Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Transkrypt

1 Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk

2 Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE

3 METODYKA PRINCE 2

4 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled Environments v.2 Oparta na pochodzącej z lat 70-tych XX wieku metodzie PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique) Powstała formalnie na przełomie 1989/1990 (stała się standardową metodyką brytyjskiej administracji publicznej) Oryginalnie: dla projektów IT, obecnie: dla wszystkich projektów.

5 Metodyka PRINCE 2 - PROCESY 1. Przygotowanie założeń projektu/uruchamianie projektu (Starting up a project) 2. Strategiczne zarządzanie projektem (Directing a project) 3. Planowanie (Planning) 4. Inicjowanie projektu (Initiating a project) 5. Sterowanie etapem (Controlling a stage) 6. Zarządzanie dostawą produktów (Managing product delivery) 7. Zarządzanie zakresem etapu (Managing stage boundaries) 8. Zamykanie projektu (Closing a project)

6 PRINCE 2 rodzaje produktów Produkty proste nie podlegają dalszej dekompozycji - oznaczane PROSTOKĄTAMI Produkty integracji - wymagają wykonania jednej lub większej liczby czynności (zestawienia lub skompletowania przetestowania - oznaczane PROSTOKĄTAMI Grupy produktów są grupami produktów a nie produktami - oznaczane RÓWNOLEGŁOBOKAMI Produkty zewnętrzne - są niezbędne dla wytworzenia produktu końcowego lub stanowią ograniczenie dla projektu, ale wytwarzanie nie jest w ramach projektu kontrolowane oznaczane ELIPSAMI.

7 METODYKA PMBOK

8 PMBoK - procesy Procesy rozpoczęcia (opracowanie dokumentu otwarcia i opracowanie wstępnego zakresu projektu) Procesy planowania (opracowanie planu zarządzania projektem, planowanie zarządzania zakresem projektu, definiowanie zakresu projektu, opracowanie struktury podziału prac, zdefiniowanie czynności, porządkowanie czynności, szacowanie zasobów czynności, szacowanie czasu trwania czynności, opracowanie harmonogramu, szacowanie kosztów, budżetowanie kosztów, planowanie jakości, planowanie zasobów ludzkich, planowanie komunikacji, planowanie zarządzania ryzykiem, identyfikacja i analiza ryzyka, planowanie reakcji na ryzyko, planowanie zaopatrzenia, planowanie kontraktów) Procesy realizacji (kierowanie i zarządzanie realizacją projektu, zapewnienie jakości, przyjmowanie członków zespołu, rozwój zespołu, dystrybucja informacji, rekrutacja sprzedawców) Procesy kontroli (monitorowanie i nadzór nad pracami projektu, zintegrowane zarządzanie zmianami, weryfikacja zakresu, sterowanie zakresem, nadzór nad harmonogramem i kosztami, kontrola jakości, zarządzanie zespołem, raportowanie postępu prac, zarządzanie interesariuszami, monitorowanie i nadzór nad ryzykiem, administrowanie kontraktem) Procesy zakończenia (zamknięcie projektu i kontraktu)

9 PMBoK obszary wiedzy 1. Zarządzanie integracją projektu 2. Zarządzanie zakresem 3. Zarządzanie czasem 4. Zarządzanie kosztami 5. Zarządzanie jakością 6. Zarządzanie zasobami ludzkimi 7. Zarządzanie komunikacją 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Zarządzanie zaopatrzeniem 10. Zarządzanie interesariuszami

10 METODYKA TENSTEP

11 TenStep Metodyka stworzona na bazie metodologii Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Opiera się na krokach (ang. steps), Metodyka ta zakłada zwiększanie dyscypliny zarządzania wraz ze wzrostem skali projektu Przykład: Każdy projekt powinien zostać zdefiniowany (step 1), (nawet jeśli nie będzie tworzony formalny harmonogram) Jeśli projekt osiągnie pewną skalę, należy wprowadzić harmonogram (step 2) Jeśli zostanie utworzony, harmonogram, konieczne jest zarządzani nim (step 3) Jeśli projekt jest mały, zbędne jest zarządzanie ryzykiem i jakością, ale trzeba zająć się problemami krytycznymi (step 4) Jeśli projekt będzie większy, należy wprowadzić zarządzanie zmianą (step 5).. bi.gazeta.pl/im/2/4579/m pdf

12 TenStep rodzaje kroków Kroki planowane Krok 1 - Zdefiniowanie Pracy do Wykonania Krok 2 Budowanie planu i budżetu Kroki zarządzane Krok 3 Zarządzanie Harmonogramem i Budżetem Krok 4 Zarządzanie Problemami Krytycznymi Krok 5 Zarządzanie Zmianą Krok 6 Zarządzanie Komunikacją Krok 7 Zarządzanie Ryzykami Krok 8 Zarządzanie ludźmi Krok 9 Zarządzanie Jakością Krok 10 Zarządzanie Pomiarem bi.gazeta.pl/im/2/4579/m pdf

13 METODYKA AGILE

14 Porównanie Metodyki kaskadowe (waterfall): Projekt podzielony jest na kilka następujących po sobie faz (analizy, projektowania, całego rozwiązania, dewelopmentu, testów i ostatecznej akceptacji) Metodyki zwinne (agile): Projekt podzielony jest na przedsięwzięcia Stosowany jest model iteracyjny PLC

15 Agile Nazwa odnosi się nie do grupy metodyk Założenia (Manifest Agile): Podkreślona rola ludzi i ich relacji, zmniejszona rola procedur Podkreślona rola oprogramowania, rola dokumentów zmniejszona do niezbędnego minimum Współpraca z klientem jest nadrzędna ponad negocjację umów Jest duża otwartość na zmianę zakresu projektu w przypadku zmiany wymagań i priorytetów klienta

16 Agile cd Cechy modelu Agile: Iteracyjność: projekty realizowane są w oparciu o mniejsze przedsięwzięcia Przyrostowość (inkrementalizm) tworzenie produktu poprzez dobudowywanie do niego kolejnych elementów podczas każdej iteracji (dodawanie wartości)

17 Agile Role w projekcie Lider zespołu Właściciel produktu Zespół Pozostali interesariusze

18 AGILE PODSTAWOWE METODYKI

19 Podstawowe metodyki extreme Programming (XP) Adaptive Software Development (ASD) Crystal Scrum Feature Driven Development (FDD)

20 extreme Programming (XP) Najbardziej znana z metodyk zwinnych. Kieruje się czterema wartościami: komunikacja (bo większość projektów nie udaje się z powodu braków w komunikacji) prostota (bo wystarczy wykonać najprostszy produkt, który odpowiada potrzebom klienta) informacja zwrotna (bo programiści powinni otrzymać feedback od klienta, systemu i reszty zespołu) odwaga (bo czasem trzeba podjąć trudną decyzję, która pomoże projektowi) Czy zwinność to swoboda i duża dowolność? NIE! XP wymaga rygorystycznego trzymania się ustalonych praktyk. Praktyki: ciągła obecność klienta gra planistyczna klienci i zespół negocjują wymagania w formie historyjek na karteczkach historyjki (stories) krótkie cykle maksymalnie 3 tygodniowe zbiorowa własność każdy może pracować nad wszystkim programowanie w parach (pair programmig) dwóch programistów pracuje nad jednym kodem prosty projekt (simple design) refaktoring kiedy kod zaczyna przypominać spagetti, porządkujemy go bez zmieniania jego działania standardy kodowania ustalone i ściśle przestrzegane przez zespół testy w pierwszej kolejności (test first) najpierw tworzy się przypadki testowe, potem przygotowuje kod, który te przypadki przejdzie ciągła integracja (continuous integration) każdego dnia oprogramowanie jest scalane (z wersji każdego z deweloperów) i ma działać! pracujemy 40 godzin tygodniowo i ani chwili dłużej! (data dostępu )

21 Adaptive Software Development (ASD) Cykle: Spekulowania (Speculate) Opracowywania/Współpracy (Collaboration) Uczenia (Learn) Najważniejsze jest ciągłe uczenie i adaptacja do obecnego stanu projektu. Słowa klucze: skoncentrowany na misji planujący w oparciu o funkcje sterowany ryzykiem, tolerancyjny na zmiany. Praktyki: Praktyki: iteracyjny rozwój (iterative development) planowanie oparte na funkcjach (feature-based planning) grupy focusowe klientów (focus groups) (data dostępu ),

22 Crystal Inspiracja: metodyki zwinne sterowanych planem, psychologia i wieloletnie badania autora (Alistar Cockburn) rodzina metodyk opartych na ludziach, adaptujących się, ultralekkich i dopasowujących się do potrzeb. występuje w różnych postaciach w zależności od wielkości zespołu i ryzyka w projekcie. Kryształ (crystal) charakteryzuje kolor i twardość. Każdy z wariantów kolorów (liczba ludzi) ma swoją nazwę: Clear, Yellow, Orange, Red. Warianty twardości (ryzyko) to: komfort (Comfort), niekluczowe fundusze (Discretionary money), kluczowe fundusze (Essential money), życie (Life). Przy dobieraniu opcji twórca poleca kierować się myślą: lighter is better as long it lasts. (data dostępu ),

23 Scrum Ppodejście skoncentrowane na zarządzaniu projektem Nazwa wywodzi się z młyna (scrum) w rugby. Analogia ta nawiązuje do szybkiego dopasowywania się do zmiennych okoliczności. Wprowadzenie Scruma jest proste nie wymaga przeprowadzania zmian w organizacji. Odnotowano też sukcesy w wykorzystywaniu tej metodyki w większych projektach. W takich przypadkach jest jednak konieczny udział ekspertów od Scruma. Praktyki: sprinty równe okresy, w których przygotowuje się kolejne funkcje i prezentuje klientowi, np. 30 dni backlog lista wymagań (z priorytetami) do wykonania w projekcie (product backlog) lub sprincie (sprint backlog) codzienne 15-minutowe spotkania na stojąco (bo tak krótsze spotkania) każdy członek zespołu mówi o tym, co zrobił wczoraj, co będzie robił dzisiaj (monitorowanie statusu) i jakie napotkał problemy spotkania na rozpoczęcie (planowanie) i zakończenie sprintu (podsumowanie) cel sprintu (sprint goal) kryteria uznania za zakończony sukcesem Ważne role: Product Owner (określanie funkcji systemu, które najlepiej spełnią postawione przed nim cele) Scrum Master (dbanie o zgodność z metodyką, konsultant, trener), Scrum Team (wytwarzanie, programowanie). (data dostępu ), :

24 Agile - Szkielet Scrum inspekcja okresowa iteracja Do zrobienia zostało. przyrost funkcjonalności

25 Agile -Właściciel produktu (Product Definiuje wymagania, jakość i wartości produktu decyduje o kolejności tworzenia funkcjonalności Kontroluje zaległości Owner) Zatwierdza rezultaty pracy zespołu

26 Agile - Lider zespołu (Scrum Master) Jest liderem, a nie kierownikiem Pomaga właścicielowi produktu w wyborze zaległości produktowych i w zamianie zaległości w funkcjonalność (np. poprzez rozwiązanie konfliktów)

27 Agile - Zespół (Team) Samodzielnie organizuje pracę tak, aby spełnić wymagania metodyki, Składa się z 5 do 7 osób Jest interdyscyplinarny, Jest samowystarczalny

28 Agile ogólny opis Praca zespołu objęta jest ramami czasowymi zwanymi przebiegiem (ang. sprint). Efekt przebiegu: nowa wersja (udoskonalona) produktu Przebieg trwa od 1 do 4 tygodni (zalecane są stałe długości) Na początku pracy klient przedstawia listę wymagań (tzw historyjki - ang. User Stories), każda z nich opisuje cechę produktu Właściciel produktu kontroluje priorytety wymagań klienta Na końcu tworzony jest rejestr wymagań (ang. Product Backlog), planowany jest przebieg (ang. Sprint Planning) i wybierane są zadania o najwyższym priorytecie Następnie szacowane są: lista zadań i czas realizacji (tzw. Sprint Backlog), pracochłonność, złożoność i ryzyko każdego zadania Po planowaniu zespół przechodzi do realizacji przebiegu Zasada Daily Scrum: przeprowadzanie codziennych (maksymalnie 15-minutowych) spotkań, na których omawiane są zadania zrealizowane poprzedniego dnia, problemy występujące przy ich realizacji oraz zadania do wykonania w dniu spotkania. Sprint kończy się spotkaniem będącym przeglądem przebiegu (ang. Sprint Review) prezentacją wyniku pracy zespołu

29 (data dostępu ), Feature Driven Development (FDD) FDD stawia na: prosty proces, efektywne modelowanie, krótkie iteracje przynoszące wartościowy produkt klientowi Kierownik powinien raczej wspierać zespół, niż nim sterować. Po starannym zebraniu i dobrym zrozumieniu wymagań ma miejsce pięć faz procesu: przygotuj model produktu, by uchwycić zakres dziedziny przygotuj listę funkcji bazując na potrzebach biznesu przygotuj plan realizacji na podstawie listy funkcji przygotuj projekt pakietów i przydziel funkcje do iteracji zaprogramuj funkcje Czym to podejście różni się od kaskadowego? Zwinność polega na tym, że zdolni ludzie wychwycą moment, kiedy trzeba powrócić do poprzednich faz. Czym FDD różni się od XP? Zakłada przydzielanie zadań do programistów i wykonanie za pierwszym razem właściwego projektu systemu. Dlatego też jest bardziej odpowiedni do systemów z większymi wymaganiami stabilności. Można go także łatwo skalować do większych projektów. Ważne role: główny architekt (Chief Architect) główny programista (Chief Programmer).