najlepszy partner w biznesie 2015 Ranking firm szkoleniowych listopad 2015 INWESTYCJE FINANSE NIERUCHOMOŚCI

Transkrypt

1 najlepszy partner w biznesie 2015 Ranking firm szkoleniowych 59

2 Kolejny już raz na naszych łamach macie Państwo okazję zapoznać się z wynikami rankingu firm szkoleniowych. W ocenie pod uwagę braliśmy kilka czynników wielkość przychodów, liczbę trenerów, liczbę klientów indywidualnych i instytucjonalnych, zakres szkoleń. Suma punktów z poszczególnych elementów decydowała o pozycji w rankingu. Czego można się dowiedzieć z naszego zestawienia? Że pozycja firm szkoleniowych się ugruntowuje. Że wielkich zmian na pozycjach liderów nie widać, a stabilna sytuacja pozwala potencjalnym klientom mieć pewność, że świadczone przez nie usługi będą reprezentowały najwyższy poziom. O tym, jak sytuację w swojej branży oceniają główni zainteresowani, przedstawiciele branży szkoleniowej, dowiecie się Państwo z publikowanych przez nas tekstów ekspertów. Odpowiadają w nich na wiele nurtujących nas pytań i podpowiadają, na co zwracać uwagę przy wyborze tak firmy szkoleniowej, jak i samego szkolenia. Lp. Nazwa Firmy Osoba Zarządzająca SUMA PUNKTÓW 1 MDDP Akademia Biznesu Adam Niedziółka 29 2 SYNTEA SA Piotr Fałek 28 3 Gamma D.Didiuk i M.Wasilewski Dawid Didiuk 25 4 MM Conferences Piotr Zesiuk 22 5 Progress Project Jacek Borsukiewicz 21 6 Future Centre Training Corporation Marcin Kiciński 20 Kiciński i Wspólnicy 6 MCS Rafał Marchewka 20 7 Prospero Business Training Ewa Ewa Polańska 18 Polańska Prospero Business Training 7 Russell Bedford Poland Akademia Wojciech Krzysztof 18 Ośka, Grażyna Barbara Zaremba 8 Biznes Edukator Piotr Kądzielski - Zysk 17 9 Bankowy Ośrodek Doradztwa i Maciej Wojtaszek 16 Edukacji 9 Certes Norbert Ogłaza 16 9 Grupa SET Jarosław Sobkowiak 16 9 PROFES Ewa Karpińska 16 - Bryke, Artur Olszewski, Mariusz Bryke 10 Conart Tadeusz Mazur ACT Advanced Corporate Training Małgorzata Procner PASJA Grupa Dobrych Trenerów Paulina Gmurczyk- 14 Lewandowska 12 Human Partner Marcin Kowalski Alior Instytut Biznesu Marek Noster Customer Centric Selling Poland/ PRAXIS Dorota Bienicewicz- Krasek 14 Nowe Motywacje Grzegorz Jachna BRITISH CENTRE Bożena Ziemniewicz FPL Jolanta Krokowska MPM Productivity Management Agata Buszczak - 10 Męcina 16 INVENTI Consulting Marek Warejko 6 16 Kontekst HR Polska Robert Bokacki 6 16 PDC Consensus Jerzy Janiak 6 17 MindLab Mateusz Walaszczyk 5 11 Monika Gołdzińska, członek Zarządu Personel Profit Magister psychologii. Od 14 lat trener, zrealizowała samodzielnie ponad 1300 dni szkoleniowych. Praktyk zarządzania zasobami ludzkimi. Podczas 5 lat pracy na rzecz Instytutu Promocji, świadczącego usługi edukacyjne, była Dyrektorem Studium Public Relations i Doradztwa Personalnego, następnie Dyrektorem Studium Reklamy by ostatecznie objąć Stanowisko Dyrektora Oddziału. Zajmowała się kompleksowym prowadzeniem i zarządzaniem oddziałem firmy, nadzorem merytorycznym nad prowadzonymi szkołami. Współtworzyła programy edukacyjne. Prowadziła wykłady i warsztaty dla słuchaczy studium. Pracowała jako trener dla PTK Centertel gdzie odpowiadała za wszystkie szkolenia sprzedażowe, produktowe, wdrożeniowe. Nadzorowała wdrożenie coachingu systemowego w całej organizacji. Przeszkoliła ponad handlowców i menedżerów. Obecnie dyrektor firmy szkoleniowej Personel Profit. Zarządza pracą zespołu specjalistów, trenerów i pracowników administracji. Koordynuje duże projekty szkoleniowe. Zarządza sprzedażą. Ukończyła szkołę trenerów, posiada uprawienia Train The Trainers na poziomie zaawansowanym. Rozumie mechanizmy procesów grupowych. Prowadzi diagnozę potrzeb szkoleniowych metodą CDP. Jest akredytowanym konsultantem Extended DISC. Wiedza, doświadczenie trenerskie oraz praktyka zawodowa spowodowały, iż została Liderem Merytorycznym w Personel Profit. Specjalizuje się w szkoleniach dedykowanych kadrze kierowniczej średniego i wyższego szczebla w obszarze: Coaching, Zarządzanie Zespołem oraz Zarządzanie przez Cele. Prowadzi Szkolenia trenerskie. Prywatnie Monika uwielbia morze, zarówno od strony lądu jak i wody. 60

3 Zarządzanie kompetencjami Większość istniejących obecnie metod pomiaru kompetencji w organizacjach oparta jest o pewne uogólniające założenie. Niezależnie od tego, czy kompetencje opisane są definicjami różnych poziomów stosowania danej kompetencji, czy są definiowane zestawem charakterystycznych zachowań, arkusz oceny jest jednakowy. Artur Olszewski Opracowanie profilu kompetencyjnego złożonego z kompetencji ogólnofirmowych oraz kompetencji dedykowanych do poszczególnych grup stanowiskowych to spore przedsięwzięcie, w które zaangażowany jest HR, wybrane osoby z kadry kierowniczej i nierzadko konsultanci zewnętrzni. Wprowadzenie i utrzymanie systemu rekrutacji, spójnego systemu oceny pracowników w oparciu o profil oraz działań rozwojowych, które reagują na zdiagnozowane luki kompetencyjne to kolejny duży projekt, który w konsekwencji przekształca się w powtarzalną rutynę: ocena poziomu kompetencji, planowanie działań rozwojowych, ich realizacji, ocena wyników tych działań. Z czasem, ze względu na swoją skalę i zakres, kompetencje i działania z nimi związane stają się domeną HR, którą biznes nie do końca postrzega jako element ich aktywności, nie dostrzega ich korzyści i wpływu. Dzieje się tak dlatego, że otoczenie biznesowe, oczekiwania klientów, strategia firmy, jej cele roczne i zadania z nich wynikające, wchodzące na rynek pracy kolejne generacje ze swoimi oczekiwaniami, wartościami i stylem pracy to wszystko są czynniki niezwykle dynamiczne, z bardzo dużym wpływem na biznes. Zderzenie tej zmiennej rzeczywistości z moderowanym przez HR obszarem rozwoju pracowników, który oparty jest o statyczne, wypracowane na wiele lat profile kompetencyjne, coroczne oceny poziomu kompetencji oraz planowanie działań rozwojowych właśnie w oparciu o nie, musi 66 rodzić istotne pytania: Czy nie możemy zarządzać kompetencjami bardziej adekwatnie? Jak nadążać za dziejącymi się procesami zarówno na zewnątrz firmy, jak i wewnątrz niej? Czy biznes otrzymuje właściwe wsparcie właściwie przygotowanych ludzi do realizacji celów i zadań? Czy nie możemy być w obszarze rozwoju pracowników bardziej zwinni? Żeby odpowiedzieć twierdząco na powyższe pytania, powinniśmy zaprzeczyć silnie utrwalonemu paradygmatowi: organizacja potrzebuje kompletne profile kompetencyjne, które obejmują całościowo obszar kompetencji w organizacji po to, by rekrutować i selekcjonować oraz rozwijać właściwe kompetencje. Profil kompetencyjny decyduje również o spójności firmy. Naszym zdaniem powinniśmy ten paradygmat złamać! Posiadanie takiego kośćca kompetencyjnego mocno ogranicza ruchy i możliwości dostosowawcze, a w wyniku jego stosowania otrzymujemy kompetencje może i zgodne z profilem, ale niekoniecznie z potrzebami biznesu. Funkcji integratora w firmie nie powinny pełnić kompetencje. Tę funkcję powinny pełnić wyłącznie wartości firmy. One decydują w pierwszym rzędzie o charakterze firmy, o jej DNA. Potrzebne jest nowe założenie: Zarządzanie kompetencjami musi nabrać cech zwinności. Proces rozwoju kompetencji musi iść praktycznie ramię w ramię z procesami biznesowymi, a może nawet je wyprzedzać. Ale jak rozumieć pojęcie zwinności w zarządzaniu kompetencjami? Wróćmy do źródeł. Przyjrzyjmy się manifestowi zwinnego programowania: Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy zaczęliśmy bardziej cenić: Ludzi i interakcje ponad procesy i narzędzia, Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację, Współpracę z klientem ponad formalne ustalenia, Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem. Oznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej. Powyższy manifest, przeniesiony na grunt zarządzania kompetencjami, mógłby brzmieć: Odkrywamy nowe metody zarządzania kompetencjami. W wyniku naszej pracy, zaczęliśmy bardziej cenić: Ludzi i interakcje ponad procesy i narzędzia, Generowanie wartości dla biznesu ponad obszerną dokumentację, Współpracę z klientem wewnętrznym ponad formalne ustalenia, Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem. Oznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość

4 mają dla nas te, które wypisano po lewej. A praktycznie patrząc, co z tego wynika? W organizacjach bardzo często określa się cele roczne dla poszczególnych działów oraz zadania wiodące do realizacji celów. I właśnie na tym etapie, kiedy są już znane cele oraz zadania, warto dokonać analizy niezbędnych kompetencji, które pozwolą wykonać planowane zadania na oczekiwanym poziomie jakościowym, a tym samym zrealizować cele. Nie skupiajmy się na jednym, uniwersalnym profilu. Wskażmy 3 4 kompetencje, które są kluczowe dla realizacji konkretnych zadań i celów. Właśnie tak: 3 4 kompetencje, nie cały profil. I tak praca nad rozwojem nawet tej ograniczonej liczby kompetencji będzie stanowiła wystarczające wyzwanie zarówno dla poszczególnych osób, jak i organizacji. Pozwólmy, aby zestaw kluczowych kompetencji mógł się różnić, by był dobierany w zależności od celów i zadań, które stoją przed poszczególnymi częściami organizacji. Traktujmy to jako naturalną cechę naszego nowego podejścia. Ocena tych zróżnicowanych kompetencji da nam obraz sytuacji, odpowie na pytanie: na ile jesteśmy gotowi do realizacji celów. Na podstawie tej analizy wyprowadzajmy plany działania, planujmy i realizujmy działania szkoleniowe, rozwojowe, zmiany organizacyjne, rekrutacje wewnętrzne i zewnętrzne itp. Oczywiście tak rozumiany proces kształtowania kompetencji wymagać od nas będzie corocznego i/lub związanego z wprowadzaną zmianą aktualizowania kompetencji. To ważna zmiana w stosunku do klasycznego podejścia. Niemniej jednak, tylko wtedy, kiedy uda nam się dostarczać właściwe z punktu widzenia biznesu kompetencje we właściwym czasie, będziemy mogli uznać, że zarządzanie kompetencjami jest pełnoprawną częścią systemu zarządzania firmą. Co ważniejsze, uzna tak też część biznesowa naszej firmy. Większość istniejących obecnie metod pomiaru kompetencji w organizacjach oparta jest o pewne uogólniające założenie. Niezależnie od tego, czy kompetencje opisane są definicjami różnych poziomów stosowania danej kompetencji, czy są definiowane zestawem charakterystycznych zachowań, arkusz oceny jest jednakowy. Jeżeli badana Proces kształtowania kompetencji wymagać od nas będzie corocznego i/lub związanego z wprowadzaną zmianą aktualizowania kompetencji. jest np. kompetencja Budowanie zespołu, to szef sprzedaży i szef logistyki wypełniają ten sam arkusz. A przecież sposób budowania zespołu sprzedawców, z ich temperamentem, realizowanymi zadaniami czy miejscem pracy ma miejsce w zupełnie innych sytuacjach, ma inną dynamikę, często wymaga odmiennego podejścia niż w przypadku zespołu logistyków. Idąc dalej, kompetencja Delegowanie będzie miała odmienny charakter, będzie realizowana w innej formie i zakresie w przypadku dyrektora wydziału w urzędzie państwowym oraz w przypadku firmy produkcyjnej. Przykłady można byłoby mnożyć. Analizując powyższe, dochodzimy do jednoznacznej tezy: Badanie kompetencji, w celu zwiększenia jego czytelności i wartości dla badanego i otoczenia, powinno być realizowane z uwzględnieniem kontekstu, w którym dana kompetencja ma się przejawiać. Innymi słowy, badanie kompetencji w swojej treści musi respektować odmienność charakteru pracy oraz wpływającego na nią otoczenia. Dotychczasowe metody, które proponują uogólnione definicje kompetencji czy opisy zachowań wyabstrahowane od kontekstu, rzeczywistości zawodowej, w której badany czy obserwatorzy funkcjonują, wymagają od uczestników badania samodzielnego przełożenia na bardziej konkretne sytuacje. Obserwator, wypełniając kolejne elementy arkusza oceny, aby udzielić wiarygodnego feedbacku, musi przełożyć treści z arkusza na konkretne sytuacje, w których zaobserwował badanego. Z kolei badany, otrzymując raport, również musi przełożyć sobie wynik na konkretne sytuacje, próbując zrozumieć otrzymany feedback. Te dwa momenty interpretacji: po stronie oceniającego, by dokonać oceny i po stronie ocenianego, by zrozumieć ocenę, mogą doprowadzić do dużego zniekształcenia wyników bardzo często na warsztatach podsumowujących feedback i wypracowujących plany rozwoju można usłyszeć wątpliwości, a wręcz wprost pytania co obserwatorzy mieli na myśli, jak mam rozumieć ten feedback, bo przecież? Biorąc powyższe pod uwagę, należy oprzeć badanie kompetencji na konkretnych, mocno osadzonych w rzeczywistości danej firmy, adekwatnych do stanowisk opisach sytuacji. Proponowane przez nas zwinne podejście do zarządzania kompetencjami wymaga krótkich interwałów, szybkiej zmiany, szybkiego budowania właściwych kompetencji, dlatego musimy również spojrzeć innym okiem na definiowanie kompetencji. Definicja kompetencji musi być niezwykle czytelna i praktyczna. Nie wytrzymują tego oczekiwania klasyczne sposoby opisywania kompetencji: za pomocą definicji lub zachowań. Musimy być tutaj znacznie bardziej precyzyjni, tak aby nie zostawiać pola do interpretacji. Językiem, który w tym przypadku proponujemy, jest język konkretnych sytuacji. Typowych, trudnych, wymagających sytuacji, z którymi poszczególne grupy stanowiskowe będą się spotykać lub już się spotykają. Sytuacji odzwierciedlających rzeczywistość firmową, uzupełnionych o sposoby reakcji, sposoby działania, których w danych przypadkach oczekuje od nich organizacja. Dzięki takiemu podejściu zarówno badani, jak i obserwatorzy mierzą się w procesie oceny z konkretnymi sytuacjami wyjętymi z ich rzeczywistości zawodowej. Tak skonstruowane badanie niweluje obydwa obszary interpretacji. Oceniający nie musi interpretować pytań w arkuszu, lecz po prostu dzieli się swoimi obserwacjami dotyczącymi konkretnych sytuacji. Również oceniany dostaje jednoznaczną informację i rozumie, jak jest postrzegany w konkretnych sytuacjach. Taka konstrukcja badania ułatwia zarówno sam proces udzielania, jak i akceptacji udzielonego feedbacku. Dopiero w ten sposób zdiagnozowane luki kompetencyjne stanowią podstawę do skutecznego zaplanowania rozwoju kluczowych kompetencji zespołu, które dostarczone pracownikom staną się konkretnym narzędziem w realizacji specyficznych celów biznesowych danej organizacji. Autor jest członkiem Zarządu PROFES. 67

5 Model mieszany optymalnym rozwiązaniem Organizacje, co naturalne, poszukują oszczędności wszędzie, gdzie jest to możliwe. Szukają tańszych materiałów do produkcji, wykorzystują outsoricing tam, gdzie jest to efektywne. Wiele dużych firm tworzy też swoje własne centa szkoleniowe, żeby ograniczyć wydatki na szkolenia zewnętrzne. Takie rozwiązanie ma jak zwykle i dobre, i złe strony. Tomasz Greber Bez wątpienia pozytywną stroną wewnętrznej komórki zajmującej się prowadzeniem szkoleń jest ograniczenie kosztów takich szkoleń. Szczególnie w przypadku organizacji z obszaru np. automotive czy przemysłu spożywczego, gdzie szkolenia są obowiązkowe (nie dotyczy to przecież firm, które mają wdrożony system zarządzania jakością zgodny tylko z normą ISO 9001, według którego, jak mówi rozdział 6.2, szkolenia są tylko jedną z alternatyw zapewnienia kompetencji pracowników i nie muszą być prowadzone). Łatwiej też jest szkolić z elementów wewnętrznego know-how firmy, którego z pewnością nie będą znały zewnętrzne firmy szkoleniowe (często zapewne będzie wręcz chodziło o to, żeby takie know- -how poza organizację nie wychodziło). Trzeba jednak uważać na kilka pułapek takiego organizowania szkoleń. Pułapka 1 Wszystkie szkolenia robi centrum szkoleniowe Praktycznie nie ma możliwości, żeby wewnętrzni trenerzy posiadali wiedzę odpowiednią do prowadzenia szkoleń w każdym potrzebnym organizacji zakresie. Trzeba tu wyraźnie zaznaczyć różnicę pomiędzy wiedzą wystarczającą do stosowania danej metody/zagadnienia, a wiedzą potrzebną do szkolenia Jeżeli większość szkoleń prowadzona jest przez trenerów wewnętrznych, to pojawia się pewien wewnętrzny standard w zakresie ceny szkolenia (przeliczanej zwykle na osobę). Koszt ten jest o wiele mniejszy niż w przypadku organizacji szkoleń zewnętrznych. W przypadku pojawienia się potrzeby zorganizowania szkolenia zewnętrznego, gdy nie ma w danym zakresie wystarczających kompetencji wewnętrznych, ciężko jest działom HR uzyskać akceptację na szkolenie, którego cena będzie znacznie odbiegała od ceny szkoleń wewnętrznych. Kończy się to konkursem ofert zewnętrznych i wyborem opcji najtańszej. z tej metody/zagadnienia. Jeżeli więc niedouczona osoba ma uczyć kolejnych pracowników firmy, efekt łatwo przewidzieć. Jeden z zaprzyjaźnionych pracowników firmy, w której powstało duże wewnętrzne centrum szkoleniowe z żalem, ale też pewnym rozbawieniem, opowiedział mi, jak poszedł na jedno ze zorganizowanych zajęć, wziął kartkę na notatki i do pierwszej przerwy wypisał dwie strony błędów merytorycznych, jakie popełnił trener (przyjaciel ten był wcześniej na szkoleniu zewnętrznym z tego tematu, prowadzonym przez profesjonalnego trenera). Z jego relacji wynikało, że tylko on te błędy wyłapał, a pozostali uczestnicy przyjmowali przekazywane im informacje jako pewnik. Łatwa do podważenia jest więc skuteczność takich szkoleń. Pułapka 2 To szkolenie jest za drogie Jeżeli większość szkoleń prowadzona jest przez trenerów wewnętrznych, to pojawia się pewien wewnętrzny standard w zakresie ceny szkolenia (przeliczanej zwykle na osobę). Koszt ten jest o wiele mniejszy niż w przypadku orga- 68

6 nizacji szkoleń zewnętrznych. W przypadku pojawienia się potrzeby zorganizowania szkolenia zewnętrznego, gdy nie ma w danym zakresie wystarczających kompetencji wewnętrznych, ciężko jest działom HR uzyskać akceptację na szkolenie, którego cena będzie znacznie odbiegała od ceny szkoleń wewnętrznych. Kończy się to konkursem ofert zewnętrznych i wyborem opcji najtańszej (a przynajmniej taniej), choć przecież już W.E. Deming w jednej ze swoich słynnych 14 zasad dotyczących zarządzania jakością pisał, żeby przy zakupach nie kierować się wyłączenie ceną. Oczywiście nie zawsze szkolenie tanie musi być słabe, ale stawki dobrych Liczba wykładowców Lp. Nazwa spółki liczba wykładowców 1 SYNTEA Future Centre Training Corporation Kiciński i Wspólnicy MM Conferences MDDP Akademia Biznesu Conart ACT Advanced Corporate Training Progress Project Bankowy Ośrodek Doradztwa i Edukacji Gamma D.Didiuk i M.Wasilewski 83 9 Alior Instytut Biznesu MCS PROFES Russell Bedford Poland Akademia Biznes Edukator Certes FPL Grupa SET Nowe Motywacje Prospero Business Training Ewa Polańska Prospero Business Training PASJA Grupa Dobrych Trenerów INVENTI Consulting BRITISH CENTRE MindLab Kontekst HR Polska Human Partner MPM Productivity Management 9 22 PDC Consensus 9 23 Customer Centric Selling Poland/ PRAXIS 6 trenerów o wysokich kompetencjach merytorycznych nie są małe i do niskobudżetowych szkoleń nie ma możliwości ich zatrudnienia. Pułapka 3 Szkolą najlepsi fachowcy z firmy Szczególnie w przypadku niedługo funkcjonujących wewnętrznych centrów szkoleniowych pojawia się problem braku odpowiedniej kadry szkoleniowej. Widać to przede wszystkim w zakresie szkoleń specjalistycznych, takich jak np. Wymagania w zakresie PPAP, Wymagania w zakresie kontroli wyrobów paczkowanych itp. Do prowadzenia szkolenia delegowany jest najlepszy w tym zakresie fachowiec w organizacji, kompletnie jednak nieprzygotowany do Wielkość przychodów Lp. Spółka Wielkość przychodów I półrocze 2015 (w tys. zł) 1 MDDP Akademia Biznesu SYNTEA Gamma D.Didiuk i M.Wasilewski MM Conferences Certes Nowe Motywacje Bankowy Ośrodek Doradztwa i Edukacji 8 FPL PROFES Future Centre Training Corporation Kiciński i Wspólnicy 11 MCS Progress Project Conart Kontekst HR Polska PASJA Grupa Dobrych Trenerów ACT Advanced Corporate Training MPM Productivity Management Grupa SET Customer Centric Selling Poland/ 800 PRAXIS 20 Biznes Edukator BRITISH CENTRE MindLab PDC Consensus Human Partner Prospero Business Training Ewa Polańska 409 Prospero Business Training 26 Russell Bedford Poland Akademia 350 prowadzenia szkoleń. I znów pojawia się problem nieskuteczności takich zajęć. Podsumowując, w przypadku tworzenia i rozwijania wewnętrznych centrów szkoleniowych warto mieć świadomość zarówno zalet, jak i ograniczeń wynikających z takiej organizacji podnoszenia kompetencji pracowników. Wydaje się, że optymalnym rozwiązaniem jest model mieszany, w którym nie zleca się wewnętrznym trenerom na siłę wszystkich potrzebnych firmie szkoleń. Proste, typowe tematy mogą być omawiane na szkoleniach wewnętrznych, co pozwala na znaczne ograniczenie kosztów takich zajęć. Tak zaoszczędzone pieniądze można wtedy wydać na specjalistyczne szkolenia zewnętrzne, prowadzone przez wybitnych specjalistów. Takie rozwiązanie bez wątpienia nie jest odkrywcze, ale z przykrością obserwuję, że firmy łatwo wpadają w pokazane powyżej pułapki. A jest to o tyle problemem, że ich skutki pojawiać się mogą z dużym opóźnieniem, a czasami wręcz za późno gdy konsekwencje poczuje już sam klient. Autor jest partnerem zarządzającym PROQUAL Management Institute. Liczba klientów indywidualnych Lp. Nazwa spółki liczba klientów indywidualnych 1 SYNTEA Gamma D.Didiuk i M.Wasilewski MCS MDDP Akademia Biznesu BRITISH CENTRE Grupa SET Russell Bedford Poland Akademia Prospero Business Training Ewa Polańska Prospero Business Training 9 Future Centre Training Corporation Kiciński i Wspólnicy Human Partner Biznes Edukator Nowe Motywacje MPM Productivity Management Progress Project PASJA Grupa Dobrych Trenerów 15 69