach oraz umiejętność poszukiwania efektywnych rozwiązań problemów), umiejętność pracy w systemie organizacji (odpowiedzialne i systematyczne podejście do realizacji zleconych zadań, umiejętność rozliczania się z nich, praca w strukturach hierarchicznych, zespołach strukturalnych i macierzowych, tak zwana elastyczność organizacyjna czyli zdolność do zmiany swojego miejsca w firmie, poznawanie nowych zasad i procedur), zdolności interpersonalne (utrzymywanie dobrych stosunków z klientami, kolegami, współpracownikami z innych działów firmy i co szczególnie istotne z przełożonymi, okazywanie szacunku innym, zdolność przekonywania, takt oraz pewność siebie), zdolności komunikacyjne (ogólnie porozumiewanie się, umiejętność słuchania). To wszystko umacnia osobistą wszechstronność zatrudnionego, co ma znaczenie i przynosi korzyść także na zewnętrznym rynku pracy.

101 Pomoc działu personalnego dla kierowników Pomoc działu personalnego dla kierowników różnych szczebli w procesie restrukturyzacji Kierownicy, jako osoby zarządzające pracownikami, najlepiej znają podległy sobie personel, co ułatwia podejmowanie odpowiednich decyzji w procesie zmian. Jednak nawet najlepsi menedżerowie, mający większe możliwości podejmowania decyzji w różnych obszarach, potrzebują coraz większego i bardzo konkretnego wsparcia. Trudno sobie jednak wyobrazić prowadzenie restrukturyzacji bez udziału profesjonalistów w dziedzinie zatrudnienia. Jedną z kluczowych ról działu kadr w odniesieniu do kierowników w procesie restrukturyzacji jest pomoc w usprawnieniu systemu komunikowania się. Chodzi tu przede wszystkim o zbudowanie stałego systemu obiegu informacji w postaci swoistego trójkąta informacyjnego: pracownicy, przełożeni, kadry. Organizacja, w której działają sprawne kanały komunikacyjne dotyczące różnych aspektów zmian, ma szanse na zminimalizowanie lub przynajmniej ograniczenie prawdopodobieństwa niekorzystnych zjawisk. Stworzenie systemu komunikacyjnego oferującego jasny i uczciwy przekaz przy działaniach restrukturyzacyjnych jest podstawą powodzenia. Za system ten w odniesieniu do funkcji personalnej są odpowiedzialne właśnie kadry. Ważne jest szybkie i efektywne informowanie o prawdziwej sytuacji, o rzeczywistych wyzwaniach, ograniczeniach, koniecznych wyrzeczeniach. Niezbędne jest też określenie możliwości uzyskania wymiernych korzyści przez pracowników w wypadku ich pełnego zaangażowania się w przedstawiane przez przełożonych propozycje. Ponadto przedsięwzięcia związane z restrukturyzacją wymagają organizowania i przeprowadzania przez komórkę HR lub przy jej udziale wielu spotkań zarówno z kierownikami liniowymi, jak i przedstawicielami kadry menedżerskiej wyższego szczebla (również w formie uczestnictwa w pracach zespołów zadaniowych odpowiadających za proces restrukturyzacji), a także z pracownikami. Jeżeli chodzi o przygotowanie menedżerów do procesu restrukturyzacji i redukcji zatrudnienia, to podstawowe zadania działu personalnego mogą być następujące: wsparcie efektywności pracy kierowników liniowych obejmujące stałe dostarczanie indywidualnie dopasowanych narzędzi z obszaru oceny pracy oraz motywacji, wsparcie organizacji pracy z podwładnymi obejmujące analizę zadań realizowanych przez zespoły oraz poszczególnych pracowników, hierarchizację zadań w związku z założonymi celami restrukturyzacji, propozycję nowego podziału pracy,

102 Zadania kadry kierowniczej w procesie optymalizacji zatrudnienia wsparcie obszaru analitycznego obejmujące tworzenie i pomoc we wdrażaniu metod i narzędzi analiz z obszaru zatrudnienia, wsparcie obszaru informacyjnego obejmujące dostarczanie narzędzi oraz wybranych informacji o pracownikach, a także wybranych informacji z otoczenia przedsiębiorstwa (szkolenia, warsztaty, możliwości szybkiego uzupełniania kwalifikacji). Zadania szczegółowe, specyficzne to z kolei: szkolenie w zakresie istniejących procedur zwalniania pracowników, podkreślenie potrzeby odpowiedniego podejścia do redukcji zatrudnienia wskazywanie właściwych postaw kierowniczych, udzielanie porad, jak prowadzić rozmowy i przekazywać podjęte decyzje, uczestnictwo specjalistów personalnych w rozmowach ze zwalnianymi pracownikami, realizacja polityki informacyjnej koordynacja i zapewnianie przepływu informacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji. W procesie restrukturyzacji kadry odpowiadają za prowadzenie systemu opartego na analizowaniu, przetwarzaniu i umiejętnym przekazywaniu bardzo dużej ilości informacji. Podstawowym celem funkcjonowania takiego systemu jest wskazywanie wszystkich szans i zagrożeń, jakie przynoszą zmiany. Uświadomienie tego pracownikom jest pierwszym krokiem w radzeniu sobie z niepewnością, która pojawia się jako stały element zarządzania kadrami w wielu polskich firmach. Konsultacje prowadzone przez dział personalny powinny wspierać kierowników komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa we wszelkich sprawach związanych ze zmianami w strukturze, w zatrudnieniu oraz na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Warto podkreślić, że oprócz roli informacyjnej pracownicy kadr mogą pełnić funkcje pośrednika i mediatora między wszystkimi strukturami i grupami formalnymi i nieformalnymi. Ma to pomóc w kreowaniu wspólnych postaw wobec otoczenia organizacji, polityki wewnętrznej w firmie, konfliktów i problemów w przedsiębiorstwie. W pracy związanej z restrukturyzacją zatrudnienia bardzo przydatne jest również monitorowanie rynku pracy pod kątem występowania nadwyżek i niedoborów osób pracujących w różnych zawodach, kwalifikacji, szkoleń i kursów podnoszących lub zmieniających kwalifikacje. Przedsiębiorstwa, które będą prowadziły działania w tym zakresie, mogą łatwiej i szybciej niż inne podmioty lokować nadwyżki zatrudnienia na rynku pracy, sprawniej zapewniać odchodzącym pracownikom przekwalifikowanie, a u pozostających w organizacji wzbudzać większy optymizm.

103 Pomoc działu personalnego dla kierowników W odniesieniu do tych pracowników, którzy zostają, jednym z zadań kierowników zespołów (zadań realizowanych przy wsparciu komórki HR) jest propagowanie celów organizacji jako wyznacznika dla indywidualnych aspiracji zawodowych. Ważne jest uświadomienie zatrudnionym, że nadrzędne cele wszystkich przedsięwzięć to przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. Byt organizacji jest warunkiem utrzymania zatrudnienia i wynikających z tego wszelkich możliwych korzyści dla pracowników. Usługowa i doradcza rola działu kadr wobec szeroko pojętej kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach może być jednym z czynników powodzenia przy prowadzeniu działań restrukturyzacyjnych.

104 Rozdział 5 Restrukturyzacja narzędzia i procedura Zestawienie obecnej struktury zatrudnienia z potrzebami analiza przerostów zatrudnienia, niedoborów w zatrudnieniu oraz luki kompetencyjnej Aby lepiej zorganizować pracę w przedsiębiorstwie, należy przeprowadzić jej analizę. Ponieważ wzrosła rola otoczenia rynkowego jako czynnika wpływającego na pracę i zatrudnienie w przedsiębiorstwach, istotna jest faktyczna treść oraz zakres wykonywanej pracy. Ważne są odpowiedzi na następujące pytania: Jakie zadania muszą zostać wykonane przez zespoły i poszczególnych pracowników? Kiedy i w jaki sposób? Kto je wykona i za pomocą jakich środków, wiedzy i umiejętności? To wszystko determinuje kadrową sprawność organizacji i jej zdolność do reagowania na pojawiające się zagrożenia i problemy. Analiza pracy pomaga odkryć wszystkie nieprawidłowości i słabe punkty procesu pracy w firmie zracjonalizować i lepiej ułożyć procesy produkcyjne lub usługowe oraz obsługę w całym przedsiębiorstwie. Nierozerwalnie wiąże się to z doskonaleniem struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, która jest zbiorem relacji między poszczególnymi elementami organizacji. Struktura ta wyraża sposób podziału funkcji i zadań, przebieg podstawowych procesów w organizacji, określa zasady koordynacji i formę komunikacji. Usprawniając organizację pracy, warto się skoncentrować przede wszystkim na tym, co sprawia, że przedsiębiorstwo działa dobrze. Przy analizie pracy trzeba zwrócić uwagę na te działy i zespoły w strukturze firmy, które są istotne dla jego przetrwania i rozwoju. Tam też praca powinna być najlepiej zorganizowana, podzielona i kontrolowana. W tych właśnie komórkach najpełniej powinny być dopasowane kwalifikacje i doświadczenie osób zatrudnionych do funkcji i zadań działów, tam także kierowanie pracownikami musi być najbardziej precyzyjne, uważne i profesjonalne, z uwzględnieniem nowoczesnych technik zarządzania ludźmi oraz

105 Procedura analizy pracy 105 z właściwą rozpiętością kierowania. Te wzorcowe komórki mogą pomóc rozpowszechnić w organizacji rozwiązania najbardziej efektywne, godne naśladowania. Analiza pracy w firmie powinna być przeprowadzona na podstawie stanu faktycznego. Ma ona pomóc lepiej zorganizować pracę i określić niezbędną liczbę pracowników oraz ich rozmieszczenie na poszczególnych stanowiskach obecnie i w przyszłości. Procedura analizy pracy Analiza pracy ma przynieść wnioski wynikające z porównania stanu faktycznego z wymaganiami wynikającymi z planów rozwojowych firmy, a także zracjonalizować proces pracy w całym przedsiębiorstwie. Procedura analizy pracy poszczególne kroki 1. Analiza funkcji i zadań wykonywanych w poszczególnych komórkach organizacyjnych Należy odpowiedzieć na pytanie: Jakie funkcje i zadania są realizowane w poszczególnych strukturach? W strukturze wyższego rzędu (pion, departament, biuro) trzeba określić podział na funkcje i zadania podstawowe i drugorzędne oraz zbadać, które funkcje są realizowane w strukturach podległych (dział, wydział, sekcja, zespół). Od przeglądu funkcji realizowanych we wszystkich komórkach organizacyjnych przechodzimy do analizy podziału i efektów pracy w tych jednostkach. 2. Charakterystyka podziału zadań i stanowisk w danej komórce organizacyjnej Trzeba sprawdzić, czy jest on wyraźny i równomierny. Bierzemy pod uwagę liczbę zadań przypadającą na dane stanowisko pracy oraz podział obciążenia zadaniami poszczególnych pracowników w komórce. Poza tym sprawdzamy, czy ten podział zadań jest przejrzysty i proporcjonalny. 3. Zestawienie stanowisk pracy w poszczególnych jednostkach organizacyjnych Jaka jest ich liczba, jakie noszą nazwy? Badamy, jak kształtuje się obsada tych stanowisk: bierzemy pod uwagę kwalifikacje wszystkich pracowników w komórce, ich doświadczenie i staż pracy, porównujemy zgodność z wymogami zadaniowymi zarówno na poszczególnych stanowiskach, jak i w odniesieniu do funkcji i zadań całego zespołu.

106 Restrukturyzacja narzędzia i procedura 4. Analiza wskaźników rozpiętości kierowania we wszystkich strukturach oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i finansowych w danej komórce organizacyjnej Rozpiętość rozumiemy tu jako rzeczywistą (czyli faktyczną) liczbę osób, którą dany kierownik faktycznie, bezpośrednio i skutecznie kieruje. Zasada odniesienia tej rozpiętości do sytuacji przedsiębiorstwa nie jest jednoznaczna, ale można przyjąć, że dla firmy, która nie ma dużej liczby procedur regulujących proces pracy i funkcjonuje w bardzo zmiennym otoczeniu rynkowym, bardziej efektywna może być mniejsza rozpiętość kierowania. Z kolei przedsiębiorstwo stabilne, o pewnej pozycji rynkowej i mające sprawdzone procedury organizujące pracę oraz dobry system komunikacji, może swobodniej zastosować szerszą rozpiętość i tym samym ograniczyć liczbę kadry kierowniczej. 5. Ocena kosztów powstających w danej komórce Odnosi się to do kosztów związanych z zatrudnieniem oraz do wszelkich innych kosztów. Aby obraz sytuacji kosztowej w poszczególnych jednostkach można było porównać, wskazane jest określenie kierunków zmian w konkretnych okresach. Do tego obrazu należy dodać dane charakteryzujące efekty działalności wytwórczej lub usługowej określonej struktury: stopień faktycznej realizacji planu przez komórkę, poziom wydajności oraz produktywności (na komórkę i na jednego zatrudnionego), wielkość sprzedaży, produktów lub usług (na komórkę i na jednego zatrudnionego. Do danych niezbędnych przy analizie efektywności struktury trzeba także zaliczyć wskaźnik fluktuacji kadr oraz informację o poziomie absencji. Analizę pracy może ułatwić przeprowadzenie ankiety dotyczącej racjonalizacji pracy w poszczególnych jednostkach. Ankieta ta może zostać przekazana osobom zarządzającym konkretnymi pionami funkcjonalnymi. Przykładowe pytania w ankiecie dotyczącej racjonalizacji pracy 1. Czy w danej strukturze organizacyjnej przewidywane są jakieś zmiany (w okresie półrocza, całego roku)? 2. Czy w danej strukturze organizacyjnej istnieje możliwość zrezygnowania z wykonywania niektórych funkcji bez szkody dla przedsiębiorstwa? 3. Czy w danej strukturze organizacyjnej istnieje możliwość ograniczenia wykonywania niektórych funkcji bez szkody dla przedsiębiorstwa? 4. Czy w danej strukturze organizacyjnej istnieje możliwość połączenia wybranych komórek niższego rzędu?

107 Procedura analizy pracy Czy w danej strukturze organizacyjnej istnieje możliwość przerzucenia wykonywania niektórych funkcji na zewnątrz w postaci utworzenia zewnętrznej spółki lub wykorzystania działalności gospodarczej podmiotów zewnętrznych? 6. Czy w wypadku pogłębiania się niekorzystnych trendów na rynku istnieje możliwość gruntownego przebudowania struktury, tak aby zapewnić realizację funkcji istotnych dla istnienia przedsiębiorstwa przy radykalnie zmniejszonej obsadzie etatowej? 7. Czy w danej strukturze organizacyjnej istnieje możliwość wykonywania zadań bez zwiększania zatrudnienia? 8. Czy jest możliwe określenie przyrostu przychodów wynikającego z zatrudnienia każdej nowej osoby? 9. Czy w danej strukturze należałoby zmienić lub wprowadzić dodatkowe systemy premiowe (jeśli tak, to w jakim celu i dla jakich grup pracowników)? 10. Czy jest możliwe przyporządkowanie zatrudnionych w komórce organizacyjnej do jednej z trzech kategorii: A pracownicy kluczowi, niezbędni do realizacji najważniejszych funkcji struktury, trudni do pozyskania na rynku pracy, biorąc pod uwagę doświadczenie, kwalifikacje i płace oraz koszty i czas rekrutacji, B pracownicy ważni w realizacji funkcji wykonywanych przez strukturę, możliwi do pozyskania na rynku pracy przy poniesieniu określonych kosztów, C pracownicy techniczno-obsługowi, możliwi do pozyskania w każdej chwili z rynku pracy bez ponoszenie dużych kosztów. Do wymiernych efektów przeprowadzonych analiz można zaliczyć ponowną hierarchizację zadań, nowy podział i formułowanie zadań dla poszczególnych pracowników oraz ponowne określenie celów dla zespołów, wynikających z celów nadrzędnych firmy. Naturalnym efektem analiz i porównań może być także zlikwidowanie niektórych komórek organizacyjnych lub ich połączenie oraz utworzenie odrębnych podmiotów gospodarczych. Często także następuje zmiana statusu komórek i jednostek organizacyjnych oraz tworzenie jednostek nastawionych na zysk. W ostatecznym rozrachunku analiza pracy powinna wpłynąć na racjonalizację zatrudnienia i wzmocnienie struktur sprzedażowych i (lub) produkcyjno-usługowych. Warto dodać, że dzięki analizie pracy niezwykle ułatwione jest opracowanie planu zatrudnienia. Planowanie to zazwyczaj jest związane z planami rocznymi firmy. Aby osiągnąć cele strategiczne i sprawnie zarządzać, wskazane jest przygotowanie w miarę szczegółowych planów na dłuższy okres, na przykład kilkuletni. Jednak w obecnej sytuacji zmiennego otoczenia przedsiębiorstwa i nieprzewidywalnego rynku jest to zadanie bardzo trudne. Aby

108 Restrukturyzacja narzędzia i procedura zaplanować zatrudnienie na okres jednego roku w sposób racjonalny i określić przy tym parametry jakościowe i ilościowe, w całym przedsiębiorstwie powinna zostać wdrożona procedura planowania. Procedura ta obejmuje pracę nie tylko działów kadr, ale wymaga też zaangażowania pracowników różnych komórek organizacyjnych na wszystkich szczeblach kierowania. Formularz pomocniczy do analizy procesu pracy w komórce organizacyjnej firmy (takiej jak pion, jednostka, biuro, wydział, dział) Celem formularza jest uzyskanie zestawienia, swoistego rankingu poszczególnych komórek organizacyjnych, dotyczącego tego, które z nich najlepiej wykonują swoje zadania w procesie pracy. Formularz składa się z dwóch części: Część I. Ocena efektywności i znaczenia danej komórki organizacyjnej Część II. Ocena pracy komórki... w poszczególnych merytorycznych obszarach jej działania Należy uważnie wypełnić obydwie części formularza. W większości punktów i podpunktów formularza należy zaznaczyć (wstawiając X) odpowiedź najbardziej właściwą zdaniem wypełniającego. W innych należy dokonać wyboru odpowiedniej kategorii lub wpisać odpowiedź (krótki komentarz). Osoby korzystające z niniejszego formularza powinny znać zespoły, ich specyfikę, powinny również mieć dostęp do danych charakteryzujących ich wyniki. Dlatego też wskazane jest, aby z dokumentu tego korzystali menedżerowie wyższego szczebla. CZĘŚĆ I. OCENA EFEKTYWNOŚCI I ZNACZENIA DANEJ KOMÓRKI ORGANIZACYJNEJ 1. Wyniki rzeczowe 1.1. Realizacja planu Poziom znacznie przekraczający założenia Wielkość sprzedaży (lub innej formy dostarczania produktów lub usług) 1.3. Poziom jakości oferowanych przez komórkę produktów lub usług (zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych) Poziom przekraczający założenia 3 Poziom zgodny z założeniami 2 Poziom poniżej oczekiwań 1 Poziom znacznie poniżej oczekiwań 0 Poziom znacznie przekraczający założenia 4 Poziom przekraczający założenia 3 Poziom zgodny z założeniami 2 Poziom poniżej oczekiwań 1 Poziom znacznie poniżej oczekiwań 0 Poziom znacznie przekraczający założenia 4 Poziom przekraczający założenia 3 Poziom zgodny z założeniami 2 Poziom poniżej oczekiwań 1 Poziom znacznie poniżej oczekiwań 0

109 Procedura analizy pracy Koszty 2.1. Wielkość i struktura kosztów w układzie rodzajowym i przedmiotowym 2.2. Tendencje zdolność do obniżki kosztów Poziom znacznie niższy niż przewidują założenia Poziom niższy niż przewidują założenia 3 Poziom zgodny z założeniami 2 Poziom przekraczający założenia 1 Poziom znacznie przekraczający założenia 0 Silna tendencja do obniżki kosztów + bardzo duże prawdopodobieństwo dalszej obniżki kosztów (lub utrzymania tendencji) Tendencja do obniżki kosztów + duże prawdopodobieństwo dalszej obniżki kosztów (lub utrzymania tendencji) Tendencja do utrzymania kosztów na stałym poziomie + prawdopodobieństwo obniżki kosztów w przyszłości Brak tendencji do obniżki kosztów + pewne prawdopodobieństwo obniżki kosztów w przyszłości Brak tendencji do obniżki kosztów + brak prawdopodobieństwa obniżki kosztów w przyszłości Efektywność społeczna 3.1. Zgodność pracy z kwalifikacjami i doświadczeniem zatrudnionych w danej komórce 3.2. Fluktuacja kadr w komórce organizacyjnej (pomijając przyczyny wewnętrzne lub zaplanowane przedsięwzięcia) 3.3. Sprawność komunikacji wewnątrz komórki (ocena subiektywna) 3.4. Sprawność komunikacji na zewnątrz komórki (ocena subiektywna) Bardzo duża 4 Duża 3 Wystarczająca 2 Poniżej oczekiwań 1 Znacznie poniżej oczekiwań 0 Przeciętna zgodna ze średnią zakładu lub branży Bardzo mała 2 Duża 1 Bardzo duża 0 Poziom przekraczający oczekiwania 3 Poziom zgodny z oczekiwaniami 2 Poziom poniżej oczekiwań 1 Poziom znacznie poniżej oczekiwań 0 Poziom przekraczający oczekiwania 3 Poziom zgodny z oczekiwaniami 2 Poziom poniżej oczekiwań 1 Poziom znacznie poniżej oczekiwań 0 3

110 Restrukturyzacja narzędzia i procedura 3.5. Absencja Bardzo niska 3 4. Efektywność organizacyjna 4.1. Jasność podziału zadań w komórce Niska 2 Przeciętna 1 Wysoka 0 Duża 3 Wystarczająca 2 Poniżej oczekiwań 1 Znacznie poniżej oczekiwań Rozpiętość kierowania Przeciętna zgodna ze średnią zakładu lub branży 4.3. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w komórce organizacyjnej 4.4. Poziom formalizacji działań danej struktury Bardzo duża 2 Duża 1 Mała 0 Adekwatne 3 Wystarczające 2 Niewystarczające 1 Praktycznie nie występuje 0 Wysoki 3 Przeciętny 2 Niski 1 Bardzo niski Efektywność systemowa 5.1. Liczba nowych pomysłów, rozwiązań generowanych przez komórkę organizacyjną w danym okresie Bardzo duża 4 Duża 3 Wystarczająca 2 Poniżej oczekiwań 1 Znacznie poniżej oczekiwań 0 6. Ogólna ocena komórki organizacyjnej 6.1. Znaczenie komórki organizacyjnej dla efektywności całej organizacji Duże 3 Przeciętne 2 Trudne do określenia 1 Małe Warunki dalszego rozwoju Bardzo dobre 3 Dobre 2 Przeciętne 1 Trudne do przewidzenia/określenia lub złe 0

111 Procedura analizy pracy Pozycja w firmie Wysoka 3 Przeciętna 2 Trudna do określenia 1 Niska 0 CZĘŚĆ II. OCENA PRACY KOMÓRKI... W POSZCZEGÓLNYCH MERYTORYCZNYCH OBSZARACH JEJ DZIAŁANIA II A. OBSZARY KLUCZOWE (NAJWAŻNIEJSZE MERYTORYCZNE OBSZARY FUNKCJONALNE PRACY DANEJ KOMÓRKI ORGANIZACYJNEJ) Oceniany obszar pracy:... Opis (charakterystyka) obszaru pracy: Szczegółowa ocena komórki w danym obszarze Znaczenie danego obszaru pracy komórki... dla efektywności całej firmy Obecny stopień zaangażowania* działu... w prace dotyczące danego obszaru Pożądany stopień zaangażowania działu... w prace dotyczące danego obszaru Liczba pracowników działu... angażujących się w pracę dotyczącą danego obszaru Duże 3 Przeciętne 2 Trudne do określenia/małe 1 Bardzo małe 0 Duży 3 Przeciętny 2 Nieduży 1 Brak zaangażowania 0 Duży 3 Przeciętny 2 Nieduży 1 Brak zaangażowania 0 Za mała 2 Odpowiednia 1 Za duża 0

112 Restrukturyzacja narzędzia i procedura Jakość pracy osób zatrudnionych w... angażujących się w zadania dotyczące danego obszaru Bardzo dobra 3 Dobra 2 Przeciętna 1 Zła 0 * Konkretnie, w momencie przeprowadzania oceny. II B. POZOSTAŁE OBSZARY (INNE POMOCNICZE, TECHNICZNE, DODATKOWE OBSZARY PRACY DANEJ KOMÓRKI ORGANIZACYJNEJ) Oceniany obszar pracy:... Opis (charakterystyka) obszaru pracy: Szczegółowa ocena komórki w danym obszarze Znaczenie danego obszaru pracy komórki... dla efektywności całej firmy Obecny stopień zaangażowania* działu... w prace dotyczące danego obszaru Pożądany stopień zaangażowania działu... w prace dotyczące danego obszaru Liczba pracowników działu... angażujących się w pracę dotyczącą danego obszaru Jakość pracy osób zatrudnionych w... angażujących się w zadania dotyczące danego obszaru Duże 3 Przeciętne 2 Trudne do określenia/małe 1 Bardzo małe 0 Duży 3 Przeciętny 2 Nieduży 1 Brak zaangażowania 0 Duży 3 Przeciętny 2 Nieduży 1 Brak zaangażowania 0 Za mała 2 Odpowiednia 1 Za duża 0 Bardzo dobra 3 Dobra 2 Przeciętna 1 Zła 0 * Konkretnie, w momencie przeprowadzania oceny.

113 Określenie celów działań racjonalizacyjnych 113 WSKAZÓWKI DO PODSUMOWANIA WYNIKÓW OCENY (ŚREDNIA) Z POSZCZE- GÓLNYCH PUNKTÓW FORMULARZA Wyniki średnie na poziomie od 0 do 1 włącznie: Dana komórka organizacyjna nie wnosi zbyt wiele w funkcjonowanie organizacji Zalecenia: Wyniki średnie na poziomie powyżej 1 do 2: Dana komórka organizacyjna nie wnosi wystarczającego wkładu w funkcjonowanie organizacji Zalecenia: Wyniki średnie na poziomie od 2 do 3: Dana komórka organizacyjna wnosi duży wkład w funkcjonowanie organizacji Zalecenia: Wyniki średnie 3 lub więcej: Dana komórka organizacyjna wnosi kluczowy wkład w funkcjonowanie organizacji, osiąga również bardzo dobre rezultaty w różnych obszarach funkcjonowania Zalecenia: Określenie celów działań racjonalizacyjnych Przy przeprowadzaniu racjonalizacji zatrudnienia niezwykle ważny jest nie tylko jej zakres merytoryczny (związany z nowo ułożonymi funkcjami i zadaniami oraz podziałem pracy), ale także sposób i czas jej przeprowadzenia. Sam harmonogram restrukturyzacji to nie tylko dokument uwzględniający kalendarz działań, lecz również zestaw pewnych wskazówek co do poszczególnych działań.

114 Restrukturyzacja narzędzia i procedura W procesie wyjątkowe znaczenie powinien mieć dokument wewnętrzny, przeznaczony dla kadry kierowniczej przedsiębiorstwa (na przykład pod nazwą Wytyczne ), w którym znajdują się informacje, kto, kiedy i w jaki sposób prowadzi określone działania: zwalnia konkretnych, wytypowanych wcześniej pracowników, dokonuje przesunięć pracowników, prowadzi szkolenia wewnętrzne, informuje pracowników, osobiście odpowiada za realizację działań osłonowych, do kogo pracownicy mogą się zwracać z problemami. Do dokumentu tego powinien być załączony, zaakceptowany przez zarząd, harmonogram wszystkich prac. Cele działań racjonalizacyjnych (restrukturyzacyjnych) mogą być określane na trzech poziomach: organizacji jak całości, kadry kierowniczej i pracowników (tabela 5.1). Tabela 5.1. Cele i możliwe skutki działań racjonalizacyjnych Poziom organizacji jako całości Cele 1. Racjonalizacja zatrudnienia 2. Optymalizacja finansowa (kosztowa) 3. Zmiany strukturalne (możliwe, choć nie zawsze brane pod uwagę) 4. Oddziaływanie na pracowników Skutki Pozytywne jeśli zakładane cele zostaną osiągnięte Negatywne jeśli zakładane cele nie zostaną osiągnięte lub zostaną osiągnięte częściowo albo będą im towarzyszyć błędy, brak profesjonalizmu, brak konsekwencji Mieszane najczęściej spotykane Poziom kadry kierowniczej Cele 1. Wypełnienie woli kierownictwa organizacji 2. Racjonalizacja stanu zatrudnienia w podległych zespołach 3. Oszczędności (w skali jednostek/komórek kwestia budżetu/planu finansowego) 4. Wpływ na pozostałych pracowników Skutki Pozytywne jeśli zakładane cele zostaną osiągnięte Negatywne jeśli zakładane cele nie zostaną osiągnięte lub zostaną osiągnięte częściowo albo będą im towarzyszyć błędy, brak profesjonalizmu, brak konsekwencji, brak odpowiedniego podejścia do pracowników (zarówno zwalnianych, jak i tych, którzy pozostają w firmie) Mieszane najczęściej spotykane

115 Określenie koniecznych zmian ilościowych oraz jakościowych Poziom pracowników Cele* 1. Utrzymanie się w pracy 2. Uzasadnienie swojej przydatności 3. Zwiększenie dyscypliny (samodyscypliny) 4. Zwiększenie wydajności pracy 5. Pokazanie się 6. Zastanowienie się nad swoją drogą życiową i zawodową Skutki Czy zawsze negatywne? W indywidualnym, pracowniczym wymiarze każda racjonalizacja zatrudnienia (zwolnienia grupowe) jest odbierana bardzo negatywnie. Nie znaczy to jednak, że skutki te zawsze będą oceniane tak samo. Jest grupa pracowników, która może zyskać na racjonalizacji zatrudnienia. * W wypadku pracowników nie chodzi o cele narzucone przez organizację, lecz o cele indywidualne, które u części osób pojawiają się niejako przy okazji procesów racjonalizacji (restrukturyzacji) w firmie. Określenie koniecznych zmian ilościowych oraz jakościowych w zatrudnieniu w poszczególnych jednostkach organizacyjnych Namacalnym, roboczym efektem prac związanych z analizą zatrudnienia oraz procesu pracy może być tabela zmian dokument pokazujący szczegółowo, w jakim kierunku i w jakim zakresie zmiany są prowadzone. Tabela zmian może być dokumentem pomocniczym, ramowym opracowaniem będącym syntetycznym obrazem przedsięwzięć odnoszących się zarówno do konkretnych struktur, jak i zespołów pracowniczych. Poniższe przykłady odnosić się będą do firmy produkcyjno-handlowej średniej wielkości, w której stan zatrudnienia i koszty związane z jego utrzymaniem osiągnęły poziom przekraczający racjonalne potrzeby przedsiębiorstwa, a podział i organizacja pracy są niewystarczająco dostosowane do potrzeb otoczenia rynkowego. Restrukturyzacja zatrudnienia objęła te jednostki organizacyjne, w których można było przeprowadzić zmiany bez zakłócenia toku pracy firmy. Przedstawione dalej tabele nie wyczerpują opisu wszystkich, szczegółowych elementów procedury restrukturyzacji zatrudnienia (nie uwzględniają choćby kwestii rozpiętości kierowania), są natomiast przejrzystym i stosunkowo prostym wzorem możliwym do przygotowania w praktycznie każdej organizacji. W tabelach zmian ujęto przykładowy, merytoryczny zakres przeprowadzanych zmian wraz z ich uzasadnieniem, związanych z restrukturyzacją zatrudnienia w kilku wybranych strukturach przedsiębiorstwa.

116 Restrukturyzacja narzędzia i procedura Przygotowanie planu racjonalizacji zatrudnienia w skali całej organizacji tabele zmian TABELA ZMIAN PION DYREKTORA NACZELNEGO (DN) Ogólne kierunki zmian: obsługa organizacyjna i prawna, a także częściowo administracyjna, jest wykonywana zgodnie z bieżącymi i prognozowanymi potrzebami; dotyczy to również prac sekretarsko-asystenckich, prowadzonych w tej strukturze zarówno na potrzeby dyrektora naczelnego, jak i (perspektywicznie) pozostałych członków dyrekcji. Struktura pionu pozostaje generalnie bez zmian, nieco większe zmiany organizacji pracy dotyczą działów kadrowych Zakres propono- Osoby odpowie- Kogo dotyczą Uzasadnienie wanych zmian dzialne 1. Dzielenie 2. Połączenie Kierownik działu kadr (działu personalnego) Dział kadr oraz dział szkoleń i rozwoju w dział personalny ze zmniejszeniem stanu zatrudnienia o 1 osobę (z dotychczasowego działu kadr) Zintegrowanie w jednym miejscu problematyki zarządzania kadrami i obsługi kadrowej, ograniczenie kosztów i racjonalizacja obsługi kadrowej 3. Tworzenie nowych Kierownik działu kadr (działu personalnego), kierownik sekretariatu, koordynator zespołu organizacyjno-prawnego Utworzenie nowych stanowisk przeniesienie 2 pracowników z likwidowanego pionu administracji Przeniesienie pracowników o bardzo dobrej znajomości organizacji i procedur, mających najwyższe umiejętności oraz doświadczenie w dotychczasowym pionie administracji do zespołów w DN zajmujących się obsługą organizacyjną i sekretarską 4. Redukcja jak w pkt 2 jak w pkt 2 jak w pkt 2 Podsumowanie Zwiększenie stanu zatrudnienia o 2 osoby Sekretariat: +1 osoba Zespół organizacyjno-prawny: +1 osoba Zmniejszenie stanu zatrudnienia o 1 osobę Dział kadr: 1 BILANS: +1 osoba ŁĄCZNIE STAN ZATRUDNIENIA W DN PO ZMIANACH: 15 osób TABELA ZMIAN PION FINANSÓW (DF) Ogólne kierunki zmian: wykonywanie funkcji finansowej wymaga lepszej koordynacji i dostosowania do potrzeb przedsiębiorstwa. Wyrazem tego jest włączenie w skład pionu stanowiska głównego księgowego wraz z podległymi pracownikami, a także przeniesienie pracowników zajmujących się obsługą informatyczną do nowego pionu informatyki Nowa nazwa pionu: Pion Finansów i Księgowości (DFK) Zakres propono- Osoby odpowie- Kogo dotyczą Uzasadnienie wanych zmian dzialne 1. Dzielenie 2. Połączenie

117 Określenie koniecznych zmian ilościowych oraz jakościowych Tworzenie nowych Kierownik działu kadr (działu personalnego), dyrektor pionu finansów i księgowości Włączenie samodzielnego działu księgowości do pionu finansów i księgowości Przeniesienie oraz nowe podporządkowanie pracowników o wysokich kwalifikacjach, umiejętnościach i doświadczeniu wzmocni współpracę, koordynację oraz przepływ informacji finansowych 4. Redukcja Kierownik działu kadr (działu personalnego) Podsumowanie Przeniesienie z działu analiz i kontroli 6 pracowników do nowego pionu informatyki Wzrost ilości sprzętu informatycznego i objęcie połączeniem sieciowym większości pracowników w firmie spowodowało konieczność utworzenia samodzielnego pionu informatyki, który określa standardy i zasady gospodarowania (zarządzania) zasobami informatycznymi w firmie, a także prowadzi bieżącą obsługę informatyczną firmy i pracowników w zakresie przewidzianym wewnętrznymi regulacjami. Ponadto pojawiła się konieczność odciążenia dyrektora pionu finansów i księgowości z tego zakresu odpowiedzialności z powodu wzrostu obciążenia zadaniami związanymi z funkcją finansową Zwiększenie stanu zatrudnienia o 4 osoby Dział księgowości: +4 osoby Zmniejszenie stanu zatrudnienia o 6 osób Dział analiz i kontroli: 6 osób BILANS: 2 osoby ŁĄCZNIE STAN ZATRUDNIENIA W DFK PO ZMIANACH: 17 osób TABELA ZMIAN PION ADMINISTRACJI (DA) Ogólne kierunki zmian: wykonywanie obsługi administracyjnej zostaje zlecone podmiotowi zewnętrznemu, w związku z tym struktura ulega likwidacji Zakres proponowanych zmian Osoby odpowiedzialne Kogo dotyczą Uzasadnienie 1. Dzielenie 2. Połączenie 3. Tworzenie nowych 4. Redukcja Kierownik działu kadr (działu personalnego), dyrektor naczelny (w odniesieniu do stanowiska dyrektora pionu administracji) Wszystkie działy w pionie administracji (dział obsługi technicznej budynku, dział transportu, dział inwestycji); przeniesienie 2 osób do pionu dyrektora naczelnego (sekretariat główny 1 osoba, zespół organizacyjno-prawny 1 osoba), zwolnienie pozostałych pracowników Obsługa administracyjna przedsiębiorstwa zostaje w całości przekazana firmie zewnętrznej mającej duże doświadczenie i dobre rekomendacje w zakresie świadczonych usług; koordynacją współpracy zajmą się 2 osoby przeniesione z likwidowanego pionu administracji do pionu dyrektora naczelnego

118 Restrukturyzacja narzędzia i procedura Podsumowanie BILANS: 12 osób ŁĄCZNIE STAN ZATRUDNIENIA W DA PO ZMIANACH: 0 osób Zmniejszenie stanu zatrudnienia o 12 osób Kierownictwo pionu: 1 osoba Dział obsługi technicznej budynku: 4 osoby Dział transportu: 2 osoby Dział inwestycji: 5 osób TABELA ZMIAN PION MARKETINGU I ROZWOJU (DMR) Ogólne kierunki zmian: wykonywanie funkcji marketingowej wymaga większego powiązania z bieżącą sprzedażą. Zakłada się zmniejszenie zatrudnienia związanego z długookresowymi badaniami i analizami rynku, a także uproszczenie struktury pionu Zakres propono- Osoby Kogo dotyczą Uzasadnienie wanych zmian odpowiedzialne 1. Dzielenie 2. Połączenie Kierownik działu kadr (działu personalnego), dyrektor pionu marketingu i rozwoju (w odniesieniu do stanowiska kierownika działu planowania strategicznego) Dział badań i analiz z działem planowania strategicznego w dział planowania i analiz, z jednoczesną redukcją zatrudnienia o 3 osoby Obecnie zmniejsza się dla przedsiębiorstwa znaczenie przeprowadzanych samodzielnie badań i analiz rynkowych, a planowanie strategiczne jest rozproszone i prowadzone w różnych miejscach w organizacji 3. Tworzenie nowych 4. Redukcja jak w pkt 2 jak w pkt 2 jak w pkt 2 Podsumowanie BILANS: 3 osoby ŁĄCZNIE STAN ZATRUDNIENIA W DMR PO ZMIANACH: 20 osób Zmniejszenie stanu zatrudnienia o 3 osoby Dział badań i analiz: 1 osoba Dział planowania strategicznego: 2 osoby TABELA ZMIAN PION PRODUKCJI (DP) Ogólne kierunki zmian: lepsze wykorzystanie posiadanych środków technicznych i oprzyrządowania przez wysoko wykwalifikowanych pracowników. Zlecenie wybranych zadań firmie zewnętrznej pakowanie towarów i przygotowywanie ich do wysyłki

119 Określenie koniecznych zmian ilościowych oraz jakościowych Zakres proponowanych zmian Osoby odpowiedzialne Kogo dotyczą Uzasadnienie 1. Dzielenie 2. Połączenie 3. Tworzenie nowych 4. Redukcja Kierownik działu kadr (działu personalnego), dyrektor pionu produkcji Podsumowanie Wydział opakowań ulega likwidacji, rezygnacja z nisko wykwalifikowanych pracowników pomocniczych Przejęcie wszystkich elementów procesu poprodukcyjnego przez firmę zewnętrzną Zmniejszenie stanu zatrudnienia o 8 osób Wydział opakowań: 7 osób Pracownicy pomocniczy: 4 osoby BILANS: 11 osób ŁĄCZNIE STAN ZATRUDNIENIA W DP PO ZMIANACH: 62 osoby TABELA ZMIAN PION SPRZEDAŻY (DS) Ogólne kierunki zmian: uproszczenie struktury pionu i unowocześnienie procesów obsługi klienta bez przeprowadzania radykalnych zmian Zakres proponowanych zmian Osoby odpowiedzialne Kogo dotyczą Uzasadnienie 1. Dzielenie 2. Połączenie Kierownik działu kadr (działu personalnego), dyrektor pionu sprzedaży Połączenie działu promocji sprzedaży z działem koordynacji sprzedaży Są to dwa ważne i ściśle z sobą powiązane zakresy działalności; połączenie ich w jednym dziale umożliwia sprawne i szybkie przeprowadzanie akcji promocyjnych w terenie; likwidacja zaszłości z poprzedniej struktury organizacyjnej dawnego pionu handlu i marketingu 3. Tworzenie nowych Dyrektor pionu sprzedaży Utworzenie samodzielnego stanowiska ds. programów lojalnościowych; przeniesienie 1 pracownika z łączonych działów Opracowanie i wdrożenie zasad tych programów w życie we współpracy z zespołami przedstawicieli handlowych i działem obsługi klientów; umożliwienie bezpośredniego powiązania programów lojalnościowych z procesem sprzedaży 4. Redukcja

120 Restrukturyzacja narzędzia i procedura Podsumowanie BILANS: 2 osoby ŁĄCZNIE STAN ZATRUDNIENIA W DS PO ZMIANACH: 38 osób Zmniejszenie stanu zatrudnienia o 2 osoby Dział koordynacji sprzedaży: 2 osoby

121 Rozdział 6 Racjonalizacja systemów wynagradzania Efektywność wynagrodzeń Temat wynagrodzeń, zasad ich ustalania oraz zmiany uchodzi za najciekawszy temat w każdej firmie. Z jednej strony firmę obligują przepisy prawa, stosowane są zaawansowane systemy wynagrodzeń, z drugiej zaś uważa się, że płace nigdy nie będą sprawiedliwe. Do tego dochodzi konieczny w dzisiejszych warunkach rynkowych racjonalizm zarządzania oraz czynniki biznesowe, które dla pracodawcy zawsze będą priorytetem. W ramach procesów optymalizacyjnych odpowiednie podejście do systemu wynagrodzeń może być alternatywą restrukturyzacji zatrudnienia lub jej uzupełnieniem. Bardzo często pada więc pytanie, czy można połączyć ogień z wodą czy możliwe jest tworzenie (zmiana, doskonalenie) systemu płacowego, który będzie uwzględniał powyższe elementy. Odpowiedź jest tylko jedna: trzeba próbować, opierając się na dobrych praktykach w tym zakresie, ale jednocześnie wszystkie aspekty motywacji dostosowując do specyfiki konkretnej firmy, jej celów i uwarunkowań. Podstawowym celem modyfikacji systemu wynagradzania jest jego bardziej efektywne dopasowanie do organizacji oraz uzyskanie zakładanych przez pracodawcę efektów. Efektywność wynagrodzeń w węższym ujęciu jest to stosunek wymiernych efektów pracy (wydajności pracy oraz wielkości, jakości i rentowności produkcji) do kosztów wynagrodzeń (funduszu wynagrodzeń) i może być analizowana za pomocą metod ilościowych. W szerszym ujęciu oznacza stosunek wszystkich efektów pracy zarówno wymiernych, jak i niewymiernych do wydatkowanego funduszu wynagrodzeń i do jej badania można zastosować także metody jakościowe (opisowe).

122 Racjonalizacja systemów wynagradzania Przegląd sytuacji związanej z wynagrodzeniami Konieczność przeprowadzenia zmian w systemie wynagradzania może wynikać z kilku przyczyn. Pierwszą z nich są zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz wewnątrz firmy, na przykład zmiany w organizacji pracy. Każdy, nawet najlepiej przygotowany system wynagradzania po pewnym czasie ulega zużyciu. Z jednej strony skutkuje to usztywnieniem struktur wynagrodzeń, z drugiej zaś pojawia się tendencja do działań samowolnych, chaotycznych i pozasystemowych. Jedną z przyczyn takiego stanu jest naturalne w organizacji dążenie do przystosowywania zasad, norm i stawek wynagradzania do zmieniających się warunków. System wynagradzania (premiowania) traci wtedy swój uporządkowany charakter, staje się niejasny, niezrozumiały i w końcu przestaje być systemem. Drugą, najbardziej chyba typową przyczyną zmieniania systemów wynagrodzeń jest niedopasowanie istniejących środków motywacji do zakładanych efektów. Przykładem jest system wynagrodzeń uwzględniający liczne czynniki lub parametry, które są wyliczane i na których podstawie wypłaca się premie lub nagrody, ale ich oddziaływanie motywacyjne jest nikłe, a przełożenie na poprawę wyników pracy firmy jeszcze mniejsze. Zanim podejmie się decyzję o zmianie systemu wynagrodzeń, potrzebne jest działanie weryfikujące stan aktualny i dające podstawę dalszym, racjonalnym i merytorycznie uzasadnionym krokom. W celu zapewnienia obiektywności oraz profesjonalizmu prac wskazane (ale nie niezbędne) jest, aby przegląd wynagrodzeń przeprowadzili zewnętrzni eksperci. Przegląd (audyt) wynagrodzeń jest to proces, który umożliwia uporządkowanie wiedzy o systemie wynagradzania, wychwycenie jego mocnych i słabych punktów, a także wyciągnięcie wniosków na przyszłość, dotyczących modyfikacji lub całkowitej zmiany systemu wynagradzania. Dzięki takiej analizie zarząd przedsiębiorstwa łatwiej wybierze rozwiązania wpływające na koncentrację wysiłku zatrudnionych na działaniach, które są pożądane z punktu widzenia przedsiębiorstwa. W rezultacie takich prac zarząd firmy otrzymuje pogłębioną, kompleksową informację na temat stanu motywacji płacowej w organizacji. Zawiera ona również opis mocnych i słabych stron systemu, wyliczenie największych błędów w systemie (również błędów związanych z nadmiernymi kosztami), zestaw wniosków i zaleceń dotyczących dalszych uzasadnionych i możliwych przedsięwzięć związanych z systemem wynagrodzeń.

123 Przegląd sytuacji związanej z wynagrodzeniami 123 Wybrane punkty w przeglądzie (audycie) wynagrodzeń 1. Analiza podstawowa, czyli badanie efektywności płac polegające na ocenie związku i stopnia wykonania zadań powierzonych pracownikowi z poziomem jego wynagrodzenia. Analiza ta obejmuje: ocenę wpływu zmian w poziomie płac na indywidualne wyniki pracy, ocenę efektywności różnych form płac stosowanych w organizacji, ocenę wpływu wewnętrznej struktury wynagrodzeń (układu, proporcji części stałej, zmiennej) na efekty pracy. 2. Analiza efektywności wynagrodzenia polegająca na ocenie wpływu płac na wykonywanie rozmaitych zadań. Analiza dotyczy takich kwestii, jak: efekty działania przedsiębiorstwa, takie jak wartość produkcji, sprzedaży, wartość eksportu, wynik finansowy, produktywność majątku trwałego, wskaźniki rentowności, płynność finansowa, skuteczność zakładowej polityki zatrudnienia (poziom zatrudnienia w stosunku do potrzeb), mobilność pracowników (płynność kadr wewnętrzna i zewnętrzna), korzyści z długotrwałego zatrudnienia lub ich brak, ukształtowanie racjonalnej struktury płac, opinie pracowników, poziom i dynamika wynagrodzeń na tle innych wielkości ekonomicznych w skali całego przedsiębiorstwa, stosunek poziomu wynagrodzeń do wydajności pracy w skali przedsiębiorstwa, poszczególnych wydziałów i zespołów produkcyjnych, efektywność dodatkowych bodźców materialnych (nagród, premii i dodatków) wypłacanych z tytułu realizacji istotnych zadań. 3. Wybrane wskaźniki używane w analizach tego typu: wskaźnik wzrostu płac w danym okresie, wskaźnik dynamiki wzrostu płac w ocenianym okresie, liczba podwyżek inflacyjnych w ocenianym okresie, liczba podwyżek motywacyjnych w ocenianym okresie, przeciętna wartość podwyżki motywacyjnej w ocenianym okresie, przeciętna wartość podwyżki inflacyjnej w ocenianym okresie, wskaźnik dynamiki podwyżek w badanym okresie, wskaźnik wzrostu środków na płace i wskaźnik wzrostu płacy przeciętnej, wskaźnik wzrostu wydajności pracy i wskaźnik wzrostu płacy przeciętnej, wskaźnik wzrostu produkcji i wskaźnik wzrostu środków na płace, wskaźnik wzrostu produkcji i wskaźnik wzrostu płacy przeciętnej, wskaźnik udziału wynagrodzeń w kosztach ogółem (planowany i rzeczywisty w badanym okresie), zmiany udziału wynagrodzeń w kosztach ogółem w badanym okresie, wskaźnik wzrostu zysku i wskaźnik wzrostu środków na płace.

124 Racjonalizacja systemów wynagradzania Główne elementy raportu podsumowującego przegląd (audyt) wynagrodzeń 1. Ocena (jak kształtuje się system wynagrodzeń, jak jest postrzegany w firmie, jak się ocenia stan wynagrodzeń). 2. Najważniejsze wnioski (co można zmienić, w jakich kierunkach można pójść, jakie szanse i zagrożenia wiążą się z proponowanymi zmianami). 3. Najważniejsze zalecenia (na podstawie najważniejszych wniosków proponuje się optymalne rozwiązanie dla całej organizacji lub jej poszczególnych struktur jeżeli ze względu na specyfikę działalności jest wskazane zróżnicowane podejście). 4. Priorytet (określa się wagę poszczególnych kroków jest to zalecane, jeśli firma składa się z wielu jednostek lub sposoby wynagradzania są zróżnicowane w poszczególnych grupach pracowników). 5. Szacunkowy czas realizacji zaleceń (określa się ramy czasowe proponowanych zmian, tworzy harmonogram zmian). Racjonalizacja systemu płac zasadniczych Z punktu widzenia pracowników wynagrodzenie za pracę to dochód, gratyfikacja za czynności wykonane w miejscu zatrudnienia. Jest ono postrzegane jako podstawowy, zazwyczaj jedyny środek zapewniający bezpieczeństwo materialne i określoną jakość życia. Pracownicy są więc zainteresowani jego stałym zwiększaniem. Tymczasem z punktu widzenia pracodawcy wzrost ten jest możliwy jedynie w powiązaniu z lepszą jakością i większą ilością wykonywanej pracy. Wielką zaletą płacy zasadniczej (jako podstawy systemu wynagradzania) jest jej prostota, brak kosztów dodatkowych związanych z jej funkcjonowaniem i obsługą, łatwość ewidencjonowania. Ma ona niewątpliwy podstawowy wpływ na efektywność pracy dzięki zapewnieniu poczucia bezpieczeństwa pracowników. Ważne dla zatrudnionych są także takie jej cechy, jak łatwość zrozumienia i przejrzystość (oczywiście w wypadku stosowania odpowiednich zasad konstrukcji systemu, na przykład wartościowania stanowisk pracy). Oparcie się na elementach stałych może ułatwiać utrzymywanie dobrych stosunków międzyludzkich, co również może mieć wpływ na efektywność procesu pracy, ale warunkiem jest stabilność sytuacji przedsiębiorstwa. Wynagrodzenie zasadnicze jest obligatoryjnym elementem każdego systemu wynagradzania. Jest ono samodzielnym składnikiem wynagrodzenia i może stanowić jedyny jego element. Wypłacane jest pracownikowi jako powtarzające się ciągłe świadczenie okresowe, którego wysokość wyznacza

125 Racjonalizacja systemu płac zasadniczych 125 z reguły stawka osobistego zaszeregowania pracownika. Wynagrodzenie zasadnicze stanowi zazwyczaj podstawę do obliczania wysokości innych świadczeń ze stosunku pracy. Ta część wynagrodzenia została określona w art. 78 par. 2 kodeksu pracy jako stawka wynagrodzenia za pracę określonego rodzaju lub na określonym stanowisku. Zgodnie z art. 78 par. 1 kodeksu pracy, wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności: rodzajowi wykonywanej pracy, kwalifikacjom pracownika wymaganym do wykonywania danej pracy, ilości świadczonej pracy, jakości świadczonej pracy. Wynagrodzenie to powinno spełniać powyższe wymogi przez cały czas trwania stosunku pracy. Innymi słowy, wszelkie zmiany w wynagradzaniu pracowników powinny, w optymalnych warunkach, zmierzać do spełnienia kryteriów wymienionych w art. 78 kodeksu pracy. Niestety, praktyka stosowania systemu opartego wyłącznie lub głównie na płacy zasadniczej pokazuje, że wartość motywacyjna tej płacy jest mocno ograniczona (relatywnie krótki czas oddziaływania motywacyjnego po ostatniej regulacji sprzyja tolerowaniu słabych lub średnich wyników pracy, a w skrajnych wypadkach może je wręcz powodować; przy nieprzestrzeganiu tajemnicy wynagrodzeń system może być konfliktogenny). W nowoczesnych organizacjach system taki utrudnia powiązanie kosztów pracy z wynikami całej firmy. Bardzo trudno bowiem jest zmierzyć jakość i ilość pracy, a jeszcze trudniej przełożyć je na wysokość tego z założenia stałego wynagrodzenia. Mimo wszystko w organizacjach gospodarczych system ten jest bardzo często stosowany. Dużo firm, szczególnie z sektora MSP, opiera się przede wszystkim na płacy zasadniczej, a inne motywatory stosowane są w nich rzadko i nie mają systemowego charakteru. Jednak w większości tych firm płace znajdują są na tak niskim poziomie, że ich związek z efektywnością pracy jest tylko księgowy, to znaczy stanowią one tak bezpieczny i niski czynnik kosztowy, że dają pracodawcy pole manewru, szczególnie w wypadku zawirowań na rynku. Oczywiście oddziaływanie proefektywnościowe tak niskich uposażeń jest minimalne. Wynagrodzenie zasadnicze na poziomie płacy minimalnej nie będzie się przekładać na rzeczywistą efektywność zatrudnienia. Jeżeli tylko sytuacja finansowa przedsiębiorstwa na to pozwala, płace powinny być wyższe niż gwarantowane ustawowo minimum i oczywiście odpowiednio zróżnicowane. Trzeba jednak podkreślić, że system oparty głównie na płacy zasadniczej jest dobry dla organizacji, w której występuje w miarę stabilna sytuacja związana z zatrudnieniem, a bezpieczeństwo socjalne jest jednym z priorytetów

126 Racjonalizacja systemów wynagradzania w polityce zatrudnienia. Dlatego też systemy oparte na wynagrodzeniach zasadniczych dominują w sektorze budżetowym, w administracji różnego szczebla. W organizacjach gospodarczych na ogół sprawdzają się dla pracowników administracyjnych oraz sekretariatów, a także pracowników zatrudnianych w niepełnym wymiarze czasu pracy. Warto tu wspomnieć o funkcji wspomagającej wynagrodzeń pracowniczych. Oznacza ona zapewnienie pracownikowi podstawowego, minimalnego bezpieczeństwa materialnego. Spełnienie tej funkcji przez system wynagradzania ma miejsce w sytuacji, w której pracownik otrzymuje wynagrodzenie zapewniające możliwość przeżycia na poziomie przyjętym w społeczeństwie jako godziwy. Spełnienia funkcji wspomagającej nie należy jednak wiązać z płacą minimalną, która jest najniższym dopuszczalnym poziomem wynagrodzenia. W dzisiejszych polskich warunkach niestety już tylko teoretycznie wynika ona z podstawowej zasady prawa pracy godziwego wynagrodzenia za pracę. Rozmaite teorie motywacji podkreślają znaczenie motywowania pozafinansowego, odwołującego się bądź do społecznych potrzeb człowieka, bądź do jego potrzeby osiągnięć i samorealizacji. Mimo wszystko jednak płaca pozostaje motywatorem o kluczowym znaczeniu, szczególnie w krajach o stosunkowo niskim poziomie dochodu, a do takich należy Polska. Lista działań, które należy wykonać, budując właściwy system płac zasadniczych 1. Przygotowanie szczegółowych opisów stanowisk pracy. 2. Ocena prawidłowości zaszeregowania na poszczególnych stanowiskach pod kątem procesu pracy (ocena trudności pracy, znaczenia dla firmy, odniesienie do rynku pracy). 3. Opracowanie dokumentów porządkujących te dane (taryfikatory, tabele płac itp.). 4. Wdrożenie dokumentów w organizacji i przestrzeganie zawartych w nich ustaleń. Pojawia się w tym miejscu kwestia wartościowania stanowisk. Wartościowanie pracy stanowi wycenę pracy, czyli ma za zadanie doprowadzenie do porównywalności różnych stanowisk pracy, ich zaszeregowania i w rezultacie opłacenia według przyjętych zasad. Wartościowanie pracy rozumiane jest jako proces określenia relatywnej wartości stanowisk w organizacji i realizowane przede wszystkim na użytek budowy struktury wynagrodzeń. Wartościowanie pracy to procedura, której zasadniczym efektem jest upo-

127 Racjonalizacja systemu płac zasadniczych 127 rządkowana struktura stanowisk w danym zakładzie pracy, to znaczy ich uporządkowana hierarchia oraz względne różnice między nimi. Wartościowanie stanowi czynnik determinujący zróżnicowanie stawek wynagrodzeń. Wartościowanie stanowisk pracy to systematyczny proces ustalający na cele płacowe relatywne znaczenie stanowisk pracy na podstawie ich opisów. Dobrze przeprowadzone, profesjonalne wartościowanie stanowisk może przynieść widoczne w systemie płacowym korzyści, takie jak: uporządkowanie systemu, zobiektywizowane podejście do płacy, indywidualizacja płacy (płaca dostosowana do wysiłku i zaangażowania), wiedza dla zarządzających, równe traktowanie zatrudnionych. Jeżeli mówimy o wartościowaniu stanowisk, to warto wspomnieć o kwestii niekorzystnego ukształtowania wynagrodzenia lub innych warunków zatrudnienia, również w rozumieniu przepisów mówiących o równym traktowaniu w miejscu pracy. Bardzo łatwo, praktycznie u każdego zatrudnionego, może powstać subiektywne poczucie dyskryminacji. Sytuacja taka wcale nie musi powstać na gruncie rażących dysproporcji płacowych lub faktycznego dyskryminowania którejś z grup pracowników. Do powstania takiego poczucia mogą się przyczynić zadawnione błędy w polityce płacowej, chaotyczne i nieprzejrzyste regulacje wewnętrzne (regulaminy wynagradzania i premiowania pracowników), a także uznaniowe, pogłębiające nierówności podwyżki inflacyjne. Trzeba pamiętać, że każda zmiana wynagrodzeń zwiększa prawdopodobieństwo, iż poszczególni pracownicy będą traktowani nierówno i niesprawiedliwie. A jeśli wynagrodzenie niektórych pracowników rośnie szybciej niż płace innych, mogą pojawić się napięcia i konflikty. Może to również skutkować tym, że zarobki dwóch osób wykonujących identyczną pracę będą się od siebie znacznie różniły. Również i w takich wypadkach pracownicy gorzej zarabiający mogą wystąpić przeciw pracodawcy do sądu i domagać się odszkodowań. Przykładem uzasadnionego różnicowania wysokości wynagrodzenia pracowników jest jakość świadczonej pracy. Obiektywny charakter ma także różnicowanie wynagrodzeń ze względu na szczególne wymagania stawiane pracownikom przez pracodawcę, takie jak: mobilność, podwyższona dyspozycyjność, zdolność przystosowania się do wymagań dotyczących świadcze-

128 Racjonalizacja systemów wynagradzania nia pracy w różnych miejscach w nienormowanym czasie pracy czy nawet udział w pożądanych przez pracodawcę szkoleniach zawodowych, a dopuszczalnym neutralnym kryterium różnicowania wynagrodzenia pracowników jest oczywiście staż pracy. Wartościowanie pracy ma również wady. Można do nich zaliczyć: czasochłonność procesu, wysokie koszty, formalizm przedsięwzięcia i towarzyszącą projektowi biurokrację, konieczność dużego zaangażowania licznych podmiotów w organizacji, możliwość wykorzystania rezultatów do innych celów niż oficjalnie założone, statyczność rezultatów, niemożliwość zadowolenia wszystkich zainteresowanych, nieuwzględnianie radykalnych i szybkich zmian w otoczeniu rynkowym. Nie wnikając w dalsze szczegóły dotyczące wartościowania, można rozwiązanie to polecić dużej organizacji, mającej odpowiednie środki finansowe na przeprowadzenie tego przedsięwzięcia, odpowiednie zasoby ludzkie (chodzi tu zarówno o HR, jak i o zaangażowaną i odpowiedzialną kadrę kierowniczą, która może uczestniczyć w tym procesie). Firma musi być również świadoma, że czas przeznaczony na tego typu przedsięwzięcie powinien być odpowiednio długi. Racjonalizacja systemu premii i nagród Motywacyjny charakter premii jest związany z dwiema podstawowymi funkcjami wynagrodzeń. Pierwsza funkcja, nazywana wspomagającą, oznacza zapewnienie pracownikowi podstawowego, minimalnego w gruncie rzeczy, bezpieczeństwa materialnego. Premiowanie pozwala zrealizować drugą funkcję wynagrodzenia, funkcję sterującą, czyli ma wzmacniać te zachowania oraz postawy zatrudnionych, które są pożądane przez pracodawcę i menedżerów. Premiowanie to dodatkowe oddziaływanie na zatrudnionych, wspieranie tego, co zdaniem zarządzających firmą jest w procesie pracy celowe, wartościowe, pożyteczne, ważne. Właściwie skonstruowana i wprowadzona premia skutkuje tym, że każde naprawdę dobrze zrealizowane, istotne zadanie ale też nowe przedsięwzięcie, projekt, odpowiednia postawa pracownika znajdują odzwierciedlenie w gratyfikacji płacowej. Warto pamiętać, że funkcja sterująca to również wzmacnianie zachowań odnoszących się do

129 Racjonalizacja systemu premii i nagród 129 lepszej współpracy, zarówno z innymi pracownikami, jak i z klientami czy kontrahentami firmy. System premiowania, który możemy uznać za dobry, pozwala koncentrować wysiłki zatrudnionych na celach obranych przez firmę przy jednoczesnym większym zróżnicowaniu w wynagradzaniu pracowników (chodzi o nagradzanie głównie tych, którzy osiągają te cele). Polityka motywacyjna w przedsiębiorstwie powinna być (w rozsądny sposób) nastawiona na utrzymanie reżimu kosztów i budżetowania, a system nagród premiowych, w szczególności dla kadry kierowniczej, powinien zostać oparty na parametrach odnoszących się zarówno do wyników całej firmy, jak i realizacji zadań danej struktury. W odniesieniu do szeregowych pracowników podstawową zasadą powinna być indywidualizacja dodatkowych świadczeń pieniężnych, szczególne premiowanie realizacji indywidualnych zadań i efektywności pracy na danym stanowisku. Warto brać pod uwagę analizy dotychczasowego wpływu zmian w strukturze wynagrodzeń na efekty pracy w skali długoterminowej, wskazane jest również badanie ankietowe kadry kierowniczej wyższego szczebla, dotyczące potrzeb związanych z premiowaniem. Trzeba sobie zdawać sprawę, że mitem jest, iż sama premia, nawet stosunkowo wysoka, załatwi wszystkie kwestie związane z zachęceniem pracowników do lepszej, bardziej wydajnej pracy. Premiowanie jest jedynie elementem składowym, częścią całego systemu oddziaływania na pracowników. W skład tego systemu, prócz wynagrodzenia zasadniczego, wchodzą bonusy i rozmaite dodatki, ale również zasady awansów i przeszeregowań, dbanie o atmosferę pracy, komunikacja, prowadzenie oceny pracy, możliwości faktycznego rozwoju zawodowego, a nawet formy rozstawania się z pracownikami. Ponadto motywacja płacowa i pozapłacowa nie może być działaniem spontanicznym, lecz wymaga umiejętności powiązania interesu właściciela i dążeń pracownika. Należy pamiętać, że kierownictwo firmy jest zainteresowane uzyskaniem jak najlepszych efektów pracy, przy relatywnie niskim poziomie kosztów. Motywacja płacowa zawsze budzi emocje nawet dobrze przygotowany system premiowania w określonych warunkach może być źródłem kontrowersji. Jeżeli premie są niskie, to dla większości zatrudnionych nie odgrywają większej roli. W tym wypadku pracownicy myślą kwotowo, a niskie premie nie oddziałują na wyobraźnię. Z drugiej strony, jeżeli premie mają być wysokie, to prawdopodobne jest, że zatrudnieni będą przeciwni systemowi, w którym znaczna część wynagrodzenia jest niepewna, objęta ryzykiem. Znalezienie złotego środka może być trudne. Warto pamiętać, że w wielu firmach premiowanie na dość wysokim poziomie jest standardem, ale równie częste jest niezadowolenie pracowników z poziomu faktycznie otrzymywanych wynagrodzeń, poczucie niesprawiedliwości, zniechęcenie. Czy to oznacza, że nie trzeba pracowników dodatkowo motywować, stosować na przykład premii?

130 Racjonalizacja systemów wynagradzania Nie. Oznacza to po prostu, że mitem jest, iż sama premia, nawet stosunkowo wysoka, rozwiąże wszystkie kwestie związane z zachęcaniem pracowników do lepszej, bardziej wydajnej pracy. Premiowanie jest jedynie elementem składowym, częścią całego systemu oddziaływań na pracowników. A co się dzieje, jeżeli premia staje się praktycznie stałym składnikiem wynagrodzenia? Jeżeli w odczuciu przeciętnego pracownika otrzymanie premii jest prawie pewne, ale wystarczy subiektywna ocena, na przykład przełożonego, niepoparta żadnym wyliczalnym czynnikiem, aby w ogóle nie dostać zmiennej części wynagrodzenia, to system premiowania jest po prostu zły. Menedżerowie uginają się pod naciskiem pracowników, a jednocześnie część z nich rozumie, że ustalenie stabilnego poziomu całego wynagrodzenia, bez względu na rentowność przedsiębiorstwa, na zmiany w otoczeniu rynkowym i rezultaty pracy, nie leży w interesie zatrudnionych. W dłuższej perspektywie bowiem może to doprowadzić do utraty miejsc pracy oraz zagrożenia rozwoju firmy. Starzenie się rozwiązań również jest zagrożeniem dla systemów premiowania. Premiowanie traci uporządkowany charakter, staje się niejasne, niezrozumiałe, lub przeciwnie, jest zbyt proste, coraz bardziej uznaniowe, i w końcu przestaje być systemowe. Taki stan może utrzymywać się latami, a problemy z motywowaniem pracowników stają się nierzadko jedną z przyczyn niepowodzeń przedsiębiorstwa. Dość często pada pytanie, czy premiowanie powinno się odnosić do tego, co jest w zakresie obowiązków pracowników, czy też ma dotyczyć tylko działań wykraczających poza standardowe czynności i zadania. Odpowiedź na to pytanie nie jest łatwa można znaleźć argumenty zarówno za pierwszym, jak i za drugim podejściem. Biorąc jednak pod uwagę praktykę zarządzania pracą i ludźmi, należy podkreślić, że premiowanie wyłącznie za działania wykraczające poza zakres czynności czy obowiązków może być trudne, a czasami wręcz niemożliwe. Istnieje dużo rodzajów prac, dużo grup stanowisk, gdzie praca wykraczająca poza określone ramy jest nie tylko trudna do zauważenia, ale też niepotrzebna lub niewskazana. Ponadto w każdej pracy można premiować postawy i zachowania ujawniane przez pracownika w ramach wykonywania zadań zgodnych z zakresem obowiązków, w każdej można również nagradzać za efekty działań zatrudnionych. Identyfikacja tych czynników premiowania jest powiązana ze stopniem dojrzałości i odpowiedzialności przełożonego danego zespołu, a także jego umiejętnościami kierowniczymi, w szczególności odnoszącymi się do kwestii nadzoru nad podwładnymi. To pracodawca decyduje, jakie kryteria premiowania zatrudnionych są istotne, przede wszystkim z punktu widzenia interesów organizacji. Oznacza to, że pracodawca może uznać za ważne i ustalić kryteria niemierzalne, co

131 Racjonalizacja systemu premii i nagród 131 więcej może uznać te kryteria za główne. Należy jednak pamiętać, że czym innym jest swoboda pracodawcy w określaniu wielkości premii (wysokości premii w stosunku do wynagrodzenia zasadniczego) i zasad premiowania, a czym innym w przyznawaniu tego świadczenia. Jeżeli w danym przedsiębiorstwie istnieją zasady przyznawania premii, a pracownik spełnia wymagania określone w tych zasadach, pracodawca nie ma możliwości swobodnego decydowania o jej przyznawaniu. System premiowy zachęca do pracy, jeżeli wysokość wynagrodzenia zmiennego w stosunku do gratyfikacji stałej jest rzeczywiście odczuwalna. Uważa się, że część zmienna, aby zapewnić rzeczywistą motywację do pracy, powinna wynosić przynajmniej od 15 do 30% uposażenia zasadniczego. Mniejsze premie są uważane za niemotywujące, nawet przy dość wysokich stawkach wynagrodzenia zasadniczego. Dlatego przy budowie systemu ważne jest przedstawienie rozwiązań formuł udziałowych, przyrostowych, zadaniowych lub mieszanych według zasady powiązania z gratyfikacją wyłącznie czynników kluczowych dla danej grupy pracowników. Do tego są niezbędne symulacje różnych rozwiązań i ich wpływu na poziom funduszu wynagrodzeń oraz na wyniki przedsiębiorstwa. Stare przysłowie mówi: Kto szybko daje, dwa razy daje. Właśnie ze względu na znaczenie odległości czasowej premie dla pracowników na stanowiskach szeregowych powinny być rozliczane i wypłacane w miarę możliwości często (na przykład kwartalnie, a jeżeli jest to możliwe, to miesięcznie). Naliczenie premii następuje po zweryfikowaniu wyników (odnoszących się do konkretnych parametrów kryteriów premiowania) danego okresu (kwartału), a faktyczna wypłata kwoty premii może mieć miejsce na przykład na koniec pierwszego miesiąca następującego po danym kwartale. W każdym systemie powinny być ustalone założenia minimum premiowania jakie zadania (najczęściej ogólnoorganizacyjne) muszą być zrealizowane, aby uruchomić wypłatę premii. Przykładowo, warunkiem wypłaty premii motywacyjnej jest realizacja zakładanego w budżecie rocznym spółki określonego kwartalnego wskaźnika przychodowego, wskaźnika związanego z zyskiem lub sprzedażą. Przy wdrażaniu systemów premiowych kwestie formalnoprawne, regulaminowe są równie istotne jak rozwiązania merytoryczne. Wskazane jest uporządkowanie i przejrzyste zredagowanie ustaleń oraz rezultatów prac obejmuje to również uzgodnienia na etapie opracowywania dokumentu ze wszystkimi uczestnikami procesu tworzenia systemu premiowego. Warto dać do przeczytania projekt dokumentu pracownikowi możliwie najniższego szczebla z grupy objętej premiowaniem i sprawdzić, czy dla niego zasady i sposoby premiowania wynikające z tekstu dokumentu są zrozumiałe. Jeżeli okaże się, że nie, oznacza to, że treść dokumentu trzeba poprawić.

132 Racjonalizacja systemów wynagradzania Przykład założeń do systemu premiowania 1. Osiągnięcie zysku przez firmę w danym kwartale jest nadrzędnym warunkiem naliczenia funduszu nagród premiowych na następny kwartał. Wysokość funduszu jest z góry określona przez zarząd. Proponowana wysokość to 10, 15 lub 20% funduszu wynagrodzeń zasadniczych. 2. Wypłata gratyfikacji premiowej i jej wysokość dla pracownika zależą także od następujących kryteriów: wskaźników ekonomicznych wyliczonych dla jednostki lub pionu (wariant I), oceny wyników pracy zespołu (działu) według zespołowych kryteriów oceny dla komórki organizacyjnej lub działu (wariant II), indywidualnej oceny wyników pracy pracownika według indywidualnych kryteriów oceny (wszystkie warianty). 3. Premia jest wypłacana na podstawie oceny powyższych kryteriów za kwartał poprzedzający wypłatę. Premia jest wypłacana co miesiąc w kwartale następującym po ocenie. 4. Indywidualnej oceny wyników pracy zatrudnionych dokonują kierownicy na podstawie jasno sprecyzowanych kryteriów oceny wyników pracy, które są zdefiniowane na specjalnych formularzach oceny okresowej pracownika. Kryteria te powinny być tak dobrane i zdefiniowane, aby w jak największym stopniu odnosiły się do specyfiki pracy w danej jednostce organizacyjnej i aby pracownik miał wpływ na ich realizację. 5. Kierownik dysponuje funduszem premiowym (pulą) na dany kwartał może nim dysponować w granicach jego wysokości (maksymalnie 20% funduszu wynagrodzeń zasadniczych w podległej komórce). Jednakże indywidualna premia dla najlepszych pracowników nie może być wyższa niż 30% wynagrodzenia zasadniczego danego pracownika. 6. Środki niewykorzystane w danym kwartale przez kierownika mogą zostać przesunięte na kwartał następny i zostać wykorzystane na nagrody premiowe w następnym kwartale, na szkolenia, rozwój lub integrację lub na wyróżnienie pracowników wysoko ocenianych za kompetencje lub rozwój w dłuższym okresie (rocznym lub półrocznym). Systemy premiowania powinny już w punkcie wyjścia stanowić połączenie trzech elementów: celów (odnoszących się do priorytetów wynikających ze strategii i planów działania przedsiębiorstwa), wyników (rezultatów pracy osób zatrudnionych) oraz wynagrodzenia (gratyfikacji pieniężnej za określony wkład pracy). Bardzo dobry system premiowania pozwala na koncentrowanie wysiłków na celach obranych przez firmę przy jednoczesnym większym zróżnicowaniu w wynagradzaniu pracowników (chodzi o nagradzanie tych, którzy osiągają te cele).

133 Racjonalizacja systemu premii i nagród 133 Premia jest nagrodą za wyniki pracy, a nie za sam fakt zatrudnienia na danym stanowisku. Podstawą dobrego systemu premiowania jest odpowiednia wysokość, jaką powinna osiągnąć premia, jeżeli założone cele zostaną osiągnięte. Oczywiście, jeżeli premia ma być gratyfikacją za dodatkowy wysiłek, musi istnieć ryzyko (nawet dość duże), że nieosiągnięcie celu czy niezrealizowanie planu spowoduje zapłatę w wysokości mniejszej niż oczekiwano. Premiowanie jest bardzo rozpowszechnione według różnych szacunków około 70% średnich i dużych firm stosuje premię jako uzupełnienie płac zasadniczych. Ale należy zdecydowanie podkreślić, że jeżeli decydenci, kierując się racjonalnymi powodami, uznają, że dodatkowa motywacja w postaci premii jest zbędna, bo nie będzie miała wpływu na efektywność zatrudnionych, to można ją pominąć. Zdarzają się praktycy zarządzania, którzy wręcz kwestionują biznesowy sens premii. Trzeba jednak pamiętać, że premia może stanowić wynagrodzeniowy bufor bezpieczeństwa dla firmy w trudnej sytuacji rynkowej i łatwiej z niej zrezygnować, niż na przykład zmniejszyć wynagrodzenie zasadnicze. Nasuwa się też pytanie, czy premiowanie powinno być połączone z oceną okresową w firmie. Jest chyba równie wielu zwolenników, co przeciwników łączenia premii z oceną. Często podkreśla się wady przeprowadzania akcji oceniającej powiązanej z przyznawaniem premii lub podwyżek rzeczywiście one występują i mają znaczenie. Natomiast należy podkreślić, że w firmie, w której menedżerowie naprawdę potrafią przeprowadzać rozmowy oceniające i ewaluacja stała się naturalnym elementem zarządzania i relacji podwładni przełożeni, ocena z powodzeniem może być łączona ze zmianami odnoszącymi się do wynagradzania zatrudnionych. Co więcej, pomaga to osiągać różne cele procesu oceny (na przykład funkcję informacyjną czy nawet rozwojową). Temat jest trudny, ale wiele dobrych praktyk pokazuje, że można to z powodzeniem realizować. Wprowadzenie każdego nowego rozwiązania w zakresie motywacji płacowej jest stresujące i dla pracowników, i dla kadry kierowniczej, dla pracowników bowiem wiąże się z ogromną niepewnością, dla kadry zaś z odpowiedzialnością. Szczególnie nowe rozwiązania, dotyczące zarówno części stałej, jak i zmiennej wynagrodzeń, są postrzegane jako potencjalne zagrożenie (niezależnie od intencji ich twórców i teoretycznych możliwości wypłat według systemu). Wskazane jest więc w miarę łagodne wdrażanie nowych zasad wynagradzania. Zmianom musi też towarzyszyć odpowiednia informacja. Sama informacja to jednak za mało. Aby móc stwierdzić, czy system jest rzeczywiście dopasowany do specyfiki firmy, trzeba go przetestować. Pilotaż systemu to kolejny krok w całym procesie wdrażania nowych rozwiązań w zakresie wynagradzania pracowników. Dopiero po przeprowadzeniu z sukcesem pilotażu i omówieniu wniosków można uznać, że nowy system premiowania jest dopasowany do specyfiki firmy, i można mieć na-

134 Racjonalizacja systemów wynagradzania dzieję, że sprawdzi się w przyszłości. Nowy system oznacza zawsze zwiększone wymagania wobec tych, którzy decydują o premiowaniu, czyli bezpośrednich przełożonych. To przełożeni przyznający premie powinni być naprawdę ekspertami w ocenie pracy, efektów, postaw i zachowań podwładnych i powinni w tej dziedzinie wyręczać osoby zarządzające firmą, gdyż mają jednocześnie wiedzę, narzędzia i uprawnienia niezbędne do motywowania pracowników. Pilotaż obejmuje przeprowadzenie próby działania systemu w wybranej komórce (jednostce) organizacyjnej przedsiębiorstwa, innymi słowy jednostkowe wdrożenie systemu w wybranej strukturze na okres próbny. Pilotaż w odniesieniu do systemu wynagrodzeń powinien opierać się przede wszystkim na dokładnej obserwacji wpływu nowego systemu na zmiany w wynikach pracy wybranej komórki, a także na zmiany w postawach i efektach pracy poszczególnych pracowników. Powinien pozwolić zarządowi określić, czy zaprojektowany system premiowy jest dobry. Rozwiązanie można uznać za dobre jedynie wówczas, gdy jego praktyczne zastosowanie powoduje takie zachowania i postawy objętych nim pracowników, że przypisane im zadania są realizowane przynajmniej w stopniu założonym przez twórców danego systemu. Przy próbie oceny premiowania pojawia się bardzo ważny aspekt społeczny i psychologiczny. Jeżeli system jest powszechnie postrzegany jako niesprawiedliwy, to nawet usilne próby przekonywania pracowników, że jest inaczej, spełzną na niczym. Postrzeganie takie zazwyczaj spowodowane jest brakiem dokładnej, jasnej i zrozumiałej informacji dotyczącej ogólnych zasad funkcjonowania systemu, niepełną znajomością reguł i metod obliczania premii oraz zbyt dużą dowolnością w określaniu stopnia spełniania kryteriów przez dysponentów. Kolejnym dość często spotykanym problemem jest swoista abstrakcyjność premii. Dzieje się tak wtedy, gdy kryteria systemu są w firmie tak wyśrubowane, że praktycznie nie zdarza się, aby można było je spełnić. System wspaniale wyglądający na papierze pozostaje jedynie dokumentem. Co więcej, nawet gdy któremuś z pracowników lub zespołów uda się osiągnąć założone wymagania i w końcu otrzymuje gratyfikację, to znaczenie motywacyjne takiego systemu jest nieduże. Z premiowaniem wiąże się kilka zasad, o których należy pamiętać przy projektowaniu i wdrażaniu systemu. Zasada 1. System powinien obejmować kompleks stałych czynników dostosowanych zarówno do specyfiki przedsiębiorstwa, jak i oczekiwań pracowników przy zachowaniu jak największego stopnia oddziaływania na całokształt efektów pracy. Warto tu przypomnieć, że kryteria premiowania są zazwyczaj wybiórcze i odnoszą się do czynników kluczowych, ważnych dla przedsiębiorstwa, zespołu, pojedynczego stanowiska. Niezależnie od tego, powinny one być dobrane w taki sposób, aby zapewniały oddziaływanie motywacyjne na cały proces pracy, a nie tylko na jego wybrane elementy. Koncen-

135 Racjonalizacja systemu premii i nagród 135 tracja na wycinkowych elementach procesu pracy, nawet z punktu widzenia twórców systemu premiowania w danym momencie najważniejszych, może szybko doprowadzić do zaniedbania pozostałych składowych pracy. Zasada 2. Premiowanie określonych działań powinno być proporcjonalne do nakładu pracy oraz uzyskanych efektów. Punktem odniesienia, czy też punktem wyjścia, podobnie jak w wypadku płacy zasadniczej, powinien być stopień trudności pracy. Zasada 3. Rodzaj motywacji (czyli rodzaj stosowanej premii) oraz poziom gratyfikacji powinny uwzględniać specyfikę procesu pracy oraz (w racjonalnym stopniu) oczekiwania poszczególnych zespołów pracowniczych. Zasada 4. Premia musi być wypłacana w taki sposób, aby możliwe było utrzymanie zbieżności czasowej między wykonaniem wyznaczonego zadania a otrzymaniem gratyfikacji z tego tytułu (dlatego też największym uznaniem pracowników cieszą się premie miesięczne i kwartalne). Zasada 5. Prostota konstrukcji oraz jasne zasady są szybciej akceptowane oraz przyswajane przez pracowników, są również łatwiejsze w stosowaniu. Zasada 6. Stosowanie zindywidualizowanych bodźców motywacyjnych jest skuteczniejsze od sankcji za określone zachowania. Premiowanie powinno mieć charakter pozytywny i selektywny. Pozytywne premiowanie polega na tym, że pracownik uzyskuje premię, jeśli wykaże się określonymi efektami pracy, a wysokość premii jest proporcjonalna do wielkości tych efektów. Premiowanie pozytywne prowadzi do pożądanej selektywności oznacza to, że gratyfikuje się tylko tych zatrudnionych, którzy osiągają określony poziom efektów pracy, a wysokość gratyfikacji jest proporcjonalna do efektów. Oprócz premii, jako rozwiązania systemowego, pracodawca może stosować nagrody. Są one nieobowiązkowym świadczeniem pracodawcy na rzecz pracownika. Można je zdefiniować jako pieniężne lub rzeczowe świadczenie przyznawane pracownikowi przez pracodawcę, według jego uznania. Jednakże uznanie to jest ograniczone przez obowiązek stosowania obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników oraz wyników pracy, a także przestrzegania podstawowych zasad prawa pracy: równego traktowania pracowników oraz niedyskryminacji. Zgodnie z art. 105 kodeksu pracy nagrody i wyróżnienia mogą być przyznawane pracownikom za wzorowe wypełnianie swoich obowiązków oraz przejawianie inicjatywy w pracy zmierzające do podniesienia jej wydajności i jakości. Co wynika z tego zapisu? Zgodnie z intencją ustawodawcy przewidziane w prawie nagrody i wyróżnienia stanowią instrumenty pozytywnego oddziaływania pracodawcy na zachowania pracowników w procesie pracy. Nagrody nie mogą jednak być przyznawane za dowolne postępowanie pracowników, lecz jedynie za postępowanie spełniające wyżej wymienione ogólne kryteria. Jednakże kryteria te są dość nieprecyzyjne. Powoduje to, że praktycznie każdy

136 Racjonalizacja systemów wynagradzania pracodawca może je dostosować do swoich potrzeb i specyfiki zakładu pracy. Tak więc w praktyce nagrody różnią się od premii jedynie słabszym ich związkiem z konkretnymi wymaganiami i zadaniami oraz brakiem wyraźnie określonych kryteriów ich przyznawania. Czasami nagrody mogą być lepszym rozwiązaniem niż premie. Mogą je również świetnie uzupełniać szczególnie jeżeli system premiowania nie zapewnia zbyt wysokiego poziomu gratyfikacji. Warto stosować jedno i drugie rozwiązanie oczywiście w sytuacji, w której przedsiębiorstwo ma odpowiednie możliwości finansowe. Rodzaje nagród i wyróżnień nie są uregulowane żadnymi powszechnie obowiązującymi przepisami. Nagrody mogą, ale nie muszą występować w postaci świadczenia pieniężnego. Oprócz nagród pieniężnych dość często stosuje się nagrody rzeczowe, a także różnego rodzaju wyróżnienia, często o charakterze niematerialnym (dyplomy, pochwały, medale itp.). Stworzenie racjonalnych zasad podwyżek (awansu płacowego) Podwyżki można podzielić na dwie podstawowe grupy: podwyżki inflacyjne oraz podwyżki za wyniki pracy. Pierwsze niwelują spadek wartości pieniądza i mają na celu zachowanie realnej wartości wynagrodzeń. Dlatego najczęściej dotyczą wszystkich pracowników firmy i są oparte na wskaźniku inflacji. Kiedy mamy do czynienia z wysoką inflacją, co najmniej raz w roku konieczna jest indeksacja wynagrodzeń pracowników. Na przykład przy 4-procentowej inflacji realne wynagrodzenie pracowników obniża się przynajmniej o 4% w ciągu roku. Płace mogą być oczywiście podwyższane uznaniowo, z częściowym powiązaniem ze stażem pracy czy też wzrostem kosztów utrzymania (inflacją). Jednak te dwa czynniki nie zapewnią osiągnięcia celów efektywnego systemu wynagrodzeń. Tak czy inaczej, podwyżki realizowane uznaniowo oznaczają najczęściej, że pracownik, którego zmiana uposażenia dotyczy, nie usłyszy słowa wyjaśnienia. Wynagrodzenia powinny być zwiększane w uzależnieniu od stawek obowiązujących na rynku pracy i (lub) od osiąganych wyników pracy. Najczęściej stosowane są dwie podstawowe formy wynagrodzenia uzależnionego od wyników pracy: podwyżki płac o zmienne wielkości oparte na mierzeniu wyników pracy oraz premie, które są wypłacane jako dodatek do płacy podstawowej, a zależne tylko i wyłącznie od rezultatów osiąganych przez firmę.

137 Stworzenie racjonalnych zasad podwyżek (awansu płacowego) 137 Najlepszym z motywacyjnego punktu widzenia sposobem na uzasadnienie podwyżek płac jest zatem nagradzanie pracowników za osiąganie wyznaczonych celów. Wymaga to jednak ustalania dla każdego pracownika celów i zadań oraz systematycznego rozliczania z ich osiągnięcia i wykonania. Chociaż dotychczasowe rozwiązania prawne i orzecznictwo nie dają podstaw do ingerowania w wolną wolę pracodawców (a nierzadko ich widzimisię) odnoszącą się do kwestii indywidualnych podwyżek, należy uznać, że całkowita dowolność jest nie tylko niesprawiedliwa, ale i nieskuteczna z efektywnościowego punktu widzenia. Powodem podwyższenia płacy może być chociażby staż pracy, kompetencje, wzrost kwalifikacji pracownika lub nawet niewielkie rozszerzenie jego obowiązków. W przeciwnym razie traci ona swój motywacyjny charakter. W sytuacji rzeczywistej presji inflacyjnej (która w ostatnich latach występuje w mniejszym stopniu) racjonalną przyczyną jest również inflacja. Zauważalny wzrost kosztów utrzymania, wzrost cen, który dotyka zatrudnionych, powinien być prędzej czy później rekompensowany. Pracownicy powinni otrzymywać również informację od pracodawcy, że podwyżka, którą otrzymali (w powiązaniu lub bez powiązania z innymi czynnikami zmiany), ma pokrywać skutki inflacji. Przykładowa lista przedsięwzięć sprzyjających uporządkowaniu oraz zwiększeniu efektywności systemu motywacji płacowej w przedsiębiorstwie 1. Opracowanie nowego regulaminu wynagradzania połączonego z zasadami wynagradzania i awansowania, zawierającego także informację odnoszącą się do kwestii podwyżek, premii, bonusów i innych rozwiązań pozapłacowych. 2. Wdrożenie uprzednio przygotowanego taryfikatora: ogłoszenie taryfikatora w formie zarządzenia informującego o liczbie kategorii płacowych oraz wymogach kwalifikacyjno-stażowych, wprowadzenie aneksu do tego zarządzenia z klauzulą poufności, dotyczącego widełek płacowych w poszczególnych kategoriach pracowników (grupach stanowisk); przyjęto zasadę stosowaną w niektórych firmach dany pracownik zna widełki swojej kategorii zaszeregowania, kierownicy znają kategorie zaszeregowania podległych im pracowników. 3. Przeprowadzenie spotkań zarządu, menedżera działu personalnego i kadry kierowniczej poświęconych omówieniu sytuacji przedsiębiorstwa i kwestii zmian wynagrodzeń (również w porównaniu z sytuacją sprzed na przykład 2 3 lat). 4. Stworzenie oficjalnych zasad korzystania z tych dotychczasowych elementów motywacji pozapłacowej, które bezpośrednio wspierają proces pracy (telefony komórkowe, laptopy, część samochodów służbowych) i w rzeczywistości wyłączenie tych elementów z systemu motywacji.

138 Racjonalizacja systemów wynagradzania 5. Opracowanie wraz z regulacją dotyczącą wynagrodzeń regulaminu szkoleń i zasad rozwoju zawodowego jako obowiązującego w firmie i czytelnego dokumentu. 6. Wysłanie menedżerów wszystkich szczebli na szkolenia w zakresie przeprowadzania ocen połączonych z przyznawaniem premii i (lub) podwyżek (w szczególności przeprowadzania rozmów oceniających uzasadniających tego rodzaju zmiany). 7. Stworzenie wewnętrznego dokumentu schematu przyznawania premii i podwyżek powiązanych z formularzem ocen okresowych (uwzględniającego specyfikę pracy poszczególnych grup zatrudnionych). 8. Przeprowadzenie akcji informacyjnej i edukacyjnej dla pracowników dotyczącej ocen i powiązanych z nimi zmian w poziomie motywacji (na przykład poprzez pokazywanie rozwiązań z innych firm), a także efektów jej wprowadzania (za pomocą informacji w systemie komunikacji wewnętrznej i spotkań z pracownikami).

139 Stworzenie racjonalnych zasad podwyżek (awansu płacowego) 139 Tabela 6.1. Koszty i wskaźniki z obszaru wynagrodzeń warte rozważenia przy działaniach optymalizacyjnych Lp. Koszty, wskaźniki Sposób naliczania Źródła informacji oraz danych Sposób wykorzystania przez dział HR, menedżerów, zarząd Sposoby zmiany (plan naprawczy) 1. Budżet wynagrodzeń Budżet wynagrodzeń kwota netto 2. Fundusz płac Planowana/rzeczywista wysokość funduszu płac 3. Udział wynagrodzeń w kosztach ogółem Podstawowe dane z systemu kadrowego Podstawowe dane z systemu kadrowego Wynagrodzenia/ koszty operacyjne Podstawowe dane z systemu kadrowego + podstawowe dane controllingowe Dane to uświadamiają skalę wydatków, jednocześnie mogą być świadectwem braku dyscypliny budżetowej. Dane z pozycji 1 3 oraz pozostałe dane znajdują zastosowanie w raportach wewnętrznych dla zarządu. Raporty te oprócz liczb mogą zawierać opisowe informacje, takie jak: zauważalne ogólne tendencje w wynagradzaniu, stan w stosunku do założeń w planie (budżecie) wynagrodzeń, porównanie z tendencjami rynkowymi (raporty płacowe), przyczyny zmian w wynagradzaniu w całej firmie i w strukturach, w których zaszły największe zmiany, nieprzewidziane zdarzenia, trendy na następny rok, ocena podsumowująca oraz informacja o uwarunkowaniach obniżenia/podwyższenia kosztów utrzymania pracowników. Jeżeli mówimy o globalnych kwotach wynagrodzeń, to poza sytuacjami wyjątkowymi trudno zalecać rozwiązania, które będą skutkować obniżką wydatków. W tym wypadku często są stosowane tzw. zamrożenia, które, jak pokazuje praktyka, nie są przestrzegane. Generalnie, wydatki na wynagrodzenia mają to do siebie, że rosną i będą rosnąć, jeżeli firma funkcjonuje i rozwija się. W wypadku restrukturyzacji i zwolnień grupowych można mówić o możliwości obniżenia poziomu tych wydatków, ale to obniżenie zwykle ma charakter czasowy (po 2 3 latach firmy wracają do poprzedniego poziomu tych kosztów).

140 Racjonalizacja systemów wynagradzania Lp. Koszty, wskaźniki Sposób naliczania 4. Współczynnik wynagrodzeń Wynagrodzenia/ liczba pracowników 5. Koszty osobowe (koszty pracy) na 1 zatrudnionego Wynagrodzenia + świadczenia/ liczba pracowników 6. Współczynnik wynagrodzeń i świadczeń Wynagrodzenia/ świadczenia 7. Współczynnik wynagrodzeń stałych i zmiennych Wynagrodzenia/ wynagrodzenia zmienne (premiowe) Źródła informacji oraz danych Podstawowe dane z systemu kadrowego Podstawowe dane z systemu kadrowego Podstawowe dane z systemu kadrowego Podstawowe dane z systemu kadrowego Sposób wykorzystania przez dział HR, menedżerów, zarząd Niskie współczynniki wcale nie muszą być powodem do radości, mogą nawet świadczyć o przerostach zatrudnienia czy o słabości polityki motywacyjnej. Wskazane jest tu odwołanie się do danych z rynku zewnętrznego. Im wyższy wskaźnik premii i świadczeń, tym bardziej zaawansowana polityka motywacyjna firmy (świadczenia) lub tym bardziej system wynagrodzeń jest proefektywnościowy (premie). Ważna jest przy tym praktyka premiowania to, jaka część premii została wypłacona zgodnie z kryteriami/ parametrami, oraz to, czy premie rzeczywiście są proefektywnościowe, czy też stanowią dla pracowników prawie pewny dodatek do wynagrodzeń, a dla pracodawcy bufor bezpieczeństwa. Sposoby zmiany (plan naprawczy) Audyt wynagrodzeń połączony z przeglądem stanowiskowym (audytem kadrowo-organizacyjnym) to najlepsza i najpełniejsza metoda uzdrowienia tych proporcji. Przyczyną niskiej efektywności systemów premiowania są błędy związane z ich wdrażaniem lub stosowaniem. Należy te błędy zidentyfikować i wyeliminować lub co najmniej ograniczyć w przyszłości. Systemy premiowania powinny już w punkcie wyjścia stanowić połączenie trzech elementów: 1) celów wynikających ze strategii i planów działania przedsiębiorstwa; 2) wyników, czyli rezultatów pracy zatrudnionych; 3) wynagrodzenia, czyli gratyfikacji pieniężnej za określony wkład pracy. Dobry system premiowania pozwala na koncentrowanie wysiłków na celach obranych przez firmę przy jednoczesnym większym zróżnicowaniu w wynagradzaniu pracowników (chodzi o nagradzanie tych, którzy osiągają te cele).

141 Stworzenie racjonalnych zasad podwyżek (awansu płacowego) Wynagrodzenia w otoczeniu rynkowym organizacji 9. Wynagrodzenia w organizacji wysokość 10. Wynagrodzenia w organizacji kobiety/mężczyźni w podziale na grupy zawodowe/grupy stanowisk Przeciętne, najniższe i najwyższe płace w skali kraju, regionu, branży Przeciętne, najniższe i najwyższe płace w skali zakładu Przeciętne, najniższe i najwyższe płace kobiet i mężczyzn w zakładzie w przekroju grup zawodowych i grup stanowisk Raporty płacowe, dane GUS Podstawowe dane z systemu kadrowego Podstawowe dane z systemu kadrowego + dane szczegółowe/ analityczne (konieczność ewidencji) GUS publikuje i udostępnia liczne dane dotyczące wysokości wynagrodzeń. Mogą one pomóc zweryfikować informacje o płacach w określonych branżach, a przede wszystkim pokazują rzeczywiste, w pełni reprezentatywne średnie. Pozwalają także umieścić przedsiębiorstwo w określonym przedziale płacowym dla danej branży. Informacja o wynagrodzeniach jest istotna nie tylko w czasie wzrostu gospodarczego, kiedy potrzebne są informacje pozwalające przyciągnąć i utrzymać pracowników, na których firmie szczególnie zależy. Równość wynagrodzeń jest czynnikiem pomagającym zatrzymać wykwalifikowanych pracowników. Brak równości naraża firmę na utratę reputacji oraz procesy o dyskryminację. Zbieranie jak największej ilości danych z różnych przeglądów i badań rynkowych oraz ustalanie płac na poziomie odnoszącym się do głównych trendów rynkowych (może to być poziom rynkowej mediany, dolnego lub górnego kwartyla itd.). Audyty i przeglądy, wartościowanie stanowisk pracy. Recesja jest dobrym momentem na wprowadzanie zmian w zasadach wynagradzania. Można wtedy wprowadzić system motywacji płacowej dość radykalnie ograniczający wynagrodzenia zasadnicze na rzecz czynnika zmiennego (premii).

142 Racjonalizacja systemów wynagradzania Lp. Koszty, wskaźniki Sposób naliczania 11. Rozpiętość płac Pożądana i rzeczywista rozpiętość płac według grup zawodowych i grup stanowisk 12. Współczynnik kosztów opieki zdrowotnej Koszty świadczeń medycznych i pokrewnych/liczba pracowników objętych tymi świadczeniami 13. Rozkład kosztów świadczeń Koszty świadczeń w poszczególnych kategoriach/ łączne koszty świadczeń Źródła informacji oraz danych Podstawowe dane z systemu kadrowego + dane szczegółowe/ analityczne (konieczność ewidencji) Podstawowe dane z systemu kadrowego + dane szczegółowe/ analityczne (konieczność ewidencji) Podstawowe dane z systemu kadrowego + dane szczegółowe/ analityczne (konieczność ewidencji) Sposób wykorzystania przez dział HR, menedżerów, zarząd Wskaźniki o charakterze statystycznym, poglądowe. Wskaźnik dotyczący rozpiętości płac może być podstawą dyskusji o tabeli płac (znaczne odchylenia od zapisów świadczą o przestarzałych rozwiązaniach). Rzeczywiste koszty świadczeń dodatkowych w poszczególnych kategoriach pozwolą się zastanowić nad racjonalnością polityki świadczeń pozapłacowych w organizacji. Z drugiej strony uważa się, że świadczenia stanowią miarę inwestycji danej organizacji w zasoby ludzkie. Sposoby zmiany (plan naprawczy) Audyty i przeglądy, wsparte badaniami o charakterze ankietowym. W wypadku świadczeń oferowanych przez podmioty zewnętrzne, wyspecjalizowane, możliwa jest również renegocjacja stawek.

143 Rozdział 7 Racjonalizacja działania uzupełniające Przesunięcia wewnętrzne mobilność pozioma pracowników Istnieją dwa podstawowe rodzaje mobilności zatrudnionych: pionowa i pozioma. 1. Mobilność pionowa jest związana z awansowaniem pracownika. Przechodzi on na inne, wyższe stanowisko w strukturze organizacyjnej, wykonuje pracę o większym stopniu trudności i odpowiedzialności; często wiąże się to ze wzrostem wynagrodzenia. 2. Mobilność pozioma polega na tym, że pracownik jest przenoszony na inne miejsce w organizacji, równorzędne pod względem szczebla w hierarchii stanowisk, poziomu wynagrodzenia, zbliżone jeżeli chodzi o poziom odpowiedzialności i uprawnień, inne natomiast pod względem zakresu pracy i rodzaju wykonywanych zadań. Przeniesienie to oznacza pracę w innym zespole, pod innym kierownictwem niż dotychczas. W trakcie działań racjonalizacyjnych istotnym elementem mogą być przesunięcia wewnętrzne pracowników. Łatwiej jest je wprowadzać w organizacjach, w których zmiany tego rodzaju są standardem dla większości zatrudnionych, dlatego warto rozważyć wprowadzenie ogólnofirmowego systemu przesunięć wewnętrznych jako alternatywnego lub uzupełniającego podejścia w procesie optymalizacji zatrudnienia. System ten pod nazwą system mobilności poziomej zatrudnionych może w kryzysowej sytuacji ułatwić objęcie przesunięciami większej liczby pracowników, niż można by się spodziewać. Przedstawiając to bardziej obrazowo w firmie mającej system mobilności poziomej można sprawnie i bezproblemowo przy optymalizacji zatrudnienia przesunąć na inne stanowiska na przykład 15% zatrudnionych, w firmie zwykłej maksymalnie na przykład 5%. Obecnie częściej i szybciej niż kiedyś prowadzi się działania restrukturyzujące. Zmienia się poziom zatrudnienia i przygotowuje plany przegrupowań pracowników, także pod kątem innej lokalizacji. Te przeniesienia i zmiany

144 Racjonalizacja działania uzupełniające zakresów obowiązków mogą obejmować bardzo liczne zespoły. I w tym wypadku program mobilności poziomej może być korzystny zarówno dla pracowników, jak i organizacji. Jego wprowadzanie oznacza w efekcie: różnorodne wykorzystanie potencjału zawodowego, różnorodne ukierunkowanie zainteresowań zawodowych pracowników, wszechstronność i uzupełnianie się pracowników w pracy zespołowej, wzrost wymiany doświadczeń profesjonalnych w skali przedsiębiorstwa, stopniowe przechodzenie w kierunku nowych zawodów, bardziej atrakcyjnych na wewnętrznym rynku pracy. Restrukturyzacja i zmiany wewnętrzne w pewnym stopniu mogą zaspokoić dążenia części pracowników do rozwoju zawodowego i kariery w organizacji. W dzisiejszej rzeczywistości kariera w przedsiębiorstwie to tak naprawdę nie nieustanny ruch w górę po drabinie stanowisk, lecz raczej osiąganie profesjonalnej doskonałości w pracy na rzecz danej firmy, połączone z satysfakcją z wykonywanej pracy. Mobilność pozioma ma wpływ na satysfakcję z pracy, ponieważ ją wzbogaca. Wzbogaca wiedzę i doświadczenie, pozwala poznawać nowe aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, wpływa na lepsze współdziałanie pracownika z innymi zatrudnionymi w różnych strukturach, zwiększa sprawność i skuteczność działania. W pracy na różnych stanowiskach wiedza teoretyczna (zdobywana na przykład w trakcie szkoleń i warsztatów) integruje się z doświadczeniem zawodowym. Wykształcają się postawy twórcze i kreatywne. Mobilność pozioma jest świetnym przygotowaniem do awansu pionowego. Ponieważ istotą kariery jest także jej rozpiętość, czyli dystans między punktem wyjścia zatrudnionego a jego docelowym (zgodnym z jego aspiracjami i możliwościami firmy) miejscem w przedsiębiorstwie, mobilność pozioma może wypełnić obszar tej rozpiętości. W trakcie zmian stanowisk w firmie kształtują się nie tylko umiejętności zawodowe, ale także umiejętności istotne dla specyfiki organizacji, w tym również zdolności interpersonalne i komunikacyjne. Pojawiają się też możliwości odkrywania nowych talentów w dziedzinach wcześniej nieznanych pracownikowi. Program mobilności może być wdrażany bez większych kosztów dodatkowych i w sposób naturalny stanowić uzupełnienie szkoleń zewnętrznych, a nawet zastępować je. Wymaga on: przekonania naczelnego kierownictwa firmy, a w szczególności dyrektora finansowego, do bardziej elastycznego planowania budżetu zatrudnienia i wynagrodzeń w odniesieniu do poszczególnych jednostek (przesunięcia pracowników),

145 Przesunięcia wewnętrzne mobilność pozioma pracowników 145 uświadomienia menedżerom, że mobilność pozioma oznacza dla ich jednostek praktycznie bezkosztowe wzbogacenie potencjału ludzkiego i że wprowadzanie do pracy osoby z innego działu może okazać się łatwiejsze niż wprowadzanie osoby z zewnątrz, a dla dobra przedsiębiorstwa warto się zgodzić na przeniesienie dobrego pracownika do innej struktury, przekonania pracowników, że program ten może być ciekawym doświadczeniem zawodowym, okazją do wzbogacenia wiedzy i umiejętności, do nauczenia się zupełnie nowych rzeczy, przydatnych nie tylko w danym przedsiębiorstwie. Tabela 7.1. Czynniki, które sprzyjają powodzeniu programu mobilności zawodowej 1. Istnieje powszechnie znana, wyraźna i jasno określona wizja przyszłości przedsiębiorstwa. 2. Funkcjonuje sprawny system komunikacji wewnętrznej. 3. Funkcjonuje program adaptacji zawodowej dla nowych pracowników. 4. Kierownicy na wszystkich szczeblach zarządzania wspierają naukę i rozwój podleg łych pracowników. 5. Powszechne jest dążenie do ulepszania sposobów działania. 6. Kładzie się nacisk na kreatywność i innowacyjność w procesie pracy. 7. Istotne jest myślenie systemowe, które wynika z kultury organizacyjnej. 8. W przedsiębiorstwie panuje atmosfera otwartości. 9. Błędy traktuje się jako nieodłączny element uczenia się i rozwoju. 10. Wyraźna jest tendencja do tworzenia zespołów zadaniowych. Przedsiębiorstwo może powierzyć koordynowanie przebiegu procesu mobilności menedżerowi do spraw personalnych lub, w wypadku rozbudowanej komórki kadrowej, konsultantowi do spraw mobilności specjaliście do spraw personalnych, który jest odpowiedzialny za sprawy rozwoju zawodowego i szkoleń. Specjalista ten powinien zaproponować kryteria przystępowania do programu (na przykład staż, doświadczenie na stanowisku, praca w danej strukturze, przebyte szkolenia zawodowe i ogólnorozwojowe), a następnie wytypować, za pomocą ankiet, wywiadów i rozmów indywidualnych, grupę pracowników zainteresowanych mobilnością poziomą jako formą rozwoju zawodowego. Z każdą z osób zgłaszających swój akces powinno się odbyć indywidualne spotkanie, na którym określi się podstawowe kierunki rozwoju zawodowego i zainteresowań (wypełnienie karty indywidualnego rozwoju).

146 Racjonalizacja działania uzupełniające Oczywiście koordynacja nie ogranicza się do określenia grupy osób chętnych do zmiany miejsca pracy w organizacji. Elementem najbardziej pracochłonnym i wymagającym sporej wiedzy o organizacji oraz dużego doświadczenia w kontaktach interpersonalnych jest dopasowanie zgłaszających się pracowników do możliwości przyjęcia ich w innych komórkach. Wymaga to skoordynowania informacji kadrowej z obszarów planowania działalności i struktury firmy, planowania zatrudnienia, analiz potrzeb kadrowych i założeń rekrutacji. Przy prowadzeniu programu mobilności poziomej konieczne są następujące dane z systemu informacji kadrowej: 1) ogólna liczba zatrudnionych, 2) liczba zatrudnionych w poszczególnych grupach stanowisk, 3) liczba zatrudnionych w poszczególnych komórkach organizacyjnych, 4) struktura zatrudnienia według kryteriów: płci, wieku, wykształcenia, kwalifikacji, 5) struktura stażu pracy pracowników (w tym stażu na poszczególnych stanowiskach), 6) struktura wieku pracowników, 7) struktura szkoleń w poszczególnych komórkach i grupach pracowników, 8) dotychczasowa struktura awansów pracowników (mobilność pionowa), 9) prognoza dotycząca awansów pracowników, 10) plan zatrudnienia przygotowany na podstawie zgłoszonego wcześniej zapotrzebowania, 11) plan funkcji wykonywanych przez poszczególne komórki organizacyjne i struktura zadań poszczególnych grup pracowników, 12) wymagania osobowościowe oraz dotyczące postaw związane z poszczególnymi grupami stanowisk (pojedynczymi stanowiskami pracy). Przy mobilności poziomej prowadzonej w przedsiębiorstwie na znaczną skalę wskazane jest także stworzenie planu uzupełniania niezbędnej dla właściwego toku pracy obsady komórek organizacyjnych, z których pracownicy przeszli w większej liczbie do innych struktur. Uzupełnienia te powinny odbywać się także za pomocą mobilności poziomej, rozszerzania zakresów pracy, a wyjątkowo w drodze rekrutacji zewnętrznej. Warto pamiętać, że nawet najszerzej zakrojony program mobilności poziomej nie powinien objąć więcej niż około 10% stanu zatrudnionych. Co więcej, samo zgłoszenie do programu nie musi oznaczać automatycznego i szybkiego przejścia w inne miejsce organizacji. Do tego niezbędne jest speł-

147 Przesunięcia wewnętrzne mobilność pozioma pracowników 147 nienie określonych przez organizatorów programu kryteriów, minimalnych warunków merytorycznych oraz ogólna pozytywna ocena pracy i postawy pracownika. Tabela 7.2. Podstawowe zadania kierowników komórek organizacyjnych i konsultantów do spraw mobilności przy wdrażaniu programu poziomej mobilności zawodowej Informowanie Ocena Doradztwo Pośrednictwo Opieka Koordynacja W trakcie spotkań (także nieformalnych) przełożony informuje o możliwości awansów poziomych i warunkach przechodzenia na inne stanowiska. W komórce kadrowej konsultant ds. mobilności ma pełne i szczegółowe informacje o możliwościach przechodzenia na inne stanowiska (siatka mobilności). Konsultant informuje także kierowników komórek zainteresowanych programem mobilności o potencjale i zainteresowaniach pracowników zgłaszających akces do programu. Przełożony zbiera informacje o pracowniku, o jego obecnym poziomie kwalifikacji i umiejętności, o silnych i słabych stronach, o obecnie prezentowanych postawach i zachowaniach. Informacje te przekazuje konsultantowi, który umieszcza je na karcie rozwojowej pracownika. Wskazanie grup stanowisk i struktur, w których uwzględniając informacje o pracowniku i jego aspiracjach może się on znaleźć w wyniku przesunięć poziomych. Konsultant odgrywa rolę łącznika pomaga przypisać zainteresowanych pracowników do różnych miejsc w organizacji, przekonuje menedżerów poszczególnych struktur o konieczności zarówno oddania, jak i przyjęcia pracowników, wyjaśnia związane z tym wątpliwości. Wszyscy pracownicy uczestniczący w programie mobilności są prowadzeni przez konsultanta ds. mobilności, który ma bieżące informacje o nich, stara się zaplanować i zaproponować miejsca w organizacji, zna opinie przełożonych o rezultatach pracy na nowych stanowiskach. Konsultant odpowiada za cały program mobilności, szczególnie za: zaspokojenie oczekiwań poszczególnych osób zgłaszających akces do programu, usprawnienie obiegu informacji o rodzajach pracy i stanowiskach możliwych do objęcia wewnątrz przedsiębiorstwa, połączenie celów indywidualnych pracowników z celami przedsiębiorstwa (realne potrzeby związane z obsadzaniem stanowisk), dostosowanie potencjału wiedzy, umiejętności, postaw i osobowości pracowników do różnych stanowisk w organizacji i do realizowanych na nich zadań, opracowanie i stałą aktualizację tabeli siatki mobilności, która jest odpowiednikiem planu zatrudnienia w zakresie przesunięć wewnętrznych.

148 Racjonalizacja działania uzupełniające Koordynator do spraw mobilności (zazwyczaj pracownik komórki personalnej, który zajmuje się sprawami rozwoju i szkoleń), wspólnie z przełożonym komórki organizacyjnej, która przejmuje pracownika, powinien odpowiadać za elementy adaptacji przy obejmowaniu nowych stanowisk. W szczególności chodzi o przekazanie informacji o dziale, zespole pracowników, charakterze pracy w danym zespole, określenie i przekazanie zadań związanych z danym stanowiskiem, przekazanie opisu stanowiska pracy i dokładne omówienie każdego punktu, nawet sformułowań najbardziej jednoznacznych i oczywistych. Rolą kierownika działu jest już wdrażanie do konkretnych zadań na stanowisku pracy i w związku z tym: przedstawienie oczekiwań wobec pracownika zajmującego dane stanowisko, przedstawienie standardów dotyczących poszczególnych czynności, pomoc w wykonywaniu najbardziej skomplikowanych czynności i zadań. Dla firmy, która przeżywa trudności, stworzenie warunków do zaspokajania indywidualnych aspiracji i dążeń pracowników wydaje się celem zdecydowanie drugoplanowym. Przedsiębiorstwo na pierwszym miejscu stawia własne cele, plany i preferencje. Pracownik może jedynie dopasowywać swoje dążenia i oczekiwania do tego, co oferuje mu i na co zezwala organizacja. System mobilności poziomej ma związek z systemem rozwoju zawodowego. W każdym przedsiębiorstwie liczba stanowisk jest ograniczona, a tworzenie nowych musi być uzasadnione merytorycznie poprzez związek z rozwojem działalności firmy. Podobne ograniczenia dotyczą ciągłego podwyższania wynagrodzeń i stwarzania coraz lepszych warunków pracy. System ścieżek karier zawodowych nierozerwalnie łączy się z mobilnością zawodową. Najważniejsze wydaje się uwzględnienie potencjału przedsiębiorstwa w zapewnianiu środków przeznaczonych na rozwój zawodowy oraz możliwości lokacji pracowników. Ta lokacja może być realizowana wyłącznie w sposób odpowiedni z punktu widzenia organizacji procesu pracy i oczekiwanych efektów. Struktura organizacyjna firmy wymaga obsadzenia wszystkich stanowisk najwłaściwszymi ludźmi, możliwie jak najlepiej przygotowanymi do wykonywania stawianych im zadań. Utrudnia to wdrożenie systemu rozwoju zawodowego i kariery pracowników, szczególnie że otoczenie rynkowe przedsiębiorstwa zmienia nieustannie potrzeby co do obsady stanowisk w firmie, a to z kolei niekoniecznie jest zgodne z oczekiwaniami i aspiracjami zatrudnionych. System mobilności umożliwia ograniczenie tradycyjnych awansowych ścieżek rozwoju zatrudnionych. Mogą one być przeznaczone dla pracow-

149 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności 149 ników bardzo wydajnych, wysoko ocenianych i mających strategiczne znaczenie dla firmy. W związku z tym racjonalnym rozwiązaniem wydaje się wdrożenie systemu dwutorowego rozwoju zawodowego (kariery) pracownika jako podstawy przesunięć poziomych, dróg awansowania oraz podwyżek wynagrodzeń. Ta dwutorowość obejmuje rozwój umownie nazywany podstawowym (standardowym) oraz rozwój przyspieszony. Rozwój podstawowy przewiduje przeszeregowania i awansowanie pracowników dopiero po długim okresie powtarzających się pozytywnych ocen. Daje on szansę rozwoju wszystkim pracownikom wykonującym swoje normalne, określone w opisie stanowiska obowiązki bez konieczności angażowania się w program mobilności poziomej (jest to szczególnie ważne dla osób pozbawionych takiej możliwości ze względu na specyfikę stanowiska lub charakter pracy). Inaczej biegnie przyspieszony rozwój zawodowy, czyli droga kariery zawodowej przewidziana dla pracowników aktywnie przechodzących na inne pod względem zakresu zadań i zakresu merytorycznego, równorzędne stanowiska, łatwo przyswajających wiedzę i umiejętności praktyczne, dobrze wykonujących swoje nowe obowiązki oraz uzyskujących wysokie lub bardzo wysokie noty w powtarzających się ocenach okresowych. Droga ta daje możliwość awansowania i uzyskiwania wyższego wynagrodzenia w stosunkowo krótkim okresie. Jednak awansowanie tej grupy nie następuje automatycznie jest ono uzależnione wyłącznie od dobrych wyników pracy i oceny dokonywanej nie tylko przez bezpośredniego przełożonego, ale na przykład przez zespół złożony z przełożonych z obecnej i poprzedniej komórki organizacyjnej i menedżera wyższego rzędu. Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności Istnieje wiele definicji telepracy. Są one dosyć zbliżone do siebie, warto jednak przytoczyć kilka z nich: 1. Forma organizacji pracy polegająca na wykonywaniu przez zatrudnionych obowiązków służbowych poza tradycyjnym miejscem pracy przy pozostawaniu przez nich w kontakcie z macierzystym biurem dzięki technicznym środkom telekomunikacji oraz zdalnemu dostępowi do sieci komputerowej. 2. Forma zatrudnienia, która zakłada, że pracownik nie wykonuje czynności zawodowych w firmie, ale ma z nią stały kontakt za pomocą różnych dostępnych form łączności, w szczególności internetu i poczty elektronicznej.

150 Racjonalizacja działania uzupełniające 3. Forma organizacji pracy polegająca na stałym wykonywaniu pracy na odległość, z dala od miejsca, gdzie oczekuje się rezultatu pracy i gdzie jest on wykorzystany (tradycyjne miejsce pracy). Odbywa się to poza zasięgiem (kontaktem osobistym) pracodawcy, z wykorzystaniem przez świadczącego pracę technik informacyjnych (telefon, faks, komputer, internet, satelita). Istnieją również definicje uznanych organizacji międzynarodowych, na przykład definicja Międzynarodowej Organizacji Pracy: telepraca jest to praca wykonywana w miejscu innym niż siedziba firmy lub przedsiębiorstwa i w związku z tym bez osobistego kontaktu pracownika ze współpracownikami; jest to możliwe dzięki nowym technologiom w urządzeniach służących do komunikowania się. Z kolei według Unii Europejskiej jest to praca świadczona przez osobę (pracownika pracującego na własny rachunek, pracownika domowego) głównie lub w istotnej części w miejscu innym niż miejsce pracy dla pracownika lub klienta, związana z użyciem telekomunikacji i zaawansowanych technik informatycznych jako podstawową i istotną cechą tej pracy. Niezależnie od bardziej lub mniej rozbudowanych definicji można przyjąć, że wspólne dla większości odmian zjawiska telepracy jest: wykonywanie zlecanych przez pracodawcę czynności poza siedzibą firmy, wykorzystywanie zarówno do kontaktów z pracodawcą, jak i do poszczególnych czynności w procesie pracy nowoczesnych form łączności i komunikacji, wyraźny związek przedmiotu pracy z informacją jako towarem. Ten ostatni element nie jest może najważniejszy dla niektórych zajęć, na przykład wykonywania projektów, jednak dla większości stanowisk telepracowniczych ma i będzie mieć bardzo duże znaczenie. Dlatego też należy sądzić, że telepraca niezależnie od ograniczeń technologicznych i kosztowych występujących jeszcze w naszym kraju (ciągle utrudniony dostęp do usług internetowych i ich wysoka cena) będzie zjawiskiem coraz powszechniejszym, a liczba osób zatrudnionych w tej formie będzie za kilka lat przyrastać w sposób wyraźnie zauważalny. W Polsce telepracę stosuje już wiele firm, ale wciąż jest to zjawisko o małym zasięgu. Szacuje się, że w naszym kraju telepracownicy stanowią wciąż jedynie kilka procent wszystkich zatrudnionych. Wyróżnia się następujące rodzaje telepracy: Telepraca wykonywana w domu. Podstawowy i najbardziej rozpowszechniony rodzaj telepracy. Jeżeli praca jest wykonywana w domu, to bez-

151 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności 151 pośredni, osobisty kontakt pracownika z pracodawcą jest rzadki, może ograniczać się do jednego lub kilku spotkań w miesiącu. Cała komunikacja, przekazywanie poleceń, zadań, materiałów, a także zdawanie prac wykonanych i raportów odbywa się drogą elektroniczną. W zależności od rodzaju wykonywanych prac i rodzaju umów wiążących strony w ten sposób można pracować dla jednej lub kilku firm. Także w zależności od wymienionych wcześniej czynników domowe stanowisko pracy może być wyposażone w sprzęt i oprogramowanie przy większym lub mniejszym udziale pracodawcy. Telepraca tak zwana nomadyczna. Może być wykonywana w różnych, coraz to innych miejscach, na przykład w siedzibie klientów firmy, kontrahentów, a także w trakcie podróży w samolocie, pociągu czy też w hotelu. Realizowana jest najczęściej w ramach umowy o pracę; dotyczy to na przykład pracowników działu marketingu, promocji i sprzedaży, a także przedstawicieli handlowych. Telepraca regionalna. Realizowana za pomocą telecentrum biura poza główną siedzibą firmy, znajdującego się w danej miejscowości lub regionie. Są to odpowiednio wyposażone w nowoczesne środki telekomunikacji i sprzęt komputerowy lokalne biura danego przedsiębiorstwa, udostępniane pracownikom z danego regionu. Telepraca związana z gruntowną zmianą organizacyjną. Ma to miejsce przy relokalizacji funkcji wykonywanych przez jednostki przedsiębiorstwa, na przykład gdy funkcje usługowe przedsiębiorstwa, przedtem lokalizowane w pobliżu klienta, są koncentrowane w jednym miejscu i świadczone na odległość. W ten sposób działalność biur handlowych firmy, prowadzona dotychczas w wielu różnych miejscowościach (większych miastach), teraz może być realizowana telefonicznie lub przez sieci komputerowe, zaplecze usługowe zaś (na przykład serwis i konserwacja), poprzednio znajdujące się na miejscu, również może świadczyć usługi z różnych placówek na terytorium kraju za pomocą zdalnego dostępu do systemu. Telepraca organizowana ad hoc. W tym wypadku praca jest wykonywana przez pracowników, którzy w normalnych warunkach wykonują pracę w siedzibie przedsiębiorstwa i tylko w wyjątkowych sytuacjach lub precyzyjnie określonych warunkach wykonują okresowo pracę w domu (na przykład gdy pracodawca zleci pracownikowi przygotowanie projektu lub ekspertyzy na spotkanie z kluczowym klientem albo na posiedzenie zarządu).

152 Racjonalizacja działania uzupełniające Tabela 7.3. Korzyści z telepracy Rodzaj korzyści 1. Ograniczenie niezbędnej powierzchni biurowej 2. Zmniejszenie kosztów funkcjonowania firmy (obsługi, sprzątania, wyposażenia w meble biurowe, papieru itp.) 3. Zwiększona wydajność pracy, m.in. dzięki zmniejszeniu absencji chorobowej Znaczenie dla pracodawcy (dla toku pracy przedsiębiorstwa) Duże Duże Duże Znaczenie dla pracownika Nieduże Nieduże Duże zwiększa nacisk na pracownika w zakresie ograniczenia przerw w pracy z tytułu absencji chorobowej 4. Brak spóźnień Duże Duże zmniejsza stres pracowników mających tendencję do spóźniania się; możliwość dostosowania pracy do indywidualnego rytmu biologicznego 5. Brak opóźnień w przekazie informacji, zaleceń, rezultatów pracy (brak pośredników w przekazie informacji, rezygnacja z tradycyjnych narad i spotkań, zazwyczaj brak informacji papierowej) 6. Możliwość pozyskania pracowników z wysokimi kwalifikacjami, których brakuje na lokalnym rynku pracy 7. Możliwość zatrudniania osób niepełnosprawnych i korzystających z urlopu wychowawczego; niższe koszty dojazdów 8. Zwiększenie satysfakcji z pracy 9. Poprawa warunków środowiska pracy 10. Zmniejszenie ilości spalin emitowanych przez pojazdy Duże Duże Duże Duże Dość duże Dość duże Duże ułatwia koncentrację na przedmiocie pracy, a nie na formalnych i biurokratycznych procedurach lub zwyczajach Duże zwiększają się szanse znalezienia ciekawej i odpowiadającej aspiracjom pracy dla wysoko wykwalifikowanych specjalistów Duże dla tych grup osób aktywnych zawodowo telepraca jest często jedyną szansą na świadczenie pracy Duże Dość duże Dość duże

153 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności Mniejsze zatłoczenie transportu publicznego 12. Elektroniczny obieg informacji oszczędza środowisko 13. Poprawa bezpieczeństwa (mniejsza liczba dojazdów do pracy to mniej wypadków) Dość duże Dość duże Dość duże Dość duże Dość duże Dość duże Korzyści dla pracodawców są wymierne: oszczędności na powierzchni biurowej i czynszach, wyposażeniu stanowisk oraz obsłudze. Dla pracownika ważne jest przede wszystkim to, że może dostosować pracę do swego rytmu biologicznego. Nie bez znaczenia jest również to, że każdy pracownik stwarza sobie w domu indywidualną atmosferę pracy, ponieważ wie (lub wydaje mu się, że wie), w jakich warunkach najlepiej mu się pracuje. Wielu pracodawców nieco odstrasza kwestia wyposażenia telepracownika w sprzęt i oprogramowanie. Nie jest powiedziane, że każde stanowisko telepracy musi mieć najnowocześniejsze i najbardziej kosztowne wyposażenie. Minimalne wymagania techniczne tak naprawdę zazwyczaj obejmują komputer z podstawowym oprogramowaniem oraz połączenie z siecią korporacyjną lub internetem. O wyborze wyposażenia stanowiska decyduje rodzaj telepracy. Istnieją również telepracownicy, którzy swój warsztat pracy tworzą prawie wyłącznie we własnym zakresie (pracownicy mediów, dziennikarze, prawnicy). Rynek informatyczny oferuje (przede wszystkim dla pracodawców) oprogramowanie zaprojektowane specjalnie z myślą o telepracy. Chodzi tutaj o zestawy do telepracy mobilnej, a także do telepracy stacjonarnej z rozbudowanym zestawem funkcji monitorowania pracownika zdalnego. Telepraca powinna nakładać na pracodawcę określone obowiązki: zapewnienie pracownikowi miejsca pracy w domu o standardzie jak w zakładzie pracy (w tym odpowiedniej powierzchni do pracy, zabezpieczenie właściwych warunków higieniczno-sanitarnych itp.). Ważne tu mogą być takie kwestie, jak uregulowanie kosztów wynajmu części lokalu mieszkalnego przez pracodawcę, a jeżeli telepracownik korzysta z własnego sprzętu komputerowego, powinny zostać uregulowane zasady odpłatności za pracę na nim na rzecz firmy. Zalety telepracy powodują, że będzie się ona rozpowszechniać. Trzeba jednak podejść do tego zjawiska racjonalnie: nie da się jej stosować powszechnie, nie zastąpi setek tysięcy miejsc pracy tworzonych i utrzymywanych przez pracodawców w większości dziedzin działalności gospodarczej. Przed podjęciem decyzji o wdrożeniu telepracy pracodawca powinien odpowiedzieć sobie na kilka pytań.

154 Racjonalizacja działania uzupełniające 1. Rodzaj wykonywanej pracy. Czy czynności zawodowe można wykonywać poza siedzibą firmy? Czy można się z nich wywiązać bez udziału pozostałych pracowników? 2. Styl kierowania. Czy kierownicy są w stanie nadzorować pracę nie na podstawie bezpośredniej obserwacji poczynań pracowników, lecz konkretnych wyników ich działań? 3. Wymierność. Czy postępy w pracy mogą być łatwo i przejrzyście zmierzone? Czy istnieją ogólnie znane lub wcześniej ustalone standardy wyceny produktywności pracowników? 4. Wyposażenie. Czy pracownicy dysponują odpowiednim sprzętem do wykonywania swojej pracy, zwłaszcza zgodnym z technologią wymiany informacji stosowaną wewnątrz organizacji? Czy podczas przesyłania efektów pracy drogą elektroniczną jest zagwarantowane bezpieczeństwo danych? 5. Stanowisko pracy zdalnej. Czy stanowisko pracy sprzyja wywiązywaniu się z obowiązków zawodowych? Czy wszystkie formalności finansowe i prawne zostały załatwione w sposób zadowalający? Warunkiem powodzenia jest dobranie odpowiednich osób, które mogą pracować w tym systemie. Wzrost popularności telepracy zależy między innymi od tego, czy osoby uzdolnione, utalentowane, ambitne i chcące się rozwijać wybiorą ten system pracy. Faktem jest, że dla wielu grup zawodów codzienne przebywanie w siedzibie firmy staje się coraz mniej ważne, tak samo jak coraz ważniejsze i oczywiste jest bycie wydajnym pracownikiem. Tendencje te, przynajmniej teoretycznie, ułatwiają znalezienie i zatrudnienie w tym systemie osób kreatywnych, wartościowych i utalentowanych. Telepraca nie jest zajęciem dla każdego. Wbrew pozorom na obecnym etapie jej rozwoju specyficzne cechy i umiejętności telepracowników pożądane przez pracodawców w sposób dość rygorystyczny ograniczają krąg osób nadających się do wykonywania pracy w tej formie. W związku z tym, podobnie jak w każdym rodzaju pracy, warunkiem powodzenia pracodawcy jest rozważna selekcja kandydatów. Jaki powinien być telepracownik? Przede wszystkim musi mieć pewne naturalne predyspozycje do tego rodzaju zatrudnienia oraz wysokie kwalifikacje niezbędne do wykonywania powierzonych zadań. Telepracownik powinien oczywiście lubić pracować niezależnie. Jest to konieczne, ponieważ nawet najbardziej zrutynizowana i powiązana systemem informatycznym telepraca wymaga samodzielnego decydowania (chociażby o organizacji własnej pracy), samodzielnego podejmowania działań w toku pracy (nawet gdy ktoś pracuje zgodnie z odgórnie ustalonymi procedurami, do niego zazwyczaj należy decyzja o ich stosowaniu w danym momencie). Telepracownik samodzielnie odpowiada za zorganizowanie domowego środowiska

155 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności 155 pracy, czyli najbliższego otoczenia, do niego należy ustanowienie zasad, w jakich okolicznościach i kiedy można przeszkodzić mu w pracy, jak i kiedy pracę przerywa, w jaki sposób reguluje tempo wykonywanych czynności, jak często i w jaki sposób odpoczywa. Te sprawy, z pozoru drobne, a czasami wydające się bez znaczenia, mogą zauważalnie wpłynąć na efektywność pracownika, na ilość i jakość wykonanej przez niego pracy. W organizowaniu czasu niezbędne jest planowanie zadań, tworzenie własnych harmonogramów. Warto też pamiętać, że domowe warunki i tak zwane sytuacje domowe nie zawsze sprzyjają harmonogramom. Dlatego też kluczowa wydaje się kwestia zdolności do koncentracji. Powszechnie uważa się, że warunki pracy samodzielnej, pracy w warunkach domowych ograniczają tu nieco przydatność osób bardzo towarzyskich, kontaktowych. Ograniczają, ale nie wykluczają telepracownik może te potrzeby zaspokajać w życiu pozazawodowym. Dobry telepracownik nie powinien być odludkiem, samotnikiem stroniącym od ludzi i kontaktów. Musi być na bieżąco poinformowany o obowiązujących w firmie procedurach, zadaniach zespołów roboczych, zmianach strategii i polityki firmy. W rzeczywistości, przynajmniej w obecnych realiach, to telepracownik musi podejmować działania, by poczuć się częścią danego zespołu roboczego i organizacji, to on częściej musi nawiązywać i utrzymywać kontakty z przedstawicielami pracodawcy. Wydaje się również oczywiste, że telepracownik musi mieć doświadczenie w wysyłaniu i odbieraniu informacji oraz umiejętność radzenia sobie z typowymi trudnościami technicznymi (wynikającymi z bieżącej eksploatacji oraz obsługi sprzętu i oprogramowania, a także z niektórymi prostszymi i typowymi problemami serwisowymi). Tabela 7.4. Cechy szczególnie pożądane u kandydatów aplikujących na stanowiska związane z telepracą Cecha Opis cechy Uwagi 1. Myślenie analityczne 2. Dokładność i skrupulatność Zdolność kandydata do określania właściwości i wyodrębniania poszczególnych elementów zjawisk, faktów, informacji, przedmiotów. Chodzi tu przede wszystkim o wykonywanie pracy, poszczególnych zadań i czynności z dużą dbałością o szczegóły. W wypadku pracy związanej z odbieraniem, przesyłaniem i obróbką jakichś informacji (co zazwyczaj jest istotą telepracy) myślenie analityczne jest najważniejszą pożądaną cechą. Telepracownik wykonujący poszczególne czynności musi być dokładny i skrupulatny. Brak bezpośredniego nadzoru i rozliczanie wyłącznie z efektów pracy powodują, że tolerancja dla błędów w pracy zrealizowanej jest bardzo mała.

156 Racjonalizacja działania uzupełniające Cecha Opis cechy Uwagi 3. Solidność Solidność to zdolność do wykonywania pracy w sposób rzetelny i uczciwy, pozwalający zaufać wykonawcy. Solidność może też oznaczać głębokie zaangażowanie w wykonywaną pracę (np. wysokiej klasy specjalista angażuje całą swoją wiedzę i umiejętności w realizację określonej pracy, tak aby jej rezultat był jak najlepszy). Zaufanie w procesie telepracy stanowi kolejny ważny element. Pracownik dysponuje sprzętem, urządzeniami, oprogramowaniem pracodawcy bez żadnych ograniczeń czasowych. Pojawia się więc kwestia odpowiedniego wykorzystania tego sprzętu, zgodnego z przeznaczeniem. Niedopuszczalne jest wykorzystanie go do celów innych niż określone w umowie, a w szczególności do wykonywania pracy na rzecz innych podmiotów. Kwestia solidności to również faktyczne wykorzystanie wiedzy i umiejętności telepracowników w trakcie wykonywania poszczególnych zadań i programów, wykonywanie czynności w ustalony sposób, zgodnie z określonymi normami i z najwyższą starannością. 4. Pracowitość 5. Zdolności intelektualne Faktyczne zamiłowanie kandydata do pracy, zdolność do zaangażowania się w jej wykonywanie. Z pojęciem pracowitości wiąże się również przyznawanie pracy określonego miejsca i roli w życiu. Zdolności związane ze sprawnością myślenia, poziomem wiedzy (nie tylko zawodowej), a także, w równym stopniu, z wysoką kulturą i zainteresowaniami intelektualnymi danej osoby. Mogą się przejawiać w formie różnorodnych i pogłębionych zainteresowań, silnego nastawienia poznawczego, ciekawości świata i ludzi. O wybitnych zdolnościach Telepraca w żadnym wypadku nie jest zajęciem dla osób leniwych. Mimo zmniejszenia kontroli toku pracy ze strony pracodawcy fakt rozliczania się wyłącznie ze zrealizowanych zadań i osiągniętych efektów wyklucza zatrudnianie osób wymigujących się od pracy, a nawet mniej zaangażowanych, źle zorganizowanych. Preferowane powinny być osoby mogące się wykazać konkretnymi osiągnięciami zawodowymi lub wiążącymi się ze sferą zawodową (np. bardzo intensywny rozwój, samodoskonalenie, szkolenia, studia). Zdolności intelektualne są ważnym wyznacznikiem przydatności kandydata do telepracy. Oczywiście rodzaj stanowiska określa dany poziom wymagań inne są wymogi intelektualne wobec redaktora tekstów naukowych pracującego zdalnie lub projektanta oprogramowania, inne wobec osoby zajmującej się kontaktem z potencjalnymi klientami. Najważniejsze jednak wydaje się to,

157 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności Zdolność do koncentracji 7. Wytrwałość 8. Kreatywność, inicjatywa intelektualnych danej osoby może świadczyć praktyczne lub teoretyczne zajmowanie się różnymi dziedzinami wiedzy, różnorodność zainteresowań, a nawet rodzaje i formy preferowanych rozrywek. Zdolność kandydata do skupienia uwagi lub zwiększenia jej intensywności na określonym przedmiocie, zjawisku lub sytuacji. Chodzi tu o możliwość energicznego działania przez dłuższy czas. W wypadku kandydatów do pracy o wytrwałości (potencjalnej lub faktycznej) może świadczyć okazywanie zapału do pracy, entuzjazmu (związanego z przeszłymi lub przyszłymi dokonaniami), jak również fakt długotrwałego, ale sukcesywnego wykonywania jakiegoś trudnego, męczącego zadania. Kandydat wytrwały okazuje radość z działania, zadowolenie z wysiłku, okresy aktywności są długie i przeważają nad okresami odpoczynku. Kandydat wytrwały zazwyczaj już podczas rozmowy kwalifikacyjnej jawi się jako osoba energiczna i odporna na przeciwności. Kreatywność to umiejętność generowania nowych rozwiązań, pomysłów. Kandydat kreatywny to zazwyczaj osoba pomysłowa, wszechstronna i niebojąca się trudności. Kreatywność odnosi się przede wszystkim do pomysłów, które wcześniej w danej sytuacji nie były stosowane. Kandydaci kreatywni to ludzie, którzy prezentują odmienny, nowy sposób myślenia, np. w standardowej sytuacji. Kreatywność jest nierzadko rezultatem syntezy doświadczeń danej osoby w różnych, często odmiennych dziedzinach, w różnych miejscach pracy, że do większości tych prac potrzebne są zdolności intelektualne wykraczające poza przeciętne. Koncentracja uwagi na przedmiocie pracy, potencjalnie trudniejsza w warunkach domowych, jest warunkiem powodzenia prawie każdej telepracy. Wytrwałość jest wymagana w większości zajęć zarobkowych, nie tylko w telepracy. W odniesieniu do pracy zdalnej ma znaczenie w połączeniu z innymi cechami, takimi jak pracowitość, niezależność i kreatywność. Niektóre zawody i rodzaje telepracy opierają się na kreatywności (wszelkie prace projektowe, programy, opracowania autorskie itp.). Jednak nawet na stanowiskach wykonawczych, analitycznych potrzebne jest przełamywanie schematów, poszukiwanie powiązań, prawidłowości, tendencji, znaczeń. Dlatego też można przyjąć, że cecha ta jest bardzo pożądana w odniesieniu do większości telepracowników.

158 Racjonalizacja działania uzupełniające Cecha Opis cechy Uwagi w różnych zawodach. Oprócz sfery zawodowej wiąże się to także z różnorodnymi zainteresowaniami i hobby. 9. Odpowiedzialność 10. Niezależność Może być rozumiana przede wszystkim jako poczucie odpowiadania danej osoby za konsekwencje swych działań. W odniesieniu do kandydatów do pracy poziom odpowiedzialności można określić, odpowiadając sobie na pytanie, w jakim stopniu (jeśli w ogóle) będzie można polegać na danej osobie w procesie pracy. Zdolność kandydata do pracy bez ingerencji przełożonego i bez specjalnego nadzoru (samodzielność) oraz zdolność do formułowania i wypowiadania indywidualnych opinii, samodzielnego wyrażania poglądów dotyczących otoczenia. Bieżące kontrolowanie tego, czym zajmują się telepracownicy, jest dosyć trudne. Istnieje oczywiście możliwość śledzenia czasu zalogowania i wylogowania się z systemu komputerowego, ale można przecież zalogować się, wrócić do łóżka i spać, a po określonym czasie wylogować się z systemu. Wszelkie próby śledzenia aktywności klawiatury komputera są nadużyciem. W żadnym wypadku nie powinno się stosować wizualnego nadzoru (np. z użyciem techniki wideokonferencji). Istotą telepracy jest to, że menedżer skupia się na rezultatach pracy, a nie na nadzorowaniu konkretnych czynności lub obecności telepracownika. W gruncie rzeczy nie ma znaczenia, czy pracownik śpi, czy też nie, jeśli dostarcza końcowy produkt (np. raport, bilans) na czas i zgodnie z wytycznymi. Oczywiście wszystko zależy od rodzaju wykonywanej pracy. Zadaniowy czas pracy sprawdza się, gdy mamy do czynienia z analitykiem finansowym lub autorem instrukcji obsługi. W wypadku pracy polegającej na kontaktach z klientami obowiązki nie pozwalają na swobodny wybór czasu pracy. Zasady zarządzania telepracą także mają znaczenie dla powodzenia tego przedsięwzięcia. Decyzja o wdrożeniu telepracy w przedsiębiorstwie wiąże się nie tylko z możliwościami i uwarunkowaniami technicznymi. Czynnikami mającymi wpływ na stosowanie tej formy pracy są również: charakter czynności i zadań na poszczególnych stanowiskach pracy, akceptowanie przez pracowników modelu pracy na odległość, liczba interakcji między pracownikami, dotychczasowe stosowane metody i formy pomiaru efektów pracy.

159 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności 159 Telepraca powinna dotyczyć wyłącznie tych stanowisk, na których rezultaty pracy są wymierne, a zakres pracy również daje się obiektywnie określić (na przykład liczba opracowań, raportów, analiz, projektów w jednostce czasu). Przełożeni powinni nauczyć się oceniać pracę wyłącznie według jakości i rezultatu, a pracownicy muszą nauczyć się samodzielności w wykonywaniu zadań; samodzielności rozumianej przede wszystkim jako swoisty autonadzór, który w gruncie rzeczy zastępuje tradycyjną kontrolę w procesie pracy kontrolę ze strony przełożonych. W tej kwestii następuje zmiana najbardziej radykalna. Osoba zarządzająca koncentruje się na rezultatach pracy, a nie na nadzorowaniu poszczególnych czynności lub kwestii obecności telepracownika w danym miejscu. Jest to oczywiście uzależnione od rodzaju wykonywanej pracy. Kontrola pracownika nie ma znaczenia w wypadku prac wysoce specjalistycznych, mających twórczy lub analityczny charakter. Natomiast gdy telepraca polega na wykonaniu określonych czynności w jednostce czasu, na przykład związanych z obsługą klientów, wysyłką ofert, lub na kontaktach z innymi telepracownikami, kwestia kontroli obecności w miejscu świadczenia pracy i jej faktycznego wykonywania jest istotna. Stałe kontrolowanie tego, czym zajmują się telepracownicy, jest trudne i pracochłonne, ponadto podważa, przynajmniej częściowo, sens telepracy. Istnieją, rzecz jasna, techniczne możliwości monitorowania pracowników, jednak rozwijanie mechanizmów kontroli może źle wpływać na cechy i postawy pożądane u telepracowników, takie jak samodzielność bądź kreatywność. W kierowaniu pracownikami liczy się konsekwentne uwzględnianie założonych wcześniej celów i osiągniętych indywidualnych rezultatów. Elementy ściślejszego nadzoru mogą być stosowane w odniesieniu do nowych telepracowników; powinni oni też częściej i w sposób bardziej sformalizowany kontaktować się z pracodawcą. Nowy pracownik powinien zostać poinformowany, czego się od niego oczekuje i w jaki sposób wyniki jego pracy będą oceniane. Nowi telepracownicy sami jednak muszą znaleźć najlepszy sposób na to, jak wykonać pracę, muszą również sami sobie wyznaczać terminy zakończenia danego zadania. Przyzwyczajenie się do systemu telepracy trwa zazwyczaj od miesiąca do pół roku. Dobrze dostosowują się do tego rodzaju pracy osoby, które potrzebują spokoju do intensywnej, kreatywnej pracy umysłowej. Uważa się, że osoby takie lubią pracować i dużo wymagają od siebie, w związku z tym są potencjalnie dobrymi organizatorami pracy własnej. W trakcie indywidualnych spotkań związanych z procesem adaptacji telepracownika najważniejsze kwestie do omówienia mogą być następujące: Czy sposoby, formy i częstotliwość przekazywania informacji ze strony pracodawcy są jasne i wystarczające? Czy zakres i ilość zadań nie sprawia kłopotów?

160 Racjonalizacja działania uzupełniające Czy przydział zadań jest jasny? Szczegółowa analiza mocnych i słabych punktów w realizacji poszczególnych lub wybranych zadań. W jakim stopniu realizacja zadań przez pracownika podlega wpływom otoczenia? Jaką rolę odgrywa tutaj przełożony? Czy poziom wiedzy i doświadczeń pracownika jest wystarczający do realizacji zadań? Czy pracownik ma poczucie, że jest faktycznie wspierany? Czy warunki techniczne i sprzętowe pracy konkretnej osoby są wystarczające? Czy pracownik ma wiedzę dotyczącą standardów przyjętych w organizacji? Jakie są krótko- i długoterminowe plany organizacji? Niekiedy słyszy się opinię, że nie ma różnicy między kierowaniem ludźmi na odległość a kierowaniem nimi w siedzibie przedsiębiorstwa. Przyjmuje się, że przełożony dokładnie określa oczekiwania w stosunku do pracowników, śledzi ich postępy w pracy, wykonuje wszystkie podstawowe zadania menedżerów, niezależnie od tego, gdzie pracują jego podwładni. Jest to założenie wybitnie teoretyczne. Pracownicy, niezależnie od profesji i rangi stanowiska, są nauczeni i przyzwyczajeni, że w biurze łatwiej jest wykonywać swoje służbowe obowiązki niż w domu. Wielu ludziom w domu czas płynie inaczej, kwestia planowania i samodyscypliny nabiera więc pierwszorzędnego znaczenia. Intensywność pracy jest niejednorodna. Pracując w domu, można oczywiście stworzyć sobie system przerw i odpoczynku, ale powinien on być bardzo ograniczony i ściśle przestrzegany. W przeciwnym razie mogą się pojawić trudności z dotrzymaniem terminów zakończenia poszczególnych zadań. Wydaje się, że najistotniejszym aspektem zarządzania telepracą jest zapewnienie stałej i odczuwalnej pomocy pracownikowi w rozwiązywaniu trudności i naprawianiu oraz unikaniu błędów. Trudności te obejmują nie tylko problemy związane z poszczególnymi zadaniami, ale też kwestie relacji pracownik organizacja, a także relacji z innymi pracownikami. Telepraca, obok wielu zalet, ma również wady, do których można zaliczyć: osłabienie kontaktów z pracownikami, a w efekcie więzi między przełożonymi a podwładnymi, uzależnienie od techniki, uczucie samotności i izolacji, osłabienie kultury organizacyjnej.

161 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności 161 W tej sytuacji pomoc przełożonego (czy też widoczna gotowość do pomocy) jest ważnym elementem kierowania. Aby chronić interesy pracodawcy, a także zdrowie psychiczne zatrudnionych, nie można dopuścić do pojawiania się u telepracowników poczucia izolacji i wyobcowania. Do działań zapobiegawczych należą między innymi: organizowanie okresowych spotkań telepracowników zarówno indywidualnych, jak i grupowych, zapraszanie ich na specjalne okazje, uroczystości obchodzone w firmie, umożliwianie i techniczne ułatwianie kontaktów z innymi zatrudnionymi oraz pozostałymi telepracownikami, nieformalne wizyty przełożonych, opiekunów, koordynatorów w domu pracownika. Wyobcowanie, nawet w wypadku najbardziej samodzielnych i wysoce specjalistycznych stanowisk, prawie zawsze powoduje spadek wydajności pracy, zmniejszenie zaangażowania i lojalności pracownika. Motywacja w odniesieniu do telepracy to nie tylko elementy finansowe, ale również umiejętne podejście do pracownika, czyli bodźce społeczne i emocjonalne. Docenianie pracownika i okazywanie uznania za dobrą pracę jest w wypadku relacji z telepracownikiem trudniejsze i jednocześnie ważniejsze niż w odniesieniu do osób zatrudnionych w sposób tradycyjny. Dla telepracowników warto stworzyć odpowiednio skonstruowany, odrębny system płac i oceny pracy. Jednym z bardziej celowych i racjonalnych sposobów wynagradzania jest tutaj zapłata za wykonaną pracę za zrealizowane w danym czasie zlecenia czy zadania, w wysokości porównywalnej z zarobkami otrzymywanymi za podobną pracę wykonaną w zwykłych warunkach. Najbardziej odpowiednią formą wynagradzania za telepracę wydaje się forma zadaniowa, łącząca w sobie cechy form: czasowej, premiowej oraz akordowej. Forma zadaniowa polega na uzgodnieniu określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wypłaty wynagrodzenia. Zadanie to zleca się telepracownikowi, określa się również (każdorazowo lub zgodnie z przyjętymi normami) czas pracy potrzebny na jego wykonanie. Zadaniowa forma zazwyczaj zawiera w sobie część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej, i jest wypłacana po wykonaniu zadania w ustalonym terminie. W razie skrócenia lub wydłużenia przewidzianego czasu ustalone wynagrodzenie powinno ulec zwiększeniu lub zmniejszeniu. Telepraca od niedawna jest ujęta w przepisach polskiego kodeksu pracy. Oczywiście telepraca może być swobodnie realizowana w różnych formach prawnych, zarówno w formie zgodnej z kodeksem pracy umowy o pracę, jak i w formach cywilnoprawnych: umowy-zlecenia, umowy o dzieło itp.

162 Racjonalizacja działania uzupełniające Interesującą z punktu widzenia menedżerów HR kwestią może być sposób, w jaki nowe przepisy wpłyną na rozpowszechnienie telepracy, a także jak wygląda dotychczasowa praktyka jej stosowania w naszym kraju. Od października 2007 roku, po zmianach w kodeksie pracy, obowiązują nowe przepisy dotyczące wykonywania pracy w postaci telepracy. Poświęcono im cały rozdział kodeksu (rozdział IIb). Przepisy zawarte w tym rozdziale koncentrują się na specyfice i odrębności świadczenia pracy jako telepracy, zarówno w zakresie wprowadzania u danego pracodawcy takiej formy organizacji pracy, jak i relacji między stronami stosunku pracy. Jaki jest, albo raczej jaki może być, wpływ tych przepisów na praktykę stosowania tej opcji zatrudnienia w przedsiębiorstwach? Po pierwsze, należy z uznaniem przyjąć fakt samej regulacji brakowało tego elementu w przepisach prawa pracy, a telepraca funkcjonuje już od dobrych kilku lat, również jako forma świadczenia pracy. Po drugie, nowelizacja kodeksu została dokonana zgodnie z europejskim Ramowym Porozumieniem w sprawie Telepracy z 16 lipca 2002 roku. W czerwcu 2005 roku przyjęto projekt Porozumienia krajowych partnerów społecznych dotyczący telepracy, w którym określono podstawowe zasady organizowania pracy w tej postaci, jakie powinny być stosowane w Polsce. Po trzecie i tu pojawia się kwestia problematyczna z punktu widzenia potrzeb praktyki (i potrzeby rozpowszechnienia telepracy jako formy zatrudnienia) mamy do czynienia z pewnego rodzaju przeregulowaniem telepracy. Do tej pory w przepisach była próżnia. W tej chwili mamy w kodeksie definicję telepracy i telepracownika, regulację sposobu wprowadzania telepracy u danego pracodawcy, a ponadto określone są procedury stawania się telepracownikiem oraz zasady odstępowania od wykonywania pracy w tej postaci, zakres dodatkowych informacji przekazywanych takiemu pracownikowi przez pracodawcę, obowiązki pracodawcy i telepracownika, informacje na temat dodatkowej umowy określającej wzajemne zobowiązania czy ustawowe gwarancje dla telepracownika związane z jego statusem. To są elementy niewątpliwie potrzebne. Można jednak postawić tezę, że wprowadzenie tych wszystkich zapisów może, prawdopodobnie wbrew intencjom ustawodawcy, zahamować i tak dość powolny proces rozpowszechniania telepracy w naszym kraju. Przykładowo, kwestią budzącą wątpliwości może być obowiązek pracodawcy związany z zapewnieniem przez niego pracownikowi narzędzi do wykonywania telepracy. Jest to zarówno obowiązek dostarczenia telepracownikowi sprzętu (komputera, modemu, faksu, telefonu itp.), jak i obowiązek jego ubezpieczenia. Pracodawca pokrywa również koszty związane z instalacją, serwisem, eksploatacją i konserwacją sprzętu oraz zapewnia pomoc techniczną i niezbędne szkolenia w zakresie obsługi tego sprzętu.

163 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności 163 Inną kontrowersyjną kwestią może być to, że nowa regulacja przewiduje szeroki udział związków zawodowych lub przedstawicieli pracowników. Stosowanie u danego pracodawcy telepracy wymagać będzie zawarcia między pracodawcą a wszystkimi zakładowymi organizacjami związkowymi porozumienia określającego warunki korzystania z takiej formy świadczenia pracy. W wypadku braku takich możliwości treść porozumienia powinna być uzgodniona z innymi organizacjami reprezentatywnymi. Porozumienie to powinno zostać zawarte w ciągu 30 dni od dnia przedstawienia przez pracodawcę propozycji porozumienia. Jeżeli w tym terminie nie dojdzie do zawarcia porozumienia, to warunki stosowania telepracy powinny być określone w regulaminie. Zapisy te, chociaż dla wielu pracobiorców są korzystne i oczywiste, mogą zniechęcać pracodawców do wdrażania telepracy, tym bardziej że w większości wypadków i tak ma ona dotyczyć kilku czy kilkunastu specyficznych stanowisk w przedsiębiorstwie. Jest to często nie więcej niż kilka procent ogółu zatrudnionych. Pewne informacje na temat skali zatrudnienia w tej formie przynoszą badania. Różnego rodzaju badania prowadzone w ostatnich latach w naszym kraju pokazują, że telepraca jest w gruncie rzeczy jedną z mniej rozpowszechnionych form zatrudniania pracowników. A przecież jej znaczenie dla współczesnego rynku pracy jest ogromne. Swoją rosnącą popularność na zachodzie Europy i w Stanach Zjednoczonych zawdzięcza głównie niskiemu kosztowi pracy i swobodzie w wyborze godzin pracy. Telepraca jest ogromną szansą dla pracodawców i pracowników, zwłaszcza w większych miastach, gdzie bardzo dużo czasu traci się na dojazd do i z pracy oraz obowiązują wysokie ceny najmu lokali. Pracodawcy mogą znacznie zredukować koszty, jakie ponoszą w związku z zatrudnianiem pracowników w tradycyjny sposób. Natomiast dla pracowników telepraca jest szansą na aktywność zawodową bez wychodzenia z domu. Telepraca dosyć często jest stosowana w przedsiębiorstwach z następujących branż: działalność wydawnicza, poligrafia i reprodukcja zapisanych nośników informacji, produkcja maszyn biurowych i komputerów, produkcja sprzętu i aparatury radiowej, telewizyjnej i komunikacyjnej, pośrednictwo finansowe, z wyjątkiem ubezpieczeń i funduszy emerytalno-rentowych, prowadzenie prac badawczo-rozwojowych.

164 Racjonalizacja działania uzupełniające Regulamin zatrudnienia w formie telepracy w Na podstawie art kp ustala się regulamin zatrudnienia w formie telepracy w..., zwanym dalej pracodawcą. 2. Niniejszy regulamin został uzgodniony ze związkami zawodowymi działającymi w... (z przedstawicielami pracowników)* i przygotowany na podstawie zawartego z nimi porozumienia o warunkach stosowania telepracy w Postanowienia niniejszego regulaminu obejmują wszystkich pracowników zatrudnionych w..., którzy świadczą pracę w formie telepracy. 2. Niniejszy regulamin nie obejmuje osób zarządzających zakładem pracy w imieniu pracodawcy oraz innych osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych lub koordynujących, z wyłączeniem osób koordynujących okresowe projekty wykonywane zespołowo w ramach telepracy W... telepraca to praca wykonywana regularnie poza zakładem pracy, z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej. 2. W... telepracownikiem jest pracownik, który wykonuje pracę w warunkach określonych powyżej i przekazuje pracodawcy wyniki pracy, w szczególności za pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej. 4 W... telepraca może być stosowana w następujących komórkach organizacyjnych: 1. Pion IT wszystkie działy. 2. Pion Finansów i Księgowości dział controllingu, dział analiz. 3. Pion Handlu i Marketingu dział promocji, dział marketingu bezpośredniego, dział rozwoju. 4. Pion Kadr i Administracji dział szkoleń i rozwoju pracowników Pracodawca może w trakcie zawierania umowy o pracę uzgodnić z pracownikiem, że praca na stanowisku w wyżej wymienionych komórkach organizacyjnych... będzie wykonywana w formie telepracy. 2. Pracodawca może w trakcie zatrudnienia uzgodnić z pracownikiem, że praca na stanowisku w wyżej wymienionych komórkach organizacyjnych... będzie wykonywana w formie telepracy.

165 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności W trakcie zatrudnienia zmiana warunków wykonywania pracy na formę telepracy może nastąpić na mocy porozumienia stron, z inicjatywy pracownika lub pracodawcy. Pracodawca powinien, w miarę możliwości, uwzględnić wniosek pracownika dotyczący wykonywania pracy w formie telepracy. 4. W wypadku akceptacji zatrudnienia w formie telepracy pracodawca przekazuje pracownikowi dodatkową informację określającą jednostkę organizacyjną pracodawcy, w której strukturze znajduje się stanowisko pracy telepracownika, a także wskazuje osobę odpowiedzialną za współpracę z telepracownikiem oraz osoby upoważnione do przeprowadzania kontroli w miejscu wykonywania pracy. 5. Nie jest dopuszczalne indywidualne wdrożenie formy telepracy poprzez powierzenie pracownikowi innej pracy niż określona w umowie o pracę na okres nieprzekraczający 3 miesięcy w roku kalendarzowym również w wypadkach uzasadnionych potrzebami pracodawcy, nawet jeżeli nie powoduje to obniżenia wynagrodzenia i odpowiada kwalifikacjom pracownika. 6 Brak zgody pracownika na zmianę warunków zatrudnienia w formie telepracy lub rezygnacja pracownika z wykonywania pracy w tej formie nie może być podstawą wypowiedzenia umowy o pracę Osoby zatrudnione w... wykonują pracę w formie telepracy w miejscu swojego zamieszkania. 2. Miejscem zamieszkania pracownika jest lokal mieszkalny (lub nieruchomość), do którego tytuł prawny posiada pracownik lub małżonek pracownika. 3. Miejscem zamieszkania pracownika jest również inny lokal mieszkalny (nieruchomość), który pracownik wynajmuje na podstawie długoterminowej umowy (zawartej na okres dłuższy niż 1 rok), a właściciel lokalu wyraża pisemną zgodę na wykorzystanie określonego pomieszczenia w tym lokalu na potrzeby telepracy przez cały okres wynajmu Pracodawca powierza pracownikom wykonującym pracę w formie telepracy sprzęt techniczny (komputery, oprogramowanie, środki łączności) do użytkowania poza siedzibą firmy. 2. Szczegółowy rodzaj sprzętu, przewidywany czas oraz techniczne zasady jego użytkowania określane są przez przełożonego danego pracownika w porozumieniu z kierownikiem działu administracji oraz kierownikiem działu administracji i obsługi IT. 3. Pracodawca zapewnia pomoc techniczną i niezbędne szkolenie telepracownika w zakresie obsługi powierzonego sprzętu, oprogramowania i środków

166 Racjonalizacja działania uzupełniające łączności. Szkolenie powinno być realizowane w siedzibie pracodawcy lub w innym miejscu poza miejscem zamieszkania telepracownika. 4. Zasady i procedury zapewniające ochronę wszelkich danych i informacji przekazywanych telepracownikowi lub danych, do których ma on dostęp, zostaną opracowane w odrębnej instrukcji. 5. Pracodawca ponosi wszelkie koszty związane z ubezpieczeniem sprzętu powierzonego telepracownikowi Telepracownik wykonuje pracę w systemie zadaniowym. 2. Czas pracy telepracownika określa wymiar jego zadań. Zadania są ustalane w sposób możliwy do wykonania przez pracownika w czasie obejmującym przeciętnie 8 godzin na dobę i 40 godzin na tydzień przy zachowaniu 5-dniowego tygodnia pracy. 3. Zadania telepracownika muszą uwzględniać specyficzny charakter i formę zatrudnienia, to jest pracy wykonywanej regularnie poza zakładem pracy, z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej. 4. W trakcie wykonywania telepracy zatrudniony wykonujący pracę w tej formie jest zobowiązany do: a) codziennego merytorycznego kontaktu z przełożonym macierzystej komórki organizacyjnej lub inną wyznaczoną przez niego osobą (opiekunem- -koordynatorem), b) przyjmowania zadań na piśmie lub przesyłanych drogą elektroniczną (w tygodniowym okresie rozliczeniowym), c) sporządzania miesięcznych i tygodniowych raportów ze stanu wykonania zadań i poleceń, d) potwierdzania (telefonicznie, faksem lub owo) pozostawania w dyspozycji pracodawcy w wyznaczonym miejscu i określonym przedziale czasowym przynajmniej dwukrotnie w ciągu dnia pracy (niezależnie od merytorycznych kontaktów z siedzibą przedsiębiorstwa), e) wykorzystywania powierzonego sprzętu i oprogramowania oraz środków łączności (komputery, drukarki, programy, urządzenia biurowo-komunikacyjne, modemy, skanery itp.) wyłącznie do celów służbowych, f) wykorzystywania powierzonych materiałów biurowych i technicznych wyłącznie do celów biurowych i comiesięcznego rozliczania się z ich faktycznego i celowego wykorzystania, g) ochrony powierzonego sprzętu, oprogramowania, środków łączności przed uszkodzeniem, kradzieżą, zniszczeniem, a także przed nieuprawnionym użyciem, h) zabezpieczania danych i informacji dostępnych za pomocą powierzonego sprzętu, oprogramowania lub środków łączności,

167 Telepraca niewykorzystany potencjał oszczędności 167 i) stawiania się w siedzibie firmy w pierwszym dniu każdego miesiąca; jeżeli ustalony dzień jest dniem wolnym od pracy, stawiennictwo następuje w dniu następnym, j) przybywania do siedziby przedsiębiorstwa na uzasadnione merytorycznie wezwanie przekazane przez przełożonego lub opiekuna-koordynatora w dniach i w godzinach pracy, k) gotowości do poddania się kontroli ze strony uprawnionych służb przedsiębiorstwa Pracodawca ma prawo przeprowadzić kontrolę w miejscu zamieszkania telepracownika wyłącznie w celu instalacji, konserwacji, inwentaryzacji, serwisu lub naprawy powierzonego sprzętu, oprogramowania oraz środków łączności. 2. Pracodawca ma prawo przeprowadzić kontrolę w miejscu zamieszkania telepracownika w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. 3. Przeprowadzanie kontroli nie może naruszać prywatności telepracownika i jego rodziny ani utrudniać korzystania z pomieszczeń domowych. 4. Telepracownik powinien być uprzedzony o kontroli przynajmniej 48 godzin przed przewidywanym czasem jej realizacji; powiadomienie jest przesyłane drogą elektroniczną przez przełożonego pracownika lub wyznaczonego opiekuna-koordynatora. 5. Kontrola w miejscu zamieszkania telepracownika może być jednak przeprowadzana jedynie wówczas, gdy telepracownik wyrazi zgodę na piśmie albo przekaże ją za pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej. 6. Kontrola w miejscu zamieszkania może być przeprowadzona wyłącznie w obecności telepracownika Bieżąca kontrola merytoryczna pracy telepracownika odbywa się na podstawie oceny jego efektów pracy przez przełożonego, a także na podstawie raportów przesyłanych przez niego do wyznaczonych osób (komórek organizacyjnych). 2. Telepracownik podlega ocenie okresowej (kwartalnej/półrocznej) na zasadach analogicznych jak inni zatrudnieni w... Ocena okresowa przeprowadzana jest w siedzibie..., a formularz oceny telepracownika powinien zostać zmodyfikowany stosownie do formy, w której wykonuje pracę oraz współpracuje z innymi pracownikami (klientami) firmy Telepracownik nie może być traktowany mniej korzystnie w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych niż

168 Racjonalizacja działania uzupełniające inni pracownicy zatrudnieni przy takiej samej lub podobnej pracy, uwzględniając odrębności związane z warunkami wykonywania pracy w formie telepracy. 2. Telepracownik ma prawo do korzystania z zakładowych obiektów/urządzeń socjalnych oraz do korzystania z ZFŚS na takich samych, zasadach jak inni zatrudnieni w Pracownik nie może być w żaden sposób dyskryminowany z powodu podjęcia pracy w formie telepracy, jak również odmowy podjęcia takiej pracy. 13 Pracodawca zobowiązuje się realizować w stosunku do telepracownika obowiązki z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, z wyłączeniem obowiązków wymienionych w art kp.... Podpis pracodawcy lub osoby reprezentującej pracodawcę albo osoby upoważnionej do składania oświadczeń w imieniu pracodawcy * W wypadku braku związków zawodowych w zakładzie pracy. Formuła zadaniowa zadaniowy czas pracy Innym rozwiązaniem racjonalizacyjnym może być zadaniowa forma pracy i związany z nią czas pracy. Jest to jednak forma dość często nadużywana przez pracodawców. Mimo że w kodeksie pracy jest ona uregulowana w sposób dający pozornie bardzo dużą swobodę pracodawcy, faktycznie swoboda ta podlega pewnym ograniczeniom. Zakres, sposób i forma wprowadzania zadaniowego czasu pracy w organizacji podlegają pewnym regułom. Ominięcie tych zasad może spowodować zastrzeżenia i uwagi, na przykład PIP, związków zawodowych, a także poszczególnych zatrudnionych. Zadaniowy czas pracy zalicza się czasem do form zatrudnienia określanych jako nowe, elastyczne czy też alternatywne. Nie jest to podejście do końca słuszne, bo chociaż z punktu widzenia organizacji i zarządzania zadaniowy czas pracy może mieć innowacyjny charakter, to z formalnoprawnego punktu widzenia jest to po prostu zmodyfikowana formuła czasu pracy, funkcjonująca w ramach standardowego stosunku pracy. Zadaniowy czas pracy jest rozwiązaniem, które może i powinno być w każdym wypadku korzystne dla obu stron stosunku pracy. Nie powinno dochodzić do sytuacji, w której pracodawca, narzucając ją zatrudnionym, wymusza na nich pracę w znacznie większym zakresie niż w wypadku tradycyjnego rozliczania czasu pracy. Co gorsza, ta praca, chociaż jest nazywana

169 Formuła zadaniowa zadaniowy czas pracy 169 zadaniową, niczym się nie różni od tej wykonywanej wcześniej w innym systemie. Dla części pracodawców kluczowa zaleta zadaniowego czasu pracy wynika z przyjęcia błędnego założenia, że pracodawca nie ma wtedy obowiązku uiszczania wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych (tymczasem zgodnie z art. 140 kp w zadaniowym czasie pracy pracodawca, po porozumieniu z pracownikiem, ustala czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań, uwzględniając wymiar czasu pracy wynikający z norm określonych w art. 129 kp). W wielu organizacjach zatrudnieni w systemie zadaniowym są obarczeni taką ilością obowiązków, że codziennie muszą pracować po dziesięć i więcej godzin. Samo nazwanie systemu czasu pracy zadaniowym nie pozwala na omijanie przepisów odnoszących się do godzin nadliczbowych. W tej sprawie niejednokrotnie już się wypowiadał Sąd Najwyższy. W orzeczeniu z 4 sierpnia 1999 roku Sąd Najwyższy uznał, że samo nazwanie czasu pracy zadaniowym nie wyłącza stosowania przepisów o wynagrodzeniu za pracę w godzinach nadliczbowych (uchwała SN z 4 sierpnia 1999 roku, I PKN 181/99, Monitor Prawniczy 2000, nr 12). Podobnie w niepublikowanym orzeczeniu SN z 10 września 1998 roku (I PKN 301/98) znalazło się stwierdzenie, że zlecanie pracownikowi zadań, których wykonanie w normalnym czasie pracy jest niemożliwe, trzeba kwalifikować jako równoznaczne z poleceniem świadczenia pracy w czasie przekraczającym normy czasu pracy. Z kolei w uzasadnieniu wyroku z 24 marca 2000 roku (I PKN 553/99, OSNAP 2001/15/484) podkreślono, że wyznaczenie przez pracodawcę w zadaniowym czasie pracy zakresu obowiązków przekraczających możliwości ich wykonania w ramach ustawowo określonego wymiaru czasu pracy może uzasadniać roszczenie pracownika o dodatkowe wynagrodzenie. Tak więc pracownicy formalnie objęci zadaniowym wymiarem czasu pracy nie są pozbawieni prawa do wynagrodzenia z tytułu nadgodzin, jeżeli ich praca wykracza poza normy czasu pracy określone przez art. 129 kodeksu pracy. Jakie są zatem faktyczne korzyści z wprowadzenia takiego rozwiązania? Korzyści z wdrożenia zadaniowego czasu pracy są dla pracodawców przede wszystkim natury organizacyjnej i zarządczej (a nie, jak się powszechnie sądzi, wyłącznie ekonomicznej). W wypadku faktycznego wdrożenia zadaniowego czasu pracy dla określonych stanowisk (lub grup pracowników) pracodawca nie musi sprawować bezpośredniej kontroli nad wykorzystaniem przez pracownika czasu pracy. Co więcej, kontrola sprawowana przez bezpośrednich przełożonych osób zatrudnionych w tym systemie staje się z natury bardziej merytoryczna następować powinno okresowe, ścisłe rozliczenie z zadań ustalonych na przykład w danym miesiącu. Przy rozliczeniu tym mogą być brane pod uwagę zarówno czynniki ilościowe, jak i jakościowe. Jeżeli kontrola taka zostanie umiejętnie połączona z systemem wynagradzania pracowników (na przykład systemem premiowym), mamy do czynienia z faktycznym uproszczeniem zarządzania i proefektywnościowym motywowaniem zatrudnionych.

170 Racjonalizacja działania uzupełniające Podstawową korzyścią dla pracownika jest zwolnienie z konieczności ścisłego przestrzegania godzin pracy obowiązujących u danego pracodawcy. Zatrudniony w tym systemie sam decyduje, co i kiedy robi, podporządkowując jednakże wszystko jednemu celowi zrealizowaniu ustalonych zadań w danym okresie. Prawdziwy, zadaniowy czas pracy to postawienie na samodzielność i odpowiedzialność pracowników nie może być stosowany wszędzie i wobec wszystkich zatrudnionych. Nadużycia bowiem mogą się zdarzać również i ze strony pracowników. Trzeba o tym pamiętać, szczególnie że zadaniowy czas pracy nie jest formą zapewniającą całkowitą czasową dowolność toku pracy konkretnych pracowników. Są zadania, których wykonanie wymaga dużej dyscypliny czasowej i konieczności dotrzymania określonych terminów (umów, dostaw, spotkań itp.). Dlatego też w odniesieniu do tych zadań (muszą one być precyzyjnie określone przez przełożonych) zadaniowy czas pracy nie oznacza na przykład możliwości niedotrzymywania terminów, spóźniania się, lekceważenia zapisów w umowach z klientami, kontrahentami itp. Dla kogo jest odpowiedni zadaniowy czas pracy? Kodeks pracy nie określa, ale też nie ogranicza grup zawodowych, dla których można wprowadzić rozwiązanie w postaci zadaniowego czasu pracy. Zastosowanie tego systemu może być uzasadnione rodzajem pracy lub jej organizacją (na przykład gdy nie ma potrzeby ustalania sztywnych granic czasowych przebywania pracownika na terenie zakładu pracy) lub też miejscem wykonywania pracy. Dwie pierwsze przesłanki muszą być jednakże spełnione jednocześnie. Tak więc wyłącznie wtedy, gdy rodzaj danej pracy i jednocześnie jej organizacja uzasadniają określenie czasu pracy pracowników wymiarem ich zadań, pracodawca może, na podstawie regulacji wewnętrznych lub umów o pracę, zastosować zadaniowy czas pracy. System ten może dotyczyć jednego, kilku lub wielu pracowników w firmie, może zostać wprowadzony dla grup zatrudnionych (na odpowiednich formalnych zasadach zawsze dla określonych indywidualnie pracowników). Trzeba pamiętać, że wprowadzanie zadaniowego czasu pracy jest zupełnie niezależne od tego, jakie systemy czasu pracy obowiązują pozostałych zatrudnionych. Zadaniowy czas pracy generalnie sprawdza się w wypadku tych pracowników, którzy nie muszą przebywać na terenie zakładu pracy stale lub w określonych granicach czasowych i którzy w dużej mierze mogą sami sobie wyznaczać czas realizacji zadań. Są to więc przykładowo: różnego rodzaju analitycy, konsultanci, programiści, serwisanci, projektanci, a także handlowcy, inkasenci, dozorcy, ankieterzy, kurierzy. Typując zatrudnionych do tej formy organizacji czasu pracy, trzeba pamiętać, że pracownik zatrudniony w zadaniowym systemie czasu pracy w większym stopniu niż inni zatrudnieni odpowiada za zorganizowanie swojego rozkładu dnia pracy. Do niego, a nie do przełożonego, należy ustanowienie zasad, w jakich okolicznościach

171 Formuła zadaniowa zadaniowy czas pracy 171 i kiedy pracę przerywa, w jaki sposób reguluje tempo wykonywanych czynności, jak często i w jaki sposób odpoczywa. Przy zadaniowym czasie pracy wskazane (ale nie obowiązkowe) może być planowanie realizacji zadań i tworzenie własnych harmonogramów. Może to wpłynąć na jego efektywność, na ilość i jakość wykonanej pracy, a także ułatwić kontakty i rozliczanie zadań z pracodawcą. Osoby zatrudnione w tym systemie powinny być odpowiedzialne, solidne, pracowite, z inicjatywą, a także w wielu wypadkach kreatywne. Pracownicy, którzy wymagają stałego nadzoru, nie są w stanie zorganizować sobie pracy, generalnie nie radzą sobie z terminowością wykonywania standardowych zadań, nie będą się w tej formule sprawdzać. Zadaniowy czas pracy jest idealnym rozwiązaniem dla telepracowników zatrudnionych w ramach stosunku pracy. W ich wypadku zadania do wykonania są określone bardzo ściśle, a dokładny czas i sposób wykonania tych obowiązków można (a praktycznie trzeba) zostawić do ich decyzji. Telepracownik od zwykłego pracownika zatrudnionego w systemie zadaniowym różni się tym, że bezpośrednia kontrola oraz nadzór pracodawcy nad świadczeniem telepracy są mniejsze. Zadaniowy czas pracy może być stosowany również w odniesieniu do kierowców potwierdza to uzasadnienie orzeczenia Sądu Najwyższego z 7 grudnia 1999 roku (I PKN 427/99, OSNAP 2001, nr 8, poz. 274), w którym SN stwierdził, że w zakładowym układzie zbiorowym pracy można określić wymiarem zadań czas pracy kierowców w transporcie międzynarodowym, gdy jest to uzasadnione rodzajem pracy i jej organizacją u danego pracodawcy, a zadania zostały ustalone w sposób umożliwiający ich wykonanie w ramach norm czasu pracy. Stosowanie zadaniowego systemu czasu pracy dopuszcza również art. 25 Ustawy z dnia 16 kwietnia 2004 r. o czasie pracy kierowców (Dz. U. z 2012 r., poz. 1155, i z 2013 r., poz. 567). Należy przy tym podkreślić, że objęcie pracownika zadaniowym systemem czasu pracy nie zwalnia pracodawcy z jego podstawowych obowiązków wobec pracownika (na przykład dotyczących warunków pracy czy BHP). Warunkiem wprowadzenia zadaniowego czasu pracy jest zgoda (wniosek) pracownika oraz indywidualne, dokładne ustalenie zadań dla niego w ściśle określonym przedziale czasowym. Zadaniowy czas pracy nie może być wprowadzony odgórnie, bez zgody pracownika (lub grupy pracowników). Najlepiej, jeżeli wprowadzenie tego systemu następuje po uzgodnieniach pracodawcy z danym pracownikiem, na jego formalny wniosek. Co prawda uważa się, że zadaniowy czas pracy może być wprowadzony na wniosek zespołów, ale ze względu na indywidualny charakter określania wymiaru zadań wydaje się, że i w tym wypadku wskazana jest indywidualizacja zgody pracownika (wniosku). Drugim kluczowym warunkiem jest szczegółowe, jasne i zrozumiałe ustalenie zakresu zadań dla danego okresu, na przykład miesiąca, najlepiej w po-

172 Racjonalizacja działania uzupełniające staci dokumentu przyjętego przez obie strony stosunku pracy (na przykład miesięczna karta zadań). Uważa się również, że do zastosowania zadaniowego czasu pracy wystarczające jest określenie zadań pracownika w stałym dokumencie związanym ze stosunkiem pracy (w umowie o pracę, w zakresie czynności danego pracownika, w regulaminie pracy). Jest to rozwiązanie wygodne przede wszystkim dla pracodawcy, niesie jednak pewne zagrożenie w niektórych wypadkach mogą się pojawić zarzuty, że cały system zadaniowego czasu pracy jest rozwiązaniem pozornym. Miesięczna karta zadań jest rozwiązaniem lepszym, pewniejszym, stanowi dowód, że zadaniowy czas pracy jest faktycznie stosowaną formą organizacji procesu pracy. Konkretyzacja i indywidualizacja zadań w postaci dokumentu okresowej karty wskazana jest z tego powodu, że czas na wykonanie zadań pracodawca powinien ustalać w porozumieniu z pracownikiem. Jednostronne narzucenie pracownikowi określonych ram czasowych realizacji zadań może uniemożliwiać ich wykonanie. Pracownik będzie więc mógł zarzucić pracodawcy, że został obarczony pracą przekraczającą możliwości jej faktycznego wykonania i nie miał żadnego wpływu na określenie czasu realizacji zadań. Karta zadań jest w tym wypadku podstawą do kontroli pracownika, oceny stopnia realizacji zadań, wyznaczania zadań w następnym miesiącu, a także w razie powiązania z systemem premiowym określania podstaw do wypłaty wynagrodzenia. Zadaniowy czas pracy jest często rozwiązaniem korzystnym dla pracodawców, a także dla zatrudnionych, którzy godzą się na taki system. Trzeba jednak pamiętać, że zadaniowy czas pracy nie może być wprowadzany na siłę, nie jest cudowną formułą redukującą koszty (związane z wypłatami wynagrodzeń za godziny nadliczbowe), wymaga poważnego i odpowiedzialnego podejścia obu stron stosunku pracy. Przed podjęciem decyzji o wdrożeniu zadaniowego czasu pracodawca powinien odpowiedzieć sobie na kilka pytań: 1. Czy faktycznie są w zakładzie pracy zatrudnieni, którzy mogą efektywniej wykonywać czynności zawodowe w formie zadaniowego czasu pracy? 2. Czy faktycznie są warunki sprzyjające temu, aby praca była wykonywana przy ograniczonym nadzorze i bez sztywnych ram czasowych? 3. Czy jest możliwe realizowanie części zadań tych pracowników poza siedzibą firmy? 4. Czy jest możliwe precyzyjne okresowe określanie zadań dla poszczególnych zatrudnionych w tym systemie? 5. Czy przełożeni tych osób są w stanie nadzorować pracę nie na podstawie stałej i bezpośredniej obserwacji poczynań pracowników, lecz konkretnych wyników ich działań, odnoszących się do określonych wcześniej zadań?

173 Outsourcing i inne formy przenoszenia wybranych funkcji Czy jest możliwe należyte dokumentowanie (na przykład miesięczne karty zadań) procesu pracy i rozliczania osób zatrudnionych w tym systemie? Outsourcing i inne formy przenoszenia wybranych funkcji na zewnątrz firmy Coraz więcej przedsiębiorstw, szukając sposobów usprawnienia działalności, możliwości szybszego rozwoju czy też po prostu oszczędności, decyduje się na wydzielenie niektórych obszarów swojej działalności i powierzenie ich obsługi firmom zewnętrznym. Outsourcing jest to zarządzanie przedsiębiorstwem polegające na korzystaniu z zewnętrznych usług, co odciąża bieżącą działalność przedsiębiorstwa i pozwala pracownikom skoncentrować się na najistotniejszych zadaniach, czyli działalności, do której przedsiębiorstwo zostało powołane. Outsourcing to, w największym skrócie, zlecanie prac na zewnątrz, korzystanie ze źródeł zewnętrznych. W angielskiej nazwie, która nie doczekała się polskiego odpowiednika, połączono dwa słowa: out, czyli na zewnątrz, oraz source albo sourcing, czyli znajdowanie źródeł, z których organizacja pozyskuje jakąś wartość. Metoda outsourcingu uznawana jest za racjonalną metodę kształtowania struktur działalności gospodarczej. Ma ona ścisły związek z tendencją do tworzenia szczupłych lub odchudzonych struktur organizacyjnych. W naszych krajowych realiach stosowanie outsourcingu ma szczególne znaczenie także z innego powodu, jest mianowicie podstawowym sposobem odchodzenia przedsiębiorstw od rozbudowanych i nieefektywnych, przestarzałych, czysto funkcjonalnych struktur organizacyjnych wywodzących się jeszcze z poprzedniego systemu. Outsourcing bywa fragmentem nowej strategii, której przejawem może być oddanie na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu) zadań niezwiązanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Najkrótsza definicja outsourcingu może wobec tego brzmieć następująco: jest to długoterminowe zlecenie pełnienia pewnych funkcji ze sfery działalności organizacji firmie zewnętrznej, co pozwala organizacji skoncentrować się na jej podstawowej działalności. Omawiając definicję outsourcingu i jej zastosowanie w praktyce, należy zwrócić uwagę na słowo długoterminowe oznacza to, że outsourcingiem raczej nie będzie na przykład powierzenie firmie zewnętrznej na pół roku poszukiwań pracowników na wybranych kilka czy kilkanaście stano-

174 Racjonalizacja działania uzupełniające wisk. Natomiast podpisanie z podmiotem zewnętrznym umowy, na przykład dwuletniej, obejmującej kompleksową rekrutację pracowników na większość stanowisk w firmie zlecającej, może już zostać uznane za outsourcing. Generalnie outsourcing rozpatrywany jest w kontekście możliwych usprawnień pewnych obszarów działalności przedsiębiorstw, ale również instytucji czy urzędów. Przykładem outsourcingu w administracji centralnej jest przewidziany na najbliższe lata proces likwidacji tak zwanych zakładów obsługi i zastępowanie ich podmiotami w pełni zewnętrznymi. Outsourcing, bez względu na sposób definiowania czy zakres jego stosowania, jest jedną z form reorganizacji działalności przedsiębiorstw. Jak każda z takich form, powinien być brany pod uwagę wyłącznie wówczas, gdy jego wprowadzenie da się uzasadnić ekonomicznie. Outsourcing stosowany jest zwykle, gdy, po pierwsze, zasoby zewnętrzne są dostępne na rynku, po drugie, są one lepszej jakości i są tańsze od wewnętrznych. Najważniejszym argumentem za korzystaniem z usług podmiotów zewnętrznych jest jednak obniżka kosztów. Zakłada się, że powinna ona wynosić około 30%, przede wszystkim dzięki wykorzystaniu efektu skali (czyli znacznego odciążenia zleceniodawcy) oraz zasobów usługodawcy: lepszych technologii, wyszkolonych ludzi lub też lepszego sprzętu, wyposażenia. W obecnych realiach tymi właśnie atutami dysponują podmioty wyspecjalizowane w danych usługach. Podana wyżej skala oszczędności wydaje się zbyt optymistyczna, realnie można przyjąć, że outsourcing to długofalowa strategia, która może przynieść firmie oszczędności rzędu 15 20%. Przez wprowadzanie outsourcingu w ramach działalności firmy przede wszystkim dąży się do ograniczania kosztów, które ponosi przedsiębiorstwo, gdy nie korzysta z usług wewnętrznych, ale w danym obszarze zatrudnia obcych pracowników. Wielu przedsiębiorców nadal uważa, że outsourcing dotyczy przede wszystkim pracowników, w związku z tym szukając obszaru do wyrzucenia na zewnątrz, koncentrują się na słabych punktach w zasobach ludzkich. Jest to podejście tylko częściowo uzasadnione. W wyniku outsourcingu jedna lub kilka z funkcji realizowanych w organizacji przekazywanych jest firmom zewnętrznym. I właśnie nad tymi funkcjami trzeba się najbardziej zastanowić. Ze względu na różną rolę komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa można je podzielić na pięć grup: 1. Działy podstawowe bezpośrednio realizujące główne funkcje przedsiębiorstwa (komórki produkcyjne w firmie produkcyjnej, usługowe czy też obsługi klienta). 2. Działy podstawowe wspomagające funkcje zarządzania organizacją w kluczowych zakresach: planowania strategicznego, obsady kadr kierowniczych, obiegu informacji i jej przetwarzania, finansów i controllingu, kształtowania struktury organizacyjnej.

175 Outsourcing i inne formy przenoszenia wybranych funkcji Działy koordynujące, na przykład produkcję, zaopatrzenie, politykę zatrudnienia. 4. Działy sztabowe, pełniące funkcje przede wszystkim doradcze, na przykład w zakresie obsługi prawnej, public relations, rekrutacji i oceny pracowników. 5. Działy pomocnicze, pełniące funkcje czysto usługowe, na przykład w zakresie księgowości, transportu, przetwarzania danych, ochrony środowiska, BHP. Co taki podział oznacza? Wynika z niego, że stosunkowo łatwo będzie wydzielić na zewnątrz działy pomocnicze, ewentualnie niektóre działy, tak zwane sztabowe, natomiast nieco trudniej będzie zastosować outsourcing w wypadku działów koordynujących czy też wspomagających funkcje zarządzania. Co więcej, w wielu przedsiębiorstwach komórki organizacyjne są zbudowane niejako przekrojowo poszczególne zespoły zajmują się zadaniami z grupy 2, 3, 4 lub 5 (na przykład piony finansowe, piony IT czy też duże komórki personalne). Tymczasem w ręce zewnętrznych podmiotów firmy coraz częściej oddają wszystkie obszary, które nie przynoszą zysków, za to wiążą się z kosztami, a więc kompleksowo: informatykę, administrację, całą obsługę kadrowo-płacową, szkolenia, finanse i księgowość czy też obsługę prawną. W wypadku większych firm, w których jednostki świadczyły zadania na różnych poziomach (na przykład strategicznym, koordynującym i pomocniczym), mogą się pojawić pewne problemy ze wsparciem procesu zarządzania lub z koordynacją całych obszarów. Dlatego też podejmowanie tego rodzaju decyzji wymaga rozwagi i uważnego przyjrzenia się przekrojowi funkcji wykonywanych przez poszczególne komórki. Istotą outsourcingu jest pełne wykorzystanie zasobów. Trzeba podkreślić, że dotyczy to wszystkich zasobów przedsiębiorstwa. Podstawowym celem outsourcingu jest zwiększenie efektywności procesów wydzielanych na zewnątrz firmy, ale również doskonalenie procesów wewnątrz firmy. Spójrzmy na przykład na przedsiębiorstwo z branży motoryzacyjnej, w którym objęto outsourcingiem całą, szeroko rozumianą obsługę kadrowo- -płacową. Przy dość rozbudowanej strukturze tego pionu i wysokim stanie zatrudnienia (12 osób) generowała dość wysokie koszty. Jednakże ze względu na znaczenie funkcji wspomagającej bezpośrednio zarządzanie organizacją pozostawiono 3-osobowy zespół (koordynator i dwóch specjalistów), do którego zadań należało: określanie założeń strategii i zasad polityki personalnej, organizacja pracy w firmie, wytyczne do budowania zespołów, ustalanie i podział zadań dla struktur organizacyjnych,

176 Racjonalizacja działania uzupełniające określanie ramowych zasad wynagradzania dla poszczególnych grup stanowisk, ocena realizacji zadań i efektywności pracy załogi, określanie zasad rozwoju zawodowego i wielkości funduszu szkoleń, przygotowywanie ramowego planu zatrudnienia, pomoc w podejmowaniu merytorycznych decyzji w sprawach obsady stanowisk (szczególnie kierowniczych), zatwierdzanie przedsięwzięć szkoleniowych w ramach całej firmy, zatwierdzanie przedsięwzięć integracyjnych i lojalnościowych, koordynacja współpracy z podmiotem zewnętrznym świadczącym obsługę kadrowo-płacową. W tym wypadku rola okrojonych służb personalnych koncentruje się na dostarczaniu informacji, przygotowywaniu analiz i opracowań i przedstawianiu możliwych wariantów działań, a także na koordynacji obsługi prowadzonej przez podmiot zewnętrzny. Można zatem outsourcing funkcji personalnej zdefiniować jako powierzenie zewnętrznej firmie odpowiedzialności za część lub całość procesów zarządzania zasobami ludzkimi, włączając w to utrzymanie systemu informatycznego wspierającego wspomniane procesy. W większości europejskich firm outsourcing HR ogranicza się do administracji kadrowej i naliczania płac. Do outsourcingu dość dobrze nadaje się również prowadzenie szeroko zakrojonej rekrutacji. W początkowej fazie (w latach 90.) outsourcing wybranych funkcji był w większych przedsiębiorstwach nierzadko utożsamiany z dywizjonalizacją, czyli decentralizacją poszczególnych, funkcjonalnych jednostek przedsiębiorstwa. Były one usamodzielniane w taki sposób, że nabywały uprawnienia decyzyjne odnośnie do wyboru sposobów działania. W takim modelu dywizje (wydzielone jednostki, oddziały) funkcjonują jako niezależne przedsiębiorstwa i podejmują samodzielne decyzje dotyczące wyboru źródeł zaopatrzenia, kierunków sprzedaży, rozwoju produktów czy polityki cenowej. Decyzje te muszą oczywiście uwzględniać ogólne zalecenia strategiczne korporacji, oddziały są jednak w pełni odpowiedzialne za efekty swojej działalności. Efekty te są oceniane przez pryzmat wpływu na wynik przedsiębiorstwa (zazwyczaj korporacji lub struktury typu holdingowego) jako całości. Outsourcing może być stosowany w różnej formie i w różnym zakresie. Z pewnością jednak nie powinien być doraźnym rozwiązaniem pojawiającego się w danym momencie problemu, lecz rozwiązaniem długofalowym. Od sposobu jego wprowadzenia, postawionych celów i konsekwencji stosowania zależy efekt finalny. Trzeba pamiętać, że outsourcing nie jest panaceum na problemy firmy. Kluczowe może być powiązanie outsourcingu z restrukturyzacją zatrudnienia. Oczywiście wspomniane wyżej kwestie funkcjonalne nie oznaczają

177 Outsourcing i inne formy przenoszenia wybranych funkcji oderwania od problematyki racjonalizacji, zmniejszenia stanu zatrudnienia. Kierownictwa firm szukają rozwiązań outsourcingowych, kiedy muszą zwiększyć efektywność i obniżyć koszty operacyjne oraz poszukiwać rozwiązań innowacyjnych, pozwalających skupić się na kluczowej działalności firmy. W praktyce outsourcing bardzo często łączy się z restrukturyzacją firm. Dzięki outsourcingowi pracowników firma uzyskuje niezbędne zasoby ludzkie bez angażowania się w procesy rekrutacyjne i administrację kadrowo- -płacową. Zastosowanie outsourcingu przynosi wiele korzyści: obniżkę kosztów pracy i kosztów operacyjnych, racjonalizację zatrudnienia, oszczędność czasu i lepszą organizację pracy. Pozytywne skutki to również zmniejszenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, dopływ kapitału oraz koncentracja na kluczowej działalności. Firmy outsourcingowe zapewniają, że ich usługi nie tylko redukują koszty, ale są sposobem na restrukturyzację. Dla pracodawców redukcja zatrudnienia i wydzielanie go w takiej czy innej formie na zewnątrz wydaje się jednym z łatwiejszych sposobów dokonywania redukcji kosztów. Trzeba jednakże pamiętać, że nie zawsze jest sposobem najbardziej efektywnym. Zwalnianie pracowników jako sposób na zmniejszenie kosztów stałych wcale nie jest tanie, a w rezultacie okazać się może, że decyzja ta pociągnie za sobą zachwianie normalnego funkcjonowania organizacji. Zwolnienia pracowników są rezultatem procesu restrukturyzacji, a nie jej punktem wyjścia. Aby zracjonalizować zatrudnienie za pomocą outsourcingu, warto wybrać z posiadanych zasobów tych pracowników, którzy dla organizacji są najcenniejsi. Mogą oni kontynuować zatrudnienie w znacznie zmniejszonych zespołach lub być przesunięci do innych komórek organizacyjnych. Specyficzną odmianą outsourcingu jest tak zwany co-sourcing. Jest to swoista alternatywa, czy też uzupełnienie tego modelu zarządzania określoną działalnością. Opiera się on generalnie na ściślejszym niż w zwykłym outsourcingu powiązaniu czy też oddziaływaniu dostawcy i odbiorcy usług. Co-sourcing oznacza połączenie zasobów dwóch firm: dostawcy i zleceniodawcy usług. Dostawca zapewnia inwestycję i infrastrukturę, a od klienta (zleceniodawcy) zależy, w jakim stopniu jego firma zaangażuje się w dany proces (czy mają to być pracownicy firmy, czy też menedżerowie firmy i wynajęci konsultanci). Tak więc w co-sourcingu zleceniodawca zwykle korzysta z infrastruktury i technologii zewnętrznej. Zazwyczaj w tym modelu odbiorca usługi zapewnia własnych pracowników w celu jej wykonania, ale pracownicy ci pracują, korzystając ze sprzętu, know-how, środków, technologii, lokalu firmy zewnętrznej. Model ten obarczony jest większym ryzykiem związanym z brakiem rekompensaty w razie niepowodzenia. Jednocześnie w tym modelu nie ma kosztu inwestycji zleceniodawca ponosi tylko koszty stałe, takie jak koszt pracowników, koszt wynajmu lokalu i inne koszty związane z bieżącą działalnością. Ten wariant

178 Racjonalizacja działania uzupełniające to dobre rozwiązanie dla tych firm, które ze względu na swoją działalność lub ograniczenia ustawowe nie mogą przeprowadzać pewnych operacji, na przykład finansowych, przez osoby niebędące ich pracownikami: dla banków, instytucji finansowych, towarzystw ubezpieczeniowych. Wadą tego rozwiązania jest ograniczona elastyczność w wypadku zmiennego popytu na świadczone w ten sposób usługi pracownicy albo nie nadążają z pracą, albo siedzą bezczynnie, co znacznie podraża koszt takiego rozwiązania. Bardziej korzystne z punktu widzenia zlecającego jest więc rozwiązanie, w którym usługa zewnętrzna jest prowadzona kompleksowo za pomocą środków i pracowników zewnętrznych, ale ze stałym nadzorem własnej kadry menedżerskiej podmiotu zlecającego. Pozwala to na szybszą reakcję na zmiany, a koszty stale przyjmują postać kosztów zmiennych i zmieniają się w zależności od potrzeb zamawiającego. W innej odmianie tego wariantu działania outsourcingowe wykonują pracownicy zleceniodawcy, ale pod nadzorem kadry kierowniczej zleceniobiorcy (mającej odpowiednią, specyficzną wiedzę i doświadczenie). Przeciwieństwem outsourcingu jest insourcing. Polega on na tym, że przedsiębiorstwo lub inna jednostka organizacyjna rozwija jedną ze swoich wewnętrznych funkcji bardziej, niż wskazują na to własne potrzeby, i na zasadach umowy outsourcingowej obsługuje inne jednostki. Czyli, inaczej mówiąc, nie wyrzuca na zewnątrz obsługi, przykładowo IT, lecz przeciwnie, zostawia i umacnia ten dział, tak aby mógł on sam świadczyć usługi zewnętrzne i zarabiać pieniądze dla siebie albo nawet dla całej organizacji. Tego rodzaju działalność potocznie nazywa się przerabianiem centrum kosztów na centrum zysków. Dotyczyć to może przede wszystkim dużych przedsiębiorstw, na przykład typu holdingowego. Weźmy przykład insourcingu odnoszący się do działalności służb personalnych w przedsiębiorstwie. W dużym przedsiębiorstwie z branży mediów i wydawnictw zostaje powołana wydzielona jednostka (docelowo: spółka holdingowa) nazywana umownie jednostką doradztwa personalnego, która wykonuje zlecane elementy związane z funkcją personalną w holdingu, kierując się wskazówkami zarządu, potrzebami wszystkich jednostek, doświadczeniem własnych pracowników i zasadami profesjonalizmu. Jednocześnie oferuje swoje usługi na zewnątrz firmy, szczególnie w zakresie rekrutacji pracowników i organizacji szkoleń. Jednostka doradztwa personalnego jest w tym układzie podmiotem oferującym zarówno na rynku wewnętrznym, jak i zewnętrznym usługi w zakresie między innymi: pozyskiwania informacji z rynku pracy, monitorowania potrzeb zasobów ludzkich, prowadzenia rekrutacji i selekcji na wszystkie stanowiska,

179 Outsourcing i inne formy przenoszenia wybranych funkcji planowania ścieżek karier i rozwoju zawodowego na różnych poziomach, realizacji planu szkoleń (pozyskiwanie ofert z rynku zewnętrznego, prowadzenie szkoleń we własnym zakresie, także na rzecz podmiotów poza strukturą holdingową), pomocy w przeprowadzaniu ocen okresowych. Cechą wyróżniającą tak zbudowanej jednostki jest więc istnienie zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego rynku, na którym komórka personalna może oferować swoje usługi. Trzeba obiektywnie przyznać, że jest to możliwe raczej w strukturach dużych, szczególne o charakterze holdingowym, tam bowiem mechanizmy wzajemnych rozliczeń są sprawą naturalną i takie potraktowanie komórki służb zarządzania personelem nie powinno budzić kontrowersji. Oczywiście kwestią dyskusyjną jest zakres usług, wydaje się jednak, że bez większych kłopotów na wewnętrznym rynku dużej organizacji można oferować usługi związane z procesem rekrutacji i selekcji, planowaniem rozwoju zawodowego pracowników, opisem stanowisk pracy i ich wartościowaniem, opracowywaniem i koordynacją realizacji programów szkoleniowych. Warto tu dodać, że w omawianym przykładzie kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych firmy (lub szefowie odrębnych jednostek w strukturach holdingowych) powinni mieć możliwość wyboru, czy określoną usługę zamówią w wewnętrznej komórce do spraw personalnych, czy na rynku zewnętrznym. Warto wspomnieć o jeszcze jednej formie outsourcingu. Jest nią intersourcing, który generalnie polega na utworzeniu nowego podmiotu przez kilku zleceniodawców. Taki podmiot zajmuje się na przykład zbieraniem dla zleceniodawców informacji, gromadzeniem danych, dysponuje wyspecjalizowaną wiedzą. To rozwiązanie jest niekiedy stosowane w sektorze publicznym, gdzie podobne do siebie instytucje, choćby banki czy urzędy, potrzebują tych samych danych. W tym wypadku zleceniodawcy dzielą się korzyściami, bo korzystając z podobnych usług (na przykład z jednej bazy danych), nie muszą opierać się na własnych zasobach i pracownikach. Prowadzenie współpracy na zasadach outsourcingu wymaga dużego zaufania między partnerami i trzeba zdawać sobie sprawę, że nie da się tego osiągnąć za pomocą najlepiej nawet sformułowanej umowy. Zaufanie to można zbudować w trakcie długotrwałych i rzeczywiście poprawnych relacji. Jednakże sama umowa oraz sposób podjęcia decyzji o wyborze partnera są niezwykle istotne. Najważniejsza jednak jest sama decyzja o zastosowaniu outsourcingu. Zanim podejmiemy decyzję o oddaniu określonej działalności innemu podmiotowi, należy dogłębnie przyjrzeć się tym jednostkom lub komórkom, które zamierzamy wydzielić na zewnątrz, i koniecznie zestawić je

180 Racjonalizacja działania uzupełniające z pozostałymi. Wynikiem analizy powinno być wyodrębnienie, czy też podkreślenie kluczowych funkcji przedsiębiorstwa. Pomóc w tym może skrócona analiza pozycji jednostek, komórek organizacyjnych, realizowanych w nich zadań i efektów pod kątem określenia ich mocnych i słabych stron. Trzeba podkreślić, że przedsiębiorstwo nie powinno tracić bezpośredniej kontroli nad funkcjami kluczowymi, strategicznymi. Oczywiście zakres tych dziedzin może być bardzo różny dla jednych firm kluczowe będzie wszystko oprócz sprzątania, administracji budynku oraz obsługi kadrowej, dla innych będzie to wyłącznie zarządzanie marką, controlling zarządczy i marketing strategiczny. Kolejnym krokiem jest określenie i porównanie kosztów samodzielnej realizacji przedmiotu umowy, w ramach własnej działalności przedsiębiorstwa, z kosztami ich zlecenia specjalistycznej firmie zewnętrznej. Rezygnując z działalności wewnętrznej o charakterze pomocniczym, obniża się nierzadko stałe koszty działalności, związane z kosztami zatrudnienia, a ponadto koszty dodatkowe, na przykład koszty szkolenia pracowników. Korzystając z usług zewnętrznych, ponosi się tylko koszty związane z wykonaniem zadań określonych w umowie i w kwocie ustalonej z wykonawcą. Ale kwestią otwartą pozostaje to, czy zawsze koszty są niższe, czy gwałtowna zmiana sytuacji rynkowej, zmiana trendu, wzrost znaczenia pewnego rodzaju usług nie spowodują wzrostu kosztów i nie zmuszą do renegocjacji umowy. Potem trzeba określić korzyści, które wynikają z zawarcia umowy ze specjalistyczną firmą zewnętrzną, takie jak: 1) możliwość koncentracji na kluczowych dla biznesu zadaniach przedsiębiorstwa, 2) dostęp do wiedzy i doświadczenia innych firm (wysoki profesjonalizm osób świadczących usługę), 3) obniżenie kosztów stałych, 4) większa efektywność zarządzania, 5) kontrola kosztów, 6) gwarancja jakości usług. Jeżeli już na etapie zbierania informacji o rynku usług outsourcingowych dostępnych w danym obszarze więcej niż połowa tych punktów nie ma według naszych szacunków możliwości faktycznej realizacji, to trzeba zrezygnować z wprowadzania outsourcingu. Większość niebezpieczeństw związanych z outsourcingiem wynika z wyboru niewłaściwego partnera, dlatego powinien on być poprzedzony dogłębną analizą rynku. Przy podejmowaniu decyzji należy się kierować przede wszystkim informacjami o potencjale danej firmy ludzkim, organizacyjnym, technologicznym, czasami finansowym. Oczywiście sama pozytywna

181 Outsourcing i inne formy przenoszenia wybranych funkcji informacja nie gwarantuje, że potencjał firmy outsourcingowej będzie wykorzystany w stopniu optymalnym adekwatnym do potrzeb i możliwości usługobiorcy. Najczęściej bierze się pod uwagę czynniki takie, jak: doświadczenie w realizacji zbliżonych projektów, możliwość sprawnego, szybkiego wdrożenia usługi, gotowość do dzielenia ryzyka, elastyczność. Rzecz jasna, trzeba brać również pod uwagę czynnik ceny i pamiętać, że nie zawsze tańszy oznacza gorszy. Dobrym przykładem jest przedsiębiorstwo z branży reklamowo-badawczej (dość duża agencja reklamowo-badawcza), które postanowiło wydzielić na zewnątrz całą obsługę finansowo-księgową (w tym płace i elementy obsługi kadrowej). Ponieważ w swojej bieżącej działalności miało stały kontakt z bardzo znaną, renomowaną firmą z sektora finansowo-księgowego, postanowiono skorzystać z ich trzeba to podkreślić bardzo drogich usług profesjonalnych. Współpraca, zdaniem osób kierujących agencją, układała się dobrze, nie było żadnych zgrzytów i zastrzeżeń. W pewnym momencie do władz spółki dołączył menedżer, który od wielu lat pracował w branży. Ze zdziwieniem stwierdził, że firma outsourcingowa niechętnie zajmuje się pewnymi specyficznymi dla branży zakresami spraw, reaguje wolniej, niż powinna, a w wymianie informacji oraz obiegu dokumentów między zleceniodawcą a zleceniobiorcą pojawiają się pewne opóźnienia, wręcz przekłamania, wyłącznie ze strony tego ostatniego. Okazało się, że ze względu na swoją wielkość agencja reklamowa nie była traktowana tak samo jak zdecydowanie więksi klienci priorytetowi i to właśnie stanowiło przyczynę pewnych problemów. Z końcem roku nie odnowiono umowy, a na firmę obsługującą wybrano podmiot mniejszy i mniej znany, ale cieszący się bardzo dobrą opinią na lokalnym rynku. Co istotne, ta firma była kilkakrotnie tańsza niż poprzednik. Kolejne lata współpracy potwierdziły słuszność tej decyzji partner okazał się bardzo szybki, elastyczny, w krótkim czasie dostosował się do specyfiki branży. Płynie z tego również taki wniosek, że w firmie zlecającej powinna zostać wyznaczona osoba do zarządzania relacjami z firmą lub firmami out sourcingowymi zarówno na poziomie formułowania i podpisywania umowy, jak i przekazania zadań, a następnie kontroli jakości prac. Strony muszą szczegółowo przeanalizować i określić krytyczne dla powodzenia projektu obszary i zasady współpracy. Sukces outsourcingu jest uzależniony właśnie od zdolności partnerów do definiowania i negocjowania swych relacji, a także od efektywności wypracowanych w ramach kontraktu metod współpracy. Taką osobą czasami jest były menedżer komórki realizującej zadania w danym obszarze. Nie zawsze jest to rozwiązanie najszczęśliwsze. Jeżeli osoba ta nie jest pewna swojego dalszego losu w firmie, jeżeli nie ma jasno przedstawionej dalszej drogi zawodowej, to trudno jej będzie obiektywnie nadzorować realizację umowy outsourcingowej. Z drugiej strony, koordynator powinien w miarę dobrze znać merytoryczny zakres

182 Racjonalizacja działania uzupełniające zadań oddawanych na zewnątrz, dlatego też często koordynacją współpracy zajmuje się ktoś z kierownictwa wyższego szczebla (zarządu) zleceniodawcy, komu na przykład wcześniej podlegał dany dział czy pion. Zarząd firmy, po podjęciu decyzji o outsourcingu danej działalności i wyborze partnera, lecz przed zawarciem umowy z firmą zewnętrzną, powinien przeanalizować następujące kwestie: 1. Ustalić bardzo precyzyjnie zakres usług mogących stać się przedmiotem umowy. 2. Jeszcze raz dokładnie określić i porównać koszty samodzielnego prowadzenia tych zadań z kosztami ich zlecenia firmie zewnętrznej. 3. Określić kluczowe korzyści wynikające z zawarcia umowy. 4. Określić możliwe zagrożenia wynikające z powierzenia zadań firmie zewnętrznej. 5. Określić zasady zachowania bezpieczeństwa danych, rozwiązań czy strategii biznesowych przedsiębiorstwa. 6. Ustalić warunki gwarancji prawidłowego wykonania usługi. 7. Ustalić warunki współpracy między stronami. 8. Ustalić podział obowiązków i odpowiedzialności obu stron. 9. Określić miejsce wykonania usługi. 10. Określić zasoby materialne konieczne do realizacji umowy. Tabela 7.5. Standardowa zawartość umowy outsourcingowej Elementy umowy 1. Przedmiot umowy 2. Zakres usług objętych umową 3. Obowiązki stron Uwagi Precyzyjne określenie przez zleceniodawcę przedmiotu i ogólnego sposobu realizacji umowy. Szczegółowy wykaz wszystkich zadań wchodzących w skład realizowanej umowy. Długa lista kilkudziesięciu czy nawet ponad stu elementów może okazać się niezbędna. Jeśli nawet zapisane czynności nie będą musiały być później wykonane, uzyskamy w ten sposób gwarancję, że dostawca usług outsourcingowych nie zażąda od nas dodatkowego wynagrodzenia. Wszystko to, co nie zostało zawarte w przedmiocie umowy, może być źródłem dodatkowych kosztów. Chodzi tu o podstawowe, powtarzalne obowiązki stron niezbędne do sprawnej, normalnej, merytorycznej realizacji zakresów zadań określonych w umowie. Jeżeli firma outsourcingowa nie otrzyma na bieżąco odpowiednich informacji od swego klienta, to nie będzie mogła ich uwzględnić na przykład w przygotowywanych czy też opracowywanych przez siebie dokumentach. Dlatego reprezentanci tych firm zwykle zastrzegają sobie, że nie ponoszą odpowiedzialności za nieterminowe bądź niekompletne dane otrzymywane od zleceniodawców.

183 Outsourcing i inne formy przenoszenia wybranych funkcji Zachowanie tajemnicy i zasady współpracy 5. Odpowiedzialność zleceniobiorcy 6. Czas trwania umowy Jedną z cech outsourcingu jest zapewnienie pełnej tajemnicy informacji, do których zleceniobiorca ma dostęp. Dlatego też w umowie powinien znaleźć się zapis, że dostawca usług outsourcingowych zobowiązuje się do zapewnienia pełnej poufności wszelkich otrzymywanych i przetwarzanych danych. Ważny jest również punkt, że zobowiązanie do zachowania poufności nie ma ograniczeń czasowych i nie wygasa po rozwiązaniu umowy. Jednocześnie zamieszczone w tym samym punkcie zasady współpracy pozwolą uniknąć sytuacji konfliktowych. Szczegółowe zapisy dotyczące tej kwestii są jednym z najważniejszych punktów umowy outsourcingowej. Zazwyczaj umowy outsourcingowe są zawierane na kilka lat, czasami na rok (odnawialne), rzadziej bezterminowo. 7. Wynagrodzenie Istnieją firmy outsourcingowe, których podstawą polityki cenowej jest niska cena tzw. standardowego pakietu usług, natomiast wszelkie usługi dodatkowe są kalkulowane według bardzo wysokich stawek godzinowych. Należy zapisać je w umowie i koniecznie określić ich cenę z podaniem danej kwoty. 8. Rozwiązanie umowy 9. Postanowienia końcowe Zleceniodawca chce mieć zwykle gwarancję szybkiego rozstania się z dostawcą, jeśli ten nie spełni jego oczekiwań. Należy jednak pamiętać o ciągłości pewnych procesów (np. obsługi księgowej), która powinna być przez pewien czas gwarantowana na minimalnym poziomie nawet przez podmiot, z którym się rozstajemy. Postanowienia końcowe zazwyczaj nie odbiegają od tych z innych umów cywilnoprawnych. Warto natomiast zwrócić uwagę na inny aspekt. Umowa outsourcingowa (projekt) zostaje zazwyczaj przedłożona przez zewnętrznego dostawcę usług, który ma często większe doświadczenie niż firma zlecająca i dlatego należy przeanalizować każdy jej punkt. Wersja umowy, która w końcu zostanie podpisana, może, a czasem nawet powinna, znacznie się różnić od standardowej propozycji. Trzeba pamiętać, że kontrakty outsourcingowe są przeważnie zawierane na kilka lat. W tym czasie mogą nastąpić poważne zmiany w otoczeniu rynkowym, w technologii, oczekiwaniach klientów, w przepisach prawnych dotyczących danej działalności. Żaden, nawet najlepiej sformułowany kontrakt nie jest w stanie przewidzieć, jakie to będą zmiany i jaki wpływ będą one miały na prowadzenie poszczególnych działań. Nowe warunki z reguły pośrednio lub bezpośrednio prowadzą do zwiększenia kosztów. Oczywiście umowa jest podstawą egzekwowania od dostawcy usług wszystkich wcześniejszych ustaleń. Niestety, istnieje tu wiele pułapek. Po stronie dostawcy usług mogą wystąpić problemy, zarówno finansowe, jak i związane z ludźmi,

184 Racjonalizacja działania uzupełniające i w konsekwencji może on obniżyć jakość świadczonych usług. Problemy mogą się pojawić również z wysokością wynagrodzenia za zlecenie na przykład dodatkowych usług oraz z odpowiedzialnością obu stron. Umowa musi gwarantować zachowanie bezpieczeństwa danych, rozwiązań oraz strategii biznesowych przedsiębiorstwa. Jest to w tej chwili już standardem profesjonalne firmy, dbające o swój wizerunek na rynku, nie uchylają się od zawierania w umowie zapewnień o zachowaniu tajemnicy w powyższych kwestiach. Od firmy outsourcingowej nie można jednak oczekiwać wyłączności usług (poza jakimiś wyjątkowymi przypadkami), ponieważ byłoby to sprzeczne z charakterem jej działalności. Jej doświadczenie, siła i pozycja są zdobywane w trakcie pracy dla wszystkich klientów. Podsumowanie: charakterystyka wybranych działań optymalizacyjnych w zakresie form zatrudnienia Wymienione w tabeli 7.6 formy zatrudnienia stanowią jedynie część rozwiązań, które stosują pracodawcy, aby zracjonalizować proces pracy oraz zredukować swoje koszty i obciążenia związane z zatrudnianiem pracowników. Tabela 7.6. Charakterystyka wybranych działań optymalizacyjnych w zakresie form zatrudnienia Nazwa rozwiązania Ogólna charakterystyka Wady Leasing pracowniczy (praca tymczasowa, pracownicy czasowi) Leasing pracowniczy stanowi specyficzną formę pośrednictwa pracy. Forma ta zapewnia pracodawcom możliwość bardzo szybkiego, doraźnego zatrudniania pracowników w zależności od pojawiających się potrzeb personalnych. Pozwala zaoszczędzić na wydatkach i nakładach (czasowych, organizacyjnych) na rekrutację i szkolenia potrzebnych pracowników. Pracownikiem tymczasowym jest osoba zatrudniona przez agencję pracy tymczasowej wyłącznie w celu wykonywania pracy tymczasowej na rzecz i pod kierownictwem pracodawcy. Zasadniczo zatrudnienie danej osoby w agencji może mieć charakter pracowniczy, ustawa o zatrudnianiu pracowników tymczasowych dopuszcza również zawieranie umów cywilnoprawnych. Trudności w zarządzaniu pracownikiem zgodnie ze standardami nowoczesnego HR Niemożność dostosowania pracownika tymczasowego do wymogów kulturowych, etycznych i innych specyficznych dla danej organizacji

185 Podsumowanie: charakterystyka wybranych działań optymalizacyjnych Trudności we wdrożeniu pracownika do firmy i w zorganizowaniu pracy zespołowej na wysokim poziomie Brak identyfikacji i rzeczywistej dbałości o interes firmy Trudności w kontroli jakości i rzeczywistego potencjału pracowników czasowych przysyłanych przez agencje Potencjalny negatywny wpływ pracowników tymczasowych na relacje pracownicze w organizacji i na stosunki pracownicy pracodawca Zalety Rodzaje firm i grupy zawodowe, dla których forma ta najbardziej się nadaje Ograniczenia związane z organizacją i zarządzaniem Skala korzyści kosztowych Ograniczenie kosztów związanych z zatrudnieniem personelu Zapewnienie ciągłości obsady stanowisk Zmniejszenie kosztów i obciążeń w funkcjonowania działu kadr i płac Zmniejszenie kosztów rekrutacji i selekcji Pisemna gwarancja jakości usług agencji pracy tymczasowej, a tym samym ograniczenie kosztów szkoleń i procesu adaptacji zawodowej Możliwość przejęcia dobrego pracownika czasowego na stałe przez firmę zleceniodawcę. Korzystając z usług agencji pracy tymczasowej pracodawca nie musi nawiązywać stosunków pracy lub stosunków cywilnoprawnych z daną osobą, a wobec pracowników tymczasowych wykonuje tylko niektóre obowiązki pracodawcy. Forma ta jest przydatna zwłaszcza w sytuacji sezonowego wzrostu produkcji, okresowego zwiększenia zamówień bądź realizacji dodatkowych projektów. Korzystają z niej zarówno firmy produkcyjne, jak i handlowo-usługowe praktycznie we wszystkich branżach. Pracownicy tymczasowi są angażowani przeważnie do wykonywania prac o charakterze administracyjnym lub biurowym (np. recepcja, sekretariat, obsługa komputera) oraz prac związanych z produkcją (np. magazyny, pakowanie, transport wewnętrzny). Zatrudnienie pracownika tymczasowego może mieć zarówno charakter doraźny (np. choroba pracownika, niedobory zatrudnienia w okresie chorobowym, nowe zamówienia), jak i długofalowy (np. sezonowe zapotrzebowanie, uruchamianie nowych linii produkcyjnych, ograniczenie wysokiej rotacji pracowników na niektórych stanowiskach, takich jak obsługa infolinii czy recepcjoniści). Trudniej tę formę stosować do stanowisk wymagających naprawdę wysokich kwalifikacji, znajomości branży i specyfiki danego pracodawcy. Trudniej też zarządzać pracownikiem tymczasowym, ponieważ omija on dużą część procesu kadrowego związanego z rekrutacją, zatrudnieniem i adaptacją (pracownik wchodzi nagle do organizacji). Trudniejsze do egzekwowania są również kwestie tajemnicy służbowej, lojalności, zgodności zachowań i postaw z kulturą i etyką organizacji. Wśród pracowników tymczasowych występuje niekiedy syndrom wypalenia zawodowego, niechęć do angażowania się w dodatkowe przedsięwzięcia związane z procesem pracy, kłopoty z funkcjonowaniem w zespole pracowniczym. Pracodawca nie ponosi kosztów związanych z prowadzeniem dokumentacji pracowniczej, wypłacaniem wynagrodzenia i innych należnych świadczeń pracowniczych, wykonywaniem funkcji płatnika

186 Racjonalizacja działania uzupełniające zaliczek na podatek dochodowy oraz składek ubezpieczeniowych. Koszty te ponosi agencja pracy tymczasowej. Pracodawca za korzystanie z usług agencji płaci prowizję ustaloną przez strony. Skala korzyści kosztowych przy uwzględnieniu różnych form prawnych zatrudnienia pracowników tymczasowych przez agencje może wynosić od 10 do nawet 40% w porównaniu z zatrudnieniem na danym stanowisku pracownika etatowego. Skala rozpowszechnienia w Polsce Perspektywy rozpowszechnienia Uwagi Nazwa rozwiązania Ogólna charakterystyka Wady Jak na formę stosunkowo nową bardzo duża (a według organizacji reprezentujących interesy pracowników nawet zbyt duża). Ocenia się, że obecnie w systemie pracy tymczasowej pracuje ok. 100 tys. osób rocznie. Stanowi to ponad 0,5% ogółu zatrudnionych (w Unii Europejskiej wskaźnik ten wynosi 3,5% ogółu zatrudnionych). Duże (chyba że zostaną wprowadzone niekorzystne zmiany w przepisach prawa). Zwiększa się jej popularność, pojawia się nawet moda na zatrudnianie pracowników tymczasowych. Praca tymczasowa jest dobrym rozwiązaniem dla firm, które szukają pracowników i nie mają czasu na długi i często kosztowny proces rekrutacji i doboru. Doborem tym zajmuje się agencja pracy tymczasowej, która ma w swej bazie dane ogromnej liczby osób gotowych zameldować się praktycznie natychmiast w pracy. Dla danej osoby praca tymczasowa może być punktem wyjścia w dążeniu do uzyskania w przyszłości stałego zatrudnienia. Jeśli pracownik nie ma doświadczenia zawodowego, czasami będzie mógł liczyć na szkolenie przeprowadzane przed przyjęciem go do pracy. W pracy tymczasowej wielu pracowników zdobywa nowe doświadczenia i zupełnie nowe umiejętności, które byłyby niemożliwe do uzyskania w formie szkoleń czy warsztatów. W firmach o wysokim wskaźniku fluktuacji forma pracy czasowej umożliwia działom personalnym skoncentrowanie się na zadaniach podstawowych, takich jak: ocena pracowników, motywowanie oraz dobór na stanowiska kluczowe. Nie zajmują się więc pozyskiwaniem nowych pracowników na szeregowe stanowiska i nie muszą organizować zastępstw na czasowo wakujących stanowiskach pracy. Umowa stażowa (staż, przygotowanie zawodowe, staż absolwencki) Jest to forma pozyskania (lub sprawdzania) pracowników bez konieczności nawiązywania stosunku pracy i co najważniejsze, bez ponoszenia kosztów zatrudnienia przez pracodawcę. Forma ta nie jest regulowana przepisami kodeksu pracy. Stosunkowo ograniczona (w porównaniu ze zwykłym rynkiem pracy) oferta kandydatów do zatrudnienia tego rodzaju, a także ścisły przedział wiekowy kandydatów (absolwenci) Doświadczenie tego rodzaju kandydatów związane z pracą zawodową jest zazwyczaj małe lub żadne Pewną uciążliwością może być również procedura administracyjna związana z pozyskaniem kandydata

187 Podsumowanie: charakterystyka wybranych działań optymalizacyjnych W wypadku przyjęcia na staż absolwenta niezarejestrowanego w urzędzie pracy pracodawca sam ponosi wszystkie koszty związane z jego zatrudnieniem Zalety Rodzaje firm i grupy zawodowe, dla których ta forma najbardziej się nadaje Ograniczenia związane z organizacją i zarządzaniem Skala korzyści kosztowych Skala rozpowszechnienia w Polsce Perspektywy rozpowszechnienia danej formy Uwagi Bardzo istotny jest fakt, że koszty tego zatrudnienia, a więc koszty wynagrodzenia i składek na ubezpieczenia emerytalne, rentowe i wypadkowe, ponosi urząd pracy Zaletą jest możliwość wskazania konkretnej osoby o określonych kwalifikacjach i wykształceniu (także z imienia i nazwiska) znajdującej się w bazie danych urzędu pracy Pozytywne dla organizacji może okazać się pozyskanie osoby młodej potencjalnie dobrze nadającej się do ukształtowania Raczej dla stanowisk szeregowych i prostszych specjalistycznych (ale nie samodzielnych i kierowniczych) w różnych branżach i organizacjach różnego typu. Mogą wystąpić pewne utrudnienia w zarządzaniu wynikające na przykład z braku motywacji do pracy (wynagrodzenie wypłacane przez urząd pracy jest niskie), mogą pojawić się również pewne problemy z adaptacją i integracją czy zagrożenie nierównym traktowaniem. Trudno tę formę stosować do stanowisk wymagających wyższych niż przeciętne kwalifikacji, znajomości branży i specyfiki danego pracodawcy. Duża, szczególnie w wypadku zatrudnienia osób dobrze zaspokajających bieżące potrzeby pracodawcy. Trudna do określenia. Rosnące. Pracodawcy nierzadko mylą umowę stażową ze stażem organizowanym przez pracodawcę bez pośrednictwa urzędów pracy. Jest jednak zasadnicza różnica między tymi rodzajami stażu. Przyjęcie na staż na zasadach ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy oznacza, że bezrobotnego deleguje urząd pracy, a pracodawcy nie wchodzą w stosunek pracy ze stażystą, podpisują jedynie umowę cywilnoprawną ze starostą. Stażystę kieruje urząd pracy i w dalszym ciągu osoba ta ma status osoby bezrobotnej. Pracodawca powinien wyrazić chęć stworzenia nowego stanowiska pracy dla takiej osoby i złożyć wniosek do właściwego starosty o skierowanie bezrobotnego na staż w jego firmie. Należy również pamiętać, że pracodawcy, który przyjmie na staż bezrobotnego zarejestrowanego w urzędzie pracy i nie zgłosi tego faktu, grozi grzywna. Nie dotyczy to sytuacji, w której pracodawca przyjmuje na staż bezrobotnego niezarejestrowanego w urzędzie pracy.

188 Racjonalizacja działania uzupełniające Nazwa rozwiązania Ogólna charakterystyka Wady Telepraca (praca zdalna, praca na odległość) Jest to forma organizacji pracy polegająca na stałym wykonywaniu pracy na odległość, z dala od miejsca, gdzie oczekuje się rezultatu pracy i gdzie jest on wykorzystany (tradycyjne miejsce pracy). Odbywa się to poza zasięgiem (kontaktem osobistym) z pracodawcą, z wykorzystaniem przez świadczącego pracę technik informacyjnych (telefon, faks, komputer, internet, satelita) praca zdalna na odległość. Można więc przyjąć, że mianem telepracy określa się każdy rodzaj pracy umysłowej wykonywanej przez pracownika poza tradycyjnym miejscem pracy, której efekty są następnie przesyłane za pomocą współczesnych technologii i narzędzi teleinformacyjnych. Przez telepracę rozumie się wiele rodzajów aktywności pracowniczej, wśród których można wyróżnić takie formy, jak: Telepraca wykonywana w domu obejmująca personel, który wykonuje większość pracy w domu lub poza siedzibą firmy, komunikując się za pomocą komputera i innych urządzeń z pozostałą częścią załogi. To praca wykonywana wyłącznie lub tylko częściowo w domu (kilka dni w tygodniu lub miesiącu). Telepraca nomadyczna obejmująca inżynierów eksploatacyjnych, pracowników działów sprzedaży, którzy pracując na etacie, nie spędzają większości roboczego dnia w biurze, ale posługując się telefonem komórkowym, laptopem czy pagerem uzyskują większą niezależność i swobodę wykonywania swojej pracy. To praca wykonywana w różnych miejscach, np. u klienta, partnera, podwykonawcy bądź podczas podróży. Telepraca ad hoc obejmująca personel, który w normalnych warunkach wykonuje pracę w biurze i tylko w sporadycznych, ściśle określonych wypadkach może wykonywać swoją pracę w domu. Telecentra chodzi tu o miejsca, w których oferowane są usługi dostępu do informacji i społeczności posługujących się technologiami informatycznymi. To biura poza główną siedzibą firmy: a) udostępniane pracownikom z danego regionu, tzn. biura satelitarne, b) centra lokalne, w których osoby pracują dla różnych firm, c) call-center centra obsługi telefonicznej klienta. Telechatki to specjalny rodzaj telecentrów zlokalizowanych na terenach wiejskich. Celem organizacji telechatek jest zapewnienie dostępu do najnowszej techniki i sprzętu na terenach położonych z dala od centrów urbanistycznych. Utrudniona kontrola nad pracownikiem Osłabienie wpływu tzw. bieżącego kierowania Utrudnione zapewnienie lojalności pracowników (np. w kwestii utrzymania tajemnicy służbowej) Uzależnienie kontaktów stron od nierzadko zawodnej techniki Jednostkowe wykorzystanie środków teleinformatycznych Utrudnione uzyskanie efektu synergii związanego z pracą zespołową Konieczność poniesienia określonych kosztów (tzw. kosztów początkowych) związanych z techniczną stroną wykonywania pracy i/lub kontaktów z pracownikiem

189 Podsumowanie: charakterystyka wybranych działań optymalizacyjnych Osłabienie więzi pracownika z organizacją Możliwe problemy osobiste (poczucie osamotnienia, izolacji) Zalety Rodzaje firm i grupy zawodowe, dla których forma ta najbardziej się nadaje Ograniczenia związane z organizacją i zarządzaniem Skala korzyści kosztowych Ograniczenie niezbędnej powierzchni biurowej Zmniejszenie kosztów funkcjonowania zakładu pracy (obsługi, sprzątania, wyposażenia w meble biurowe, w artykuły piśmienne itp.) Zwiększona wydajność pracy m.in. dzięki zmniejszeniu absencji chorobowej Brak spóźnień Brak opóźnień w przekazie informacji, zaleceń, rezultatów pracy Brak pośredników w przekazie informacji, rezygnacja z tradycyjnych narad i spotkań, zazwyczaj brak informacji na papierze Możliwość pozyskania pracowników z wysokimi kwalifikacjami, których brakuje na lokalnym rynku pracy Możliwość zatrudniania osób niepełnosprawnych i korzystających z urlopu wychowawczego, niższe koszty dojazdów Zwiększenie satysfakcji z pracy Poprawa warunków środowiska pracy Mniej spalin emitowanych przez pojazdy Mniejsze zatłoczenie transportu publicznego Elektroniczny obieg informacji oszczędza środowisko Poprawa bezpieczeństwa (mniejsza liczba dojazdów do pracy to mniej wypadków) Telepraca najlepiej sprawdza się tam, gdzie rezultaty są łatwe do zmierzenia, obszary indywidualnej odpowiedzialności precyzyjnie określone, a wymagania nadzoru relatywnie niewielkie. Dotyczy to przede wszystkim pracy z szeroko pojętą informacją (jej analizą, obróbką, przesyłaniem). Tak więc główne branże, w których telepraca ma szersze zastosowanie, to informatyka, telekomunikacja, media. Grupy zawodowe, w odniesieniu do których telepraca ma największe zastosowanie, to informatycy, graficy, programiści, inżynierowie projektanci, ilustratorzy, analitycy różnych specjalności, księgowi (samodzielni), specjaliści ds. controllingu, tłumacze, dziennikarze, konsultanci, prawnicy, sprzedawcy produktów o charakterze medialnym, niepełnosprawni specjaliści różnych branż i dziedzin. Wiążą się one z wadami telepracy: konieczność zorganizowania systemu telepracy, wyposażenia stanowisk pracy, zapewnienia sytemu łączności, odpowiedniego podziału pracy i systemu nadzoru to wszystko wymaga nie tylko pewnych nakładów, ale i zmian w organizacji pracy, zmian przyzwyczajeń i mentalności pracowników (również kadry kierowniczej nadzorującej proces pracy w tym systemie). Najtrudniejsze do rozwiązania mogą być jednak problemy z utrzymaniem właściwej kontroli nad pracownikami. Osobną kwestią jest również sprawa doboru odpowiednich pracowników do tego typu zatrudnienia. Bardzo istotne jest ograniczenie telepracy wyłącznie do prac pewnego rodzaju, więc do dużej części organizacji nie ma ona zastosowania. Szacuje się, że realny koszt utrzymania telepracownika jest niższy o mniej więcej 25 30% od kosztów utrzymania pracownika etatowego (mniejsze koszty wyposażenia biurowego).

190 Racjonalizacja działania uzupełniające Skala rozpowszechnienia w Polsce Perspektywy rozpowszechnienia Nazwa rozwiązania Ogólna charakterystyka Wady Zalety Według różnych źródeł ok. 1,5 3% zatrudnionych. W tej chwili można zaobserwować pewną stagnację w rozwoju tej formy. W dalszym ciągu barierą rozpowszechnienia się tej formy zatrudnienia w Polsce jest stosunkowo ograniczony i drogi dostęp do internetu oraz słaba infrastruktura teleinformatyczna. Istotny jest także brak przekonania samych pracodawców wskazują oni na trudności w zarządzaniu, monitorowaniu postępu prac (kontroli) oraz motywowaniu pracowników. Można przyjąć, że forma telepracy będzie się upowszechniać w miarę spadku cen usług teleinformatycznych oraz po wprowadzeniu krajowych regulacji prawnych dotyczących telepracy. Outsourcing pracowniczy (samozatrudnienie) Outsourcing pracowniczy polega na zamianie stosunku pracy łączącego pracownika i pracodawcę na umowę cywilnoprawną o świadczeniu usług (które przedmiotowo są zbliżone do zakresu działań i zadań, jakie były wykonywane na danym stanowisku pracy) przez samodzielny podmiot prowadzący działalność gospodarczą. Pracownik decydujący się na outsourcing jest osobnym podmiotem. Ma kontrakt i musi go zrealizować. Ile czasu mu to zajmie i czy zrobi to sam, czy znajdzie kogoś do pomocy, to już jego sprawa. A zatem samozatrudniony jest przedsiębiorcą i nie stosuje się wobec niego prawa pracy, ale prawo cywilne. Utrudnione (chociażby z przyczyn formalnych) bieżące, codzienne zarządzanie wydzieloną działalnością Spadek lojalności osób zatrudnionych w nowej formie Możliwy spadek wydajności czynności obsługowych firmy (przy zmniejszeniu nadzoru i kontroli; szczególnie może to dotyczyć stanowisk najprostszych) Kłopoty z utrzymaniem tajemnic firmy Narażenie się na zarzuty ze strony PIP i innych organów uprawnionych do kontroli w organizacjach Zagrożenie koniecznością szybkiego pozyskiwania innych pracowników etatowych przy bardzo szybkim wzroście organizacji Obniżenie kosztów wynagrodzeń pracownicy wielu służb usługowych nieposiadający wysokich kwalifikacji oraz potencjału są nierzadko przepłacani, a korzystają z uprawnień wszystkich zatrudnionych Ograniczenie kosztów w dłuższej perspektywie Skoncentrowanie się firmy na działalności podstawowej, możliwość prowadzenia przedsiębiorstwa w bardziej efektywny sposób niż do tej pory Możliwość uniezależnienia się od części ryzyka czynnika ludzkiego zwolnień lekarskich pracowników, urlopów Odciążenie kierownictwa firmy od nadzoru nad zlecaną działalnością Zmniejszenie stanu zatrudnienia uproszczenie zarządzania Lepsza i przejrzystsza struktura organizacyjna Łatwiejsze przeprowadzanie zmian i zarządzanie nowymi projektami Możliwości zainwestowania większych środków w inne zasoby

191 Podsumowanie: charakterystyka wybranych działań optymalizacyjnych Rodzaje firm i grupy zawodowe, dla których forma ta najbardziej się nadaje Ograniczenia związane z organizacją i zarządzaniem Skala korzyści kosztowych Skala rozpowszechnienia w Polsce Perspektywy rozpowszechnienia Uwagi Nazwa rozwiązania Ogólna charakterystyka Większość stanowisk specjalistycznych z komórek obsługowych i usługowych w organizacjach bardzo różnego typu. Brak możliwości sprawowania formalnego kierownictwa nad osobą zatrudnioną na zasadzie outsourcingu. Występuje tu sekwencyjność, a nie ciągłość przekazywania informacji co do zakresu realizowanych prac nie w postaci poleceń, ale raczej w postaci życzeń i wspólnych ustaleń równouprawnionych stron. Biorąc pod uwagę codzienną praktykę, ograniczenia formalne nie są przeszkodą do zarządzania osobami świadczącymi usługi w tej formie. Duża następuje redukcja wszystkich obciążeń dodatkowych stanowiska pracy. Zatrudnienie niepracownicze oparte na umowach cywilnoprawnych ma coraz większe znaczenie. Mimo prób ograniczenia zastępowania umów o pracę umowami cywilnoprawnymi coraz częściej pracownicy przechodzą na nowe warunki. Jest to tendencja na tyle silna, że w wielu organizacjach całe zespoły pracowników funkcjonują w ten sposób, nie tylko w działalności związanej z obsługą, ale również w działalności podstawowej. Duże (w dłuższej perspektywie czasowej). Coraz częściej wydziela się z przedsiębiorstwa lub zleca się na zewnątrz zadania, które kiedyś wydawały się bardzo istotne, np. obsługę finansową, informatyczną czy kadrową. Outsourcing w dużej mierze dotyczy byłych pracowników. Praktyka pokazuje, że osoby prowadzące działalność gospodarczą lepiej rozumieją cele firmy niż jej pracownicy i nierzadko bardziej starają się te cele osiągnąć. Pojawia się u nich perspektywa pracodawcy. Zaczynają rozumieć podstawowe procesy biznesowe, myśleć w kategoriach celów, zadań i najbardziej efektywnych sposobów ich realizacji. Job sharing (podział pracy) Jest to stosowany w krajach europejskich sposób obniżenia kosztów pracy w trudnej sytuacji w firmie lub w wypadku dostosowania czasu pracy do możliwości konkretnych pracowników (chodzi o uwzględnienie potrzeb osób niemogących pracować w pełnym wymiarze czasu pracy). W wypadku podejścia racjonalizującego kryzysowego grupa pracowników godzi się na redukcję ich godzin pracy (i związanego z tym wynagrodzenia) w celu uniknięcia zwolnień. Praca zostaje w ten sposób podzielona między większą liczbę osób.

192 Racjonalizacja działania uzupełniające Świadczenie pracy w ramach tej formy pracy polega na tym, że pracownicy dzielą między siebie jedno stanowisko pracy pełnowymiarowej. Związany z tym jest również podział wynagrodzenia i innych świadczeń na danym stanowisku. Wady Zalety Rodzaje firm i grupy zawodowe, dla których forma ta najbardziej się nadaje Ograniczenia związane z organizacją i zarządzaniem Skala korzyści kosztowych Skala rozpowszechnienia w Polsce Perspektywy rozpowszechnienia Uwagi Nazwa rozwiązania Ogólna charakterystyka Wadą (w polskich warunkach) jest brak realnych korzyści kosztowych dla pracodawcy ze względu na stałe obciążenia wynikające z przepisów prawa (ZUS i inne). Zaletą jest zapewnienie pracy większej liczbie osób przy nakładach finansowych porównywalnych z wcześniejszym utrzymywaniem pojedynczego stanowiska pracy. Ogranicza to konieczność zwalniania (redukcji) cennych, doświadczonych pracowników, co umożliwia zachowanie potencjału ludzkiego organizacji. Raczej dla stanowisk szeregowych i specjalistycznych (ale nie samodzielnych i kierowniczych) w różnych branżach i organizacjach różnego typu. Utrudnienia w zarządzaniu (trudniej jest zarządzać grupą osób niż jednym pracownikiem), większe zaangażowanie kierownika i kontrola niż w wypadku pojedynczego zatrudnionego. Odejście od standardów podziału pracy oraz nierówne lub postrzegane jako niesprawiedliwe obciążenie zadaniami poszczególnych osób. Trudna do określenia, w krajowych warunkach może być faktycznie ujemna! W Polsce zatrudnianie w tej formie cieszy się bardzo ograniczonym zainteresowaniem, zarówno wśród pracodawców, jak i samych pracowników. Ograniczone zainteresowanie tą formą może się pojawić przy wprowadzeniu wspomagających regulacji prawnych (aktywizujących tę formę zatrudnienia). Forma stosowana bardzo rzadko, w niektórych firmach z udziałem kapitału zagranicznego, które przenoszą rozwiązania z krajów macierzystych na polski grunt. Praca na wezwanie (praca przerywana, praca na żądanie) Praca w tej formie jest wykonywana jedynie w czasie, który jest faktycznie wykorzystany przez pracodawcę; pracownicy poza okresami pracy faktycznie wykonywanej muszą pozostawać stale do dyspozycji pracodawcy, na wypadek konieczności jej podjęcia. Tak więc pracownik jest zobowiązany wykonywać pracę w pewnych okresach, które przeplatają się z okresami niewykonywania pracy. Nieokreśloność pracy, w szczególności zaś niepewność co do jej rozmiaru i czasu trwania, jest w tej formie z góry założona.

193 Podsumowanie: charakterystyka wybranych działań optymalizacyjnych Kluczowym elementem jest to, że pracodawca może wezwać pracownika w każdej chwili i pracownik powinien natychmiast stawić się na wezwanie. Wady Zalety Rodzaje firm i grupy zawodowe, dla których forma ta najbardziej się nadaje Ograniczenia związane z organizacją i zarządzaniem Skala korzyści kosztowych Skala rozpowszechnienia w Polsce Perspektywy rozpowszechnienia Długie (wręcz dominujące) okresy braku pracy i oczekiwania na nią przy zachowaniu stałej gotowości do jej wykonywania Potencjalne problemy w życiu danego pracownika: osobiste, rodzinne, a nawet zdrowotne (stres) Przy długich okresach oczekiwania może się obniżyć dyspozycyjność i sprawność pracownika Dopasowanie organizacji pracy do rzeczywistych potrzeb merytorycznych i czasowych Brak konieczności nadzoru pracowników w okresach ich bezczynności Możliwość bezpośredniego zarządzania procesem pracy przez menedżera lub właściciela (intensywny nadzór nad pracownikami jest wykonywany w stosunkowo krótkich okresach) Pracodawca najczęściej stosuje ten rodzaj pracy wtedy, gdy z góry wiadomo, w jakich warunkach (okolicznościach) będzie potrzebował pracownika, czyli jest w stanie przewidzieć, kiedy będą przypadały okresy pracy i jak długo będą one trwały. W tej formie mogą być zatrudniani na przykład niektórzy kierowcy (tzw. osobiści), ochroniarze, pracownicy obsługujący klientów w pewnych branżach (np. w obrocie nieruchomościami), instruktorzy sportowi, ankieterzy, przewodnicy turystyczni, a także kelnerzy i hostessy. Brak istotnych ograniczeń. Ważne są jedynie odpowiednie formy komunikacji z pracownikiem pozostającym w dyspozycji pracodawcy i dobra organizacja tej pracy (niedublowanie się pracowników, unikanie zbyt długich okresów oczekiwania). Istotne jest też precyzyjne określenie obowiązków pracownika, tak aby w czasie pracy rzeczywistej jego efektywność była jak największa. Problemem szczególnym w pracy na żądanie może być stopień faktycznej dyspozycji (gotowości) do wykonywania zadań pracownika w momencie wezwania. Potencjalnie duża, urealnia nakłady pracodawcy w stosunku do rzeczywistych potrzeb procesu pracy w organizacji danego typu, a także w stosunku do jej charakteru. W Polsce większe korzyści kosztowe mogą się pojawić po zmianie przepisów prawa. Oficjalnie mała (często nadużywa się na przykład dyżurów pracowniczych do organizacji pracy tego rodzaju). Praca na wezwanie może być coraz częściej wykorzystywana w wielu sektorach gospodarki, handlu, usługach, w transporcie, w hotelach i turystyce. Istnieje prawdopodobieństwo, że po wprowadzeniu rozwiązań z krajów UE w tej dziedzinie zainteresowanie tą formą w Polsce się zwiększy.

194 Rozdział 8 Redukcja zatrudnienia Konieczne zmiany w podejściu do redukcji Zwolnienia w przedsiębiorstwach często bardziej przypominają łapanki niż przemyślane decyzje. Bez jasno określonych kryteriów rozwiązywania umów o pracę, bez dobrze przygotowanego planu działania, bez wiarygodnej prognozy przyszłego zapotrzebowania na pracowników, wreszcie bez poszanowania godności drugiego człowieka i elementarnych zasad komunikacji interpersonalnej zwolnienia, choć podyktowane względami ekonomicznymi, mogą przynieść więcej strat niż korzyści. Ludzi się zwalnia, po czym nierzadko poszukuje się na rynku nowych pracowników bez rozważenia na przykład kwestii, czy w związku ze zmianami restrukturyzacyjnymi istnieje możliwość wykorzystania dotychczas zatrudnionych w innym miejscu organizacji lub też w zupełnie inny sposób. Prowadzenie restrukturyzacji w tej najbardziej prymitywnej formie ma duży wpływ nie tylko na zwalnianych, ale również na osoby pozostające w organizacji. Objawia się to na przykład syndromem ocalałych, czyli zespołem negatywnych reakcji ze strony pracowników pozostających w firmie, odnoszących się nie tylko do zwolnień, ale do całego procesu zmian. W praktyce przedsiębiorstw przekłada się to na znaczną rozbieżność oczekiwań i efektów. Sposób przeprowadzenia restrukturyzacji świadczy o kulturze firmy, a odpowiednie jej poprowadzenie może zminimalizować negatywne skutki zarówno społeczne, jak i ekonomiczne. Jest jednak niezwykle trudne w praktyce. Proces zwalniania pracowników zawsze jest wstrząsem dla systemu i tylko bardzo starannie przygotowany zestaw działań może zapobiec negatywnym skutkom. Przy planowaniu poszczególnych działań należy brać pod uwagę zarówno kryteria ekonomiczne, jak i społeczne. Nie można traktować ich oddzielnie, ponieważ nie zawsze to, co wydaje się efektywne kosztowo, jest efektywne ze społecznego punktu widzenia. Do tego procesu należy bardzo starannie przygotować całą organizację zarówno kadrę kierowniczą, jak i szeregowych pracowników. Wszystkie podmioty w firmie muszą

195 Konieczne zmiany w podejściu do redukcji 195 mieć nie tylko świadomość tego, co się dzieje, ale również orientować się, jakie zmiany właśnie następują i czemu one mają służyć. Jest to niezbędne, aby osiągnąć cele restrukturyzacji i zminimalizować negatywne skutki, które towarzyszą redukcji. Należy ten proces ucywilizować, wprowadzać działania łagodzące negatywne skutki (działania osłonowe o charakterze podstawowym, ale również rozwiązania bardziej zaawansowane, takie jak outplacement, czyli zwolnienia monitorowane). Decyzje restrukturyzacyjne warto podejmować odpowiedzialnie i z troską o ludzi, których one dotyczą. Efekty tych decyzji przekładają się nie tylko na stosunki społeczne w firmie, ale również na wyniki biznesowe oraz wizerunek firmy. Właściwie przeprowadzona restrukturyzacja może ten wizerunek poprawić i nawet wzmocnić zaufanie pracowników do zarządu firmy. W dokumencie Listy kontrolne dla procesów restrukturyzacyjnych opracowanym przez Komisję Europejską (Dyrekcję Generalną do spraw Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans) w procesie zarządzania restrukturyzacją w firmach wyróżnia się trzy ważne rodzaje działań podejmowanych w społecznie odpowiedzialny sposób: 1) osiągnięcie wewnętrznej zgody co do konieczności przeprowadzenia restrukturyzacji, 2) rozważenie wszystkich innych możliwości przed zaplanowaniem redukcji zatrudnienia, 3) zorganizowanie i zapewnienie wsparcia dostosowanego do indywidualnych potrzeb dla tych pracowników, których zwolnienie jest nieuniknione, tak aby zwiększyć ich szanse na szybki powrót na rynek pracy. Te trzy działania niekoniecznie muszą być przeprowadzane jedno po drugim, często natomiast przebiegają one jednocześnie. Pracodawcom redukcja zatrudnienia wydaje się jednym z łatwiejszych sposobów dokonywania redukcji kosztów, ale nie zawsze jest sposobem najbardziej efektywnym. Zwalnianie pracowników jako metoda zmniejszenia kosztów stałych wcale nie jest tanie, na efekty często (ze względu na okresy wypowiedzenia) trzeba czekać co najmniej kwartał, albo nawet i dłużej, a czasem okazuje się, że decyzja ta pociągnęła za sobą zachwianie normalnego funkcjonowania organizacji. Jak pokazują wyniki amerykańskich badań z połowy lat 90., nie wystarczy po prostu zredukować zatrudnienie. Wśród przebadanych organizacji mniej niż połowa odchudzonych firm osiągnęła założone cele: 46% firm zdołało obniżyć koszty, 32% firm poprawiło wyniki finansowe (zyski), 22% firm udało się zwiększyć produktywność.

196 Redukcja zatrudnienia Nawet w organizacjach, które mają bardziej profesjonalne podejście do restrukturyzacji, pojawiają się zjawiska negatywne. Swój udział w fiasku restrukturyzacji może mieć tak zwana parszywa dwunastka, czyli cały zespół zjawisk wywołanych redukcją zatrudnienia (tabela 8.1). Tabela 8.1. Zespół zjawisk wywołanych redukcją zatrudnienia 1. Centralizacja Podejmowanie decyzji skupia się na najwyższym szczeblu zarządzania, podział władzy ulega ograniczeniu, menedżerowie niższego szczebla unikają przyjmowania na siebie jakiejkolwiek odpowiedzialności. 2. Kryzysowa mentalność 3. Utrata innowacyjności Zaniedbywane jest planowanie strategiczne, długoterminowe, cały wysiłek koncentruje się na sprawach bieżących. Kreatywne inicjatywy ulegają zablokowaniu, nikt nie ma ochoty podejmować ryzyka, zanika tolerancja dla ewentualnych niepowodzeń. 4. Opór wobec zmian Akceptowane są jedynie działania przebiegające według utartych schematów, pojęcie zmiana staje się tożsame z pojęciem zagrożenie. 5. Pogorszenie stosunków interpersonalnych Poszczególne jednostki zamykają się w sobie, panuje atmosfera niechęci i podejrzliwości. 6. Upolitycznienie Nasila się walka o władzę, powstają grupy interesów toczące z sobą walkę. 7. Zanik priorytetów Konflikty bywają ograniczone poprzez dokonywanie cięć w poprzek całej organizacji, bez uwzględnienia priorytetów warunkujących efektywne działania przedsiębiorstwa. 8. Utrata zaufania Podwładni przestają ufać swoim przełożonym, przełożeni podwładnym. 9. Narastanie konfliktów 10. Ograniczona komunikacja 11. Zanik pracy zespołowej 12. Osłabienie przywództwa Tort staje się coraz mniejszy, nasila się walka o jego podział. Panująca nieufność zmniejsza do minimum wymianę informacji między pracownikami, informacje przekazywane przełożonym poddaje się swoistej cenzurze. Duch zespołowy znika, partykularne interesy i brak spójności uniemożliwiają współdziałanie. Menedżerowie przestają odgrywać rolę przywódców, poszukiwania kozła ofiarnego i stosowanie filozofii oblężonej twierdzy powodują, że ich działania ograniczają się do funkcji administracyjnych. Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1996, s. 62.

197 Konieczne zmiany w podejściu do redukcji 197 Zjawiska te mają bardzo różne przyczyny, ale jedną z podstawowych jest brak informacji o faktycznej sytuacji przedsiębiorstwa, o prawdziwych wyzwaniach, ograniczeniach, koniecznych wyrzeczeniach. Firma w każdej, nawet najtrudniejszej sytuacji może i powinna zaoferować jasny i uczciwy przekaz. Niezbędne jest też pokazywanie światełka w tunelu, czyli określenie możliwości uzyskania wymiernych korzyści przez pracowników w wypadku pełnego zaangażowania się w zmiany. Tego rodzaju informacje powinny zawierać także ostrzeżenie, co mogą wszyscy stracić, gdy postawy niechęci, braku elastyczności i oporu będą dominować. Niezbędne do tego jest stworzenie systemu opartego na analizowaniu, przetwarzaniu i umiejętnym przekazywaniu bardzo dużej ilości informacji. Tabela 8.2. Etapy przeżywania wiadomości o utracie zatrudnienia Osoby, które odeszły z organizacji Etap I: odmowa To nie mogło mnie się przydarzyć Etap II: gniew To nie fair Nie mogę odreagować mojego gniewu i wściekłości Jestem obrażony na tych, którzy zostali Etap III: negocjacje Jestem lepszy od tych, którzy zostają zatrzymajcie mnie Czy mogę dostać dłuższy termin lub lepsze warunki? Etap IV: depresja Odczuwam smutek i pesymizm Nie jestem wart tego, by zostać Etap V: akceptacja Zostałem odcięty od systemu Osoby, które pozostały w organizacji Etap I: odmowa Oto jak firmy działają Nie jestem ofiarą, nie jestem emocjonalnie zaangażowany Etap II: gniew Nie mogę odreagować mojej złości Czuję się winny i zły, że pozostaję w firmie Czuję się odizolowany ja także jestem ofiarą Etap III: negocjacje Jak mogę negocjować własne bezpieczeństwo? Czy można rozpatrzyć inne warianty niż zwolnienie kolegów? Etap IV: depresja To spotka mnie wcześniej czy później Straciłem radość i spontaniczność w pracy Etap V: akceptacja Nie jestem tą samą osobą zostałem zniewolony Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1996, s. 62. Z psychologicznego punktu widzenia prawidłowe wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie wymaga przede wszystkim właściwego zarządzania

198 Redukcja zatrudnienia opartego na dobrej komunikacji. Ma to kluczowe znaczenie, zwłaszcza jeśli chodzi o zmiany pociągające za sobą zwolnienia w organizacji. Redukcja zatrudnienia ma bowiem wpływ nie tylko na osoby odchodzące z firmy, lecz także na pracowników pozostających w firmie i na jej szeroko rozumiane otoczenie. Każda radykalna zmiana prowadzi do powstania poczucia mniejszego lub większego zagrożenia. Polityka zwolnień odpowiedzialne podejście pracodawcy Sposób dokonania restrukturyzacji świadczy o kulturze firmy, a odpowiednie jej przeprowadzenie może zminimalizować negatywne skutki zarówno społeczne, jak i ekonomiczne. Jest jednak niezwykle trudne w praktyce. Proces zwalniania pracowników zawsze jest wstrząsem dla systemu i tylko bardzo starannie przygotowany może zapobiec negatywnym skutkom. Przy planowaniu poszczególnych działań należy brać pod uwagę kryteria zarówno ekonomiczne, jak i społeczne. Nie można traktować ich oddzielnie, ponieważ nie zawsze to, co wydaje się efektywne kosztowo, jest efektywne ze społecznego punktu widzenia. Do tego procesu należy bardzo starannie przygotować całą organizację i kadrę kierowniczą, i szeregowych pracowników. Wszystkie podmioty w firmie muszą mieć nie tylko świadomość tego, co się dzieje, ale również orientować się, jakie zmiany obecnie następują i czemu one mają służyć. Jest to niezbędne, aby osiągnąć cele restrukturyzacji i zminimalizować negatywne skutki, które towarzyszą redukcji. Charakterystykę tych działań bardzo trafnie opisuje M. Sidor-Rządkowska 1 : A. Prowadzenie otwartej polityki komunikacyjnej. W sytuacjach kryzysowych, do których na pewno należą zwolnienia, istotne jest nie tylko udzielanie informacji, ale też sposób ich przekazywania. Warto zadbać o to, aby wszyscy pracownicy dowiedzieli się o trudnej sytuacji firmy bezpośrednio od swojego przełożonego, a nie od kolegi podczas przerwy na papierosa. Eliminuje to niepotrzebne plotki i świadczy o szacunku szefostwa do podwładnych. Otwarta i rzetelna komunikacja zmniejsza niepewność i potwierdza więź psychologiczną między pracownikami a firmą, a także stwarza możliwość odwzajemnienia się i wymiany informacji w kierunku dół góra. 1 M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 90.

199 Polityka zwolnień odpowiedzialne podejście pracodawcy 199 B. Opracowanie jednoznacznych kryteriów wyboru osób przeznaczonych do redukcji. Najczęściej stosowane kryteria to: kryterium stażu pracy, kryterium społeczne i kryterium efektywnościowe. Warto zauważyć, że negatywny wpływ podjętych decyzji na lojalność osób pozostających w firmie jest tym większy, im dłuższy staż w przedsiębiorstwie ma zwalniany pracownik i im trudniejsza jest jego sytuacja życiowa. C. Niezwłoczne informowanie wszystkich pracowników o podjętych decyzjach. Szkodliwym mitem jest przekonanie, że osoba zagrożona zwolnieniem pracuje lepiej. Przedłużająca się niepewność dotycząca stanowisk pracy może drastycznie obniżyć efektywność funkcjonowania firmy. D. Dbałość o odpowiednią formę rozstania z pracownikami objętymi redukcją zatrudnienia. Wszelkie przejawy braku szacunku wobec odchodzących pozostaną na długo nie tylko w pamięci osób bezpośrednio dotkniętych tego typu zachowaniami, ale także w pamięci współpracowników. Zwolnieni pracownicy często skarżą się, że po wielu latach pracy nie usłyszeli nawet dziękuję. Wiele osób odpowiedzialnych za politykę personalną zdaje się zapominać, jak ważny dla wizerunku firmy jest jej obraz w oczach byłych pracowników. Problem społeczny jest najbardziej bolesnym elementem każdej restrukturyzacji. Zwalniani pracownicy, niezależnie od posiadanych kwalifikacji i umiejętności zawodowych, mają zwykle trudności z zaistnieniem na rynku, ponieważ na przykład nigdy wcześniej nie szukali pracy. Osobom z większym doświadczeniem trudno pogodzić się z agresywnymi regułami rynku pracy, z rywalizacją z młodszymi. Zwolnienia pracowników przeprowadzane w związku z restrukturyzacją i prywatyzacją przedsiębiorstw należą do głównych źródeł bezrobocia w Polsce. Dotyczy to zarówno firm małych (w których w ogóle nie używa się sformułowania restrukturyzacja), jak i bardzo dużych organizacji (w których szczególnie mocno odczuwane są zwolnienia przeprowadzane po wygaśnięciu zobowiązań wynikających z pakietów socjalnych). Prawidłowo zaprojektowany plan zwolnień z pewnością nie zlikwiduje całkowicie negatywnych emocji. Może jednak osłabić je na tyle, by nie były destrukcyjne dla samego zakładu pracy. Proces redukcji czy zmian personalnych w organizacji przede wszystkim nie może pogorszyć już istniejącej sytuacji. Trzeba prawidłowo oceniać sytuację, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, i prognozować tę, w jakiej znajdzie się ono w przyszłości. Źle przeprowadzona procedura zwolnień, nieodpowiednio przygotowana, zakomunikowana czy wdrożona, ma natychmiastowy negatywny wpływ na przedsiębiorstwo i może skutkować pogorszeniem się i tak niełatwej sytuacji, w jakiej znalazła się organizacja (zmniejszenie wydajności, zwiększenie liczby wypadków przy pracy, pogorszenie wizerunku publicznego itp.).

200 Redukcja zatrudnienia Odpowiednia komunikacja Podstawową kwestią jest odpowiednie przekazywanie informacji o zwolnieniach, co wymaga przygotowania i przeszkolenia kadry zarządzającej i kierowniczej. To na barkach kadry przedsiębiorstwa spoczywa zwykle obowiązek informowania o przebiegu procesu redukcji w firmie, a także indywidualnej rozmowy separacyjnej z każdym zwalnianym pracownikiem. Kierownik czy menedżer muszą być przygotowani do odpowiedzi na pytania między innymi o przyczyny zwolnień, kryteria decyzji o tym, kogo zwolnić, podjęte działania zmierzające do ograniczenia redukcji, procedurę zwalniania, wreszcie pomoc, jaką przedsiębiorstwo oferuje zwalnianym w znalezieniu nowego miejsca zatrudnienia. Przeprowadzanie zwolnień nie jest przyjemne ani dla osób zwalnianych, ani dla tych, które decydują o zwolnieniach i przeprowadzają redukcję. Ludzie, którzy dzisiaj tracą pracę, to w dużej mierze osoby, których nawyki zawodowe w większości kształtowały się w okresie, kiedy powszechna nadopiekuńczość państwa nie pozostawiała nikogo bez pracy. Dlatego w dzisiejszej rzeczywistości osoby te często pozostają bezradne na rynku pracy, którego realia stawiają coraz trudniejsze warunki wszystkim walczącym o pojawiające się miejsca pracy. Ta sytuacja nakłada szczególną odpowiedzialność na pracodawcę, który jest zmuszony zredukować zatrudnienie: powinien przede wszystkim przygotować pracowników do wejścia na konkurencyjny rynek pracy i odnalezienia się na tym rynku. Program pomocy odchodzącym pracownikom powinien być prowadzony systematycznie i kompleksowo oraz być ukierunkowany indywidualnie na poszczególne osoby. Co to oznacza w praktyce? Systematyczność to pojęcie nad wyraz istotne w realizacji programów aktywnej pomocy zawodowej. Ważne jest, aby poszczególne etapy były przeprowadzane w odpowiedniej kolejności, z jednoczesną obserwacją postępów i rezultatów wdrażania programu. Kompleksowość programu zakłada wykorzystanie wszystkich możliwości istniejących w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnątrz firmy, tak aby szanse ponownego zatrudnienia poszczególnych pracowników były maksymalne. Z kolei podejście indywidualne zakłada taką konstrukcję programu, która uwzględnia konsultacje oraz zajęcia pozwalające na indywidualne określenie dalszej ścieżki rozwoju zawodowego danej osoby. Programy adaptacyjne powinny być w zasadzie realizowane przy współpracy zewnętrznego doradcy zawodowego, jednak w niektórych wypadkach pracodawca może oddelegować odpowiednio przeszkolonego pracownika działu personalnego do realizacji tego typu programu dla odchodzących pracowników. By jednak uzyskać poparcie dla koniecznych zmian w obsadzie personalnej firmy, trzeba kierować się z góry określonymi zasadami odwołującymi się nie tylko do przepisów prawa, ale i do podstawowego poczucia

201 Odpowiednia komunikacja 201 sprawiedliwości. Jeżeli decyzja o redukcjach jest już podjęta, na pierwszy plan wysuwa się problem, kogo należy, kogo można, a kogo nie wolno zwolnić. Przede wszystkim powinno się uwzględniać takie elementy, jak przydatność pracownika w organizacji, osiągane wyniki, możliwości przekwalifikowania, staż pracy, sytuacja materialna i rodzinna oraz kryteria dodatkowe, ważne na przykład z punktu widzenia specyfiki branży. Zasady przeprowadzenia redukcji zatrudnienia należy ustalić i zapisać powinny one zawierać zapisy uniemożliwiające odejście pracowników o wysokim potencjale rozwojowym oraz wybitnych specjalistów w danej dziedzinie, co jest czasem poważnym problemem w wypadku programów dobrowolnych odejść. We wspomnianym już dokumencie Komisji Europejskiej Listy kontrolne dla procesów restrukturyzacyjnych zaleca się wszystkim pracodawcom: a) zorganizowanie dla pracowników indywidualnego wsparcia dopasowanego do osobistych potrzeb, b) utworzenie centrum informacyjno-doradczego, które będzie dostarczać pracownikom już zwolnionym lub zagrożonym zwolnieniem wyczerpujących informacji na temat rynku pracy, ich praw i wynegocjowanych warunków odejścia z pracy, c) utworzenie w firmach komórek do spraw mobilności oraz jednostek do spraw mobilności pracowników (komórki do spraw rekonwersji) i jednocześnie za pośrednictwem tych komórek i jednostek lub w jakikolwiek inny sposób podjęcie takich działań, jak: szkolenia i przekwalifikowywanie, przesunięcia na inne stanowiska, pomoc w szukaniu pracy (w tym płatny czas wolny na szukanie pracy), poradnictwo i wsparcie psychologiczne zarówno dla zwolnionych pracowników, jak i osób pozostających w firmie, pomoc w zakładaniu MSP i spółdzielni, wypłaty uczciwych wynagrodzeń, monitorowanie stanu zdrowia psychospołecznego nadszarpniętego w wyniku restrukturyzacji. Negatywnym zjawiskiem w procesach restrukturyzacyjnych jest również szukanie pozornych oszczędności na różnego rodzaju działaniach osłonowych, w tym na programie zwolnień monitorowanych (outplacemencie). W żadnym razie nie należy pozostawiać zwalnianych samym sobie, ponieważ będzie to przyczyną rozgoryczenia i dramatów zwalnianych i ogólnie złej opinii o zarządzie przedsiębiorstwa. Nie należy również przeceniać wagi pozytywnych opinii przekazywanych pozostającej w firmie załodze oraz otoczeniu firmy. Wskazane jest oczywiście nagłośnienie efektów programu w szerszej grupie odbiorców skutkuje to

202 Redukcja zatrudnienia ugruntowaniem pozytywnego wizerunku firmy, a często sympatią lokalnych instytucji samorządowych oraz otoczenia gospodarczego. W warunkach polskich, przy bardzo trudnych i specyficznych czynnikach rynku pracy, jest to jednak zdecydowanie za mało, aby uznawać programy zwolnień za udane. Z drugiej strony, trzeba pamiętać, że dla większości pracodawców o wiele bardziej liczy się utrzymanie właściwego tempa i zakresu zmian koniecznych do przetrwania firmy na rynku. Oznacza to w praktyce, że dla większości firm największe znaczenie ma samo przeprowadzenie zmian, natomiast cała otoczka procesu jest już mniej istotna. W trakcie tych trudnych dla firmy i jej pracowników dni może obowiązywać zasada komunikuj do bólu nadmiar informacji jest znacznie lepszy od jej braku. Należy pamiętać o inicjatywie komunikacyjnej na każdym etapie (pierwsza informacja powinna pochodzić od zarządu firmy). Jednocześnie warto stosować różnorodne formy komunikacji (spotkania, biuletyny, ogłoszenia, intranet, dni drzwi otwartych, dyżury informacyjne, zestawy pytań i odpowiedzi). Aby było to konstruktywne, od samego początku trzeba orientować proces komunikacji wokół pomocy oferowanej odchodzącym pracownikom oraz przedsięwzięć osłonowych i ograniczających negatywne skutki zwolnień. Podsumowanie: przygotowywanie zwolnień kompletna procedura postępowania 1. Zbadanie uwarunkowań sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa Jest to określenie i analiza rzeczywistych warunków działalności w kontekście otoczenia mikro- i makroekonomicznego przedsiębiorstwa. Przełożenie danych na aktualną sytuację ekonomiczną firmy również w kontekście zatrudnienia i podstawowych parametrów z nim związanych (to znaczy wszelkich danych i informacji je opisujących lub charakteryzujących). 2. Przeprowadzenie analizy zatrudnienia w kontekście strategii, planów organizacji oraz otoczenia rynkowego firmy a) określenie składu i powołanie zespołów zadaniowych realizujących proces restrukturyzacji, b) stworzenie planu funkcji i zadań niezbędnych do realizacji planów przedsiębiorstwa w przewidywalnym okresie (2 5 lat), c) analiza funkcji i zadań obecnie wykonywanych (rodzaje funkcji wykonywanych przez komórki organizacyjne firmy),

203 Podsumowanie: przygotowywanie zwolnień d) analiza obecnych stanowisk pracy (ilościowa, rodzajowa, funkcjonalna), e) charakterystyka potencjału kadrowego firmy (jego mocne i słabe strony), f) analiza rynku pracy w otoczeniu organizacji (stan obecny, tendencje, sytuacja kadrowa u konkurentów), g) określenie docelowej struktury zatrudnienia niezbędnej do wykonywania planowanych zadań, h) określenie możliwości wykorzystania obecnego zatrudnienia w zestawieniu z docelową strukturą zatrudnienia, i) określenie możliwości rozwoju zawodowego przez szkolenia i awanse, które można przeprowadzić w czasie przewidzianym na restrukturyzację (z uwzględnieniem możliwości finansowych oraz ram czasowych), j) określenie minimalnej liczby wakatów, czyli stanowisk niezbędnych do obsadzenia w drodze rekrutacji zewnętrznej, a także określenie harmonogramu, metod i kosztów niezbędnej rekrutacji. 3. Określenie celów i harmonogramu restrukturyzacji zatrudnienia Przy restrukturyzacji zatrudnienia niezwykle ważny jest nie tylko jej zakres merytoryczny (ułożenie funkcji i zadań oraz nowy podział pracy), ale także sposób i czas jej przeprowadzenia. Harmonogram restrukturyzacji zawiera, obok kalendarza działań (zaakceptowanego przez zarząd), wskazówki dotyczące sposobu prowadzenia całego procesu. Wskazówki te to dokument wewnętrzny przeznaczony dla kadry kierowniczej, w którym znajdują się informacje, kto, kiedy, w jaki sposób prowadzi określone działania (zwolnienia, przesunięcia, szkolenia wewnętrzne, informowanie pracowników itp.). 4. Przygotowanie planu restrukturyzacji zatrudnienia w skali całej organizacji: a) przygotowanie planu zwolnień, b) przygotowanie przeniesień wewnętrznych, c) opracowanie elementów programu restrukturyzacji zatrudnienia w organizacji innych niż zwolnienia. 5. Zakończenie procesu restrukturyzacji zatrudnienia i monitorowanie efektów Zarządzanie restrukturyzacją zatrudnienia to proces wymagający nie tylko dobrego przygotowania, ale również odpowiedniego monitoringu i kontroli. Nierzadko zdarza się, że działania restrukturyzacyjne zostały przygotowane i wdrożone ogromnym nakładem sił i środków, a proces

204 Redukcja zatrudnienia zakończył się częściowym niepowodzeniem, ponieważ nie był odpowiednio nadzorowany. Kontrola ustaleń i poszczególnych działań powinna być surowa i dokładna. Głównym organem kontrolującym powinien być zarząd przedsiębiorstwa, mimo powołania zespołów zadaniowych odpowiedzialnych za poszczególne elementy. Restrukturyzacja jest procesem kosztownym i brzemiennym w skutki, dlatego też konkretne kroki muszą być nadzorowane, a informacja dotycząca wszystkich działań powinna być przekazywana natychmiast. Świadomość samego faktu przeprowadzania kontroli i jej zakresu działa mobilizująco i dyscyplinująco na uczestników procesu, w szczególności na menedżerów odpowiedzialnych za bezpośrednie rozmowy ze zwalnianymi pracownikami i za pracę w zespołach. Zasady zwolnień wytyczne do rozmów ze zwalnianymi pracownikami Aby zminimalizować potencjalne negatywne konsekwencje, w trakcie rozmowy komunikującej zwolnienie warto mieć na uwadze następujące podstawowe zasady 2 : 1. Stań twarzą w twarz Przekazanie pracownikowi informacji o zwolnieniu powinno mieć miejsce w trakcie bezpośredniej rozmowy. Należy wystrzegać się formy pisemnej lub telefonicznej. Rozmowę komunikującą zwolnienie powinien prowadzić bezpośredni przełożony zwalnianego pracownika, ponieważ to on najlepiej zna zwalnianego i łatwiej mu będzie prowadzić taką rozmowę. Pracownik, którego pracodawca poinformuje o zwolnieniu telefonicznie lub listownie, prawie zawsze powie: Przepracowałem tu tyle lat, a oni nie mają nawet cywilnej odwagi, żeby ze mną porozmawiać twarzą w twarz. I będzie miał rację. 2. Zacznij rzeczowo Przedstaw pracownikowi cel i przedmiot spotkania zaraz na początku. Unikaj długich wstępów i wywodów, ponieważ może się okazać, że już w połowie pracownik przerwie ci i powie na przykład: Rozumiem, że chcecie mnie zwolnić. Taka sytuacja zmieni zdecydowanie optykę całego spotkania i może ono przybrać nieoczekiwany przebieg, zazwyczaj niekorzystny dla przełożonego. Wytłumaczenie powodów tej decyzji musi mieć miejsce, jednak powinno nastąpić w dalszej części spotkania. 2 Albert Binda, Meritum HR, red. meryt. Jarosław Marciniak, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013.

205 Zasady zwolnień wytyczne do rozmów ze zwalnianymi pracownikami Uważaj na to, co mówisz Przedstawiając powód spotkania, staraj się dobierać słowa jak najmniej nacechowane negatywnie, na przykład zamiast zwolnić można powiedzieć: nie możemy już panu zapewnić pracy itd. Określenia te powinny być jednoznaczne, warto jednak się postarać, by charakteryzowały się jak największym szacunkiem dla pracownika. Na początku spotkania możesz zatem powiedzieć na przykład: Poprosiłem pana na to spotkanie, ponieważ nie będziemy w stanie zapewnić już panu pracy na dotychczasowym stanowisku. Przeanalizowaliśmy też wszystkie możliwości w innych działach naszej firmy i niestety, nie możemy zaproponować panu innego stanowiska w naszym zakładzie. W takiej sytuacji podejmiemy wszelkie starania, aby pomóc panu znaleźć pracę w innych firmach, niemniej jednak jesteśmy zmuszeni rozwiązać z panem dotychczasową umowę o pracę. Na tym spotkaniu chciałbym panu przedstawić nasze propozycje oraz wszystkie szczegóły związane z tym faktem. 4. Przedstaw decyzję jako ostateczną Daj jasno do zrozumienia, że decyzja o zwolnieniu jest ostateczna, i prowadź rozmowę w taki sposób, aby zwalniany nie miał co do tego żadnych wątpliwości. W żadnym wypadku nie wolno budzić w osobie zwalnianej nadziei na zmianę już podjętej decyzji. Z wypowiedzi powinno wynikać, że decyzja jest przemyślana i rozważono naprawdę wszystkie dostępne możliwości innego załatwienia sprawy. Jeżeli firma rzeczywiście oferuje dodatkową pomoc w znalezieniu pracy, na przykład w formie programu outplacementu, warto jak najczęściej nawiązywać do tego tematu. Jeżeli firma nie oferuje żadnej dodatkowej pomocy poza ustawowo należną odprawą, tak czy inaczej lepiej skierować rozmowę na prawa i obowiązki związane z wypowiedzeniem, niż dyskutować o zasadności samego faktu zwolnienia. Bardzo ważne jest, aby odchodzący pracownicy mieli pełną świadomość, że decyzja o zwolnieniu jest dobrze przemyślana i ostateczna. Pozwoli to skupić się na poszukiwaniu nowej pracy lub rozpoczęciu nowego etapu w życiu. W przeciwnym razie wiele osób może uporczywie trzymać się nadziei powrotu do pracy, co spowoduje bierność w poszukiwaniu nowej pracy i bardzo często prowadzi do długotrwałego bezrobocia. 5. Bądź przygotowany Przygotuj wszystkie niezbędne dokumenty: pismo z wypowiedzeniem umowy o pracę, informacje dotyczące uprawnień zwalnianych pracowników (urlop, odprawa, wypłata ubezpieczenia), broszury na temat oferowanego przez firmę outplacementu (o ile firma zdecydowała się go oferować). Najlepiej, żeby te informacje były w formie papierowej. Podaj dokładną datę rozwiązania stosunku pracy, formę i termin wypłaty odprawy i innych świadczeń, jeśli są oferowane. Sprawdź wcześniej, czy pracownik ma uprawnienia do jakichś

206 Redukcja zatrudnienia dodatkowych świadczeń. Jeżeli w okresie wypowiedzenia zmienione zostaną warunki pracy lub pracownik będzie zwolniony z obowiązku świadczenia pracy, przedstaw wszystkie informacje na ten temat. Opowiedz zwalnianemu o jego przywilejach. Jeżeli firma przewidziała dodatkowe wsparcie w odnalezieniu się w nowej sytuacji (na przykład outplacement, pomoc doradców zawodowych) lub pomoc finansową (dodatkowe odprawy, umorzenie długów), jest to najlepszy moment, żeby o tym powiedzieć. Te informacje spowodują, że pracownik oprócz złych wieści otrzyma też dobre. 6. Kontroluj przebieg rozmowy Warto mieć przygotowany scenariusz rozmowy, choć z drugiej strony należy unikać sztywnych schematów. Rozmowa komunikująca zwolnienie z pracy nie może odbywać się według jednakowego scenariusza odczytywanego każdemu pracownikowi. Pracę traci konkretny człowiek i rozmowa odbywa się z tym właśnie człowiekiem. Jego oczekiwania i reakcje mogą być różne, dlatego szablon może mieć tu zastosowanie jedynie w ograniczonym zakresie. Jeżeli jednak nie określisz sobie scenariusza rozmowy i pozwolisz, żeby się przeciągała, to może się zdarzyć, że w jej trakcie złożysz obietnice, których nie będziesz mógł dotrzymać. Ostatnią rzeczą, jaką chce usłyszeć zwalniany pracownik, jest: Wrócimy do tego później. Osoba zwalniana chce się dowiedzieć wszystkiego na temat wsparcia i pomocy, jakie oferuje mu pracodawca. Pamiętaj, że ten, którego zwalniasz, po pracy wraca do domu, gdzie najprawdopodobniej czeka na niego rodzina, która z pewnością będzie miała do niego wiele pytań dotyczących najbliższej przyszłości. Nie mów nigdy pracownikowi: To nie jest najgorsza rzecz w życiu, jaka może ci się przydarzyć. Jest całkiem prawdopodobne, że to jest najgorsza rzecz, jaka do tej pory mu się przytrafiła. 7. Wyjaśnij przyczyny krótko i zwięźle Rozmowa separacyjna powinna trwać od 10 do 15 minut niektórzy specjaliści radzą, żeby nie przekraczała 10 minut. Podaj jasny powód zwolnienia pracownika. Wielu pracowników podaje do sądu swoich ekspracodawców dlatego, że chcieliby otrzymać jednoznaczne wytłumaczenie, dlaczego zostali zwolnieni, i przedstawić własną argumentację. Nie musisz w detalach wyjaśniać pracownikowi poszczególnych przyczyn podjęcia decyzji o zwolnieniu, ale powinieneś podać rozsądne i krótkie wytłumaczenie. Wysłuchaj, co ma do powiedzenia zwalniany pracownik. Powinieneś pozwolić pracownikowi na przedstawienie własnego stanowiska. Nie przerywaj mu, chyba że rozmowa zaczyna dotykać kwestii pobocznych lub pracownik powtarza jedno i to samo. 8. Daj referencje Jeżeli szanujesz zwalnianego pracownika, widzisz jego profesjonalizm w pracy, wiesz, że jest dobrym fachowcem, powiedz mu o tym i zapewnij, że

207 Zasady zwolnień wytyczne do rozmów ze zwalnianymi pracownikami 207 chętnie wystawisz mu list referencyjny. Pamiętaj, że danego słowa musisz dotrzymać. W referencjach podaj jak najwięcej szczegółów związanych z wynikami pracy oraz postawami pracownika. Podaj przykłady popierające rekomendacje i oceny. Postaraj się wskazać konkretny dzień, na kiedy referencje będą gotowe, oraz formę, w jakiej dostarczysz je pracownikowi. 9. Zachowaj powagę Nie bądź nad wyraz miły ani dowcipny. Nawet jeżeli zazwyczaj tryskasz dobrym humorem i pracownicy dobrze się czują w twoim towarzystwie, sytuacja, kiedy musisz jednemu z nich powiedzieć o zwolnieniu, nie jest miła. To nie jest czas na żarty lub wspominanie wspólnej przeszłości. Ale nie bądź fałszywie współczujący. Jeżeli sam nigdy nie doświadczyłeś, co to znaczy zostać zwolnionym, nie mów swojemu pracownikowi, że wiesz, co on czuje, i że rozumiesz, w jakiej znalazł się sytuacji. To może go dodatkowo zirytować. Nie składaj obietnic bez pokrycia. Zaoferuj swoją pomoc tylko wtedy, gdy faktycznie możesz i chcesz jej udzielić. Niedotrzymanie takich obietnic jest równie bolesne dla zwolnionego, jak wypowiedzenie umowy. 10. Nie usprawiedliwiaj się Nie przyjmuj postawy przepraszającej. Unikaj sformułowań w stylu: Gdyby to zależało ode mnie, nie dopuściłbym do tej sytuacji. Takie wypowiedzi mogą spowodować, że zwalniany pracownik uzna, że decyzja o zwolnieniu została podjęta pochopnie i, co gorsza, nie została dogłębnie przeanalizowana. Nie przepraszaj taka postawa może powodować, że pracownik pomyśli, że decyzja o jego zwolnieniu to wypadek przy pracy. Opisane postawy mogą dodatkowo frustrować i denerwować zwalnianych. 11. Powstrzymaj się od okazywania emocji Nawet jeżeli jesteś zadowolony z decyzji zwolnienia danego pracownika, zachowaj swoje emocje dla siebie. Rozmowa komunikująca zwolnienie powinna być prowadzona bez podtekstów emocjonalnych. To nie jest czas, aby wypominać sobie wzajemne urazy, zresztą taka postawa może spowodować, że zwalniany pracownik skieruje sprawę do sądu pracy. Jeżeli pracownik odczuje, że za zwolnieniem kryją się osobiste antypatie czy złośliwość, może chcieć odpłacić tym samym w okresie wypowiedzenia, co może mieć bardzo przykre konsekwencje dla firmy. Dyskretne akty sabotażowe, zniechęcanie klientów czy wrogie nastawianie współpracowników to tylko kilka form, jakimi niektórzy pracownicy posługują się w takich chwilach. 12. Wyjaśnij sytuację na forum zespołu Jeżeli zwalniany pracownik nie będzie zwolniony z obowiązku świadczenia pracy, warto zorganizować spotkanie całego zespołu, to znaczy osób zwalnianych i tych, którzy zostają. Jeżeli firma nie zapewniła wsparcia zwalnianym przy poszukiwaniu nowego miejsca pracy, a ty chcesz i możesz zaoferować

208 Redukcja zatrudnienia swoją pomoc, najlepiej powiedz o tym na takim spotkaniu. Warto też poprosić pozostałych pracowników o wsparcie i wyrozumiałość. Takie podejście często uspokaja emocje w pracy i poniekąd zobowiązuje zwalnianego pracownika do rzetelnego wykonywania swoich obowiązków służbowych aż do wygaśnięcia okresu wypowiedzenia. 13. Zadbaj o komunikację wewnętrzną Warto, aby powyższe zalecenia dotarły do kadry kierowniczej średniego szczebla na kilka dni przed zwolnieniami. W tym okresie trzeba pamiętać o zintensyfikowaniu komunikacji wewnętrznej. Brak informacji jest gorszy od złych informacji, ponieważ tworzy plotki i spekulacje, dezorganizuje pracę i wprowadza nerwową atmosferę. Warto zadbać o częstsze spotkania wydziałowe, dodatkową informację pisemną (biuletyny, intranet itp.) oraz pełną dostępność kadry kierowniczej dla pracowników. Unikanie spotkań, przekazywanie sprzecznych i niejasnych komunikatów i zaskakiwanie załogi nagłymi decyzjami to najgorsze, choć niestety wciąż częste zachowania zarządu wobec pracowników, którzy niejednokrotnie poświęcili firmie kilkadziesiąt lat. FORMULARZ POMOCNICZY DLA KADRY KIEROWNICZEJ Niniejszy formularz ma wspomóc pracę menedżera w zakresie wskazywania pracowników do zwolnienia. Należy zaznaczyć (przez X) odpowiedź najbardziej odpowiednią zdaniem wypełniającego. Pracownik (1, 2, 3...,N): Komórka organizacyjna:... Imię i nazwisko:... Stanowisko:... Należy do grupy pracowników bezwzględnie najbardziej wartościowych (ocenianych zawsze bardzo wysoko) 3 Należy do grupy pracowników dobrych i oddanych firmie 2 Należy do grupy pracowników o przeciętnym potencjale lub niewykorzystanych odpowiednio 1 Należy do grupy pracowników zdecydowanie słabych, o małym potencjale 0 Należy do grupy pracowników kluczowych, niezbędnych do realizacji najważniejszych funkcji danej komórki organizacyjnej Należy do grupy pracowników trudnych do pozyskania na rynku pracy, biorąc pod uwagę indywidualne doświadczenie, kwalifikacje oraz koszty i czas rekrutacji 3 2

209 Zasady zwolnień wytyczne do rozmów ze zwalnianymi pracownikami 209 Należy do grupy pracowników przeciętnie ważnych w realizacji funkcji wykonywanych przez strukturę, stosunkowo łatwych do pozyskania z rynku pracy przy poniesieniu określonych kosztów Należy do grupy pracowników techniczno-obsługowych, możliwych do pozyskania w każdej chwili z rynku pracy bez ponoszenie dużych kosztów 1 0 WSKAZÓWKI DO PODSUMOWANIA WYNIKÓW OCENY (ŚREDNIA) Z POSZCZEGÓLNYCH PUNKTÓW FORMULARZA Wyniki średnie na poziomie od 0 do 1 włącznie: Dany pracownik nie wnosi zbyt wiele w funkcjonowanie działu i całej organizacji, dlatego też może z powodzeniem znaleźć się w grupie osób wskazanych do zwolnienia Wyniki średnie na poziomie od 1 do 2: Dany pracownik wnosi przeciętny wkład w funkcjonowanie działu lub organizacji, dlatego też może znaleźć się w grupie pracowników wskazanych do przesunięć na inne stanowiska (ewentualnie do zwolnienia w indywidualnie uzasadnionych wypadkach) Wyniki średnie na poziomie od 2 do 3: Dany pracownik wnosi ważny wkład w funkcjonowanie komórki organizacyjnej, dlatego też nie powinien się znaleźć w grupie pracowników wskazanych do zwolnienia Najważniejsze elementy dobrze przeprowadzanej restrukturyzacji 1. Cele (rzeczywiste uzasadnienie procesów racjonalizacji adekwatne do specyfiki firmy). 2. Formy, sposoby racjonalizacji (odpowiedź na pytanie: czy tylko zwolnienia?). 3. Zakres i zasady (miejsca w firmie, których racjonalizacja będzie dotyczyć, zasady postępowania odnoszące się do wszystkich podmiotów w organizacji). 4. Komunikacja (zasady i formy komunikacji ze zwalnianymi pracownikami). 5. Zespół (dokładne określenie i podział obowiązków działu HR oraz kadry, a także uprawnień w całym procesie). 6. Zaangażowanie menedżerów (przygotowanie szkolenia, warsztatu dla kadry kierowniczej). 7. Typowanie osób (przygotowanie zasad dotyczących tego, kogo należy zwolnić; jak wyselekcjonować pracownika do zwolnienia). 8. Harmonogram (opracowanie dokumentu precyzującego całe postępowanie). 9. Przygotowanie zasad zarządzania zespołem po zwolnieniach.

210 Rozdział 9 Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane Historia, definicja, istota i formy outplacementu Zmiany w organizacjach często wiążą się ze zwalnianiem pracowników. Do tego procesu można w różny sposób przygotować zarówno kadrę kierowniczą, jak i szeregowych pracowników, można również próbować zminimalizować jego negatywne skutki. Jednym z bardziej interesujących acz postrzeganym jako trudny i kosztowny sposobów jest outplacement, czyli zwolnienia monitorowane. W latach 90. była to w Polsce nowatorska praktyka, zupełnie dobrowolna, niepodlegająca żadnym regulacjom. Były to zazwyczaj duże programy grupowe (obejmujące kilkaset, a nawet kilka tysięcy osób) realizowane na zlecenie firm międzynarodowych restrukturyzujących przejmowane w procesie prywatyzacji zakłady. Rosnąca popularność usługi sprawiła, że w 1999 roku w Polsce podjęto próby znalezienia odpowiednika dla słowa outplacement. W wyniku konkursu wybrano określenie zwolnienia monitorowane. Firmy konsultingowe używają również takich określeń, jak programy adaptacji zawodowej, programy aktywizacji zawodowej czy programy kontynuacji kariery. Usługa ta jest coraz częściej wykorzystywana przez przedsiębiorstwa działające w naszym kraju. Dla wielu firm stała się trwałym elementem strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Stosowana jest z powodzeniem przy zwolnieniach grupowych i indywidualnych, zarówno dla pracowników wykonawczych, jak i menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Efektem tego jest rosnąca różnorodność realizowanych obecnie programów. Kilka słów o początkach outplacementu. Jako usługa doradcza outplacement narodził się w Stanach Zjednoczonych po II wojnie światowej. Pierwsze potrzeby w zakresie doradztwa w poszukiwaniu pracy pojawiły się w Stanach w 1945 roku, kiedy tysiące powracających z wojny żołnierzy stanęły przed koniecznością reintegracji społecznej i zawodowej. Były to różnorodne, szeroko zakrojone programy pomocowe, których elementy do dzisiaj znajdują zastosowanie w rozmaitych projektach. Outplacement w pełni rozwinął się wraz ze zmianami technologicznymi oraz coraz większym wpływem międzynarodowej konkurencji na gospodarki poszczególnych

211 Historia, definicja, istota i formy outplacementu 211 krajów. Przedsiębiorstwa coraz częściej zmuszone były do zwalniania większych grup pracowników. Wprowadzenie na rynek o kilkadziesiąt procent tańszych i często lepszych japońskich produktów sprawiło, że wiele firm zdało sobie sprawę z tego, że nie są w stanie zapewnić całym grupom pracowników pracy na całe życie, że zmiany są nieuniknione, a postęp technologiczny znacznie ogranicza liczbę miejsc pracy w zakładach produkcyjnych. Zjawisko to nabrało szczególnego znaczenia już w latach 70., jednak dopiero w latach 80. restrukturyzacje całych branż i związane z nimi zwolnienia całych grup pracowników stały się stałym elementem życia gospodarczego krajów rozwiniętych. To sprawiło, że bardziej popularne stały się usługi outplacementu grupowego. Za pierwszy program tego typu uważa się grupę szkoleń z zakresu technik poszukiwania pracy, jakie jedna z firm przeprowadziła dla swojego klienta na specjalne zamówienie w 1969 roku. Okazało się, że na przełomie lat 70. i 80. ten typ usług coraz chętniej był zamawiany przez klientów ze względu na swoją atrakcyjność cenową oraz możliwość zastosowania dla szerokich grup odbiorców. Właśnie grupowe programy outplacementu zdynamizowały obroty branży i sprawiły, że outplacement stał się biznesem przynoszącym znaczne dochody. Outplacement można określić jako program, który podejmuje (inicjuje) pracodawca, realizowany zazwyczaj przez zewnętrzne przedsiębiorstwo doradcze lub przy jego udziale, i którego głównym celem jest złagodzenie skutków, jakie niosą z sobą zwolnienia, zarówno dla pracowników, jak i dla całej organizacji. Idea podstawowa outplacementu (zwolnień monitorowanych) jest taka, że pracodawca oferuje coś więcej niż standardowe, minimalne wymagane przez powszechnie obowiązujące przepisy prawa pracy świadczenia. Chodzi o udzielenie użytecznej, faktycznej pomocy zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowej pracy. W ramach bezpośredniego poszukiwania pracy realizowane są na przykład następujące zadania: Wyszukiwanie ofert pracy pod kątem zainteresowań i profili zawodowych uczestników programu i następnie zamieszczanie tych ofert na stronie internetowej programu oraz przesyłanie ich em zainteresowanym pracownikom. Oferty powinny być widoczne dla pracowników po zalogowaniu się na stronę internetową programu oraz po wybraniu interesującej pracownika miejscowości lub regionu. Informacje o pojawiających się ofertach mogą być wysyłane również em do pracowników, którzy zgłoszą zainteresowanie nimi. Nawiązywanie kontaktów z pracodawcami i przesyłanie informacji o programie, pozyskiwanie informacji o planowanych rekrutacjach i zamieszanie ich na stronie internetowej programu, wraz z kontaktami do pracodawców.

212 Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane Przesyłanie zainteresowanym pracodawcom CV lub skróconych sylwetek zawodowych uczestników (oczywiście za ich wiedzą i zgodą). Kontakty z agencjami rekrutacyjnymi, przesyłanie aplikacji wybranych uczestników programu. Pracodawcy planujący zatrudnienie większej liczby osób mogą być zapraszani na spotkania informacyjne dla uczestników programu. W każdej chwili uczestnicy programu mogą się skontaktować z zespołem analityków rynku pracy i uzyskać więcej informacji o interesujących ich ofertach lub pracodawcach. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. Nr 99, poz z późn. zm.) określa zadania państwa w zakresie promocji zatrudnienia, łagodzenia skutków bezrobocia oraz aktywizacji zawodowej. Obowiązek stosowania programu zwolnień monitorowanych ma pracodawca planujący zwolnić co najmniej 50 pracowników w okresie 3 miesięcy. W takiej sytuacji pracodawca jest obowiązany uzgodnić z właściwym powiatowym urzędem pracy formy pomocy dla zwalnianych pracowników (w tym dla osób niepełnosprawnych), przede wszystkim w zakresie pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego oraz szkoleń. Ponadto w wypadku zwolnienia monitorowanego pracodawca jest obowiązany podjąć działania polegające na zapewnieniu pracownikom przewidzianym do zwolnienia lub będącym w trakcie wypowiedzenia albo w okresie 6 miesięcy po rozwiązaniu stosunku pracy lub stosunku służbowego usług rynku pracy realizowanych w formie programu. Ten ostatni może być realizowany przez powiatowy urząd pracy, agencję zatrudnienia bądź instytucję szkoleniową. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy zawiera pierwszą polską definicję zwolnienia monitorowanego. Definicja ta jest raczej uboga i nie wyczerpuje istoty tego przedsięwzięcia. Dlatego też opisując zwolnienia monitorowane, można się posłużyć inną definicją wcześniej przedstawioną definicją outplacementu wynikającą z praktyki zarządzania, a przede wszystkim z praktyki podmiotów profesjonalnie zajmujących się outplacementem. Chociaż outplacement cieszy się obecnie większym zainteresowaniem niż przed wejściem w życie ustawy o promocji zatrudnienia, to daleko mu do powszechnego zastosowania. Od 2005 roku w ramach programu badań statystyki publicznej są pozyskiwane i analizowane dane dotyczące problematyki zwolnień monitorowanych. Z najnowszych informacji wynika, że w 2015 roku zwolnienia monitorowane były zgłaszane przez 42 zakłady pracy i dotyczyły 4400 zwalnianych pracowników. Pracodawca zwalniający większą grupę pracowników powinien, w porozumieniu z urzędem pracy, udzielić im wsparcia w postaci zapewnienia

213 Historia, definicja, istota i formy outplacementu 213 usług pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego, szkoleń i pomocy w aktywnym poszukiwaniu pracy. W wypadku zwolnienia monitorowanego pracodawca podejmuje takie działania w formie odrębnego programu dla pracowników przewidzianych do zwolnienia lub będących w trakcie wypowiedzenia. Pomoc dla zwalnianych osób może obejmować w szczególności pośrednictwo pracy i poradnictwo zawodowe. Zgodnie z art. 36 ustawy o promocji zatrudnienia pośrednictwo pracy polega głównie na: 1) udzielaniu pomocy bezrobotnym i poszukującym pracy w uzyskaniu odpowiedniego zatrudnienia oraz pracodawcom w pozyskaniu pracowników o poszukiwanych kwalifikacjach zawodowych, 2) pozyskiwaniu ofert pracy, 2a) upowszechnianiu ofert pracy, w tym przez przekazywanie ofert pracy do internetowej bazy ofert pracy udostępnianej przez ministra właściwego do spraw pracy, 3) udzielaniu pracodawcom informacji o kandydatach do pracy, w związku ze zgłoszoną ofertą pracy, 4) informowaniu bezrobotnych i poszukujących pracy oraz pracodawców o aktualnej sytuacji i przewidywanych zmianach na lokalnym rynku pracy, 5) inicjowaniu i organizowaniu kontaktów bezrobotnych i poszukujących pracy z pracodawcami, 6) współdziałaniu powiatowych urzędów pracy w zakresie wymiany informacji o możliwościach uzyskania zatrudnienia i szkolenia na terenie ich działania, 7) informowaniu bezrobotnych o przysługujących im prawach i o obowiązkach. Poradnictwo zawodowe i informacja zawodowa, zgodnie z art. 38 ustawy o promocji zatrudnienia, polegają na: 1) udzielaniu bezrobotnym i poszukującym pracy pomocy w wyborze odpowiedniego zawodu lub miejsca pracy oraz w planowaniu rozwoju kariery zawodowej, a także na przygotowywaniu do lepszego radzenia sobie w poszukiwaniu i podejmowaniu pracy, w szczególności na: a) udzielaniu informacji o zawodach, rynku pracy, możliwościach szkolenia i kształcenia, umiejętnościach niezbędnych przy aktywnym poszukiwaniu pracy i samozatrudnieniu, b) udzielaniu porad z wykorzystaniem standaryzowanych metod ułatwiających wybór zawodu, zmianę kwalifikacji, podjęcie lub zmianę

214 Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane pracy, w tym badaniu kompetencji, zainteresowań i uzdolnień zawodowych, c) kierowaniu na specjalistyczne badania psychologiczne i lekarskie umożliwiające wydawanie opinii o przydatności zawodowej do pracy i zawodu albo kierunku szkolenia, d) inicjowaniu, organizowaniu i prowadzeniu grupowych porad zawodowych dla bezrobotnych i poszukujących pracy; 2) udzielaniu pracodawcom pomocy: a) w doborze kandydatów do pracy spośród bezrobotnych i poszukujących pracy, b) we wspieraniu rozwoju zawodowego pracodawcy i jego pracowników przez udzielanie porad zawodowych. W ramach poradnictwa zawodowego są inicjowane, organizowane i prowadzone szkolenia z zakresu umiejętności poszukiwania pracy. Poradnictwo zawodowe jest realizowane zgodnie z zasadami: 1) dostępności, 2) dobrowolności, 3) równości bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, pochodzenie etniczne, narodowość, orientację seksualną, przekonania polityczne i wyznanie religijne lub przynależność związkową, 4) swobody wyboru zawodu i miejsca zatrudnienia, 5) bezpłatności, 6) poufności i ochrony danych. Poradnictwo zawodowe jest świadczone w formie porady indywidualnej lub grupowej. W zwolnieniach monitorowanych to pracodawca jest obowiązany podjąć działania polegające na zapewnieniu pracownikom przewidzianym do zwolnienia, będącym w trakcie wypowiedzenia lub w okresie 6 miesięcy po rozwiązaniu stosunku pracy albo stosunku służbowego usług rynku pracy realizowanych w formie programu. Program może być realizowany jedynie przez powiatowy urząd pracy, agencję zatrudnienia lub instytucję szkoleniową, a finansowany może być: 1) przez pracodawcę, 2) przez pracodawcę i odpowiednie jednostki administracji publicznej, 3) na podstawie porozumienia organizacji i osób prawnych z udziałem pracodawcy.

215 Historia, definicja, istota i formy outplacementu 215 Tabela 9.1. Rodzaje outplacementu stosowane w różnego typu organizacjach Kryterium podziału 1. Zleceniodawca usługi Rodzaj Korporacyjny Cechy charakterystyczne Zamawiany i opłacany przez firmę zwalniającą, czasami w wyborze doradcy uczestniczy także bezpośredni zainteresowany 2. Charakter grupy odbiorców 3. Zakres świadczonych usług 4. Ukierunkowanie usługi Indywidualny Executive Grupowy Mieszany Grupowy publiczny Pełny Ograniczony czasowo Kafeteryjny Just-in-time Ze wsparciem administracyjnym Pełny Skierowany do jednej osoby, praca indywidualna z uczestnikiem Przygotowany specjalnie dla menedżerów najwyższego szczebla zarządzania Przeznaczony dla jednorodnych grup zawodowych pracowników zwalnianych z jednego przedsiębiorstwa; kluczowym elementem są warsztaty i zajęcia grupowe przygotowujące do wejścia na rynek pracy Podział całego procesu na zajęcia organizowane w grupach oraz cykle spotkań indywidualnych Zajęcia grupowe dla pracowników pochodzących z różnych firm i reprezentujących różne specjalności, na zasadzie grup otwartych Obejmujący kompleksowy zestaw usług oferowany przez firmę doradczą w ramach szczegółowo określonego programu Przygotowany na zasadzie programu trwającego w zamkniętym, z góry określonym przedziale czasowym Oferowany klientowi zamawiającemu jako zestaw usług do wyboru klient wybiera tylko te elementy, które uważa za konieczne Konsultacje z doradcą są inicjowane przez samego uczestnika, w nagłych wypadkach lub w miarę potrzeb Oprócz cyklicznych spotkań z doradcą uczestnikowi oferuje się pełne wsparcie administracyjne w postaci osobnego biura oraz obsługi sekretarskiej Obejmuje pełny proces wsparcia uczestnika, od oceny umiejętności i predyspozycji, szkolenia i warsztatów z zakresu rynku pracy po konieczne uzupełnienie kwalifikacji formalnych potrzebnych do podjęcia nowej pracy i intensywne poszukiwanie ofert pracy

216 Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane Kryterium podziału Rodzaj Zorientowany na zmianę postaw i rozwój umiejętności Zorientowany na rynek pracy Zorientowany na przekwalifikowanie zawodowe Zorientowany na rozwój przedsiębiorczości Skoncentrowany na planowaniu przejścia na emeryturę Cechy charakterystyczne Główny nacisk kładzie się na zmianę postawy uczestnika z pasywnej na aktywną, wykształcenie motywacji do działania oraz rozwój potrzebnych do tego umiejętności, pozostawiając poszukiwanie ofert pracy już samemu pracownikowi Główny nacisk na ukierunkowanie strategii poszukiwania pracy, oferty pracy, rozmowy z pracodawcami, często przy wsparciu banku danych ofert pracy Stosowany w razie konieczności zupełnej zmiany zawodu; koncentruje się na określeniu predyspozycji i motywacji uczestnika, a następnie wyborze i kształceniu w nowym zawodzie Praca z uczestnikiem przy założeniu własnego małego przedsiębiorstwa Przygotowuje starszych pracowników do zakończenia aktywnego życia zawodowego w połączeniu z przejściem na emeryturę Outplacement indywidualny Oprócz typowych przedsięwzięć grupowych związanych ze zwolnieniami stosowane są również specyficzne działania pracodawców w postaci outplacementu indywidualnego. Jest to program zapewniający osobistą opiekę zewnętrznego doradcy nad pracownikiem (menedżerem), z którym dotychczasowy pracodawca musi się rozstać. Głównym celem programu jest podjęcie takich działań, które w relatywnie krótkim czasie zaowocują konkretnymi ofertami pracy i przygotują uczestnika programu do sprawnego poruszania się po dzisiejszym rynku pracy. W praktyce oznacza to zarówno wyszukiwanie tych ofert, jak i gruntowne i wszechstronne przygotowanie do rozmów z pracodawcami. Doradca prowadzący program udziela pełnego wsparcia w pokonaniu stresu związanego z utratą pracy, przygotowuje do wejścia na zewnętrzny rynek pracy oraz pilotuje proces poszukiwania pracy.

217 Outplacement indywidualny 217 Outplacement indywidualny oferuje się menedżerom oraz ważnym dla firmy pracownikom, którzy z różnych przyczyn muszą zostać zwolnieni. Programy tego typu realizuje się, gdy firma chce rozstać się z daną osobą w sposób łagodny, niepowodujący napięć i konfliktów w relacjach firma pracownik i wewnątrz firmy. Zastosowanie outplacementu indywidualnego to wyraz świadomego dbania o interesy firmy. Z jednej strony, zwiększa on wiarygodność firmy w oczach pozostających w niej menedżerów i pracowników, a z drugiej zapobiega wrogim inicjatywom ze strony zwalnianego menedżera czy pracownika (na przykład wykorzystanie posiadanych informacji lub know-how dla konkurencji czy przewlekłe sprawy w sądach pracy). Zwalniane osoby, mające wysokie kwalifikacje, bardzo często trafiają do ważnych dla firmy klientów lub dostawców. W takich sytuacjach sposób rozstania się z pracownikiem może mieć bezpośredni wpływ na charakter dalszej współpracy z taką firmą. W efekcie zastosowania outplacementu indywidualnego objęta nim osoba uzyskuje dostęp do najlepszych ofert z ukrytego rynku pracy, korzysta z rozległej sieci bezpośrednich kontaktów wśród decydentów z wielu branż, jest polecana innym pracodawcom, oszczędza wiele miesięcy samodzielnego poszukiwania pracy, uzyskuje stałe wsparcie emocjonalne, merytoryczne i administracyjne, jest znakomicie przygotowana do rozmów z pracodawcami, nawiązywania odpowiednich kontaktów i przygotowywania dokumentów aplikacyjnych o wyjątkowej, indywidualnej formie i treści, a co szczególnie warte podkreślenia, pozostaje w dobrym kontakcie z dotychczasowym pracodawcą. Pozytywne efekty programu są widoczne również wewnątrz firmy. Łagodne rozstanie się z menedżerem lub pracownikiem nie powoduje obaw o trwałość miejsc pracy pozostałych pracowników ani rozbicia czy też podziałów w zespole. Firma zwiększa swoją wiarygodność w oczach klientów oraz współpracowników, a także szerszego grona firm i instytucji (na przykład tych, do których doradcy dotrą z prezentacją sylwetki uczestnika programu). Program outplacementu indywidualnego obejmuje doradztwo zawodowe i psychologiczne, konsultacje indywidualne oraz bezpośrednie poszukiwanie ofert pracy. Poszczególne elementy programu są tak zaplanowane, aby proces wewnętrznej akceptacji zmian łączył się z pierwszymi krokami na rynku pracy. W pierwszych tygodniach program obfituje w indywidualne spotkania i konsultacje obejmujące: analizę potencjału zawodowego oraz osobistego uczestnika programu, określenie głównych kierunków dalszego rozwoju zawodowego, opracowanie strategii działań na rynku pracy oraz szczegółowego harmonogramu realizacji programu,

218 Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane wsparcie emocjonalne, wzbudzenie motywacji oraz postaw zorientowanych na działanie, przygotowanie kompletu dokumentów aplikacyjnych z uwzględnieniem różnych grup odbiorców, przygotowanie do rozmów kwalifikacyjnych i nawiązywania kontaktów z pracodawcami, opracowanie indywidualnych sposobów prezentacji, opracowanie listy potencjalnych pracodawców oraz branż będących w kręgu zainteresowań uczestnika programu. Potem program koncentruje się przede wszystkim na poszukiwaniach odpowiednich ofert, organizowaniu spotkań z pracodawcami oraz konsultacjach związanych z bieżącymi potrzebami uczestnika programu. Czy zwolnienia monitorowane opłacają się pracodawcy? Standardowa procedura programu zwolnień monitorowanych obejmuje zazwyczaj: przygotowanie programu, negocjacje wstępne z podmiotami zewnętrznymi mogącymi wspomóc proces zwolnień monitorowanych, wprowadzenie zewnętrznych partnerów programu do przedsiębiorstwa i pierwsze spotkania z pracownikami przedsiębiorstwa, wspomaganie indywidualne lub grupowe pracowników poszukujących nowej pracy, zakończenie programu. Warto pamiętać, że outplacement nie jest usługą jednorodną; możliwości oddziaływania w trójkącie: przedsiębiorstwo redukujące zatrudnienie pracownik, pracownicy rynek pracy są o wiele szersze. Zwolnienia monitorowane nie rozpowszechniłyby się, gdyby nie przynosiły wymiernych korzyści również pracodawcom. Jakie to są korzyści? Umiejętna pomoc zwalnianym pracownikom może sprawić, że są oni wdzięczni swojemu byłemu pracodawcy za tego rodzaju programy. Oczywiście wdzięczność ta ma raczej wymiar racjonalny, rozumowy niż emocjonalny. Nikt tak naprawdę nie może być wdzięczny pracodawcy za to, że go zwolnił. Dlatego też w realizacji zwolnień monitorowanych liczą się tylko fakty i korzyści, a nie deklaracje i słowa czy pozorne działania. Prowadzenie działań osłonowych jest pozbawione sensu, jeżeli z góry się zakłada,

219 Czy zwolnienia monitorowane opłacają się pracodawcy? 219 że są to działania pozorne, że nie przyniosą one konkretnych efektów dla pracowników w postaci propozycji pracy, nabycia nowych umiejętności, ograniczenia negatywnych skutków finansowych i zdrowotnych zwolnień przeprowadzanych w zakładzie pracy. Oczekiwania zarządów wobec programów outplacementu nierzadko mogą być źródłem trudności w realizacji tych przedsięwzięć. Są one niekiedy nadmierne i wiążą się z niepełnym rozumieniem istoty outplacementu. Jeżeli zwolnienia monitorowane mają być dowodem dbałości pracodawcy i kierownictwa przedsiębiorstwa o losy zatrudnionych, wysiłek i środki włożone w przygotowanie i realizację programów osłonowych powinny być znaczne. Należy jednak pamiętać, że nawet najlepiej zaprojektowany plan zwolnień z pewnością nie zlikwiduje całkowicie ich negatywnych skutków. Może jednak osłabić je na tyle, by nie były destrukcyjne dla samego zakładu pracy. Celem strategicznym projektu zwolnień monitorowanych tak naprawdę powinno być doprowadzenie do zawarcia stosunku pracy z nowym pracodawcą przez znaczną część uczestników projektu. Z tym że nie można przesądzić już na początku programu, czy nowe zatrudnienie znajdzie 30 czy 50% zwalnianych pracowników. Nawet najlepiej przeprowadzony outplacement nie rozwiąże wszystkich problemów związanych ze zwolnieniami. Wielu menedżerów uważa, że jest to program pozwalający przeprowadzić redukcję szybko i w białych rękawiczkach. Jednak nie można na firmę doradczą przerzucać całej odpowiedzialności związanej z przeprowadzaniem zwolnień. Ponadto nie należy oczekiwać szybkiego znalezienia pracy dla wszystkich. Nie jest to możliwe także ze względu na to, że nie zawsze ponowne zatrudnienie jest optymalnym rozwiązaniem dla zwalnianego pracownika. Nierzadko zdarza się, że ludzie mają dużo różnych powodów, aby nie korzystać od razu z przedstawianej im oferty pracy. Przy planowaniu poszczególnych działań należy brać pod uwagę zarówno kryteria ekonomiczne, jak i społeczne. Nie można traktować ich oddzielnie, ponieważ nie zawsze to, co wydaje się efektywne kosztowo, jest efektywne ze społecznego punktu widzenia. Kolejny istotny element oczekiwań zleceniodawców to czas realizacji programu. W naszym kraju istnieje tendencja do przeprowadzania outplacementu tak, aby jak najszybciej problem zwolnień mieć za sobą. Pracodawcy uważają, że mogą wymagać rozwiązania problemu zatrudnienia dla zwalnianych na przykład w 3 miesiące. Myślenie takie jest błędne i nie chodzi tutaj o liczbę osób przeznaczonych do zwolnienia (tak naprawdę czas realizacji projektu dla 50 czy 200 osób jest zbliżony), ale przede wszystkim o psychikę ludzką i okres, jakiego potrzebuje człowiek na przystosowanie się do zmian. Jeżeli do czynników psychologicznych dołączy się czynniki ekonomiczne, rynkowe, to upłynie zazwyczaj około 5 6 miesięcy, zanim

220 Outplacement, czyli zwolnienia monitorowane najbardziej aktywni kandydaci będą gotowi do poszukiwań i podejmowania decyzji. Pracownicy pozostający w zakładzie pracy muszą dostrzec i pozytywnie ocenić działania pracodawcy, co ma wpłynąć na poprawę ogólnej atmosfery pracy oraz stosunków wewnętrznych w organizacji. Chociaż zwolnienia monitorowane nie są i nigdy nie będą środkiem o stuprocentowej skuteczności, to jest to jedna z bardziej efektywnych form pomocy dla przedsiębiorstwa i dla pracowników. Dbając o złagodzenie akcji zwolnień, zarządzający zazwyczaj unikają lub też ograniczają liczbę kosztownych i niszczących reputację przedsiębiorstwa procesów sądowych. Kierownicy i pracownicy unikają również wielu problemów związanych z konfliktami, spadkiem efektywności pracowników pozostających w zakładzie pracy, pogorszeniem wizerunku przedsiębiorstwa. Co mogą realnie przynieść profesjonalnie przeprowadzone zwolnienia monitorowane? 1. W obszarze samej transformacji zawodowej pracowników rezultaty faktyczne (wymierne) mogą dotyczyć: adaptacji do nowych warunków, reorientacji zawodowej i przekwalifikowania, wsparcia emocjonalnego, przedstawienia nowych ofert pracy. 2. W szeroko pojmowanym obszarze atmosfery społecznej przedsiębiorstwa namacalnym efektem może być: uspokojenie nastrojów niepewności, otwarty dialog i współpraca z przedstawicielami załogi, wzrost motywacji i zaufania u pozostającej załogi, wyciszenie obaw w najbliższym otoczeniu przedsiębiorstwa oraz u klientów, dostawców i inwestorów. 3. W kwestii umocnienia (lub zachowania) pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa można wymienić korzyści takie, jak: wzrost zaufania społecznego do przedsiębiorstwa oraz jego wiarygodności, umocnienie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, wzrost zaufania ze strony instytucji państwowych, samorządowych i społecznych, kreowanie pozytywnych wzorców społecznych.

221 Załącznik 1* Korzyści ze zrealizowanego programu zwolnień monitorowanych przykład Mleczarni Turek Sp. z o.o. Program realizowany przez firmę doradczą miał na celu zapobieżenie negatywnym skutkom redukcji pracowników poprzez otwartą i wzmożoną komunikację, opracowanie przejrzystych kryteriów zwolnień, pomoc dla zwalnianych oraz wsparcie i komunikację z pozostającymi w firmie. Mleczarnia Turek Sp. z o.o. jest jednym z największych producentów mleka i serów pleśniowych w Polsce. Stanowi część międzynarodowego francuskiego koncernu Bongrain SA czołowego producenta serów na świecie. Początek działań radykalnie zwiększających efektywność przedsiębiorstwa miał miejsce w 1999 roku, kiedy to strategicznym inwestorem Okręgowej Spółdzielni Mleczarskiej w Turku został francuski koncern Bongrain. Wygrał on ostrą rywalizację o tę mleczarnię z innym potentatem branży serowej firmą Hoch land. Powstała nowa firma o nazwie Mleczarnia Turek Sp. z o.o., w której Francuzi objęli 66% udziałów i zainwestowali w nią do tej pory już 20 mln zł. Wtedy też podpisano pakiet socjalny, który obejmował ochronę zatrudnienia w nowo powstałej spółce na 3 lata. Od tego czasu przeprowadzono istotne zmiany w technologii produkcji oraz systemie skupu mleka, spółka jeszcze bardziej zaistniała na rynku ogólnopolskim, w krótkim czasie stała się liderem w produkcji serów pleśniowych. W firmie wdrożono również system HACCP, wprowadzono nowoczesny informatyczny system zarządzania, przygotowano założenia do wdrożenia systemu ISO 9001:2000. Obecnie jest to najbardziej liczący się producent serów pleśniowych w Polsce, z 40-procentowym udziałem w tym rynku. Z końcem 2002 roku upłynął okres gwarancji zatrudnienia przewidziany w pakiecie socjalnym. Zarząd przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę przede wszystkim czynniki organizacyjne i finansowe, a także czynniki technologiczne, podjął decyzję o przeprowadzeniu restrukturyzacji zatrudnienia. Założone cele tej restrukturyzacji były następujące: redukcja kosztów strukturalnych, zwiększenie produktywności pracy, usprawnienie procesów decyzyjnych, * Załącznik został opracowany w 2009 roku i podane w nim informacje odnoszą się do tego roku.

222 222 Załącznik 1 poprawa wyników finansowych firmy, zapewnienie prawidłowego funkcjonowania firmy w trakcie oraz po restrukturyzacji, zapobieżenie potencjalnym negatywnym skutkom redukcji zatrudnienia. Ten ostatni element spowodował konieczność skorzystania z profesjonalnej pomocy zewnętrznej. W niektórych przedsiębiorstwach przyjęte wcześniej założenia programu restrukturyzacyjnego rozmijają się z praktyką realizacji. W szczególności dotyczyć to może projektów obejmujących znaczną część załogi i rozciągniętych w czasie. Kolejna, niejako naturalna przeszkoda to opór pracowników przed programami wsparcia, a w szczególności przed przedsięwzięciami zupełnie dla nich nowymi i odnoszącymi się do nowej, niezwykle trudnej, stresującej sytuacji. Najczęstsze powody, dla których zwalniani pracownicy nie chcą brać udziału w tego typu programach, to brak wiary w powodzenie poszukiwań pracy, we własne umiejętności i kwalifikacje. Do tego dochodzi bardzo ważna kwestia zrozumienia celu i sensu wszystkich działań. Dlatego też w działaniach wewnętrznych w Mleczarni Turek podjęto decyzję, aby nie używać nazwy program outplacementu ze względu na możliwe niezrozumienie jego celów oraz istoty. Na cele wewnętrzne przyjęto nazwę Program adaptacji zawodowej, który objął większość działań związanych z restrukturyzacją załogi. Firma doradcza na podstawie własnych opracowań i doświadczeń z wcześniej przeprowadzanych działań wspierających restrukturyzacje przygotowała pakiet przedsięwzięć mających zapobiec negatywnym skutkom redukcji pracowników. W tym konkretnym programie do najważniejszych czynników zapobiegawczych zaliczono: otwartą i wzmożoną komunikację, przejrzyste kryteria zwolnień, odpowiednią formę rozstania się ze zwalnianymi pracownikami, pomoc dla zwalnianych zapewniającą różnorodne formy wsparcia, wsparcie i komunikację z pozostającymi w firmie. Zgodnie z przyjętą przez doradców metodologią prace związane z pierwszym czynnikiem zapobiegawczym, czyli otwartą i wzmożoną komunikacją, rozpoczęto od ustalenia celów, przedmiotu oraz zakresu polityki informacyjnej (co, jak i kiedy przekazać zwalnianym i pozostałym pracownikom). Potem nastąpił czas na gruntowne przygotowanie głównych uczestników procesu i opracowanie harmonogramu wydarzeń. Bardzo ważne były spotkania ze związkami zawodowymi wspólnie określono na nich strategię partycypacji w procesie. Kolejny etap to moment przełomowy, czyli spotkanie kierownictwa z załogą zakładu. Wiązały się z tym dalsze szczegółowe

223 Korzyści ze zrealizowanego programu zwolnień monitorowanych informacje w postaci biuletynów informacyjnych, tablic informacyjnych, tak zwanych skrzynek pytań, spotkań wydziałowych, zestawów pytań i odpowiedzi dotyczących restrukturyzacji. Najważniejszym czynnikiem komunikacyjnym było jednak uruchomienie na terenie przedsiębiorstwa Centrum Adaptacji Zawodowej, w którym 3-osobowy zespół firmy doradczej (dwóch doradców zawodowych trenerów oraz analityk rynku pracy) prowadził stałą obsługę pracowników objętych programem. Centrum funkcjonowało przez wiele miesięcy, czyli przez prawie cały okres trwania programu. Programem restrukturyzacji zatrudnienia objęto 75 osób, czyli prawie 20% stanu zatrudnienia. W polityce zwolnień opracowanej na podstawie analiz kadrowych, a także analiz lokalnego rynku pracy (co było szczególnie ważne w tym właśnie regionie, w którym liczba potencjalnych, większych pracodawców jest ograniczona), przygotowując kryteria zwolnień, uwzględniono zarówno kryteria zawodowe, jak i sytuację życiową. Ponadto zorganizowano, powiązany z odprawami, równoległy Program odejść dobrowolnych. W polityce zwalniania należytą uwagę poświęcono czynnikowi, który tak często jest słabym punktem wielu restrukturyzacji, czyli odpowiedniemu merytorycznemu i psychologicznemu przygotowaniu kadry kierowniczej do przeprowadzania rozmów ze zwalnianymi pracownikami. Pomoc dla zwalnianych pracowników objęła różnorodne formy wsparcia, w tym przede wszystkim 6-miesięczny program outplacementu, uruchomienie dodatkowego funduszu na szkolenia zawodowe i przeprowadzenie ich, odprawy pieniężne (w ramach programu odejść dobrowolnych) oraz dodatkową pomoc formalno-organizacyjną w zakładaniu własnej działalności gospodarczej. Odpowiednią uwagę poświęcono na wsparcie komunikacyjne osób pozostających w firmie. Jako zasadę przyjęto metodę małych kroków w reintegracji zespołów po zwolnieniach. Założono, że oprócz konkretnych działań elementem łagodzącym nastroje i pozwalającym wejść pozostałym pracownikom w nową rzeczywistość będzie czynnik czasu. Wprowadzono również przedsięwzięcia sprzyjające lepszej komunikacji dwustronnej (na przykład zorganizowano spotkania i dyżury otwarte dyrektora personalnego, uruchomiono gazetkę firmową, przeprowadzono spotkanie integracyjne) umożliwiające angażowanie załogi w zupełnie nowe inicjatywy. Przeprowadzono ponadto szkolenia dla kadry kierowniczej dotyczące komunikacji nie tylko tej bezpośrednio związanej ze zwolnieniami. Dla przedsiębiorstwa oraz dla firmy realizującej projekt ważne były również społeczne skutki wszystkich działań. W grudniu 2003 roku konsultanci przygotowali sondaż anonimowe badanie ankietowe, które dotyczyło podstawowych aspektów programu. Udział w badaniu wzięło 30% pracowników (reprezentatywna struktura grupy). Rezultaty tej ankiety okazały się satysfakcjonujące zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i konsultantów zewnętrznych.

224 224 Załącznik 1 Niektóre z wyników uzyskanych w rezultacie tych badań: 1. Ocena procesu restrukturyzacji zatrudnienia jako profesjonalnego 42% respondentów. 2. Raczej dobra ocena pomocy dla osób, które straciły pracę wskutek restrukturyzacji 54,3% respondentów. 3. Pozytywna reakcja dotycząca informacji o programie 47,4% respondentów. 4. Uznanie programu za raczej potrzebny 50,7% respondentów. 5. Uznanie raczej pozytywnego wpływu programu na opinię o firmie 62,3% respondentów. 6. Zwiększenie zaufanie do decyzji podejmowanych przez zarząd firmy 52,4% respondentów. W wyżej opisanym Programie adaptacji zawodowej zwalniani pracownicy mogli odczuć rzeczywiste zainteresowanie i troskę, nie byli pozostawieni sami sobie, lecz odpowiednio wsparci merytorycznie, emocjonalnie, a także finansowo. Przeprowadzone zmiany zwiększyły konkurencyjność spółki, a zmiany w potencjale społecznym zapewniły jego lepsze dostosowanie do potrzeb. Badania ankietowe potwierdziły ogólną słuszność sposobów i form przeprowadzonych działań. Program restrukturyzacji zatrudnienia powiódł się, a jego korzyści są wymierne i dotyczą również obszaru społecznego. Realizacja programu wzmocniła pozytywny wizerunek pracodawcy w regionie. Można stwierdzić, że pracownicy pozostający w firmie generalnie dostrzegli i pozytywnie ocenili działania zarządu, co wpłynęło na poprawę ogólnej atmosfery pracy oraz stosunków wewnętrznych w firmie.

225 Załącznik 2 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki Informacje ogólne Program przygotowuje się z myślą o zwalnianych pracownikach, którym pomaga się w sprawnym wejściu na zewnętrzny rynek pracy i pokonaniu stresu wywołanego utratą pracy. Program zwolnień monitorowanych (outplacementu) nazwany Programem adaptacji zawodowej służy zarówno zwalnianym pracownikom, jak i całej firmie. Program tego rodzaju warto przygotować, kiedy konieczne jest jednorazowe zwolnienie grupy co najmniej pracowników. Realizowane w przedsiębiorstwach programy powinny opierać się na trzech filarach, którymi są spotkania i warsztaty grupowe, spotkania i opieka indywidualna oraz aktywne poszukiwanie ofert pracy. Realizacja Programu adaptacji zawodowej ma na celu wzmocnienie pozytywnego, bezpośredniego i pośredniego wpływu na grupę zwalnianych pracowników, załogę pozostającą w firmie, zakładowe organizacje związkowe, kierownictwo firmy oraz otoczenie gospodarcze i społeczne przedsiębiorstwa. Cele działań osłonowych w procesie restrukturyzacji zatrudnienia 1. Transformacja zawodowa pracowników adaptacja do nowych warunków reorientacja zawodowa i przekwalifikowanie wsparcie emocjonalne przedstawienie nowych ofert pracy 2. Uspokojenie napięć społecznych uspokojenie nastrojów niepewności otwarty dialog i współpraca z przedstawicielami załogi wzrost motywacji i zaufania u pozostającej załogi uspokojenie obaw w otoczeniu oraz u klientów, dostawców i inwestorów

226 226 Załącznik 2 3. Umocnienie pozytywnego wizerunku wzrost zaufania społecznego do firmy oraz jej wiarygodności umocnienie pozytywnego wizerunku firmy wzrost zaufania ze strony instytucji rządowych kreowanie pozytywnych wzorców społecznych Źródło: materiały i opracowania firmy L.GRANT HR Consulting. W celu przeprowadzenia projektu grupowego na terenie zakładu pracy uruchomiono Centrum Adaptacji Zawodowej, które można określić jako biuro programu. W Centrum aktywnie działa zespół doradców zawodowych i analityków rynku pracy. Podstawowy zakres działania Centrum Adaptacji Zawodowej jest następujący: 1) aktywny dobór ofert pracy, 2) spotkania i opieka indywidualna, 3) szkolenia i warsztaty grupowe. Doradcy zawodowi pracują głównie na terenie zakładu pracy. Do ich zadań należy organizacja całości kontaktów z pracownikami i osobami odpowiedzialnymi za proces wewnątrz firmy. Dbają przede wszystkim o poprawną komunikację z zarządem oraz osobami zwalnianymi. Każdy uczestnik projektu jest zapraszany na pierwsze spotkanie informacyjne, warsztaty oraz spotkania indywidualne. Kolejne tygodnie po spotkaniu informacyjnym są przeznaczone na spotkania indywidualne uczestników z doradcą zawodowym. Celem tych spotkań jest lepsze poznanie podopiecznych, rozpoznanie ich kompetencji i określenie obszaru zainteresowań zawodowych. Doradcy ściśle współpracują z analitykami rynku, którzy uwzględniając indywidualne potrzeby, reprezentują pracowników na rynku pracy, dobierając dla nich odpowiednie oferty. W trakcie trwania projektu zwalniani pracownicy mają okazję uczestniczyć w warsztatach tematycznych dostosowanych do ich potrzeb. Są to najczęściej spotkania na temat pisania dokumentów aplikacyjnych, poszukiwania pracy, zakładania i finansowania własnej działalności, aspektów prawa pracy i systemu ubezpieczeń społecznych. Jeżeli pracodawca przeznaczył dodatkowe środki finansowe na ewentualne kursy zawodowe dla odchodzących pracowników, firma prowadząca outplacement zajmuje się również dotarciem do instytucji szkolących i ustaleniem terminu takich kursów. Czas przeznaczony na projekt zależy od liczby zwalnianych pracowników, od harmonogramu zwolnień oraz przebiegu programu. Zazwyczaj programy tego typu trwają 2 6 miesięcy.

227 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki 227 Przykładowy harmonogram programu działalności Centrum Adaptacji Zawodowej Miesiąc 0 Miesiące 1 3 Rozpoczęcie działalności Centrum Adaptacji Zawodowej na terenie zakładu Miesiące 1 3 Działalność doradców poza terenem przedsiębiorstwa Przygotowanie oraz ustalenia wstępne Realizacja programu spotkania indywidualne i grupowe, szkolenia adaptacyjne, reorientacja zawodowa. Wspomaganie emocjonalne uwzględnienie osób zwolnionych we wcześniejszym okresie Pozyskiwanie ofert pracy, bezpośrednie kontakty z pracodawcami, promocja uczestników programu, organizacja szkoleń przekwalifikowujących, umacnianie pozytywnego wizerunku firmy, kontakty z mediami oraz przedstawicielami środowisk biznesowych (izby gospodarcze) Miesiąc 4 Zakończenie programu i pozaprogramowe konsultacje w szczególnych wypadkach Źródło: materiały i opracowania firmy L.GRANT HR Consulting. Przekazanie bazy danych ofert pracy i sprawdzonych kontaktów odchodzącym pracownikom Komunikacja i public relations Dobry wewnętrzny PR warunkuje sukces w działaniach zewnętrznych. Prawidłowy obieg informacji jest jednym z filarów dobrego Programu adapta cji zawodowej. Przy realizacji programu PR w fazie przygotowawczej powinny być opracowane wszystkie narzędzia służące do komunikacji wewnętrznej oraz zewnętrznej, a także powinna być prowadzona stała, jednolita polityka PR zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz zakładu. Podstawowe zakresy komunikacji Komunikacja wewnątrz organizacji informacje o programie w gazetce zakładowej bezpośrednie spotkania z załogą tablice informacyjne biuletyny informacyjne ulotki z podręcznymi informacjami pakiety informacyjne dla pracowników objętych programem spotkania z kierownictwem spotkania ze związkami zawodowymi Komunikacja na zewnątrz organizacji pozytywna popularyzacja idei programu w mediach lokalnych prasa, telewizja, radio, internet, włączenie do pomocy w procesie samorządu lokalnego, informacje dla instytucji życia społecznego i gospodarczego, bezpośrednie informacje i spotkania z pracodawcami, docieranie do szerokich kręgów w formie apelu społecznego Źródło: materiały i opracowania L.GRANT HR Consulting.

228 228 Załącznik 2 Zespół realizujący program Aby osiągnąć sukces w relatywnie krótkim czasie i przygotować pracowników do nowej pracy, potrzebny jest sprawny zespół doradców. Zespół stanowią lokalni doradcy zawodowi oraz analitycy rynku i jest on nadzorowany przez koordynatora programu z ramienia firmy doradczej. Liczebność zespołu jest ustalana tak, aby w trakcie trwania programu doradcy zawodowi byli w stanie prowadzić spotkania indywidualne z każdym z uczestników. Przykładowy skład zespołu odpowiedzialnego za program outplacementu Członkowie 1. Koordynator programu Zakres zadań Merytoryczny nadzór nad wszystkimi elementami projektu, rozmowy i negocjacje z podmiotami istotnymi dla programu, zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi 2. Doradcy zawodowi Reorientacja zawodowa, konsultacje indywidualne, szkolenia adaptacyjne, wspomaganie emocjonalne, prowadzenie programu merytorycznego 3. Analitycy rynku pracy Pozyskiwanie ofert pracy, kontakty z pracodawcami, promocja uczestników programu, kontakty z instytucjami 4. Asystent projektu Administracyjne wspomaganie całego zespołu, ekspozycja i rozpowszechnianie ofert w zakładzie Źródło: materiały i opracowania L.GRANT HR Consulting. Etap I przygotowanie firmy do realizacji programu Pierwsze dni realizacji programu wymagają ustalenia wspólnych zasad współpracy, spotkania się ze wszystkimi uczestnikami procesu, zorganizowania Centrum Adaptacji Zawodowej oraz przygotowania zasad obiegu informacji. Zakres prac przygotowawczych 1. Spotkania z zarządem firmy niezbędne jest ustalenie zasad współpracy oraz oczekiwań, jakie zarząd wiąże z programem, sposobów raportowania oraz informacji o postępach, a także procesu decyzyjnego w sprawach tego wymagających. 2. Spotkania z przedstawicielami związków zawodowych mają na celu przedstawienie związków zawodowych członkom zespołu, przedstawienie im założeń całego programu oraz zaproszenie ich do współpracy w Komitecie Sterującym i przy bieżącej pracy.

229 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki Powołanie Komitetu Sterującego Komitet będzie się składał z przedstawicieli firmy, którzy będą bezpośrednio zaangażowani w realizację programu oraz jego nadzorowanie, przedstawicieli związków zawodowych oraz koordynatora programu ze strony firmy doradczej. Zadaniem Komitetu Sterującego będzie podejmowanie decyzji w sprawach kluczowych dla realizacji programu, przyjmowanie sprawozdań z postępów oraz wspomaganie i nadzór nad całością prac. Komitet powinien zbierać się co dwa tygodnie. 4. Utworzenie Centrum Adaptacji Zawodowej (CAZ) biuro projektu, centrum informacji i dokumentacji oraz indywidualnych konsultacji dla pracowników objętych programem. Działalność Centrum będzie trwała aż do momentu ukończenia projektu. Na potrzeby Centrum powinny zostać wyznaczone osobne pomieszczenia, w których będą pracowali członkowie zespołu. Centrum powinno zostać wyposażone w kompletny sprzęt biurowy, komputery, telefony, a doradcy powinni mieć do dyspozycji dodatkowe pokoje do spotkań indywidualnych z pracownikami. Szczegóły dotyczące wyposażenia CAZ zamieszczono w osobnym rozdziale opisującym koszty programu. 5. Szkolenia dla kierowników warsztaty dla bezpośrednich przełożonych zwalnianych pracowników oraz dla wszystkich osób zaangażowanych w proces (również z działu kadr) dotyczące poprawnego przeprowadzenia rozmowy separacyjnej i całego procesu rozstania z pracownikiem. 6. Analiza grupy pracowników objętych programem kolejno analizowane będą zespoły pracowników objętych programem na podstawie dostarczonej dokumentacji oraz rozmów indywidualnych, co pozwoli na zindywidualizowanie podejścia do każdej z tych osób. Na podstawie analizy predyspozycji zawodowych oraz osobowości, doświadczenia i zainteresowań konsultanci będą mogli precyzyjnie określić perspektywy rozwoju zawodowego każdej z osób. 7. Opracowanie wewnętrznych narzędzi przepływu informacji przygotowanie odpowied nich tablic informacyjnych, programu spotkań grupowych, biuletynów informacyjnych itp., służących do tego, by wszyscy byli w pełni poinformowani o postępach w realizacji projektu. Prawidłowe przeprowadzenie etapu I powinno zająć ok. 2 tygodni. Jest to najważniejszy dla powodzenia projektu okres, w którym zadaniem doradców będzie przekonanie wszystkich uczestników procesu do współpracy dla dobra zwalnianych pracowników i firmy. Źródło: materiały i opracowania L.GRANT HR Consulting. Etap II nawiązanie porozumienia i współpracy ze zwalnianymi pracownikami Przygotowanie pracownika do wejścia na zewnętrzny rynek pracy powinno odbywać się etapami. Mogą one mieć następującą kolejność: 1. Wytłumaczenie powodów zwolnienia, ukazanie szans i możliwości stwarzanych przez pomoc firmy w procesie przekwalifikowania Niezwykle istotnym elementem właściwej polityki przedsiębiorstwa w sytuacji zwolnień jest wyjaśnienie pracownikom przyczyn i koniecz-

230 230 Załącznik 2 ności ich zwolnienia. Uzasadnienie powodów, z jakich pracownik musi rozstać się z firmą, pozwala niejednokrotnie na redukcję narastającej frustracji i wyzbycie się przez zwalnianego pracownika tendencji do obwiniania siebie za to, co się stało. Działania te mają na celu zmianę sposobu myślenia o własnej sytuacji zawodowej i życiowej. Ukazanie pracownikowi szans i możliwości stwarzanych przez firmę w procesie przekwalifikowania prowadzi do wykreowania aktywnej postawy u zwalnianych, przyczyniającej się do zwiększenia ich realnych szans na rynku pracy. Celowi temu powinna służyć odpowiednia polityka informacyjna firmy rozpoczęta w chwili otrzymania przez pracownika wypowiedzenia lub otrzymania przez pracownika informacji o mającym nastąpić zwolnieniu. Polityka ta powinna być konsekwentnie realizowana w kolejnych fazach, odpowiednio do rozwoju sytuacji. 2. Wzbudzenie motywacji do poczynienia nowych kroków na drodze rozwoju zawodowego Utrata pracy może silnie upośledzać postawę pracowników wobec siebie i otoczenia oraz odebrać wiarę w możliwość znalezienia nowego zatrudnienia. Rola firmy w zmotywowaniu zwalnianych do przełamania bierności i chwilowego impasu oraz przekonaniu o konieczności wzięcia steru we własne ręce staje się nie do przecenienia. Wzbudzenie w zwalnianych chęci aktywnego przeciwstawienia się bezradności i uczuciu, że sytuacja ich przerasta, staje się punktem wyjścia do uświadomienia pracownikom stojących przed nimi możliwości dalszego rozwoju zawodowego. To, czy zostaną one wykorzystane, zależy od samych zwalnianych. W zaistniałej sytuacji wobec widma bezrobocia ludzie ci potrzebują kogoś, kto umiałby we właściwy sposób pokazać kierunek, w którym należy zmierzać. 3. Przygotowanie informacji o zawodach poszukiwanych na rynku pracy i o specyfice pracy w każdym z nich Formę pomocy zwalnianym pracownikom w znalezieniu nowego zatrudnienia powinien stanowić pakiet szkoleń specjalistycznych i zawodowych, prowadzący do podniesienia poziomu umiejętności zawodowych lub do możliwości przekwalifikowania się. Zwalniani powinni mieć możliwość korzystania z porad wykwalifikowanych doradców zawodowych i konsultowania z nimi nurtujących ich kwestii. Przekazanie zwalnianym informacji o najbardziej poszukiwanych zawodach, ich specyfice oraz zmieniających się oczekiwaniach pracodawców daje ogólną orientację na rynku pracy i nadaje kierunek podejmowanym działaniom. Przekazanie rzetelnych informacji o rynku pracy i przeszkolenie w zakresie efektywnego jej poszukiwania i promowania siebie prowadzi do podjęcia przez zwalnianych bardziej świadomych i właściwych wyborów dalszej drogi zawodowej.

231 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki Analiza potencjału i preferencji zawodowych każdej ze zwalnianych osób ustalenie dalszej ścieżki rozwoju kariery i edukacji zawodowej Opracowanie indywidualnego planu ponownego zatrudnienia powinno się opierać na warsztatach pozwalających pracownikom rozpoznać własne predyspozycje, dokonać diagnozy własnych kompetencji i oczekiwań zawodowych, co w konsekwencji daje możliwość zestawienia własnych kwalifikacji i oczekiwań z ofertą i wymaganiami rynku pracy. W trakcie realizowanego programu outplacementu główny nacisk należy położyć na angażowanie uczestników oraz podnoszenie ich umiejętności praktycznych poprzez ćwiczenia, symulacje, pracę indywidualną i zespołową. Analiza i uwzględnienie własnych kwalifikacji, wykształcenia, doświadczenia oraz osobowości, w znacznym stopniu determinującej predyspozycje i chęci do wykonywania określonego rodzaju pracy, pozwala zwalnianym na zaprojektowanie własnej ścieżki dalszej kariery zawodowej. 5. Kursy i szkolenia specjalistyczne dalsza edukacja i proces przekwalifikowania zawodowego Kolejnym etapem przygotowania pracownika do zmiany pracy jest proces przekwalifikowania lub dokształcenia zawodowego. Po określeniu umiejętności oraz kluczowych kompetencji potrzebnych w zawodzie, w którym dana osoba pragnie się kształcić, należy zapewnić pracownikowi odpowiednią ścieżkę edukacji w tym zakresie. Na tym etapie istotna staje się współpraca z jednostkami kształcenia zawodowego funkcjonującymi w regionie. Aby obniżyć koszty szkoleń, macierzysty zakład pracy może udostępnić środki techniczne potrzebne do tego celu (sale konferencyjne, druk materiałów dydaktycznych, stanowiska do ćwiczeń praktycznych itp.). Należy również zastanowić się, czy w zakładzie pracy nie ma fachowców, którzy mogliby prowadzić tego typu szkolenia lub uczestniczyć w nich, wzbogacając je o aspekt praktyczny. Istotnym elementem właściwego przygotowania pracownika do przekwalifikowania jest również określenie barier wynikających z nawyków nabytych w trakcie wykonywania dotychczasowego zawodu. Nawyki takie, zazwyczaj na poziomie sposobu myślenia pracownika, jego stosunku do czasu pracy, oczekiwań wobec pracodawcy, mogą często stanowić istotną przeszkodę we właściwym przygotowaniu pracownika do nowego zawodu. Dlatego należy zwrócić uwagę na wykształcenie również takich postaw, jak orientacja na klienta, oszczędność w gospodarowaniu surowcami oraz materiałami należącymi do firmy, dyspozycyjność itp. Potrzebne umiejętności najbardziej precyzyjnie można określić, kiedy pracownik znajduje zatrudnienie w firmie wydzielonej z restrukturyzowanego przedsiębiorstwa. Wówczas część szkoleń specjalistycznych może być prowadzona przez docelową kadrę kierowniczą tej firmy, a część mogą stanowić szkolenia zewnętrzne.

232 232 Załącznik 2 6. Przygotowanie do aktywnego poszukiwania pracy na rynku Przygotowanie pracowników w tym zakresie powinno pozwolić osobom trafiającym na rynek pracy: dotrzeć do potencjalnych pracodawców, poznać wszystkie kanały uzyskiwania informacji o pojawiających się miejscach pracy (media, bezpośredni kontakt z pracodawcą, pośrednicy pracy, agencje doradztwa personalnego, kontakty osobiste, urzędy pracy, instytucje wspierające rozwój przedsiębiorczości itp.), profesjonalnie przygotować dokumenty aplikacyjne potrzebne w procesie poszukiwania pracy, odpowiednio zaprezentować siebie, swoje umiejętności i predyspozycje oraz oczekiwania wobec przyszłej pracy, przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej i osobistego kontaktu z potencjalnym pracodawcą, poznać aspekty prawne związane z negocjowaniem umowy o pracę, a w szczególności prawa i obowiązki pracownika oraz pracodawcy, sposoby zawierania umów itp. Opisane powyżej umiejętności najlepiej rozwinąć przez warsztaty prowadzone w małych grupach oraz konsultacje indywidualne, szczególnie w procesie przygotowywania dokumentów aplikacyjnych. Warto zwrócić uwagę na to, by prowadzący spotkania byli praktykami, znającymi realia rynku pracy. Osoby te powinny umieć przekazać pracownikom praktyczne porady oraz obserwacje dotyczące poszukiwania pracy. Bardzo pomocne są spotkania grupowe z przedsiębiorcami lub kierownictwem znanych w regionie firm. Na takich spotkaniach zaproszeni goście opowiadają, jakich ludzi szukają ich firmy oraz na jakie umiejętności zwraca się szczególną uwagę, jak się pracuje w ich firmach i czego oczekują oni od swojego personelu. Doświadczenia zdobyte w trakcie takich spotkań bywają niezwykle pomocne w momencie aktywnego poszukiwania pracy przez uczestniczące w nich osoby. 7. Pomoc w rozwinięciu i prowadzeniu własnej działalności gospodarczej Szczególną pomoc ze strony firmy należy zapewnić wszystkim pracownikom decydującym się na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej. Szkolenia oraz warsztaty powinny być obrazowane bardzo praktycznymi przykładami i powinny obejmować następujące zagadnienia: ogólna charakterystyka prowadzenia własnej działalności gospodarczej, inne formy działalności gospodarczej spółki cywilne, jawne, komandytowe i prawa handlowego,

233 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki 233 jak wybrać przedmiot działalności i jak zauważyć szanse istniejące w otoczeniu, formalna strona prowadzenia własnej firmy rejestracja, rozliczenia, ubezpieczenia, analiza finansowa itp., kreowanie marki firmy i zdobywanie rynku, pozyskiwanie kapitału współpraca z bankami, instytucjami finansowymi oraz funduszami przedsiębiorczości, inne formy zarobkowania chałupnictwo, umowy agencyjne itp. W miarę możliwości zajęcia z tego zakresu powinny być wzbogacone o spotkania oraz warsztaty z osobami, które już prowadzą taką działalność i są znane na rynku lokalnym. Firma powinna przygotować specjalny program promujący postawy przedsiębiorcze i zapewniający pomoc organizacji w pierwszym okresie takiej działalności. Do form takiej pomocy można zaliczyć na przykład prowadzenie księgowości nowo powstałym podmiotom, udostępnianie biur, powierzchni magazynowych itp. 8. Wspomaganie odchodzących pracowników w procesie poszukiwania pracy Zwalniani pracownicy powinni mieć dostęp do aktywnego poradnictwa zawodowego utworzonego na terenie zakładu pracy. Celem takiej komórki jest udzielanie wsparcia i porad bieżących wszystkim, którzy poszukują pracy i napotykają w tym procesie trudności. Kolejnym etapem, rozpoczynającym właściwy program, jest zorganizowanie pierwszych spotkań informacyjnych z pracownikami. Do tego czasu powinny w firmie funkcjonować już różnego typu informacje o programie w formie tablic informacyjnych, ulotek, gazetek oraz bezpośredniej informacji od zarządu firmy, kierowników oraz związków zawodowych. Przekonanie pracowników objętych programem do aktywnego uczestnictwa i zaangażowania w jego przebieg stanowi podstawowy wyznacznik powodzenia programu. Dlatego do tych spotkań trzeba przywiązywać szczególną wagę i starać się dotrzeć bezpośrednio do każdej osoby, która z różnych względów nie mogła przybyć na takie spotkanie. Spotkania informacyjno-zapoznawcze z pracownikami mają na celu: zachęcenie do udziału w programie, rozwianie obaw związanych z dzisiejszym rynkiem pracy, wzbudzenie motywacji do działania, wzbudzenie nadziei na dalszy rozwój i możliwości zawodowe, przedstawienie zespołu programu i zapoznanie się z nim, osiągnięcie wspólnego porozumienia i deklaracji współpracy.

234 234 Załącznik 2 Etap III realizacja części doradczej i szkoleniowej Właściwy etap realizacji Programu adaptacji zawodowej zasadniczo składa się z 2 modułów, które ściśle z sobą współgrają i się przeplatają. Celem tak skonstruowanego programu jest wykształcenie u danej osoby umiejętności samodzielnego poruszania się po rynku pracy oraz wskazanie kierunków dalszego rozwoju z jednoczesnym doborem odpowiednich ofert pracy. Realizacja Programu adaptacji zawodowej moduły Rodzaj przedsięwzięcia Sposób realizacji Szczegółowe rozwiązania Moduł 1 Doradztwo zawodowe Rynek pracy Centrum Adaptacji Zawodowej Spotkania indywidualne 1. Orientacja zawodowa w nowej sytuacji 2. Wybór dalszej drogi zawodowej 3. Bilans kompetencji i umiejętności 4. Przygotowanie do wejścia na rynek pracy 5. Dokumenty aplikacyjne i ich odpowiednia dywersyfikacja 6. Analiza rynku pracy, poziomu wynagrodzeń, zachodzących zmian 7. Aktywne pozyskiwanie ofert pracy 8. Bezpośrednia reprezentacja na rynku pracy, kontakty z pracodawcami 9. Pełne wsparcie w zakresie poruszania się po rynku pracy i kontaktów z odpowiednimi instytucjami Moduł 2 Rozwój umiejętności osobistych Szkolenia Spotkania indywidualne 1. Ocena osobowości i predyspozycji osobistych oraz zawodowych 2. Wskazanie głównych kierunków rozwoju umiejętności osobistych 3. Aspekty werbalne i niewerbalne komunikacji w kontakcie z pracodawcą 4. Techniki i sposoby autoprezentacji 5. Rozmowa kwalifikacyjna i sposoby selekcji kandydatów 6. Zasady i techniki negocjacyjne, manipulacje 7. Asertywność, nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów 8. Pełne wsparcie w zakresie kształtowania postaw osobistych w procesie poszukiwania pracy Źródło: materiały i opracowania L.GRANT HR Consulting.

235 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki 235 Szkolenia adaptacyjne Celem szkoleń adaptacyjnych jest przygotowanie pracownika do przezwyciężania trudności, samodzielnego poszukiwania pracy, kontaktu z pracodawcą oraz wykształcenie umiejętności nawiązywania kontaktów, a także wyposażenie pracownika w podstawową wiedzę na temat prawa pracy i ubezpieczeń społecznych, własnej działalności gospodarczej i zarządzania swoimi finansami. W programie mogą znajdować się szkolenia przedstawione w ramce poniżej. Rodzaje i zakres szkoleń prowadzonych w programie adaptacji zawodowej 1. Warsztaty grupowe: Przezwyciężanie trudności wynikających z nowej sytuacji, rozpoznanie nowych szans w otoczeniu utrata pracy i wywołane przez to emocje jak sobie z nimi radzić, pierwsze kroki w przezwyciężaniu trudnej sytuacji, analiza osobistego potencjału i preferencji zawodowych, jak wykorzystać swoje mocne strony w obecnej sytuacji, podniesienie lub zmiana swoich kwalifikacji jak do tego podejść, poszukiwanie pracy najważniejsze elementy, główne zasady, opracowanie strategii, na co zwracają uwagę pracodawcy. Spotkanie grupowe maks. 15 osób, prezentacja połączona z zadaniami interaktywnymi, liczne dyskusje i problemy aktywizujące uczestników, kompletny zestaw informacji i dokumentów 2. Szkolenie: Jak zaprezentować się pracodawcy dokumenty aplikacyjne najważniejsze zasady autoprezentacji w procesie poszukiwania pracy, zasady pisania profesjonalnych dokumentów aplikacyjnych, zasady pisania cv i listu motywacyjnego, profil zawodowy i profil osobowości, inne dokumenty referencje, dyplomy, zaświadczenia itp. Szkolenie grupowe maks. 15 osób, prezentacja połączona z zadaniami interaktywnymi, studia przypadków, wzory dokumentów, liczne problemy aktywizujące uczestników, kompletny zestaw informacji i dokumentów 3. Szkolenie: Źródła poszukiwania pracy, instytucje wspierające i jak efektywnie szukać pracy gdzie szukać pracy główne źródła informacji o wolnych miejscach pracy, ogłoszenia prasowe oraz informacje w mediach, informacje od znajomych osób i firm, agencje doradztwa personalnego oraz biura pośrednictwa pracy, bezpośredni kontakt z potencjalnymi pracodawcami, źródła informacji o potencjalnych pracodawcach, na co zwracać uwagę, z kim się kontaktować, ośrodki doskonalenia zawodowego, urzędy pracy i ich oferta kompleksowy przewodnik po zakresie działań oferowanych przez urząd pracy.

236 236 Załącznik 2 Szkolenie grupowe maks. 15 osób, prezentacja połączona z zadaniami interaktywnymi, studia przypadków, wzory dokumentów, liczne problemy aktywizujące uczestników, kompletny zestaw informacji i dokumentów 4. Szkolenie: Rozmowy kwalifikacyjne i kontakt z pracodawcą jak nawiązać kontakt z potencjalnym pracodawcą, efektywna rozmowa telefoniczna, rozmowa kwalifikacyjna: jak się przygotować do rozmowy kwalifikacyjnej, cel rozmowy kwalifikacyjnej, etapy rozmowy kwalifikacyjnej, różne style prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, przykładowe pytania ze strony pracodawcy, przykładowe pytania do pracodawcy, po rozmowie co dalej. Szkolenie grupowe maks. 15 osób, prezentacja połączona z zadaniami interaktywnymi, studia przypadków, liczne problemy aktywizujące uczestników, kompletny zestaw informacji i dokumentów 5. Szkolenie: Elementy prawa pracy, systemu ubezpieczeń społecznych, negocjacje z pracodawcą nawiązanie stosunku pracy, obowiązki pracownika, obowiązki pracodawcy, umowy o pracę i inne umowy zawierane przy świadczeniu pracy, ubezpieczenia społeczne i ochrona stosunku pracy, kompendium podstawowych regulacji z zakresu prawa pracy czas pracy, ochrona zdrowia, wypowiedzenia i zwolnienia, ochrona pracy kobiet itp. Szkolenie grupowe maks. 15 osób, prezentacja połączona z zadaniami interaktywnymi, studia przypadków, wzory dokumentów, kompletny zestaw informacji i dokumentów 6. Szkolenie: Własna działalność gospodarcza i inne formy zarobkowania ogólna charakterystyka prowadzenia własnej działalności gospodarczej, inne formy działalności gospodarczej spółki cywilne, jawne, komandytowe i prawa handlowego, jak wybrać przedmiot działalności i jak zauważyć szanse istniejące w otoczeniu, formalna strona prowadzenia własnej firmy rejestracja, rozliczenia, ubezpieczenia, analiza finansowa itp., kreowanie marki firmy i zdobywanie rynku, pozyskiwanie kapitału współpraca z bankami, instytucjami finansowymi oraz funduszami przedsiębiorczości, inne formy zarobkowania chałupnictwo, umowy agencyjne itp. Szkolenie grupowe maks. 15 osób, prezentacja połączona z zadaniami interaktywnymi, studia przypadków, wzory dokumentów, liczne problemy aktywizujące uczest ników, ćwiczenia, kompletny zestaw informacji i dokumentów Źródło: materiały i opracowania L.GRANT HR Consulting.

237 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki 237 Spotkania indywidualne reorientacja zawodowa Celem spotkań jest przygotowanie pracownika do prezentacji swoich umiejętności oraz określenie dalszej ścieżki rozwoju zawodowego, a także wspieranie go w procesie poszukiwania pracy. 1. Spotkania indywidualne przygotowanie wszystkich dokumentów aplikacyjnych wspólnie z pracownikiem, analiza preferencji i oczekiwań zawodowych, ustalenie dalszych kroków pracy z daną osobą. 2. Spotkania indywidualne przezwyciężanie trudności w procesie poszukiwania pracy, analiza konkretnych ofert pracy, porady w zakresie kierunku przekwalifikowania się i konieczności odbycia dodatkowych kursów i szkoleń. 3. Spotkania indywidualne w wypadku decyzji o przekwalifikowaniu się profesjonalne doradztwo zawodowe, obejmujące analizę predyspozycji i preferencji zawodowych, informacje o zapotrzebowaniu rynkowym na dany zawód oraz istniejących kursach i szkoleniach, a następnie skierowanie do uczestnictwa w programie w celu zdobycia nowych kwalifikacji. 4. Spotkania indywidualne bieżące przekazywanie informacji o konkretnych firmach, pomoc w dotarciu do odpowiednich osób w tych firmach itp. Spotkania indywidualne i szkolenia przeplatają się i są dobierane w zależności od potrzeb danego pracownika. Etap IV pozyskiwanie ofert pracy Przez cały okres realizacji programu intensywnie działa Centrum Adaptacji Zawodowej (CAZ), którego celem jest pozyskiwanie jak największej liczby ofert z jawnego oraz ukrytego rynku pracy. Na początku pracownicy z pewnym niedowierzaniem podchodzą do możliwości znalezienia jakiejkolwiek pracy w danym regionie. Pracy nie ma to twierdzenie wydaje się pewnikiem. Okazuje się jednak, że wykorzystując bazy danych i sprawdzając zapotrzebowanie na pracowników u okolicznych pracodawców, można znaleźć wolne etaty na bardzo różnych stanowiskach. Doradcy dbają o codzienną publiczną ekspozycję wszystkich ofert pracy oraz informują bezpośrednio konkretne osoby o tym, że pojawiła się oferta, którą mogłyby być zainteresowane. W CAZ dostępne są również wszystkie aktualne oferty pracy z okolicznych powiatowych urzędów pracy oraz biur pośrednictwa pracy z regionu. Analizowane są również cała prasa lokalna i ogłoszenia w internecie.

238 238 Załącznik 2 Realizacja zadań związanych z pozyskiwaniem ofert pracy 1. Formy prezentacji i promocji zewnętrznej uczestników programu Konsultanci pracujący przy projekcie opracują specjalne informatory i materiały promujące uczestników programu w środowisku lokalnych pracodawców. Dokumenty aplikacyjne każdego z uczestników projektu (cv, list motywacyjny, profil zawodowy) będą wysyłane zainteresowanym pracodawcom, a każda z osób będzie na bieżąco otrzymywać listę firm, do których trafiły jej aplikacje. 2. Kampania informacyjna o prowadzonym projekcie Od samego początku trwania programu prowadzone będą intensywne działania promujące program oraz jego uczestników. Konsultanci przygotują specjalne materiały dla prasy lokalnej oraz ogólnopolskiej, radia i telewizji. Pełne informacje na temat programu będą zamieszczone również w internecie. Wszystkie inicjatywy związane z outplacementem cieszą się obecnie bardzo dużym zainteresowaniem mediów, co pozwoli na szeroką publikację informacji o prowadzonych działaniach. Informacje te będą docierały do przedsiębiorców w całym regionie. W prasie lokalnej systematycznie będą zamieszczane informacje zachęcające przedsiębiorców z regionu do zainteresowania się ofertami pracy osób odchodzących z firmy. Informacje o postępach w realizacji projektu i sukcesach będą również regularnie wysyłane do wszystkich mediów, tak aby zainteresowanie projektem utrzymać na stałym poziomie przez cały czas jego trwania. 3. Kontakty z samorządami lokalnymi i instytucjami rządowymi oraz powiatowymi urzędami pracy Konsultant ds. kontaktów zewnętrznych nawiązuje ścisłą współpracę z samorządami lokalnymi wszystkich gmin regionu w celu promocji uczestników programu oraz pomocy w docieraniu do najlepiej rozwijających się firm w danym miejscu. Dodatkowo samorządy lokalne będą cennym źródłem informacji o pojawiających się inwestycjach i przedsięwzięciach gospodarczych. Przez cały okres trwania programu będzie utrzymywana ścisła współpraca z urzędami pracy zlokalizowanymi w regionie. Zostanie opracowany specjalny informator dotyczący wszystkiego, w czym urząd pracy może pomóc każdej z osób. 4. Kontakty bezpośrednie z firmami działającymi w regionie Konsultanci pracujący przy projekcie będą umawiali się na bezpośrednie wizyty w maksy malnej liczbie firm zlokalizowanych w najbliższych okolicach firmy. Na spotkaniach prezentowane będą szczegółowo cele projektu oraz rozpoznawane obecne i przewidywane potrzeby kadrowe tych firm. Z firmami, które będą zainteresowane zatrudnieniem, nawiązana zostanie stała współpraca i utrzymywany będzie ścisły przepływ informacji o kolejnych uczestnikach programu. W ten sposób zbudowana zostanie baza danych firm współpracujących przy programie i określona przewidywana liczba osób, które będą mogły znaleźć tam zatrudnienie. 5. Prezentacje dla regionalnych organizacji gospodarczych Instytucje te zazwyczaj zrzeszają najbardziej dynamiczne firmy z danego regionu. Poprzez współpracę z izbami gospodarczymi oraz organizacjami skupiającymi przedsiębiorców można dotrzeć do tych firm i zaprezentować im cele programu oraz jego uczestników. 6. Kontakty ze stowarzyszeniami branżowymi i zawodowymi Poprzez kontakty z tymi instytucjami będzie można dotrzeć z programem do kolejnej grupy przedsiębiorstw, w których mogą znaleźć pracę osoby zwolnione z firmy. Kontakty z tymi instytucjami będą utrzymywane przez cały okres trwania programu, a ich wyniki będą prezentowane uczestnikom programu na bieżąco.

239 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki Analiza nowych inwestycji w regionie Dotarcie do firm oraz instytucji, które planują nowe inwestycje w tym regionie, poprzez systematyczne śledzenie wydarzeń gospodarczych w regionie. Potencjalnymi inwestorami są na pewno sieci sprzedaży detalicznej, jednostki handlowe oraz firmy produkcyjne. Źródło: materiały i opracowania L. Grant Polska. Wskazówki warunkujące powodzenie programu Powodzenie Programu adaptacji zawodowej zależy od wielu czynników i niejednokrotnie zaniedbanie jednego z nich powoduje skutki w innych obszarach. Sytuacja ta jest bardzo delikatna, ponieważ punktem centralnym programu jest człowiek postawiony w sytuacji utraty pracy, który często nie jest w stanie sam sobie pomóc, a czasami wręcz odrzuca wszelką pomoc. Dlatego istotne jest stworzenie takich warunków, w których pomoc ta będzie dobrze przyjęta i właściwie wykorzystana. W związku z tym warto zwrócić uwagę na następujące kwestie: 1. Przygotowanie bezpośrednich przełożonych do procesu zwolnień bardzo ważne jest, aby bezpośredni przełożony, który wręcza pracownikowi wypowiedzenie, zrobił to w odpowiedni sposób, osobiście i z zachowaniem należnego pracownikowi szacunku. Moment wręczenia wypowiedzenia stanowi zazwyczaj bardzo duży stres dla samego kierownika i jest przez to źródłem wielu nieporozumień lub zdawkowego (wbrew własnym intencjom) traktowania swoich wieloletnich podwładnych. Jest to jak najbardziej zrozumiałe, dlatego jest niezwykle ważne, aby kierownicy uczestniczyli w organizowanych warsztatach przygotowujących ich do właściwego przeprowadzenia tego procesu. Równie istotne jest, aby podczas takiej rozmowy przekazali pracownikom kompletne informacje o organizowanym Programie adaptacji zawodowej. 2. Współpraca z zakładowymi organizacjami związkowymi trudno określić z góry charakter relacji między przedstawicielami związków zawodowych a zarządem firmy. Związki zawodowe są zawsze przeciwne zwolnieniom i starają się walczyć wszelkimi sposobami o jak najlepsze rozwiązania dla zatrudnionych i zwalnianych pracowników, a przede wszystkim dążą do tego, aby do zwolnień nie dopuścić. Kiedy jednak okazuje się, że przed redukcją kadr nie ma ucieczki, rozpoczyna się walka o każde stanowisko i wynegocjowanie jak najwyższych odpraw dla odchodzących. Coraz częściej też widać zainteresowanie władz związkowych danej firmy konkretną pomocą zwalnianym w dalszej karierze zawodowej. Na początku związkowcy są nastawieni sceptycznie do tego rodzaju usług, potem wręcz przekonują niezdecydowanych do wzięcia udziału na przykład w programie outplacementu.

240 240 Załącznik 2 Jeśli w przedsiębiorstwie będzie realizowany Program adaptacji zawodowej, do współpracy zaproszeni są przedstawiciele organizacji związkowych. W tym celu powoływany jest Komitet Sterujący, składający się z przedstawicieli zarządu firmy, związków zawodowych oraz koordynatora programu. Komitet zbiera się raz na dwa tygodnie, aby ocenić i przedyskutować postępy programu i podjąć decyzje w sprawach tego wymagających. Otwarta komunikacja i współpraca sprawiają, że taka aktywność przedstawicieli związków zawodowych często stanowi nieocenione wsparcie dla realizacji programu. 3. Obieg informacji, uwiarygodnienie i zachęcanie do skorzystania z oferty programu pojawienie się zewnętrznych konsultantów jest źródłem wielu nieporozumień na temat celów realizowanego programu. Początkowo program taki wzbudza nieufność i falę domysłów co do prawdziwych i ukrytych zadań Centrum Adaptacji Zawodowej. Wpływa to na pogłębienie nieufności wobec firmy i odcinanie się od jakichkolwiek gestów dobrej woli ze strony zarządu. Sytuacji takiej można zapobiec przez jasną i zrozumiałą kampanię informacyjną z wykorzystaniem kontaktów i spotkań bezpośrednich, mediów zakładowych, informacji pisanej, współpracy związków zawodowych. Informacje powinny być skondensowane, czytelne, zorientowane na korzyści dla pracowników i bardzo wiarygodne, czyli przedstawiające realia. Uwiarygodnieniem programu ze strony firmy doradczej jest szybkie pozyskanie i ekspozycja ofert pracy z zewnętrznego rynku, co tak naprawdę stanowi wyłączny wyznacznik wiarygodności dla zwalnianych pracowników. 4. Zatrudnienie doradców lokalnych sprawa kluczowa dla uwiarygodnienia programu w oczach pracowników oraz sprawnego przeprowadzenia procesu. Doradcy oddelegowani przez firmę, która będzie realizowała program, powinni znać realia najbliższego otoczenia przedsiębiorstwa. Możliwość nawiązania do tematów lokalnych przekonuje ludzi do siebie nawzajem, co w relacji doradca pracownik jest kwestią najważniejszą. Taka wskazówka może się wydać przesadzona, jednak pracownicy podczas spotkań indywidualnych będą chcieli porozmawiać o sytuacji w najbliższym otoczeniu, o tym, co dzieje się na lokalnych rynkach pracy. Doradcy powinni znać sytuację okolicznych zakładów oraz małych firm zlokalizowanych w okolicznych miejscowościach. Nie mniej ważne jest, by osoby bezpośrednio pracujące z pracownikami potrafiły dopasować się w sposobie zachowania i wypowiedzi do danego pracownika, bez względu na to, czy piastuje stanowisko dyrektorskie, czy robotnicze, tak by nie tworzyć sztucznego dystansu albo nie onieśmielać i tak przygnębionych całą sytuacją pracowników.

241 Procedura outplacementu przykład dobrej praktyki 241 Skuteczność pomocy indywidualnej Aby pomoc oferowana odchodzącym pracownikom była skuteczna, przede wszystkim powinna być: Przyjęta i zaakceptowana przez pracownika jest to niezwykle istotny warunek. Wydawać by się mogło, że osoba zwalniana chętnie skorzysta z każdej oferowanej jej pomocy. Okazuje się jednak, że tak nie jest. Wiele osób przyjmuje postawę buntu i nastawia się negatywnie do każdej inicjatywy swojego byłego pracodawcy. Pracownicy mogą postrzegać taki program jako swego rodzaju wymówkę zarządu, mydlenie oczu i mamienie obietnicami znalezienia nowej pracy na tak trudnym rynku, na którym wiadomo, że nie ma pracy. Na tym etapie kluczową rolę powinien odegrać zewnętrzny doradca, realizujący program outplacementu. Jeśli pracownicy nie zaufają doradcy i nie przekonają się do oferowanej pomocy, może się okazać, że program będzie się cieszył małym zainteresowaniem odchodzących pracowników. Wiarygodna i rzeczywista przyjęcie oferowanej pomocy wiąże się nieodłącznie ze zrozumieniem jej charakteru oraz dostosowaniem do realnych potrzeb i możliwości zwalnianych osób. Uwiarygodnieniu oferowanej pomocy sprzyja zatrudnienie zewnętrznej firmy doradczej, którą należy przedstawić jako niezależną i zorientowaną na pomoc poszczególnym osobom. Pracownicy powinni odczuć, że doradcy tej firmy mówią ich językiem oraz znają lokalne uwarunkowania i rynek pracy. Mając świadomość tego, czym powinna charakteryzować się skuteczna pomoc w programach outplacementu, warto zwrócić uwagę na kilka elementów, które mogą silnie wpłynąć na efekty oferowanej pracownikowi pomocy. Oto te, o których szczególnie warto pamiętać: Osobowość i postawa doradców niejednokrotnie jest to kluczowy czynnik, który może zdecydować o sukcesie lub porażce programu. Od postaw oraz umiejętności doradców zależy, w jakim stopniu poszczególne osoby zdołają przezwyciężyć trudny okres po zwolnieniu i skierować swoją energię na poszukiwanie nowych szans. Zaangażowanie doradcy, umiejętność wsparcia i naświetlenia mocnych stron oraz skierowanie jej we właściwym kierunku może bardzo przyspieszyć okres dostosowania pracownika do nowych warunków. Koncentracja na zmianie postaw pozyskanie pracowników do współpracy, orientacja na przyszłość zamiast oglądania się za siebie, aktywność zamiast apatii to tylko niektóre z czynników, na których doradcy powinni się skupić w pierwszych dniach i tygodniach pracy nad programem.

242 242 Załącznik 2 Pomoc indywidualna doradcy powinni spotkać się z każdą osobą oddzielnie i ustalić jej oczekiwania oraz kierunki i sposoby współpracy. Odchodzący pracownicy wymagają bardzo zróżnicowanej pomocy jedni większej, inni mniejszej. Dlatego doradca powinien tak dobierać metody i sposoby pracy, aby była ona skuteczna i potrzebna w poszczególnych przypadkach. Dobry kontakt pracowników z doradcami jest źródłem ich dodatkowej motywacji do podejmowania systematycznych działań w poszukiwaniu nowego zajęcia.

243 Indeks A analiza pracy ankieta dotycząca racjonalizacji pracy cele analizy formularz pomocniczy do analizy procedura analizy tabela zmian w zatrudnieniu analiza rynku pracy kadrowy system informacji o otoczeniu zewnętrznym potrzeby informacyjne 20 rodzaje i zastosowanie informacji w działaniach HR 21 spadek podaży pracy 29 ankieta dotycząca racjonalizacji pracy audyt wynagrodzeń definicja 122 procedura 123 raport z audytu 124 C cele i skutki optymalizacji działań racjonalizacyjnych 12 13, chomikowanie pracy co-sourcing czynniki warunkujące optymalizację 10 ryzyko kadrowe warunki sukcesu w procesie zmian 93 zarządzanie talentami zarządzanie wiekiem 37 40, 42 zmiana jako kluczowy czynnik D definicja restrukturyzacji zatrudnienia 12 E efektywność wynagrodzeń audyt wynagrodzeń definicja 121 koszty i wskaźniki ważne przy optymalizacji racjonalizacja systemu nagród racjonalizacja systemu płac zasadniczych racjonalizacja systemu podwyżek racjonalizacja systemu premii F formularz dla menedżera przy wskazywania pracowników do zwolnienia formularz do analizy procesu pracy formularz do oceny luki kompetencyjnej 78 I insourcing instrukcja wypełniania formularzy opisów stanowisk intersourcing 179 J job sharing (podział pracy)

244 244 Indeks L leasing pracowniczy lista działań przy porządkowaniu systemu płac lista działań przy tworzeniu systemu płac zasadniczych 126 M mobilność pracowników czynniki wspomagające mobilność 145 konsultant ds. mobilności mobilność pionowa i pozioma 143 program mobilności 145 przesunięcia wewnętrzne pracowników 143 zadania kadry przy wdrażaniu programu mobilności 147 N nagroda a premia 136 definicja 135 O ocena kompetencyjna opis stanowiska pracy definicje 60 elementy opisu instrukcja wypełniania formularzy opisów profile stanowisk opór wobec zmian 15, 40, 91, 97, 99, 196, 222 outplacement (zwolnienia monitorowane) czas realizacji programu definicja 211 historia outplacement indywidualny podstawowe działania poradnictwo zawodowe pośrednictwo pracy 213 procedura 218, przykład Mleczarni Turek rodzaje ustawa o promocji zatrudnienia zalety 220 outsourcing a restrukturyzacja zatrudnienia definicja 173 etapy umowa outsourcingowa zalety 174, 177 zasady przekazywania funkcji na zewnątrz outsourcing pracowniczy (samozatrudnienie) P parszywa dwunastka (zjawiska wywołane redukcją zatrudnienia) 196 płaca zasadnicza definicja 125 tworzenie systemu 126 wartość motywacyjna zalety 124 podwyżki rodzaje 136 wartość motywacyjna 137 praca na wezwanie (przerywana, na żądanie) premia a ocena okresowa 133 kryteria premiowania przykład założeń do systemu premiowania 132 wartość motywacyjna wielkość premii 131 wypłacanie premii 131 zasady systemu premiowania procedura analizy pracy procedura postępowania przy redukcji zatrudnienia procesy składające się na restrukturyzację 13 projektowanie stanowisk pracy przerost zatrudnienia badanie potencjału demograficznego chomikowanie pracy definicja 17 diagnoza przerostów 19 przyczyny przykład założeń do systemu premiowania 132

245 Indeks 245 przykładowy regulamin zatrudnienia w formie telepracy R redukcja zatrudnienia etapy przeżywania wiadomości o zwolnieniu 197 forma rozstania z pracownikami 199 formularz dla menedżera przy wskazywania pracowników do zwolnienia jako redukcja kosztów 195 kryteria wyboru osób do redukcji 199 najważniejsze elementy procesu 209 polityka komunikacyjna , procedura postępowania rola przygotowania kadry , 198 syndrom ocalałych 194 wytyczne do rozmów ze zwalnianymi zjawiska wywołane redukcją regulamin organizacyjny rola kadry w procesie optymalizacji 12, podejście procesowe przygotowanie kierowników do procesu 91 92, relacje kierowników i pracowników wpływ kadry na sukces procesu zadania przy wdrażaniu programu mobilności zawodowej zadania kierowników niższego szczebla rozpiętość kierowania, definicja 18 ryzyko analiza i ocena ryzyka definicje 43, 44 zarządzanie ryzykiem 43 ryzyko personalne a ryzyko prawne analiza ryzyka definicja 44 metody zmniejszania ryzyka 52 rodzaje ryzyka 45 szkodliwe zachowania i postawy 45 46, 50 ryzyko prawne, definicja 47 S strategia, definicja 29 strategia personalna a zadania dla kadry 36 defensywna ilościowa 35 jakościowa 35 ofensywna podstawowe cechy 30 powiązanie ze strategią firmy zorientowana na rozwój i aktywizowanie 35 zorientowana na wejście 35 zorientowana na wyjście 35 struktura organizacji definicja 79 działania podczas doskonalenia struktury struktura dywizjonalna struktura funkcjonalna struktura liniowa struktura macierzowa struktura sztabowo-liniowa zasady projektowania T tabela zmian ilościowych i jakościowych w zatrudnieniu telepraca cechy telepracownika definicje korzyści z telepracy nadzór nad telepracownikami 159 nomadyczna 151, 188 obowiązki pracodawcy 153 ogólna charakterystyka 188 organizowana ad hoc 151, 188 regionalna 151 regulamin zatrudnienia w formie telepracy rodzaje rozpowszechnienie 163, 189, 190 system płac i oceny pracy 161 telecentra 188 telechatki 188 uregulowania kodeksu pracy wady , wykonywana w domu , 188 zalety 189

246 246 Indeks U zarządzanie telepracownikami 160 związana z gruntowną zmianą organizacyjną 151 umowa stażowa W wartościowanie stanowisk definicja wady 128 zalety 127 wytyczne do rozmów ze zwalnianymi pracownikami Z zadaniowy czas pracy zarządzanie talentami definicje talentu 40 system zarządzania talentami 42 zadania HR i firmy 41 zarządzanie wiekiem a sukcesja kompetencji mity związane z wiekiem 38 system zarządzania wiekiem 42

247

248

249 Test Wolterskluwer