ZAPOMNIJ O PROWADZENIU ZBYT WIELU PROJEKTÓW NARAZ

Transkrypt

1 ZARZ Ą DZA N IE PROJEK TAMI TEKST> Marek Kowalczyk ZŁA WIELOZADANIOWOŚĆ ZAPOMNIJ O PROWADZENIU ZBYT WIELU PROJEKTÓW NARAZ Gdy organizacja zatyka się nadmierną liczbą realizowanych jednocześnie projektów, a żonglowanie zadaniami i praca w weekendy przestają pomagać, nie musi być to znak, że czas zatrudnić więcej ludzi. Prawdopodobnie wystarczy wyprowadzić firmę ze złej wielozadaniowości. FOT.: JUPITER IMAGES

2 FIRMA 70 _ 71 Piątek, godzina Mimo zmęczenia nadal tkwisz przy biurku, by nadgonić kilka projektów i przebić się przez stos i. Gdy wydaje ci się, że wyszedłeś na prostą i możesz iść do domu, przychodzi długo wyczekiwana wiadomość zielone światło dla nowego, ważnego projektu. Termin jest oczywiście na wczoraj, więc prace muszą rozpocząć się natychmiast. Plan by szybko wyjść do domu, już legł w gruzach, podobnie jak plan dokończenia zaległych projektów. Niechętnie klikasz w przycisk odpowiedz i piszesz, że zajmiecie się tym projektem w poniedziałek. Już prawie byłeś na bieżąco i znowu się nie udało. Zastanawiasz się, czy zostać jeszcze w biurze, czy może podgonić robotę w weekend. Brzmi znajomo? Witaj w świecie złej wielozadaniowości! POŻERACZ ZASOBÓW ZŁA WIELOZADANIOWOŚĆ Wielozadaniowość (ang. multitasking) to jednoczesne wykonywanie kilku zadań lub wykonywanie kilku różnych zadań w krótkich odstępach czasu. Promuje ją kultura szybkości i natychmiastowego dostępu. Słyszymy, że trzeba rozwijać umiejętność robienia kilku rzeczy jednocześ- -nie, nie tracąc uwagi i panowania nad żadną z nich. Samo wykonywanie kilku czynności naraz nie jest problemem i może być pożądane. Ale trzeba odróżnić złą wielozadaniowość od dobrej. Dobra wielozadaniowość występuje wtedy, gdy jedno zadanie nie przeszkadza drugiemu, a nawet mu pomaga np. gdy jadąc samochodem, trzymam kierownicę, zmieniam biegi i rozglądam się, aby ocenić sytuację na drodze. W ten sposób realizuję kilka zadań jednocześnie, które wzajemnie sobie nie przeszkadzają, a razem gwarantują bezpieczną jazdę. Zła wielozadaniowość pojawia się zaś wtedy, gdy np. jako kierowca rozmawiam przez telefon lub o zgrozo piszę SMS-a. Wykonywanie jednego zadania przeszkadza mi wtedy w realizacji drugiego, a moja efektywność przy każdej z tych czynności istotnie maleje. Z tym drugim typem wielozadaniowości mają najczęściej do czynienia menedżerowie, którzy prowadzą zbyt wiele projektów jednocześnie. Mam za dużo spraw na głowie, Najlepiej pracuje mi się wcześnie rano lub późno wieczorem a najlepiej w dzień wolny, gdy nikt mi nie przeszkadza to powtarzające się opinie. Menedżerowie, którzy wpadli w stan złej wielozadaniowości, mają poczucie nadmiaru pracy, ciągłego pędu, chronicznego zmęczenia i paradoksalnie niewielkiej wydajności. Wydaje się im, że jedynym wyjściem jest coraz szybsze przełączanie się między konkurującymi o ich uwagę projektami. Ale to stereotypowe rozwiązanie, które wcale nie prowadzi do dobrych rezultatów. Zła wielozadaniowość jest bowiem po prostu zła wydłuża czas trwania projektów z dwóch powodów: po pierwsze, rozdrobnienie wielu wykonywanych w tym samym czasie zadań automatycznie skutkuje wydłużeniem czasu ich zakończenia; po drugie, potrzebujemy czasu na mentalne przestawienie się z jednego zadania na drugie. Im częstsze są przeskoki między zadaniami, tym więcej czasu pożera mało efektywny stan przełączania się. JAK PORADZIĆ SOBIE ZE ZŁĄ WIELOZADANIOWOŚCIĄ? Walka ze złą wielozadaniowością rozpoczyna się od ograniczenia ilości pracy wykonywanej w jednym momencie. W praktyce oznacza to, że część projektów i zadań trzeba wstrzymać i poczekać z uruchomieniem nowych. Posługując się metaforą tunelu część samochodów musi poczekać z wjazdem, aż inne auta opuszczą drogę. Uwaga: w tej sytuacji rozwiązaniem nie jest bynajmniej zwiększenie liczby zasobów ludzkich, ponieważ nowi pracownicy natychmiast wpadną w wir złej wielozadaniowości. Fenomen ten świetnie podsumował Frederick Brooks, amerykański informatyk i laureat prestiżowej Nagrody Turinga: Dodawanie programistów do opóźnionego projektu tylko zwiększa jego opóźnienie. Praktykę likwidacji złych nawyków ilustruje przykład jednego z wydziałów dochodzeniowych estońskiej policji. Mimo ciężkiej pracy detektywów wiele śledztw kończyło się niewykryciem sprawców lub było umarzanych z powodu przedawnienia. Szef wydziału zapoznał się z koncepcją redukcji złej wielozadaniowości i polecił podwładnym zebrać wszystkie prowadzone przez siebie sprawy w teczki i przynieść je do sali odpraw. Najpoważniejsze sprawy miały się znaleźć na wierzchu, najbardziej błahe na spodzie. Teczek było naprawdę dużo, wszyscy byli więc zaskoczeni ogromem pracy w ich wydziale. Następnie przełożony spytał, ile spraw detektywi mogą prowadzić jednocześnie. Optymalną liczbą były trzy sprawy na osobę. Poniżej tej liczby pojawiały się przestoje z powodu nieuchronnych przerw w dochodzeniach, powyżej groźba złej wielozadaniowości. Szef przydzielił każdemu detektywowi trzy leżące na wierzchu teczki, a pozostałe zamknął w sejfie. Postanowił też, że każda nowa sprawa ma trafiać wprost do GŁÓWNA MYŚL. Opóźnienia w wykonywaniu wielu projektów naraz najczęściej nie wynikają z braku zasobów, ale z ich marnowania wskutek wszechobecnej złej wielozadaniowości.. Zła wielozadaniowość to sytuacja, w której żonglujemy zbyt wieloma zadaniami jednocześnie, co powoduje znaczne wydłużenie czasu realizacji wszystkich projektów, nadmierne zmęczenie i dużą liczbę błędów.. Rozwiązaniem problemu złej wielozadaniowości jest chwilowe zamrożenie istotnej ilości pracy w toku (np. 50 proc.) i stopniowe jej odmrażanie (zgodnie z priorytetami).. Praktycznym narzędziem rozładowania kolejki projektów czekających na realizację jest kanban. 8 _ 2011

3 ZARZ Ą DZA N IE PROJEK TAMI b Na jakim etapie jest każde z zadań? Podziel tablicę flamastrem na trzy kolumny: Do zrobienia, W trakcie, Zrobione. To podstawowa wersja kanbanu. Porozklejaj karteczki stosownie do ich statusu. Może się okazać, że zespół od razu wpadnie na pomysł stworzenia dodatkowych kolumn, specyficznych dla waszego projektu, np. W przygotowaniu, Czeka na akceptację klienta itd. Lepiej jednak rozbudowywać kanban stopniowo, w odpowiedzi na wasze doświadczenia, żeby nadmiernie nie komplikować systemu. Ważne jest użycie tablicy suchościeralnej i karteczek samoprzylepnych zmiany można nanosić natychmiast. Zaproś szefa, klientów wewnętrznych i zewnętrznych, współpracowników. Pokaż im wykonaną przez was inwentaryzację. Pozwól im się zdziwić. Pewnie ktoś zaproponuje prioryniego, bo to on będzie decydował o jej priorytecie. Sprawy najważniejsze kładziono na wierzchu stosu, mniej pilne na spodzie. Szef założył, że w przypadku niezwykle poważnych przestępstw możliwe będzie tymczasowe zwiększenie liczby spraw przypadających na jednego detektywa do czterech, lecz będzie to wyjątek. Decyzje te spotkały się z wieloma pytaniami i wątpliwościami, z których najpoważniejsza dotyczyła tego, czy policjantów stać na to, by nie zajmować się przestępstwami. Szef powiesił jednak w widocznym miejscu plakat z wykresem, który dowodził, że efektywność pracy nie rośnie, gdy dodajemy sobie zadania do wykonania, i odwoływał się do niego za każdym razem, gdy taka wątpliwość się pojawiła (patrz rysunek). Z biegiem czasu wątpliwości było coraz mniej, a już po kilku tygodniach tempo pracy wzrosło o proc. Olbrzymia kolejka spraw ukrywających się dotychczas w biurkach policjantów zaczęła szybko topnieć. Nie spadła jednak do zera wzrost efektywności nie był na tyle duży, by zawsze być na bieżąco. Ale kaliber przedawniających się spraw był na tyle mały, że nie zdecydowano się na dodanie etatu, który spowodowałby całkowite zlikwidowanie kolejki. Przypuszczano bowiem, że zwiększona wykrywalność doprowadzi w krótkim czasie do spadku przestępczości, przez co kolejka spraw wyeliminuje się sama. KANBAN ZAMIAST PRZYKRĘCAĆ WSZYSTKIE ŚRUBY, PRZYKRĘCAJ JEDNĄ, ALE MOCNO Co dokładnie zrobił szef policjantów? Spowodował, że jego wydział przeszedł z chaotycznego realizowania wszystkich projektów do świadomego zarządzania liczbą aktywnych projektów w jednej chwili. Jego wydział zastosował trzy kroki. Zinwentaryzował całą pracę do wykonania, zhierarchizował projekty i chwilowo zamroził część z nich, a następnie zaczął wykonywać po kolei zaległe zadania. Pierwszy krok wydaje się czasochłonny, a drugi przerażający. Oba są jednak potrzebne i nie trzeba tu kroczyć we mgle. Istnieją narzędzia, które pozwalają przeprowadzić szybki przegląd projektów, które są do zrobienia, i nadać im priorytet. Należy do nich np. kanban % O tyle wzrasta tempo pracy w ciągu kilku tygodni od wdrożenia metody kanban. Źródło: MANDARINE Project Partners. Kanban wywodzi się z Japonii słowo to oznacza widoczny spis, czyli inaczej kartę, na której widnieją zadania do wykonania. Kanban jest bowiem pierwotnie metodą sterowania produkcją, którą z sukcesem wdrożono np. w Toyocie. Polega ona na przekazywaniu prostych formularzy, które pozwalają na bieżące składanie zamówień na podzespoły potrzebne w procesie produkcji oraz monitorowanie ich wykorzystania. Kanban jest jednak nie tylko metodą zarządzania produkcją. To również odmienny od tradycyjnego sposób myślenia o zadaniach. Zamiast je bez końca piętrzyć, zaleca ograniczenie ilości pracy w toku. W najprostszej formie wystarczy do tego celu duża, wisząca w widocznym dla całego zespołu miejscu tablica suchościeralna, karteczki samoprzylepne i flamaster. Uporządkowanie zarządzania projektami metodą kanban wygląda następująco: a Co tak naprawdę mamy do zrobienia? Wypisz na żółtych karteczkach wszystkie sprawy, które zespół ma obecnie w toku jedna sprawa, jedna karteczka i powieś je na tablicy. Zwizualizowanie zadań ma na celu nazwanie ich i określenie, ile tak naprawdę pracy jest do wykonania. Łatwiej jest zarządzać kolejką zadań, gdy mają fizyczną formę kartek, które przesuwamy na konkretne pola, a nie są tylko hasłami w naszej głowie. Prawdopodobnie okaże się, że spraw jest o wiele więcej, niż zespół jest w stanie zrealizować. Przedyskutujcie wasze rozumienie każdej z karteczek, uzgodnijcie nazewnictwo projektów oraz ich ostateczną listę.

4 FIRMA 72 _ 73 Porównanie realizacji 3 projektów dwiema metodami: kamikadze i wymuszonej wielozadaniowości Trzy projekty realizowane po kolei koniec PROJEKT 1 PROJEKT 2 PROJEKT 3 Czas, który zyskałeś, realizując trzy projekty po kolei start Czas potrzebny do realizacji projektów Trzy projekty realizowane jednocześnie Czas, który straciłeś, realizując trzy projekty jednocześnie koniec start koniec Przekonaj się, czym jest zła wielozadaniowość Potrzebne będą trzy kartki papieru, długopis i stoper. Przydatna może być pomoc drugiej osoby, która będzie mierzyć czas, ale nie jest to konieczne. Jedną z kartek podziel na trzy pionowe kolumny. W nagłówku pierwszej kolumny napisz 1 10, drugą kolumnę zatytułuj A J, a trzecią X I. Z drugą kartką zrób to samo. Trzecią pozostaw na razie pustą; będziesz notować na niej uzyskane czasy. Ćwiczenie jest bardzo proste polega na wypisaniu w trzech pionowych kolumnach: liczb od 1 do 10, liter od A do J, cyfr rzymskich od X do I. ZADANIE NALEŻY WYKONAĆ NA DWA SPOSOBY: 1 Najpierw zastosuj metodę rytmicznych postępów (pierwsza kartka), uzupełniając po jednej pozycji w każdym rzędzie (czyli np. 1, A, X, następnie 2, B, IX). Zmierz czas od napisania 1 do napisania I i zapisz go na trzeciej kartce. 2 Potem, na drugiej kartce, spróbuj metody kamikadze najpierw uzupełnij pierwszą kolumnę (od 1 do 10), w ogóle nie rozpoczynając następnych projektów, potem drugą kolumnę (od A do J), nie ruszając cyfr rzymskich, a na koniec trzecią kolumnę (X do I). Na trzeciej kartce zapisz czas od napisania 1 do napisania I. Jeżeli rozwiązując to proste zadanie na dwa sposoby, zmierzymy całkowity czas jego wykonania, okaże się, że każdy z projektów wykonano o wiele szybciej metodą kamikadze, mimo opóźnienia w rozpoczęciu dwóch kolejnych projektów (stąd nazwa kamikadze bo nierozpoczęcie jak najszybciej wszystkich zadanych projektów wydaje się absolutnym samobójstwem w pracy). W metodzie rytmicznych postępów większość osób rozpoczyna projekt trzeci (cyfry rzymskie) w 2. sekundzie, a w metodzie kamikadze w 14., co oznacza opóźnienie rozpoczęcia projektu o 12 sekund! Pojawia się pytanie: o ile sekund opóźni się jego zakończenie? Prosta arytmetyka zdaje się podpowiadać, że skoro opóźniamy rozpoczęcie projektu o 12 sekund (dni, tygodni), to z pewnością jego zakończenie proporcjonalnie się odwlecze. Jednak projekt trzeci (cyfry rzymskie) w metodzie rytmicznych postępów skończył się w 40. sekundzie, a w metodzie kamikadze w 20. sekundzie od rozpoczęcia ćwiczenia. Innymi słowy, opóźniając rozpoczęcie projektu o 12 sekund, przyspieszyliśmy jego zakończenie o 20 sekund! Dlaczego w takim razie korzystamy z metody rytmicznych postępów, skoro obiektywnie rzecz biorąc nie ma ona żadnych zalet? Otóż praca w trybie wielozadaniowym daje nam wymierne korzyści jesteśmy bardzo zajęci, a przez to bardzo ważni i możemy pokazać przełożonym oraz klientom, że ich projekty nie są ignorowane i będą zrobione na czas. Paradoksalnie to właśnie jest kluczową przyczyną opóźnień. ĆWICZENIE TRZY PROJEKTY 8 _ 2011

5 ZARZ Ą DZA N IE PROJEK TAMI 0O tyle trzeba zwiększyć zasoby ludzkie, aby zapanować nad złą wielozadaniowością. Źródło: MANDARINE Project Partners. Tempo realizacji projektów tetyzację lub nawet chwilowe zamrożenie niektórych projektów o to przecież chodzi. c Które zadania chwilowo zamrażamy? To moment, w którym zespół zmienia organizację pracy. Podziel kolumnę W trakcie na dwa równej wielkości poziome obszary. Na górze niech znajdą się zadania Aktywne, na dole Zamrożone. Połowę karteczek W trakcie umieśćcie wspólnie pod kreską, a połowę nad kreską. Jeśli podział na pół nie odpowiada charakterowi wykonywanej przez was pracy, ustalcie inny podział aktywnych zadań. Umówcie się, że ta liczba obowiązuje, póki nie zostanie oficjalnie zmieniona decyzją całego zespołu. Na początek lepiej maksymalnie zmniejszyć liczbę aktywnych zadań. Nie obawiaj się, jeśli się pomylicie! To zawsze można zmienić. Zaletą kanbanu w wersji low-tech jest to, że zmiany nie wymagają pomocy działu IT. Jeśli przewidujesz, że trudno ci będzie przekonać wszystkich do ograniczenia liczby zadań, które mają być w toku, przed próbą zamrażania projektów wykonaj z zespołem ćwiczenie Trzy projekty (patrz ramka) otworzy ono oczy nawet największym sceptykom. Zależność między liczbą otwartych projektów a tempem ich zamykania Pułapka liniowej skalowalności Optymalna liczba otwartych projektów Liczba otwartych projektów Zła wielozadaniowość Za dużo otwartych projektów d Zacznij używać właściwego systemu. Skupcie w zespole siły nad projektami aktywnymi. Nowy projekt może stać się aktywny tylko wówczas, gdy inny projekt został skończony i przeniesiony do kolumny Zrobione lub gdy zamrożono czy odrzucono któryś z projektów aktywnych (metoda pull). Uwaga! Nie używaj zamrażania i odmrażania projektów co chwilę, aby nie wprowadzić złej wielozadaniowości tylnymi drzwiami. Modyfikuj i doskonal system. Gdy system działa, zadania realizowane są po kolei, w dużo większym tempie. Ale kanban jest podejściem ewolucyjnym. Gdy system zacznie działać w najprostszej wersji, poeksperymentuj z kolorami flamastrów i karteczek. Dodawaj kolejne kolumny i poziome szybkie ścieżki dla spraw różnej wagi, w zależności od potrzeb. Eksperymentuj z ilością pracy w toku. Jeśli zauważysz, że na twoim kanbanie są sprawy o różnym stopniu złożoności, możesz zrobić dwa odrębne kanbany jeden dla projektów, drugi dla zadań. W ten sposób stopniowo dopracujecie się systemu idealnie dopasowanego do potrzeb zespołu. Pamiętaj jednak, żeby zacząć od najprostszej wersji i stopniowo wprowadzać modyfikacje. Uwaga! Aby system zadziałał, musi być zachowana podstawowa zasada: ilość pracy w systemie powinna zostać ograniczona. Jeśli duża część zespołu pracuje zdalnie i nie ma możliwości oglądania kanbanu, potrzebna jest również jego wersja elektroniczna. Jej minusem jest abstrakcyjność trudniej zignorować dużą tablicę wiszącą w pokoju niż stronę WWW. W sytuacji zespołu rozproszonego najlepiej wprowadzić system hybrydowy wersją źródłową jest kanban papierowy, którego odbiciem jest wersja elektroniczna. Wyznaczona osoba w określonym czasie synchronizuje te dwa systemy. Praktyka dowodzi, że z czasem spotkania przestają być potrzebne, ponieważ informacje o statusie projektów są widoczne na kanbanie, a wszelkie problemy rozwiązywane są na bieżąco. Jednak na początku potrzebne jest wprowadzenie spotkań, na których zespół krótko omawia status poszczególnych projektów i wspólnie wyciąga wnioski z obserwacji kanbanu (gdzie się zatykamy, które projekty są zablokowane i dlaczego, czy limity pracy w toku są prawidłowe itd.).

6 FIRMA 74 _ 75 PUŁAPKA ZŁEJ WIELOZADANIOWOŚCI ZŁA WIELOZADANIOWOŚĆ ROZPOCZĘCIE NAJSZYBCIEJ, JAK TO MOŻLIWE OPÓŹNIENIA NARASTAJĄ Nie da się prowadzić nieskończonej liczby projektów jednocześ-nie i przeskakiwać z jednego na drugi potrzebne jest porzucenie pracy w trybie złej wielozadaniowości. WIELOZADANIOWOŚĆ TAK, ALE DOBRA Zastosowanie kanbanu nie rozwiązuje od razu wszystkich problemów z wielozadaniowością i przepływem pracy w organizacji. Nie będzie to cudowne remedium na wszystkie problemy organizacji. Może jednak pomóc w stworzeniu systemu pracy, który sam dostosowuje się do problemów związanych ze złą wielozadaniowością. Pierwszą zaletą kanbanu jest zwizualizowanie pracy: liczby zadań i projektów, ich właścicieli, miejsc, w których proces się zatyka. Dzięki temu zespołowi łatwiej jest uświadomić sobie problemy związane z przepływem pracy i wąskie gardła projektów. Drugą zaletą jest depersonifikacja problemów jeżeli jakiś projekt się opóźnia, widać to na tablicy, a dyskusja dotyczy problemu (przestój w pracy), a nie osoby ( To przez ciebie są opóźnienia! ). Trzecią zaletą jest wywołanie rozmowy na temat obciążenia pracą i jej przepływu w organizacji. I o to właśnie chodzi taka dyskusja oznacza, że organizacja dojrzewa i możliwa jest w niej otwarta komunikacja nawet na niewygodne tematy. Powyższe zalety kanbanu powodują, że przydaje się on jako narzędzie szerszej refleksji nad tym, jak organizacja realizuje projekty lub wykonuje pracę bieżącą. Chęć uzyskania wyników może skłaniać osoby kierujące projektami do bezproduktywnego mnożenia liczby zadań realizowanych jednocześnie i do urywanego poświęcania im uwagi. Sprzyja temu błędne przekonanie, że szybsze rozpoczęcie projektu automatycznie zwiększa jego szanse na wcześniejsze zakończenie. Dodajmy do tego naciski przełożonych i klientów na jak najszybsze rozpoczynanie nowych projektów i mamy złą wielozadaniowość. Presja na realizowanie przez firmy i instytucje zbyt wielu projektów i zadań w jednym momencie będzie z pewnością rosła. By sprostać tej sytuacji, nie da się prowadzić nieskończonej liczby projektów jednocześ- -nie i przeskakiwać z jednego na drugi potrzebne jest porzucenie pracy w trybie złej wielozadaniowości: odważne przerwanie błędnego koła, odłożenie na chwilę na bok wszystkich projektów, nadanie im priorytetu, zamrożenie części pracy w toku i rozpoczęcie na nowo, z dużo szybszym tempem pracy wynikającym z optymalnego obciążenia ludzi pracą. Marek Kowalczyk: prezes MANDARINE Project Partners, ekspert w dziedzinie zarządzania projektami. Można się z nim skontaktować pod adresem: mko@mandarine.pl» Artykuł nr R1108F?????? 8 _ 2011