Zarządzanie Jakością TQM. Dr Mariusz Maciejczak

Transkrypt

1 Zarządzanie Jakością TQM Dr Mariusz Maciejczak

2 Historia TQM Od FILOZOFII 0 defektów jakościowego zarządzania (lata 1960., 1970.) Do NOWOCZESNEJ SZKOŁY zarządzania przez jakość TQM (lata 2000.) TQM DZIŚ to spójny, kompletny zestaw metod, technik i narzędzi, które wraz z filozoficznym spoiwem tworzą zwartą, logiczną teorię i praktykę nowoczesnego zarządzania.

3 TOTAL QUALITY MANAGEMENT JAKOŚĆ + ZARZĄDZENIE = TQM TOTAL (kompleksowe) QUALITY (jakościowe) MANAGEMENT (zarządzanie) T = Q = M = dotyczy całej organizacji jakość we wszystkich aspektach działania dotyczy ludzi, środowiska, systemów, organizacji

4 TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM to filozoficzna i praktyczna koncepcja zarządzania ukierunkowanego na realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa, poprzez wykorzystanie zgodnych z zasadami TQM technik, podejść i narzędzi ze wszystkich dotychczasowych szkół zarządzania, systematyczne i kompleksowe wdrażanie polityki jakości we wszystkich aspektach funkcjonowania organizacji i włączenie w proces jej realizacji wszystkich pracowników, bez względu na pozycję w hierarchii zarządzania. [E. Majewski]

5 Definicja TQM TQM to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości uzyskiwanej przez wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyści dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.

6 Definicja TQM TQM jest podzielaną przez wszystkich pracowników filozofią przedsiębiorstwa nastawioną na wprowadzenie jakościowego myślenia w każdej dziedzinie działalności. Celem tej filozofii jest osiągnięcie stałej, zaspokajającej wymagania klientów jakości oferowanych produktów przy jednocześnie zmniejszających się kosztach, co długoterminowo pozwoli na zwiększenie konkurencyjności, wydajności i elastyczności przedsiębiorstwa.

7 TQM według British Quality Association zespołowa filozofia zarządzania firmą, zgodnie z którą potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne

8 TQM w ISO 8402 Sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i ukierunkowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i społeczeństwa

9 Piramida TQM

10 Zaangażowanie przywództwa nie da się wdrożyć i realizować TQM bez ciągłego i aktywnego udziału kierownictwa przedsiębiorstwa. Przywództwo w TQM obejmuje: autentyczne zaangażowanie się kierownictwa w proces wdrażania i ulepszania systemu jakości uznanie i wspieranie wysiłków osób i grup pracowników w pracy nad TQM komunikowanie się z załogą wspieranie realizacji zasad filozofii TQM aktywność promocji zasad TQM na zewnątrz przedsiębiorstwa

11 Koncentracja na klientach TQM jako pierwsze ukazuje pracownika w roli klienta wewnętrznego. Organizacja powinna szczegółowo określić: oczekiwania klienta wszystkie realizowane funkcje, które mogą w pełni zaspokoić oczekiwania klienta sposoby zapewnienia funkcji usługowych z oczekiwaniami klienta

12 Zarządzanie przez fakty TQM musi bazować na konkretnej wiedzy wynikającej z dokonywanych pomiarów. Dla firmy konieczne jest gromadzenie bieżącej informacji na temat procesów zachodzących w niej i w jej otoczeniu. Ich identyfikacja pozwoli lepiej planować zasady zarządzania procesami w przyszłości. Należy sobie uświadomić, że zarządzanie przez jakość jest zjawiskiem ekonomicznym, a nie mistycznym i nie można działać intuicyjnie.

13 Ciągłe doskonalenie TQM nie jest stanem, ale procesem tak, więc wdrażanie TQM nie może mieć końca, ponieważ zawsze można coś polepszyć.

14 Powszechne uczestnictwo przekonanie pracowników do uczestnictwa we wdrażaniu zarządzania przez jakość szczególnie w polskich warunkach może być trudne, bowiem wszelkie zmiany przyjmowane są z nieufnością. Jedyną drogą do pokonania wspomnianych trudności są intensywne szkolenia i zaangażowanie kierownictwa w proces zmian. Należy tym procesem objąć całą organizację, każde stanowisko.

15 Zasady TQM Spełnienie wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Nieustające usprawnianie. Kontrola procesów pracy. Wyszukiwanie problemów. Stałe zapobieganie problemom. Przywództwo i praca zespołowa.

16 Twórcy filozofii jakości W. Edwards Deming nie oceniaj, ale doskonal (14 zasad); ustal zmienności procesu Joseph M.Juran teoria na temat ZPJ (planuj, kontroluj, doskonal) Kaorun Ishikawa przede wszystkim profilaktyka oraz koła jakości Philip B.Crosby zgodność z wymogami, jakość jest lub jej nie ma

17 Koncepcja Edwarda Deminga Jeśli streścić w kilku słowach to, co mówię o menedżerom, powiedziałbym, że chodzi przede wszystkim o zniwelowanie różnic Statystyczne metody kontroli jakości polegają na śledzeniu elementów zmiennych.

18 Koncepcja Edwarda Deminga i ustalenia Waltera Shewharta Zrozumienie dwóch rodzajów zmienności procesu: 1. Zmienność niekontrolowana wynikająca ze szczególnych lub określonych przyczyn (uszkodzenie, zmiana materiału, surowca, zmiana procedur,...) 2. Zmienność kontrolowana wynikająca z losowych lub przypadkowych zdarzeń (przyczyny dotyczące realizacji procesu, jego osadzenia,...) Usuń przyczynę zmienności procesu Stanie się on bardziej przewidywalny Można go łatwiej kontrolować

19 14 zasad zarządzania Deminga 1. Systematyczne dążenie i utrzymanie ciągłego doskonalenia produktu i usług. Przeznaczyć środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb niż na uzyskiwanie doraźnych zysków. Starać się być konkurencyjnym w swojej branży. 2. Przyjąć nowy sposób myślenia, nową filozofię zarządzania odrzucić dotychczasowe błędy i nawyki, związane z usterkami, opóźnieniami, reklamacjami. Żyjemy w nowej epoce.

20 14 zasad zarządzania Deminga 3. Nie polegaj na masowej, stuprocentowej kontroli jakości; jakość zawrzyj w samym produkcie, usłudze; użyj SPC do kontroli procesu produkcji, sprzedaży, Zakończyć ze zwyczajem używania przy zakupach tylko kryterium ceny należy też pomyśleć o jakości i wszystkich konsekwencjach kosztowych (minimalizuj koszt całkowity, nie tylko początkowy). Dążyć do długotrwałej współpracy z dostawcami opartej na lojalności i zaufaniu.

21 14 zasad zarządzania Deminga 5. Zadaniem kierownictwa jest odszukiwanie i rozwiązywanie problemów. Stale doskonal system, ulepszaj procesy planowania, produkcji, obsługi tak podniesiesz jakość, zwiększysz wydajność, obniżysz koszty. 6. Wprowadź nowoczesne metody doskonalenia zawodowego kierownictwa i pracowników. Włącz kierownictwo w proces szkolenia pracowników; szkolenia pozwalają na zdobywanie nowych umiejętności.

22 14 zasad zarządzania Deminga 7. Ustalić nowe metody nadzorowania pracy. Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom tworzyć wysoka jakość, nie przywiązując dużej wagi do norm ilościowych. Należy reagować na wszystkie sygnały dotyczące złej jakości 8. Pozbyć się strachu, braku zaufania - dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Usprawni to przepływ informacji pomiędzy różnymi jednostkami i szczeblami organizacyjnymi, zmniejszy ilość błędów.

23 14 zasad zarządzania Deminga 9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży, produkcji, usług,... Powinny stanowić jeden zespół. Więzi poziome są warunkiem skuteczności organizacji. 10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany ( żadnych usterek,...), ponieważ problemy z ich realizacją wynikają z systemów i procesów, a pracy pracowników.

24 14 zasad zarządzania Deminga 11. Wyeliminować normatywy ilościowe; normy prowadzą do nieefektywności, wysokich kosztów i łamania etyki zawodowej; w ich miejsce wprowadź metody wspomagające zarządzania. 12. Usunąć bariery, które nie pozwalają pracownikom wykonywać pracy z dumą. Znieść karty oceny pracy i nie stosować zarządzania przez cele.

25 14 zasad zarządzania Deminga 13. Wprowadź program ciągłego doskonalenia i przekwalifikowania pracowników. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy. 14. Powołać zarząd/kierownictwo firmy w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w jego kompetencjach. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.

26 Trylogia Josepha Jurana Jakość można osiągnąć jedynie przez realizację odpowiednich projektów we wszystkich częściach przedsiębiorstwa. Nie istnieje coś takiego jak doskonalenie w sensie ogólnym proces ten postępuje z każdym kolejnym projektem i w żaden inny sposób PLANOWANIE KONTROLA POPRAWA

27 Koncepcja Kaoru Ishikawa Proponował połączenie najlepszych wzorców amerykańskich, z wzorcami japońskimi i europejską tradycją rzemieślniczą Ojciec kół jakości Ustalił narzędzia do rozwiązywania problemów Autor What is Total Quality Control oraz Guide to Quality Control

28 Koncepcja Philip B. Crosby 1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją (wymogami), a nie jako dobry produkt. 2. Jakość osiąga się poprzez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie 3. Poziom jakości określa brak usterek 4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności Sukcesem jest droga do celu, a nie cel sam w sobie

29 Program doskonalenia jakości Crosby ego 1. Zaangażowanie kierownictwa ustalenie polityki (postępować ściśle wg wymagań klientów i przedsiębiorstwa) 2. Zespół doskonalenia z wszystkich działów 3. Ustalenie kryteriów jakościowych ustalenie ilości i zakresu usterek 4. Określić koszt jakości (koszty błędów) nie powinien on przekraczać 2,5% sumy sprzedaży 5. Uświadomić projakościowo wszystkich pracowników 6. Podjęcie działań naprawczych dla wykrytych problemów (systematyczne analizy) 7. Zaplanowanie produkcji wolnej od wad 8. Przeszkolenie kierownictwa na temat aktywnego uczestnictwa w doskonaleniu jakości 9. Ogłoszenie momentu w którym będzie obowiązywać zasada zero wad 10. Ustalić cele dla każdego obszaru przedsiębiorstwa 11. Informowanie przez pracowników o trudnościach 12. Nagradzanie i docenianie udziału wszystkich uczestników programu 13. Powołanie rad jakości, które na bieżąco śledzą prace doskonalenia 14. Powtórzenie wszystkiego od początku.

30 ZASADY KONCEPCJI TQM 1. Orientacja na klienta 2. Orientacja na procesy 3. Orientacja na fakty i dane 4. Udział wszystkich pracowników 5. Rozwój pracowników 6. Szeroka i długookresowa perspektywa działania 7. Powszechne stosowanie koła Deminga 8. Naukowe i logiczne podejście 9. Właściwe rozpoznanie mojego problemu 10. Kreowanie nowych metod / wg Shinya Tsutsumi /

31 ORIENTACJA NA KLIENTA Następny proces i jego właściciel jest twoim Klientem.

32 ORIENTACJA NA PROCESY Prawidłowość przebiegu procesu jest ważniejsza niż uzyskiwany dowolną drogą wynik.

33 ORIENTACJA NA FAKTY I DANE Unikaj kierowania się intuicją w podejmowaniu decyzji.

34 UDZIAŁ WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW Mądrość zbiorowa jest efektywniejsza.

35 ROZWÓJ PRACOWNIKÓW Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, kształcenie i szkolenia, poszanowanie ludzkiej godności.

36 SZEROKA I DŁUGOOKRESOWA PERSPEKTYWA DZIAŁANIA Unikaj krótkowzroczności lub klapek na oczach przy podejmowaniu decyzji.

37 POWSZECHNE STOSOWANIE KOŁA DEMINGA Stosuj cykl PDCA w praktyce do wszystkich rodzajów aktywności.

38 NAUKOWE I LOGICZNE PODEJŚCIE Wykorzystuj CASE STUDIES stosując metody i metodologię naukową.

39 WŁAŚCIWE ROZPOZNANIE MOJEGO PROBLEMU Rzeczywiste i dogłębne poznanie swojego problemu wymaga dużego wysiłku i wnikliwości.

40 KREOWANIE NOWYCH METOD Bez kreatywności i ogólnego nastawienia innowacyjnego nie osiągnie się przewagi konkurencyjnej.

41 SKUTECZNOŚĆ a EFEKTYWNOŚĆ / w ujęciu TQM/ JAKOŚĆ SKUTECZNOŚĆ EFEKTYWNOŚĆ czyli JAK ROBIĆ? Robienie niewłaściwych rzeczy we właściwy sposób Robienie niewłaściwych rzeczy Robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób Robienie właściwych rzeczy w niewłaściwy sposób CELE BŁĘDNE BIZNES / brak wartości / / wartość / czyli CO ROBIĆ? CELE PRAWIDŁOWE

42 TQM w praktyce Jaki jest obecnie wachlarz podejść do TQM w przedsiębiorstwach działających w Polsce? Jakie opinie dominują wśród menedżerów i specjalistów z firm znanych ze swego zaangażowania we wdrażaniu systemu? Które elementy TQM uważają za najważniejsze w praktyce swojego przedsiębiorstwa? Jakie jest - albo było - miejsce TQM w całości systemów zarządzania w ich przedsiębiorstwach? Andrzej Góralczyk, TQM na kilka sposobw, Magazyn CEO, X.2003

43 TQM w praktyce Najsilniej akcentowanym przez menedżerów elementem TQM jest nastawienie na klienta. Andrzej Borucki, prezes i dyrektor naczelny poznańskiej Fabryki Wodomierzy PoWoGaz SA, powiedział, że na to nastawienie składają się mentalność i procedury. Procedury owocują przede wszystkim stałym podnoszeniem jakości obsługi klientów i dystrybucji, szybką reakcją na zmieniające się oczekiwania rynku i oczywiście konkretnymi osiągnięciami. Osiągnięciem biznesowym jest eksport do krajów (45% obrotów) i czołowa pozycja wśród europejskich producentów wodomierzy. Silną pozycję fabryki potwierdza nie tylko rynek, ale także nagroda "Wyróżniony w Dążeniu do Doskonałości" oraz związany z tym certyfikat Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM), które firma zdobyła jako pierwsze polskie przedsiębiorstwo. Po drodze do nagrody europejskiej PoWoGaz zdobył dwukrotnie wyróżnienie oraz tytuł laureata Konkursu Polskiej Nagrody Jakości. Są też osiągnięcia operacyjne, jak np. skrócenie okresu załatwiania reklamacji (naprawdę nielicznych) z 14 dni do 5,8 dnia w ciągu niespełna 4 lat. Stały monitoring postrzegania firmy przez jej klientów pozwala na trafny wybór priorytetów w polityce jakości oraz przyczynia się do budowania marki i dobrej reputacji.

44 TQM w praktyce Zbigniew Mróz, prezes firmy PRO Sp. z o. o. z Bielska Białej, zainteresował się TQM przed kilku laty, pojmując system przede wszystkim jako kompleksową filozofią podejścia do jakości. Dzisiaj jego firma produkująca narzędzia pomiarowe dla budownictwa ma w dorobku wyróżnienie i tytuł laureata Śląskiej Nagrody Jakości oraz medale dla sztandarowego wyrobu. Prezes Mróz uważa, że w TQM ważne są wszystkie "stałe elementy gry", ale najważniejsze jest zorientowanie na klienta, stanowiące podstawowy składnik strategii firmy. Praktyczne zastosowanie znajduje w firmie koncepcja klienta wewnętrznego, narzędzia Statystycznego Sterowania Procesami (SPC) i benchmarking, a dane z pomiarów służą również do liczenia kosztów jakości. Polityka jakości akcentuje współuczestnictwo i partnerski styl zarządzania, rozwijane są także zespołowe metody rozwiązywania problemów.

45 TQM w praktyce Firma FM Logistic dopiero rozpoczyna wdrażanie TQM, ale zamierza uczynić z systemu podstawowe narzędzie zarządzania organizacją. Według Aleksandry Antoniuk, dyrektora ds. zarządzania zasobami ludzkimi i TQM w regionie Europy Centralnej, najważniejsze dla firmy są trzy elementy systemu: przywództwo, nastawienie na rozwój pracowników i nastawienie na klientów. Rozwijanie ich ma się przyczynić do urzeczywistnienia wizji "prawidłowego i planowego rozwoju" firmy. Z jednej strony bazą dla tak pojmowanego rozwoju ma być motywacja i zaangażowanie pracowników oraz kompetentne i skuteczne kierownictwo, z drugiej zaś - rzetelne informacje o rynku i o potrzebach klientów. Klient jest bowiem "ostatecznym arbitrem jakości usługi", a system zarządzania ma zapewniać takie działanie firmy, aby w odpowiednim czasie i zgodnie z oczekiwaniami dostarczać na rynek usługi o cenach odpowiednich do ich jakości.

46 TQM w praktyce Bogdan Nikiel, pełnomocnik dyrektora naczelnego ds. systemów zarządzania w Mennicy Państwowej SA powiedział, że orientacja na klienta oznacza dla spółki przede wszystkim dążenie do poznania jego potrzeb i oczekiwań oraz podpowiadanie mu rozwiązań. Pozwala to na pogodzenie wizji artystów plastyków z możliwościami technicznymi i technologicznymi mennicy. Dotyczy to i tych największych, np. NBP, i tych zupełnie małych, zamawiających medale czy odznaki będące każdorazowo małymi dziełami sztuki. Generalnie TQM postrzegany jest jednak w firmie bardziej jako filozofia zarządzania, trudna do przełożenia na praktykę przemysłową, wymagająca przebudowy myślenia i działania.

47 TQM w ISO 8402 Sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i ukierunkowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i społeczeństwa

48 Instrument pomiaru filozofii TQM

49