Lean management w zapobieganiu i przezwyciężaniu kryzysu w przedsiębiorstwie 1

Transkrypt

1 Lean management w zapobieganiu i przezwyciężaniu kryzysu w przedsiębiorstwie 1 Marek Krasiński Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania Streszczenie: Artykuł traktuje na temat możliwości wykorzystania koncepcji lean management oraz jej narzędzi w zapobieganiu i w przezwyciężaniu kryzysu w przedsiębiorstwie. Przyjęto tezę, iż dzięki lean management łatwiej jest zapobiegać wystąpieniu kryzysu, ponieważ koncepcja ta zwiększa stabilność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Lean management może być także wykorzystywany w walce z kryzysem w organizacji, jednak jest to trudniejsze, ponieważ efekty wprowadzania lean do przedsiębiorstwa nie są zauważalne od razu. Słowa kluczowe: lean management, kryzys, zarządzanie antykryzysowe Wstęp Wraz ze wzrostem popularności pojęcia lean management, wzrasta także mnogość jego definicji, co powoduje pewien chaos natury semantycznej. Koncepcja, filozofia zarządzania, która powstała na bazie Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS), dzisiaj przez wielu sprowadzana jest do postaci narzędzi, które mają pomóc w udoskonaleniu wybranych obszarów przedsiębiorstwa. Powstaje pytanie, czy w zakresie zarządzania antykryzysowego w przedsiębiorstwie, wystarczy użyć wybranych narzędzi, czy też w perspektywie długofalowej, konieczne jest stworzenie planu całościowego wprowadzenia lean management do organizacji. Niniejsze opracowanie dotyczy kwestii znaczenia lean management w zapobieganiu i przezwyciężaniu kryzysu w przedsiębiorstwie. Przyjęto definicję, że lean management jest dążeniem do wyszczuplania przedsiębiorstwa, co osiąga się poprzez stosowanie narzędzi i metod zależnie od potrzeb, możliwości czy chociażby branży, w której dane przedsiębiorstwo funkcjonuje, i właśnie poprzez pryzmat tychże narzędzi należy tę koncepcję rozpatrywać (Krasiński 2014, s. 31). Rozważania teoretyczne, oparte na krytycznej analizie literatury, poparte są wynikami badań empirycznych, przeprowadzonych na celowej grupie 1 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2012/07/D/HS4/

2 absolwentów oraz słuchaczy Menedżerskich Studiów Podyplomowych Lean Management. Próba została wybrana w sposób celowy, ponieważ znajomość pojęcia lean management oraz narzędzi, jakie wchodzą w skład tejże koncepcji była istotna z punktu widzenia rzetelności udzielanych odpowiedzi. W badaniu wzięło udział 48 osób, przy czym 24 reprezentowały przedsiębiorstwa, w których lean management jest wdrożony, a 24 osoby reprezentowały przedsiębiorstwa niestosujące tej koncepcji. W związku z ograniczeniem wielkości próby badawczej, wniosków z badań nie wolno uogólniać na wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce, ale mogą one pozwolić na znalezienie pewnego kierunku, w jakim przedsiębiorstwa mogą podążać, aby wzmocnić swoją stabilność w czasach, w których zmienność i złożoność otoczenia są bardzo wysokie. W opracowaniu przyjęto tezę, iż dzięki lean management łatwiej jest zapobiegać wystąpieniu kryzysu w organizacji, ponieważ koncepcja ta zwiększa stabilność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Lean management może być także wykorzystywany w walce z kryzysem w organizacji, jednak jest to trudniejsze, ponieważ efekty wprowadzania lean do przedsiębiorstwa nie są zauważalne od razu. Lean management jako element zarządzania antykryzysowego Zasadności odnoszenia koncepcji lean management do zarządzania antykryzysowego poszukiwać należy w jego korzeniach. Jak pisze Art Byrne, pojęcie lean management zostało po raz pierwszy zdefiniowane przez Womacka i Jones a w książce Lean Thinking, gdzie autorzy wskazywali, iż określenia System Produkcyjny Toyoty czy też just-in-time nie przyjmą się w przedsiębiorstwach na całym świecie, ponieważ są zbyt bardzo związane z produkcją, w szczególności produkcją motoryzacyjną (Byrne 2013, s. 35). Wprowadzenie pojęcia lean management pozwalało odnieść wrażenie, iż założenia tego podejścia są na tyle uniwersalne, iż można je zastosować zarówno w przemyśle, jak i w usługach, służbie zdrowia, czy administracji publicznej. Womack i Jones zdefiniowali pięć podstawowych kroków w procesie myślowym zorientowanym na lean management (Womack, Jones 2003, s. 16 i nast.): 1. określ wartość z punktu widzenia klienta, 2. zidentyfikuj wszystkie kroki w strumieniu wartości, 3. stwórz ciągły przepływ 4. wprowadź system ssący (system pull), 5. powtarzaj cały proces aż do osiągnięcia perfekcji i całkowitej eliminacji marnotrawstwa. 267

3 Byrne na podstawie 5 kroków Womacka i Jones a zdefiniował swoje cztery podstawowe zasady lean management (Byrne 2013, s. 35 i nast.): 1. praca zgodna z czasem taktu, 2. przepływ jednej sztuki, 3. praca standaryzowana, 4. powiązanie wykonywanej pracy z klientem za pomocą systemu ssącego. Biorąc pod uwagę także inne, zdefiniowane w literaturze przedmiotu, korzenie lean management, za jakie można uznać postulaty eliminowania marnotrawstwa oraz ciągłego doskonalenia zgłaszane przez Henry ego Forda, system uodporniania przedsiębiorstwa na błędy propagowane przez Sikichi Toyodę (Bożek, Handzelewicz 2012, s. 13) oraz ogólną ideę, jaką przedstawił Deming w Wyjściu z kryzysu, iż nie zysk, a doskonałość procesów tworzy siłę przedsiębiorstwa i przyczynia się do budowania długofalowej przewagi konkurencyjnej (Deming 2012), należy uznać iż: lean management jest swoistą strategią funkcjonowania przedsiębiorstwa, której najważniejszą zasadą jest maksymalizowanie pracy niewykonywanej, tj. eliminowanie wszelkich strat, najważniejsze w lean management jest działanie zgodne z oczekiwaniami i wymaganiami klienta, a także ze zgłaszanym przez niego zapotrzebowaniem, jakość powinna być wbudowana w proces, a organizacja powinna zapewnić narzędzia, które pozwolą tę jakość zapewnić, procesy powinno się maksymalnie upraszczać, aby stawały się jak najmniej wrażliwe za zaburzenia płynące z otoczenia, należy zapewnić warunki dla ciągłego doskonalenia, zarówno produktów, procesów, jak i pracowników. Jak w takim razie cechy koncepcji lean management mogą przyczynić do zapobiegania oraz przezwyciężania kryzysu w organizacji? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy przeanalizować definicje samego kryzysu w organizacji. I tak, za kryzys uznać można: trudną sytuację lub też taką, która istnieje w danym momencie bądź też taką, która ma dopiero wystąpić; jest ona z reguły negatywna i postrzegana jest jako anomalia zakłócająca standardowe postępowanie, niestabilność, 268

4 sytuację będącą zagrożeniem dla prawidłowego (sprawnego, efektywnego) funkcjonowania, gdzie występuje zagrożenie naruszenia wartości i norm, celów zarówno samej organizacji jak i jej członków, moment decydujący będący punktem, w którym decyduje się czy dana sytuacja ulegnie zmianie (Walas-Trębacz, Ziarko 2011, s ). Można też postrzegać kryzys jako sytuację wielkiego zagrożenia organizacji, jako całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji. Jest to przełom pomiędzy dwoma jakościowo różnymi fazami jakiegoś procesu, ze skutkami mniej lub bardziej dotkliwymi, z różnym zakresem i czasem trwania, ale zawsze kończącymi dotychczasowy sposób działania czy rozwoju sytuacji i rozpoczynającym nowy etap (Wawrzyniak 1999, s. 58). Na spiętrzenie trudności, które mogą przyczynić do powstania kryzysu zwraca także uwagę Gierszewska, która definiuje kryzys jako sytuację bądź stan, w którym wskutek spiętrzenia się trudności zagrożona jest realizacja podstawowych funkcji przedsiębiorstwa przy jednoczesnym ograniczeniu zdolności organizacji do zlikwidowania zaistniałej sytuacji (Gierszewska 2002, s. 15). Można także poszukiwać innych definicji, w których autorzy zwracają uwagę np. na możliwość wystąpienie nieoczekiwanych zakłóceń w działalności organizacji (Mitroff 2001, s. 5) czy też jako powód kryzysu wymieniają brak równowagi pomiędzy celami organizacji i zasobami niezbędnymi do ich osiągnięcia (Urbanowska-Sojkin 1999, s. 20). Lean management, poprzez swoje założenia oraz wykorzystywane narzędzia, pomaga organizacjom przede wszystkim w uelastycznieniu procesów, zmniejszeniu zależności od sytuacji otoczenia, jak również zapewnia długofalowe doskonalenie. Wydaje się zatem, że organizacje stosujące lean będą bardziej odporne na kryzys, niż te, które założeń lean nie stosują. Przytoczone definicje kryzysu, wskazują, iż kryzys w organizacji nie może być rozpatrywany punktowo, jako swoista chwila, a raczej jako sytuacja, warunki, które trwają. W takich przypadkach menedżerowie poszukują możliwości wyjścia z kryzysu, gdzie także mogą sięgnąć po narzędzia lean management. Lean management a kryzys w świetle wyników badań Badania przeprowadzone były w styczniu 2015 roku na próbie 48 przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce. Zdecydowaną większość (70%) stanowią przedsiębiorstwa z regionu Dolnego Śląska. Wśród badanych przedsiębiorstw występowały mikro, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa, które reprezentowały branże: przemysłową, usługową, budowlaną i rolniczą. 269

5 Kolejne narzędzia lean management powstawały w wyniku pojawiających się w przedsiębiorstwach japońskich problemów, czyli swego rodzaju kryzysów. W rezultacie, współczesny kształt koncepcji lean pozwala na zapobieganie pojawiania się kryzysów w przedsiębiorstwie. Zdają się to także potwierdzać wyniki przeprowadzonych badań. Rysunek 1. Lean management w zapobieganiu kryzysowi analiza porównawcza badanych przedsiębiorstw Respondenci zostali poproszeni o dokonanie oceny, jak lean management może pomóc w niedopuszczeniu do wystąpienia kryzysu w przedsiębiorstwie, gdzie ocena 0 oznaczała, iż w ogólne nie jest pomocny, a ocena 5, że jest bardzo pomocny. Należy zauważyć, iż nikt nie uznał, że lean management w ogóle nie jest pomocny w niedopuszczeniu do wystąpienia kryzysu. Najwyżej koncepcję szczupłego zarządzania oceniają przedsiębiorstwa ją stosujące (38% ocen 5 ). Również wśród przedsiębiorstw niestosujących lean, ocena 5 występuje najczęściej, bo w 29% przypadków. Analiza podstawowych miar statystycznych dla całej próby (n=48), zaprezentowana w tabeli 1., potwierdza tylko wnioski płynące z danych zaprezentowanych na wykresie

6 Tabela 1. Lean management w zapobieganiu kryzysowi w badanych przedsiębiorstwach Średnia Mediana Dominanta Odchylenie standardowe 3, ,23 Lean management jest oceniany wysoko, jako narzędzie pomocne w zapobieganiu kryzysowi w organizacji. Co jednak w sytuacji, kiedy kryzys w przedsiębiorstwie wystąpił? Czy koncepcja szczupłego zarządzania może pomóc w jego przezwyciężeniu? Rysunek 2. Lean management w przezwyciężeniu kryzysu analiza porównawcza badanych przedsiębiorstw W pytaniu o przydatność lean management do przezwyciężania kryzysu w organizacjach zastosowano również 6-stopniową skalę, gdzie wartość 0 oznaczała najmniejszą przydatność, a wartość 5 największą. Tabela 2. Lean management w przezwyciężeniu kryzysu w badanych przedsiębiorstwach Średnia Mediana Dominanta Odch. standardowe 3, ,01 271

7 Wśród wszystkich udzielonych odpowiedzi (n=48), najczęściej występowała wartość 4, która też jest zbliżona do wartości średniej (3,76). Warto zauważyć, że respondenci z przedsiębiorstw, w których lean jest stosowany, najczęściej oceniali przydatność koncepcji do przezwyciężenia kryzysu na 5, natomiast w drugiej grupie dominowały odpowiedzi nieco niższe. Analizując wartości średnie z tabel 1. i 2., należy uznać, iż lean jest nieznacznie wyżej oceniany jako narzędzie przezwyciężania kryzysu niż jako sposób na jego uniknięcie. Również warty podkreślenia jest fakt, iż najniższą oceną koncepcji w kontekście walki z kryzysem była ocena 2, a analiza odchylenia standardowego względem średniej pozwala twierdzić, iż lean jest pomocny w przezwyciężaniu sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie. Skoro koncepcja szczupłego zarządzania w opinii badanych osób wypada bardzo dobrze zarówno w kontekście zapobiegania kryzysowi, jak i w walce z nim, to należy przeanalizować przesłanki, jakie skłoniły 24 badane przedsiębiorstwa do wdrożenia tejże koncepcji. Rysunek 3. Uwarunkowania wdrożenia lean management w badanych przedsiębiorstwach 67% badanych przedsiębiorstw wdrożyło lean management, ponieważ chcieli zapobiec wystąpieniu możliwych kryzysów w przyszłości, a jedynie 8% starało się dzięki tej koncepcji wyjść z kryzysu. Proporcje pomiędzy odpowiedziami wydają się być uzasadnione, ponieważ koncepcja lean, jak również wiele jej narzędzi, wymaga długiego czasu wdrożenia i przynosi określone rezultaty w perspektywie długofalowej. W sytuacjach kryzysowych, często przedsiębiorcy muszą podejmować szybkie i zdecydowane działania, aby nie dopuścić do upadku przedsiębiorstwa i w takim przypadku lean będzie miał mniejsze zastosowanie. Analiza odpowiedzi inne pokazała, że czasami przesłanką do wdrożenia lean może być wymóg centrali przedsiębiorstwa lub też jego klientów. W takim przypadku również można 272

8 uznać, iż są przedsiębiorstwa doceniające zalety lean managementu i z tego względu oczekują jego wdrożenia od swoich dostawców lub też dokonują wdrożeń we własnych filiach. Lean management może się przyczynić przede wszystkim do niedopuszczenia do wystąpienia kryzysu poprzez zwiększenie stabilności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z opinii respondentów wynika, że w ¾ przypadków tak też się stało, w ¼ lean nie miał wpływu na stabilność, a w żadnym przypadku nie przyczynił się do jej zmniejszenia, co pokazuje wykres na rysunku 4. Rysunek 4. Wpływ lean managementu na stabilność funkcjonowania badanych przedsiębiorstw Przedsiębiorstwa stosujące koncepcję szczupłego zarządzania lub chociaż jej wybrane narzędzia, zmierzają w kierunku uproszczenia procesów. Same standardy prezentują najlepszą, najłatwiejszą i najbezpieczniejszą metodę wykonywania pracy, jak również pokazują związek pomiędzy przyczyną i efektami, dają podstawę utrzymywania poziomu i doskonalenia, jak również są środkiem do zapobiegania błędom i minimalizacji zmienności (Imai 2006, s. 95 i nast.). Zmniejszenie zmienności powoduje zwiększenie stabilności, a więc także uodpornienie się na turbulencje otoczenia, co dalej przekłada się na mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysu. Analiza poszczególnych narzędzi koncepcji lean pokazuje, że wszystkie one dążą do zwiększenia stopnia stabilności przedsiębiorstw. 273

9 Rysunek 5. Charakter lean managementu w badanych przedsiębiorstwach Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw stosuje wyłącznie wybrane narzędzia koncepcji lean. Jedynie w 25% przypadków lean ma charakter przyjętej filozofii funkcjonowania, a pomimo tego, 75% badanych przedsiębiorstw deklaruje zwiększenie stabilności funkcjonowania (por. rys. 4.). Oznacza to, iż nie trzeba od razu wprowadzać koncepcji lean do całego przedsiębiorstwa i traktować jej jako swego rodzaju strategii działania, a jedynie wystarczy rozpocząć od wybranych narzędzi. Jest to podejście o tyle dobre, że z punktu widzenia teorii zarządzania zmianami, pozwala na podzielenie globalnego projektu wprowadzenia lean na mniejsze odcinki, co przyczyni się do zmniejszenia oporu wobec zmian. Z drugiej strony, warto, aby przedsiębiorstwa dążyły do uplasowania lean managementu jako przyjętej filozofii, ponieważ to jeszcze bardziej pomoże w zwiększeniu stabilności funkcjonowania, a więc i do zmniejszenia możliwości wystąpienia kryzysu. Z drugiej strony, stopniowe wprowadzanie narzędzi powinno być realizowane zgodnie z pewną całościową i kompleksową wizją, bowiem może dojść do sytuacji, w których wprowadzanie lean zakończy się niepowodzeniem. Potwierdzeniem tej tezy może być fakt, iż spośród badanych przedsiębiorstw, które nie mają wdrożonego lean managementu, 33% dokonywało takich prób w przyszłości. Co ciekawe, wśród przedsiębiorstw, u których wprowadzenie lean zakończyło się niepowodzeniem, aż 75% planuje ponownie spróbować, a 25% na chwilę obecną nie jest w stanie się określić. Natomiast żadne z tych przedsiębiorstw kategorycznie nie zerwało z planami wprowadzenia koncepcji szczupłego zarządzania bądź jej narzędzi. 274

10 Podsumowanie Lean management jest coraz bardziej popularną koncepcją zarządzania. W dobie ogólnoświatowego kryzysu, wydaje się, że popularność ta wynika z fundamentalnych założeń koncepcji, które mówią o ograniczaniu kosztów oraz o budowaniu przewagi konkurencyjnej dzięki długofalowej współpracy z zadowolonymi klientami. Niniejsze opracowanie skupione jest na związku koncepcji lean management z kryzysem w organizacji. Należy rozgraniczyć dwie sytuacje w pierwszej przedsiębiorstwo sięga po koncepcję szczupłego zarządzania, aby nie dopuścić do wystąpienia kryzysu i wówczas, w drugiej znacznie rzadszej lean ma pomóc w przezwyciężeniu kryzysu. O sile omawianej koncepcji w obu przypadkach, świadczą rozkłady odpowiedzi respondentów zaprezentowane na rysunkach 1. i 2. Przeprowadzona analiza literatury oraz wyników badań pozwala stwierdzić, iż lean management: zwiększa stabilność funkcjonowania przedsiębiorstw, pomaga w zapobieganiu występowania kryzysów w przedsiębiorstwach, rzadziej wykorzystywany jest do walki z kryzysem, ponieważ zarówno sama koncepcja, jak i jej narzędzia przynoszą efekty w dłuższej perspektywie, daje pozytywne rezultaty nawet w przypadku stosowania jedynie wybranych narzędzi, tworzy atmosferę sprzyjającą ciągłemu doskonaleniu, może być wprowadzany w wybranych obszarach przedsiębiorstw (np. produkcja), koncentruje się na obniżaniu kosztów poprzez eliminowanie marnotrawstwa, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości oferowanych przez przedsiębiorstwa produktów i usług. Współczesny stan wiedzy o zarządzaniu, dostęp do opisów studiów przypadków praktycznie z całego świata, raczej nie pozostawia złudzeń, że istnieje jedna koncepcja czy też metoda zarządzania, która zapewni sukces w funkcjonowaniu konkretnego przedsiębiorstwa. Menedżerowie muszą sięgać po wiele różnych rozwiązań, stosując przy tym sytuacyjny styl zarządzania, aby zapewnić przewagę konkurencyjną swoim przedsiębiorstwom. Lean management wraz ze swoimi narzędziami jest właśnie jedną z możliwości, jakie stają przed osobami odpowiedzialnymi za rozwój przedsiębiorstw. Aby stosować koncepcję lean do zapobiegania i zwalczania kryzysów w organizacji, należy pamiętać, iż pozytywne rezultaty zauważalne będą dopiero po pewnym czasie. Z tego względu lean management powinien być raczej traktowany jako filozofia długofalowego działania niż jako narzędzie szybkiego reagowania na kryzys. 275

11 Bibliografia Bożek M., Handzelewicz A. (2012). Determinanty efektywnego wdrożenia filozofii Lean Manufacturing, Problemy Jakości, nr 1. Byrne A. (2013). Jak zrewolucjonizować firmę dzięki lean management. Wrocław: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska. Deming W. E. (2012). Wyjście z kryzysu. Wrocław: OpExBooks.pl. Gierszewska G. (2002). Strategie kryzysowe w warunkach globalizacji. W: B. Kozyra, A. Zelek (red.), Praktyka zarządzania kryzysem w przedsiębiorstwie. Szczecin: Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu. Imai M. (2006). Gemba kaizen zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa: MT Biznes. Krasiński M. (2014). Kulturowe uwarunkowania wykorzystania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersyetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Mitroff I.I. (2001). Managing crisises before they happen, New York: AMACOM. Urbanowska-Sojkin E. (1999). Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu. Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Walas-Trębacz J., Ziarko J. (2011). Podstawy zarządzania kryzysowego. Część 2 Zarządzanie kryzysowe w przedsiębiorstwie. Kraków: Oficyna Wydawnicza AFM. Wawrzyniak B. (1999). Odnawianie przedsiębiorstwa: na spotkanie XXI wieku, Warszawa: Poltext. Womack J.P., Jones D.T. (2003). Lean thinking. Banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press. Lean management in preventing and overcoming the crisis in the enterprise Summary: The article is about the possibility of using the concept of lean management and its tools in preventing and overcoming the crisis in the company. Thesis of the article is that with lean management it is easier to prevent the onset of the crisis in the company because lean increases the stability of the enterprise. Lean management can also be used to eliminate the crisis of the organization, but it is more difficult, because the effects of introducing lean to the company are not immediately noticeable. Keywords: lean management, crisis, crisis management 276