Cel definicje Coś co jednostka próbuje osiągnąć; Osiąganie konkretnego poziomu biegłości wykonania czynności w określonym czasie (Locke, 1981)

Transkrypt

1 Zarządzanie czasem (ang. time management) podnoszenie skuteczności działania poprzez efektywniejsze wykorzystywanie czasu. Głównym założeniem zarządzania czasem jest to, że dobrze wykorzystując czas, można więcej zrobić, a więc wzrasta szansa na sukces. Zarządzanie czasem to, obok teoretycznych założeń, w dużej mierze zbiór technik mających pomóc lepiej wykorzystywać czas. Ponieważ niemożliwe jest osiągnięcie celu, dopóki nie zostanie on wyznaczony, rzeczą mającą decydujące znaczenie dla poprawy skuteczności działania, jest właśnie dobre formułowanie celów. Planowane wydaje się powszechne, wykazano jednak, że tylko 3% ludzi wyznacza sobie cele jasne i wyraźne oni też odnoszą największe sukcesy.cechy dobrze sformułowanego celu określa zasada SMARTER Dobrze sformułowany cel powinien być zatem bardzo konkretny, tak aby było doskonale wiadomo, do czego się dąży (np. być szczęśliwym może dla jednych znaczyć bogatym, dla innych bezpiecznym lub też otoczonym wianuszkiem dzieci itd.), powinien być także mierzalny, tj. powinien być sposób, aby jednoznacznie określić, kiedy cel zostanie osiągnięty, czyli, na przykład, po czym poznam, że jestem szczęśliwy? Wskazane jest też narzucić sobie pewne ramy czasowe, określić termin realizacji danego celu (np. nie kiedyś w przyszłości, ale do 30 r. ż..) W formułowaniu celu zwraca się także uwagę na to, aby cel był ambitny i ekscytujący, co będzie zwiększało motywację do jego osiągnięcia, ale jednocześnie musi być realistyczny, czyli możliwy do osiągnięcia. Ważnym krokiem w kierunku dobrego formułowania celów jest ich zapisywanie. W zależności od poszczególnych wymiarów, cele można przyporządkować do różnych kategorii. Ze względu na zasięg czasowy, wyróżnić można cele: Długoterminowe (strategiczne) na 3-5 lat, wyznaczają kierunek działania; Krótkoterminowe (taktyczne) na 2-3 miesiące, proponują rozwiązania; Bieżące (operacyjne) na najbliższy tydzień, dają konkretne zadania. Dobre zarządzanie czasem wymaga przemyślenia oczekiwań wobec siebie i innych, wobec przyszłości oraz hierarchizacji celów i zadań. Wyróżnia się cztery kategorie zadań/celów ze względu na ważność i pilność ich wykonania, tzw. Macierz Eisenhovera. W pierwszej kolejności należy zająć się oczywiście rzeczami ważnymi i pilnymi, w drugiej jednak kolejności czas należy poświęcić, wbrew intuicji, na rzeczy ważne choć mniej pilne. Istotnym elementem dobrego wykorzystywania czasu i efektywnego działania jest planowanie więc po wyznaczeniu celu (oczywiście zgodnie z zasadami Smarter) należy większe zadania (cele długoterminowe lub też złożone projekty) rozbić na zadania mniejsze, tak, aby nawet w przypadku odległych planów, już dziś móc zacząć działać w kierunku ich realizacji. Zarządzanie czasem podaje źródła niepowodzeń w osiąganiu celów oraz sposoby przezwyciężania trudności. Są to nie tylko ogólne zasady, jak w powyższym omówieniu, ale też bardzo szczegółowe rady i wskazówki, które mogą stanowić bardzo skuteczne narzędzie zwiększania efektywności działania, pod warunkiem jednak, że lepszego zarządzania czasem rzeczywiście się chce. Na drodze do zmiany mogą stać nasze własne poglądy, tzw. bariery mentalne. Mogą to być obawy dotyczące rzekomego ograniczenia naturalności i spontaniczności, ponieważ wielu osobom, dobre zorganizowanie kojarzy się ze sztywnością i drętwością, choć w rzeczywistości właśnie lepsze panowanie nad swoim czasem daje swobodę i możliwość odprężenia. Przeszkadzać może także negatywna samoocena której skutkiem bywa niewiara w możliwość zmiany i uogólniona opinia o własnej niekompetencji, oraz ograniczające poglądy, że takie cechy jak spóźnianie czy roztargnienie są stałą i nie podlegającą zmianie właściwością danej osoby. To także nie jest prawdą, ponieważ wiadomo, że człowiek jest w stanie zmieniać swoje nawyki, pod warunkiem, że tego bardzo chce. Tymczasem, wydaje się, że głównym źródłem nieefektywności jest opór przed zmianą swoich nawyków, jako że zawsze wymaga to dyscypliny i wysiłku.

2 Ustanawianie celów Cel definicje Coś co jednostka próbuje osiągnąć; Osiąganie konkretnego poziomu biegłości wykonania czynności w określonym czasie (Locke, 1981) Wyznaczanie Celów Po Co? Cele kierują naszą uwagę na najważniejsze elementy wykonywanych czynności Cele mobilizują wysiłek zawodników Cele wydłużają wytrwałość zawodnika w treningu Cele warunkują rozwój nowych strategii działania Cele prowadzą do wyostrzonej koncentracji Cele dostarczają motywacji Rodzaje Celów wg czasu: Życiowe długoterminowe (3-5 lat) średnioterminowe (1rok) krótkoterminowe (1-3 miesięcy) bieżące (tydzień) wg obszaru osobiste zawodowe wg zorientowania cel mistrzowski (performance) obejmuje standard wykonania czynności zalecany cel wynikowy związany z wynikiem np. dostanę premię Efektywność Formułowania Celów 44 na 56 badań wskazuje na silny lub średni wpływ formułowania celów na wykonanie czynności (Singer) 90% opracowań wykazuje na pozytywny wpływ formułowania celów na wykonanie czynności (Locke) Trudne cele są skuteczniejsze niż cele łatwe lub "do your best" (Botterill, 1977) Formułowanie celów jest skuteczną techniką jedynie w przypadku systematycznego stosowania (Burton, 1993) Zasady Wyznaczania Celów Pozytywnie sformułowany Dotyczący konkretnego zadania Cel mistrzowski Cel odnoszący się do Ja Cele startowe i treningowe Cel trudny, ale realny Ustalony czas wykonania Ustalona forma informacji zwrotnych Cel musi być zapisany Konsekwentne zaangażowanie zasada SMARTER Specific specyficzny Measurable mierzalny (możliwy do zweryfikowania) Achievable osiągalny Realistic realistyczny Time oriented - zorientowany w czasie Exciting ekscytujący (musi nas interesować) Recorded zapisany Proces Formułowania Celów Programowanie celów Metoda siedmiu kroków 1. Sporządź listę wszystkich możliwych celów 2. Wybierz priorytety i określ ramy czasowe 3. Oceń aktualną sytuację 4. Ustal cele pośrednie (podcele) 5. Zaprogramuj swoje cele 6. Rozpocznij realizację 7. Poddawaj ciągłej kontroli i modyfikacjom swoje cele i zachowania Bariery i Przeszkody w Wyznaczaniu Celów Ograniczamy sami siebie w obawie przed porażką Myślimy, że zabiera to dużo czasu Obciąża nas to, co nie jest jeszcze nawykiem Problem w wyznaczeniu konkretnego celu Wyznaczanie zbyt wielu celów w krótkim czasie Problem w dostosowaniu celów do własnych możliwości Problem w określaniu celów mistrzowskich

3 Zarządzanie czasem Dystraktory (czyli co robić żeby nie robić...) Najczęstsze dystraktory: Wewnętrzne Pedantyzm (skupianie się na zbędnych szczegółach a nie na celu i działaniu) Mechanizmy obronne (samoutrudnianie, zapominanie, zaprzeczanie, pielęgnowanie złych nawyków racjonalizacja po co uczyć się systematycznie skoro i tak zapomnę do egzaminu) Złe zaplanowanie Przytłoczenie (wyuczona bezradność, wypalenie zawodowe) Nuda Zrobię to na "ostatnią chwilę" Dystraktory fizjologiczne (głód, pragnienie itd.) Natrętne myśli Zewnętrzne Dźwiękowe (np. hałas za oknem) Inni ludzie Sprzęty (telefony) Internet e Gry Błędy często spotykane: Zosia samosia przepisywanie notatek zamiast ksero Bieganie do biblioteki i z powrotem (strata czasu) Marzenia myślenie o niebieskich migdałach np. planowanie wakacji Sposoby radzenia sobie z dystraktorami Wyznacz nagrodę za osiągnięcie celu pomyśl o negatywnych konsekwencjach znajdź lub wymyśl ciekawe strony zadania do wykonania, spraw by było atrakcyjne zorganizuj efektywnie przestrzeń wyznacz sobie karę za poniesienie porażki gwarancja 5 minut jeśli postarasz się przez pięć minut realizować zadanie znacznie zwiększa się prawdopodobieństwo zaangażowania metoda szwajcarskiego sera rozłóż duże zadanie na wiele małych (5-10 minutowych), znacznie ułatwi to realizację pytania Lakein a: "W jaki sposób mogę najlepiej wykorzystać swój czas właśnie teraz?" nie rób nic! jeśli nie zrobiłeś wyznaczonego zadania, nie łap się za wykonywanie innego (pasjans, spacer, TV), czekaj aż nuda zapędzi cię do wykonywania właściwego zadania wtedy stanie się atrakcyjne, bo lepsze od nudy! Obiecaj komuś że coś zrobisz! tym samym zwiększysz motywację do wykonania zadania w obawie przed "niesłownością" Zamień przeszkodę na okazję! bądź twórczy Bądź swoim przyjacielem dodaj sobie pewności siebie Rozbudź w sobie wytrwałość, cierpliwość i upór Zobacz swój sukces! wizualizacja sukcesu Bądź jak Lincoln jeśli się potkniesz, wstań! (8 razy przegrywał wybory) Wybaczaj sobie nie koncentruj się na porażkach stosując samobiczowanie Izolacja wyłącz telefony, internet, radio, TV itd... Planuj działania na konkretną godzinę Ustal priorytety Bądź asertywny dla siebie i innych Sprawy ważne i pilne Sprawy ważne Sprawy pilne związane z celami życiowymi- mają długotrwałe konsekwencje- należy zadać sobie pytanie, czy za rok będę o tym pamiętał- trudne angażujące emocjonalnie- ich realizacja otwiera drogę do innych zadań ważnych - bliski "deadline" now or never (wykonasz je teraz albo nigdy) krzyczą!- należy zadać sobie pytanie, co się stanie, jeśli przekroczę termin- termin wykonania przychodzi z zewnątrz Ustalanie priorytetów Macierz Eisenhowera Codzienne układanie planów i list "spraw do załatwienia" powoduje, że koncentrujemy się na ustalaniu priorytetów i stawianiu na pierwszym miejscu zadań pilnych. A im więcej w naszym życiu rzeczy pilnych, tym mniej jest w nim rzeczy ważnych. Wiele ważnych rzeczy, których osiągnięcie jest naszym celem i które wzbogacają nasze życie i nadają mu sens, nie skłania do natychmiastowego działania, gdyż nie są one "pilne", to my sami musimy je podejmować. Niżej przedstawiona tabela przedstawia zakres naszych działań podzielony na cztery ćwiartki. Pokazują one cztery sposoby naszego zwykłego spędzania czasu. pilne niepilne ważne I- sytuacje kryzysowe- sprawy naglące- zadania z datą realizacji, zebrania, przygotowania do zebrań II- przygotowania- zapobieganie- sprecyzowanie wartościplanowanie- budowanie związku- prawdziwa rekreacja- powierzanie odpowiedzialności

4 nieważne III- niektóre telefony- niektóre listy, raporty- niektóre spotkania- najbliższe sprawy naglące- wiele zwykłych zajęć IV- codzienność, zwykłe zajęcia- niezobowiązująca korespondencja- niektóre telefony- pożeracze czasu- przyjemności- zbyt długie oglądanie TV Ćwiartka I obejmuje zakres aktywności dotyczący zarówno spraw ważnych, jak i pilnych. Sprawy mieszczące się w tej ćwiartce to na przykład zajęcie się irytującym klientem, wykonanie terminowego zlecenia, naprawienie zepsutego urządzenia, poddanie się operacji serca lub udzielenie pomocy dziecku, które się właśnie skaleczyło. Wszyscy musimy poświęcać czas czynnościom z pierwszej ćwiartki. Tutaj prowadzimy interesy, pracujemy, wykorzystujemy swoje doświadczenie i wiedzę, aby odpowiednio reagować na wiele ludzkich potrzeb i podejmować wyzwania. Tych rzeczy nie można zaniedbać. Musimy też zdawać sobie sprawę, że w wielu przypadkach rzeczy ważne stają się pilnymi, gdy zwlekamy z ich załatwieniem. Ćwiartka II zawiera sprawy ważne, ale niepilne. Jest to ćwiartka "wysokiej jakości". Właśnie tutaj układamy dalekosiężne plany, przewidujemy problemy i sposoby zapobiegania im, przekazujemy obowiązki innym, doskonalimy nasz umysł i rozwijamy zdolności, czytając książki i pogłębiając wiedzę zawodową, zastanawiamy się, jak pomóc dorastającemu synowi czy córce, przygotowujemy się do ważnych spotkań i prezentacji oraz umacniamy nasze związki, uważnie i otwarcie słuchając tego, co nasi bliscy mają nam do powiedzenia. Wraz z coraz większą liczbą godzin spędzanych w tej ćwiartce zwiększa się nasza zdolność do działania, natomiast zaniedbywanie czynności w tej ćwiartce prowadzi do poszerzenia się ćwiartki pierwszej, która nas w końcu pochłania, powodując stres, "wypalenie" i pogłębienie kryzysów. Z drugiej strony przebywanie w ćwiartce II sprawia, że skraca się czas przebywania w ćwiartce I. Planowanie, przygotowywanie i zapobieganie to czynności, dzięki którym wiele spraw nie staje się pilnymi. Ćwiartka II nie zmusza nas do działania, to my mamy się do niego zmusić. Jest to ćwiartka zarządzania samym sobą. Ćwiartka III obejmuje sprawy, które są pilne, ale nieważne. To ćwiartka ułudy. Szum wokół tego, co pilne, stwarza iluzję ważności. Lecz działania bieżące, jeżeli w ogóle są ważne, to tylko dla kogoś innego. Do tej kategorii można zaliczyć wiele telefonów, spotkań, krótkich wizyt. Mnóstwo godzin spędzamy w ćwiartce III, realizując cudze priorytety i zaspokajając oczekiwania i cały czas myślimy, że jesteśmy w ćwiartce I. Ćwiartka IV obejmuje sprawy niepilne i nieważne. Jest to obszar "pożeraczy czasu". Oczywiście w ogóle nie powinniśmy się w niej znaleźć. Ale czasem jesteśmy tak przytłoczeni problemami ćwiartek I i II, że z ulgą do niej uciekamy. Czytanie ckliwych opowieści, bezmyślne i nałogowe oglądanie telewizji lub plotkowanie w biurze to są rodzaje aktywności ćwiartki IV. Ćwiartka ta nie służy przetrwaniu, lecz samozniszczeniu. To oczywiste, że w życiu zajmujemy się dwoma rodzajami spraw ważnymi i pilnymi. Ale przy codziennym podejmowaniu decyzji jeden z tych czynników jest dominujący. Problem powstaje wtedy, gdy nasze działania opieramy głównie na paradygmacie pilności zamiast na paradygmacie ważności. Gdy podstawą naszych działań jest ważność, przebywamy w ćwiartce I i II. Trzymamy się z dala od ćwiartek III i IV i w miarę jak coraz więcej czasu poświęcamy przygotowaniom, zapobieganiu, planowaniu i powierzaniu obowiązków, coraz mniej godzin spędzamy nad palącymi sprawami ćwiartki I. Nawet charakter przebywania w ćwiartce I ulega zmianie. Przeważnie przebywamy w niej raczej ze świadomego wyboru, nie zaś z obowiązku. Czasem nawet postanawiamy zrobić coś pilnego, gdyż jest to ważne. Wiadomo, że prawdziwe życie nie jest takie proste i ułożone, jak pokazują nam cztery ćwiartki. Z analizy wszystkich ćwiartek wydawać by się mogło, że to źle przebywać w ćwiartce I. Otóż, wcale nie! Oczywiście wiele osób spędzi w niej znaczną część czasu. Musimy jednak wiedzieć, dlaczego w niej przebywamy. Ze względu na rzeczy pilne, czy ważne? Jeśli dla ciebie bardziej istotna jest pilność, to w chwili gdy sprawy stracą ważność, prześlizgniesz się do ćwiartki III wpadniesz w uzależnienie od pilności. Jeżeli natomiast przebywasz w

5 ćwiartce I ze względu na ważność zadań, to gdy staną się one mniej pilne, przeniesiesz się do ćwiartki II. Obie te ćwiartki obejmują rzeczy ważne, różni je tylko czynnik czasu. ABC Priorytety i hierarchia wartości Teoria ta głosi: "Możesz zrobić bardzo wiele, ale nie wszystko". Zawiera takie techniki, jak ustalanie hierarchii wartości i ranking zadań. Wychodzi z założenia, że jeśli wiesz, co chcesz osiągnąć, i czynisz w tym kierunku wysiłki, będziesz szczęśliwy. A zadania, które muszą być zrobione B zadania, które powinny być zrobione C zadania, które mogą być zrobione, jeśli zadania A i B są już wykonane Warunki do zakwalifikowania zadania do kategorii A: co się stanie, jeśli zadanie nie zostanie wykonane czy skutki wykonania zadania przybliżą nas do celu czy zadanie to jest kluczowe dla innych zadań jakie będą skutki wykonania tego zadania dla organizacji bliski "deadline" A powinny stanowić 5 15% wszystkich zadań generują 65% efektów B powinny stanowić 20% wszystkich zadań generują 20% efektów C powinny stanowić 65% wszystkich zadań generują 15% efektów Jest to tradycyjne podejście w duchu "rób najpierw rzeczy najważniejsze". Zapewnia porządek i kolejność. Jeśli chodzi o życie z dnia na dzień, teoria ta proponuje techniki służące rozróżnianiu stopnia ważności "spraw do załatwienia" i zachęca do koncentracji na zadaniach pierwszorzędnej wagi. Mówi się, że rzeczy najważniejsze mają związek z naszymi wartościami i przekonaniami i że uświadomienie sobie tych wartości daje nam podstawę pozwalającą robić to, co się najbardziej dla nas liczy. Ta głębsza analiza wartości jest niezwykle pomocna i efektywna. Jak każda technika i ta ma swoje wady nie pozwala reagować na spontanicznie wynikające, prawdziwe priorytety oraz ignoruje zewnętrzną rzeczywistość, która rządzi jakością życia. Lista spraw do załatwienia (analiza ABC): Wybierz wszystkie zadania na dany dzień Uporządkuj według ważności Ponumeruj Poklasyfikuj (ABC) Kontroluj Poprawki Delegowanie Zasada Pareto (80/20) Głosi, że 80% wyników wypływa tylko z 20% przyczyn, inaczej mówiąc skromniejszymi środkami i mniejszym wysiłkiem można osiągnąć większe efekty. Schemat leżący u podstaw tej teorii odkrył Vilfredo Pareto w 1897 roku. Zasada ta sprawdza się w wielu dziedzinach życia: 20% produktów firmy daje jej 80% zysków 20% klientów przynosi nam 80% wartości sprzedaży 20% ubrań nosimy przez 80% czasu Kierując się tą zasadą należy wyszukiwać te czynności, które przynoszą największe efekty pomijając inne mniej wartościowe, optymalizując w ten sposób nasze działania. Do problematyki organizacji czasu zasadę tę zastosowali już inni autorzy. W szczególności sprawdza się ona w odniesieniu do listy zadań na dany dzień. Najważniejsze są na niej dwa lub trzy punkty. Wyłoń je i przydziel odpowiednią ilość czasu, aby je wykonać. Inwentaryzacja czasu W jakim celu? eliminacja zadań niepotrzebnych skrócenie czasu trwania zadań co ja tak właściwie robię cały dzień? określanie wzorców: co się sprawdza, a co nie Analiza czynności i czasu ich trwania

6 Oznaczenie zadań: zadania typu A czy czynność była konieczna zadania typu B czy nakład czasu można czymś uzasadnić zadania typu C czy realizacja była celowa (czy było to zaplanowane) zadania typu D czy moment realizacji był wybrany właściwie Co nam przeszkadza w zadaniach: t złe nawyki mechanizmy obronne priorytety ustanawianie celów brak planowania delegowanie (zasada Parkinsona) dystraktory (krzywa wydajności dnia) kontrola Planowanie Planowanie codziennej pracy, to ogromny zysk na czasie, sukces i więcej swobody w stosunku do zadań, stojących przed każdym dniem. Zwiększanie czasu planowania powoduje redukcje czasu niezbędnego na wykonania zadań i zysk czasu wolnego. Zasady i reguły planowania czasu 1. Reguła 60/40 Należy zaplanować tylko określoną część czasu pracy, według doświadczenia tylko 60%. Reszta powinna pozostać niezaplanowana na wypadek niespodziewanych czynności. Rozkład czasu powinien dzielić się na trzy części: ok. 60% czynności zaplanowane ok. 20% czynności nieoczekiwane (sprawy płynące z zewnątrz, jak spóźniony autobus) ok. 20% na czynności spontaniczne (sprawy płynące z wewnątrz jak nagły ból głowy nad którym trzeba zapanować) 2. Zasada Parkinsona: Ilość czasu zaplanowana na wykonanie danej czynności w rzeczywistości tyle zabierze czasu. 3. Realistyczne planowanie Należy planować tylko taką ilość zadań, która jest możliwa do zrealizowania. 4. Sprawy nie załatwione Należy pamiętać o wszystkich nie załatwionych zadaniach, z których nie rezygnujemy, i umieścić je w następnych planach. 5. Terminy wykonania Należy wyznaczyć ostateczne terminy załatwiania poszczególnych spraw. W ten sposób można uniknąć opóźnień wynikających z różnych przyczyn. 6. Priorytety (hierarchia ważności) Należy pamiętać o ważności zadań i poustawiać je w odpowiedniej kolejności wykonania. 7. Delegacja Nie należy zapominać o możliwości delegowania zadań innym. 8. Rezerwy czasu Należy zachować pewien procent czasu jako rezerwę na nieoczekiwane sprawy pojawiające się w ciągu dnia. Planowanie czasu za pomocą metody ALPEN Zastosowanie metody ALPEN podczas planowania przynosi duże efekty przy niewielkim nakładzie czasu. Wyróżnia się pięć etapów metody ALPEN: 1. Zestawienie zadań 2. Ocena czasu trwania czynności 3. Rezerwacja czasu na czynności nieprzewidziane 4. Ustalanie priorytetów, skracanie i delegowanie czynności 5. Kontrola realizacji zadań przeniesienie spraw nie załatwionych 'Organizacja dnia' Sprawność psychofizyczna każdego człowieka podlega określonym wahaniom zgodnym z jego naturalnym rytmem. Mówi się zazwyczaj o "rannych ptaszkach", "śpiochach" albo "nocnych markach" Żaden z tych typów nie pracuje lepiej ani gorzej, lecz inaczej. Ich dzienna sprawność osiąga wyże i

7 niże o różnych porach. Statystyczna, przeciętna sprawność w ciągu dnia i jej wahania dadzą się przedstawić w postaci krzywej REFA. 1 Pierwszy szczyt następuje około południa: najlepszy czas na realizację zadań typu A 2 Spadek energii po posiłku: najlepszy moment na zadania typu C 3 Drugi szczyt następuje późnym popołudniem: czas na zadania typu B Absolutna wartość najwyższej i najniższej sprawności jest indywidualnie zróżnicowana, jednak rzeczą wspólną dla wszystkich ludzi są rytmiczne wahania sprawności. Bezpośrednio po fazach najwyższej aktywności następują dwugodzinne fazy odpoczynku, jest to czas potrzebny organizmowi na regeneracje. Punkt najwyższej sprawności osiągany jest przed południem. Jest to najlepszy czas na zadania typu A. Po porze obiadowej, występuje znaczne obniżenie sprawności. Spadek energii po posiłku najlepszy jest na zadania typu C. Szczyt występujący późnym popołudniem jest najlepszym czasem na zadania typu B. Właściwe przerwy Żadna praca nie powinna trwać zbyt długo, gdyż następuje obniżenie zarówno koncentracji jak i wydajności całego organizmu co zwiększa ryzyko popełnienia wielorakich błędów. Przerwy to możliwość odpoczynku i regeneracji. Wypoczynek ma największą wartość po każdej godzinie pracy. Przerwa powinna trwać najwyżej do 10 minut, ponieważ optymalny efekt następuje w tym czasie Organizacja przestrzeni: Ciemna materia czyli wykorzystanie czasu "pomiędzy": Zadania do wykonania "pomiędzy" powinny być raczej prostsze i mniej angażujące. Podany sposób wykorzystywania czasu "pomiędzy" świetnie harmonizuje się z metodą "sera szwajcarskiego" (rozbijanie większego, skomplikowanego zadania na mniejsze i prostsze do wykonania).nauka o zarządzaniu czasem (ang. time management) powstała dla biznesu i w biznesie znalazła swoją najpełniejszą realizację. SMARTER magiczny skrót Jeśli chcemy działad skutecznie, musimy zacząd od właściwego wyznaczenia celu. Najlepiej posłużyd się tzw. zasadą SMARTER. Nazwa jest skrótem od pierwszych liter wymienianych cech w języku angielskim, a jednocześnie oznacza mądrzej, sprytniej. Dobrze sformułowany cel musi byd: S specific / konkretny (odpowiedz sobie na pytanie, co dokładnie chcesz osiągnąd), M measurable / mierzalny (trzeba jednoznaczne określid, na czym polega osiągnięcie celu, np. co znaczy dla mnie dobra praca i jakie musi spełniad kryteria?), A ambitious / ambitny, ale R realistic / realistyczny, T time oriented / określony w czasie (koniecznie trzeba wyznaczyd ramy czasowe projektu, czyli nie w przyszłości, tylko np. za trzy miesiące), E exciting / ekscytujący (musi cię interesowad, to zwiększa motywację do jego osiągnięcia) oraz R recorded / zapisany (bo wszelkie zobowiązania na piśmie są łatwiejsze do spełnienia). Spróbujmy dalekosiężne marzenia i ambicje przełożyd na te konkretne cechy. Np. plan zabieramy za naukę języka angielskiego przełożony na SMARTER brzmi: w ciągu roku dotrę do konkretnego poziomu (np. First Certificate), czyli zapiszę się na kurs intensywny, lecz możliwy do pogodzenia z innymi zajęciami, plan rozpiszę na kartce (którą zachowam!). Co jest w tym ekscytującego? Na kursie poznam nowych ludzi. Ważne i pilne Codziennie mamy mnóstwo pilnych spraw do załatwienia. W nawale zadao do zrobienia na wczoraj umykają rzeczy ważne. A większośd zadao pilnych nie jest tak naprawdę ważna ważne są nasze cele i dążenia. Jeśli nie chcemy marnowad czasu, postarajmy się oddzielid rzeczy pilne od ważnych. Tzw. macierz Eisenhowera polega na podziale całej naszej aktywności na cztery kategorie czynności według pilności i ważności. Powstają w ten sposób cztery dwiartki. Pierwsza zawiera zadania bardzo ważne i pilne (np. jutrzejszy egzamin), których nie unikniemy i nie możemy zaniedbad będą więc

8 zawsze w pierwszej kolejności do zrobienia. Pamiętajmy jednak, że często rzeczy ważne stają się pilne, gdy zwlekamy z ich załatwieniem (np. nauka w noc przed egzaminem). Druga dwiartka to rzeczy ważne i nie pilne. Nimi powinniśmy się zająd się zaraz po zrobieniu rzeczy z pierwszej dwiartki (a nie, jak mogło by się wydawad, rzeczami pilnymi i nieważnymi). To tzw. dwiartka wysokiej jakości, obejmująca dalekie plany, doskonalenie się (np. czytanie książek pogłębiających wiedzę), ale również sprawy prywatne, które decydują o poczuciu szczęścia i bezpieczeostwa (np. dbanie o ukochane osoby). Jeśli nie będziemy o tych rzeczach pamiętad, szybko się wypalimy i dopadnie nas kryzys. Trzecia dwiartka to sprawy pilne, lecz mniej ważne, czyli zabierające mnóstwo czasu rzeczy bieżące. Spotkania, wizyty czy rozmowy telefoniczne, w których bierzemy udział ze względu na innych. Większośd z nich wydaje się ważna, ale gdy się chwilę zastanowimy, to okaże się, że są ważne tylko dla innych. Trzeba je ograniczyd. Ostatnia dwiartka obejmuje rzeczy nie ważne i nie pilne, które nic nie dają, a tylko wypełniają czas (np. gapienie się w telewizor czy TV). Cała sztuka polega na tym, by ograniczyd trzecią i czwartą dwiartkę na rzecz pierwszej i drugiej. Nie marnowad czasu na rzeczy nieważne i nie pozwalad, by rzeczy pilne wypełniły całą naszą aktywnośd. Dystraktory to fachowe określenie na coś, co każdy zna doskonale z własnego doświadczenia wszystkie rzeczy, które przeszkadzają wziąd się do pracy. Mogą to byd czynniki zewnętrzne, np. telewizja, Internet, a także inni ludzie. Często są to t pewne cechy wewnętrzne, np. zbytnie skupianie się na szczegółach zamiast na celu czy złe planowanie czasu i robienie wszystkiego na ostatnią chwilę. To one sprawiają, że umykają cenne godziny, a potem nie można z niczym zdążyd. Istnieje kilka psychologicznych sztuczek pomagających radzid sobie z lenistwem. Oto klika przykładów. Wyznaczmy sobie nagrodę za osiągnięcie celu (np. jak zdam ten egzamin, to pójdę na super imprezę) i karę za poniesienie porażki (np. jak obleję, nie kupię sobie płyty). Myślmy o negatywnych konsekwencjach (np. jeśli nie zdamy tej poprawki, to wyrzucą mnie ze studiów). Obiecajmy komuś, że coś zrobimy: najlepiej osobie, którą szanujemy i chceszmy, by miała o tobie dobre zdanie (np. zwiększymy swoją motywację do wykonania zadania w obawie przed niesłownością). Znajdźmy lub wymyślmy ciekawe strony zadania do wykonania, spraw by było atrakcyjne (np. gdy czeka nas trudny egzamin, zorganizujemy wspólne uczenie się do niego). Zastosujmy tzw. gwarancję pięciu minut: jeśli postaramy się przez pięd minut realizowad zadanie, znacznie zwiększa się prawdopodobieostwo naszego zaangażowania. Zastosujmy metodę szwajcarskiego sera rozłóżmy duże zadanie na wiele małych (5-10 minutowych), znacznie ułatwi to ich realizację. Zadajmy sobie pytanie: w jaki sposób mogę najlepiej wykorzystad swój czas właśnie teraz? Planujmy działania na konkretną godzinę: nie będę uczyd się cały dzieo, tylko np. od 9 do 14 i od 17 do 20. Ambitny cały dzieo na naukę najprawdopodobniej zmarnujemy, ponieważ cały czas będzie nam się wydawad, że jeszcze dużo czasu do kooca dnia... aż zastanie nas wieczór). Bądźmy asertywni dla siebie i innych czyli po prostu nauczmy się mówid nie! Jeśli mamy do napisania trzy eseje, to nie zgadzajmy się pomóc koledze w nagłej przeprowadzce. Nie bójmy się odmawiad! Sztuka planowania dnia Jeśli chcemy zaplanowad dzieo jak najefektywniej, nie planujmy go co do godziny. Przede wszystkim wypełnijmy go realistycznie: tyle, ile da się zrobid. Niewykonanie planu, zwłaszcza nierealistycznego, powoduje tylko frustrację. Najlepiej jest zagospodarowad ok. 60% czasu pracy. Reszta to rzeczy nieoczekiwane (np. spóźni się autobus) i spontaniczne (np. nagły ból głowy). Zasadą, która sprawdza się zawsze, jest tzw. zasada Parkinsona: każda czynnośd zabiera dokładnie tyle czasu, ile na nią przeznaczymy. Co to oznacza? Jeśli mamy na napisanie raportu pół dnia, to zrobimy to w pół dnia; jeśli cały dzieo będziemy grzebad się w nim do wieczora; jeśli zaś dostaniemy wolną rękę, możemy ugrzęznąd w nim na dobry tydzieo. Wniosek: nie rozwlekajmy czynności. Nie pozwalajmy sobie na zbyt długie terminy. Przez to marnujemy sporo czasu. Inna zasada, zwana zasadą Pareto, mówi, że 80% wyników wypływa z 20% przyczyn. Inaczej mówiąc, skromniejszymi środkami i mniejszym wysiłkiem można osiągnąd większe efekty. Zasada sprawdza się w wielu dziedzinach życia, np. 20% klientów przynosi 80% zysków firmy lub 20% ubrao nosimy przez 80% czasu. Należy więc wybierad te czynności, które przynoszą największe efekty, pomijając inne mniej wartościowe. Na liście rzeczy do zrobienia danego dnia najważniejsze są zawsze dwa lub trzy

9 punkty. Trzeba tylko zdecydowad które. I na koniec, nie lekceważmy organizacji przestrzeni wokół siebie. Porządek na biurku, oddzielenie papierów używanych aktualnie od tych potrzebnych potem i tych do wyrzucenia naprawdę pozwala oszczędzid mnóstwo czasu. Tak jak sprawienie sobie wygodnego krzesła, by uniknąd bólu kręgosłupa, który będzie męczył i powodował częste przerwy w pracy. Przykładowe utworzenie macierzy Eisenhowera na najbliższe dwa tygodnie I ważne i pilne: przygotowad się na najbliższe zajęcia, odpowiedzied na znalezione w gazecie ogłoszenie o pracę, zapłacid rachunki na czas II ważne chod mniej pilne: zrobid zaległe badania zlecone przez lekarza, odwiedzid dentystę (zdrowie! ile można z tym zwlekad?), pamiętad o urodzinach przyjaciela (kontakty trzeba pielęgnowad, bo łatwo je niepostrzeżenie stracid), uczyd się regularnie słówek angielskich, chodzid na basen Ograniczyd: III mniej ważne i pilne: wybrane zbyt długie rozmowy telefoniczne, odpowiadanie na niektóre e- maile, niektóre zbyt długie zebrania o sprawach, które cię nie dotyczą IV nie ważne i nie pilne: cowieczorne wielogodzinne oglądanie TV ak skutecznie zarządzać swoim miejscem pracy - warsztaty w Bałagan nie tylko utrudnia pracę i pochłania nasz czas, wprowadza nas także w zły nastrój. Widząc obładowane papierami biurko, niechętnie zasiadamy do pracy. Chaos na półkach oznacza, że znalezienie potrzebnego dokumentu będzie bardzo trudne. Przy takim nastawieniu praca będzie bardziej obciążająca i po ośmiu godzinach poczujemy się bardzo, bardzo zmęczeni. Porządkowania, odkładania na miejsce, segregowania można się nauczyć. To taki sam nawyk jak mycie rąk przed posiłkiem czy przełykanie kęsa przed podniesieniem słuchawki telefonicznej. Wystarczy przez jakiś czas kontrolować wykonywanie prostych czynności, a wkrótce staną się one automatyczne. Systematycznie porządkując nasze biurka, możemy więc wypracować metody ułatwiające pracę, oszczędzające czas, a także poprawiające nastrój." - Ponad 40% pracowników biurowych przyznaje się do regularnego gubienia dokumentów. Przeciętny pracownik spędza 150 godzin rocznie na szukaniu dokumentów na biurku. Mimo wszechobecnego już elektronicznego obrotu dokumentami, liczba ich papierowych odpowiedników wcale nie maleje. Przeciwnie, światowe zużycie papieru w biznesie wzrasta o około 20% rocznie, a dokumenty drukowane nadal stanowią 80-90% archiwizowanych informacji. Zasada pierwsza i najważniejsza: zredukuj czas poszukiwania dokumentu o połowę i zajmij się nim w momencie, w którym wpadnie Ci w ręce. Gdy zniknie gdzieś na biurku w stosie innych papierów będzie za późno. Połóż go tak, by był łatwo dostępny, w specjalnie przeznaczonej na nowe dokumenty półce/kuwecie, koszulce, stojącym pojemniku, bądź w zawieszanych teczkach. Zasada druga: wybierz jednolity system przechowywania podręcznych dokumentów, zgodnie z własnymi preferencjami i przyzwyczajeniami. Do przechowywania dokumentów podręcznych służą profesjonalne systemy, takie jak: otwarte półki/kuwety na biurko, stojące pojemniki na dokumenty oraz system archiwizacji zawieszanej. Codziennie poświęć 10 minut pod koniec dnia pracy na uporządkowanie bieżących dokumentów.

10 Zasada trzecia: co najmniej raz w miesiącu przejrzyj swój system przechowywania dokumentów podręcznych i wepnij nieużywane już, a potrzebne dokumenty do segregatora, a niepotrzebne wyrzuć. Nie zapominaj o używaniu przekładek tematycznych, które uporządkują twoją archiwizację wewnątrz segregatora. Najczęściej wybieranym w Polsce sposobem przechowywania bieżących dokumentów jest wpinanie do segregatorów. System ten jednak na ogół nie działa. Dlaczego? Gdybyśmy tym sposobem chcieli zapanować nad naszym biurkiem, zajęłoby nam to co najmniej 2 godziny dziennie, ponieważ dziurkowanie każdego dokumentu, wkładanie go do koszulki, wpinanie do segregatora i odstawianie segregatora za każdym razem na półkę - jest czasochłonne. Przeciętny pracownik biurowy opierając się na najpopularniejszym, choć nie najlepszym, sposobie przechowywania podręcznych dokumentów używa następujących elementów systemów archiwizacji podręcznej i narzędzi biurowych: jednego zszywacza - raz na 5 lat jednej półki na biurko/kuwety na dokumenty - raz na 5 lat jednego kosza na śmieci - raz na 5 lat jednego dziurkacza - raz na 5 lat 200 koszulek rocznie Jakie są koszty bałaganu na biurku? Dezorganizacja biurowa to koszt rzędu 15-20% budżetu firmy rocznie. Jest to: nieefektywny czas pracy pracowników - przeciętny pracownik biurowy spędza 4 tygodnie rocznie na szukaniu zagubionych dokumentów koszt złych decyzji podjętych w związku z zagubieniem dokumentów - przeciętny pracownik biurowy gubi 1 na 20 dokumentów (w tym faktury, umowy); koszt ponownego opracowywania dokumentów, tworzenia duplikatów; koszt utraconego biznesu w wyniku złej/nieczytelnej prezentacji ofert; koszt papieru - przeciętny pracownik tworzy 19 kopii tego samego dokumentu; koszt odsetek od spóźnionych płatności w wyniku zagubienia faktur; Tymczasem niektóre osoby, bez względu na porę roku, stale doświadczają zmęczenia. Ten tzw. syndrom chronicznego zmęczenia, Lekarze chroniczne zmęczenie zaliczają do bardzo trudno uleczalnych chorób, gdyż może mieć ono bardzo wiele przyczyn: problemy emocjonalne, kłopoty osobiste, stres, tłumiony gniew, żal, złość, poczucie niedocenienia, zaburzenia hormonalne, choroby wątroby, tarczycy, stany po infekcjach wirusowych. W przypadku chronicznego zmęczenia zawsze pomaga odpowiednia ilość spokojnego snu. Dobrze działają także ćwiczenia relaksacyjne i oddechowe oraz ruch np. spacery, pływanie. Ważna jest też wyważona dieta, kontrolowanie ilości spożywanego cukru, z ograniczeniem substancji stymulujących. W leczeniu syndromu chronicznego zmęczenia korzystne jest także stosowanie metod

11 i leków medycyny naturalnej przydatna okazuje się więc homeopatia, akupunktura, masaże, aromaterapia. W raporcie opisujemy przyczyny oraz objawy siedmiu najczęściej doświadczanych przez pracowników biurowych schorzeń: żylaków, chorób kręgosłupa, nerwic, depresji i stresu, chorób oczu, syndromu chronicznego zmęczenia, bólów głowy i migren, syndromu wypalenia zawodowego oraz zespołu chorego budynku. Pojawiają się za to nowe spowodowane pracą biurową. To m.in. schorzenia kręgosłupa, żylaki, alergie oraz zaburzenia natury psychologicznej. Te ostanie wywołuje stres i monotonia pracy biurowej. Naukowcy przekonują, że w przyszłości to właśnie te choroby będą prawdziwą zmorą pracowników biurowych i z czasem pewnie wszystkie z nich znajdą się w ministerialnym wykazie chorób zawodowych. Już dziś wiele osób pracujących w biurach uskarża się na zmęczenie, osłabienie, utratę energii, bóle głowy, duszności, wysychanie śluzówek oka i nosa, drapanie w gardle, łuszczenie się skóry, zaburzenia wzroku i stres. Niewątpliwie ma to związek ze złym działaniem zabrudzonych systemów wentylacyjnych, brakiem naturalnego światła i naturalnej wentylacji. W połączeniu z obciążeniem psychicznym daje to objawy znacznego obniżenia poziomu zdrowia fizycznego. Co to takiego choroba zawodowa? Jak podaje wolna encyklopedia internetowa Wikipedia choroba zawodowa powstaje wskutek stałego przebywania ciała w niedogodnej pozycji, systematycznego wykonywania forsownych czynności lub regularnego przebywania w otoczeniu zawierającym czynniki szkodliwe dla zdrowia (hałas, nieodpowiednie oświetlenie, zapylenie, promieniowanie, związki chemiczne, zwiększone obciążenie psychiczne itp.). Choroby zawodowe występują po dłuższym okresie przebywania w niesprzyjających warunkach, a ich przebieg i leczenie jest równie długotrwałe. Są zazwyczaj chroniczne lub przewlekłe i często prowadzą do trwałej utraty zdrowia. Chorobami zawodowymi mogą być zarówno takie, które dotykają w różnym stopniu całość populacji, jak również tzw. choroby charakterystyczne - występujące tylko (lub głównie) w wybranych grupach zawodowych. W 2005 r. na 3249 przypadków stwierdzonych chorób zawodowych: 21 proc. stanowiły przewlekłe choroby narządu głosu,

12 20,7 proc. - pylice płuc, 18,9 proc. - choroby zakaźne lub pasożytnicze, 10,4 proc. - ubytek słuchu, 5 proc. - choroby skóry, 24 proc. - pozostałe choroby zawodowe. To właśnie ostatnia grupa, czyli pozostałe choroby zawodowe, dotyczy w największym stopniu pracowników biurowych. Europa szuka rozwiązań Wagę problemu chorób zawodowych i wypadków przy pracy akcentuje m.in. Vladimír Špidla, komisarz Unii Europejskiej ds. zatrudnienia, spraw społecznych i równouprawnienia. Jego zdaniem choroby zawodowe i wypadki przy pracy są poważnym problemem zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców w Europie. Dlatego zaledwie miesiąc temu, 21 lutego 2007 r., Komisja Europejska ogłosiła nową, 5- letnią strategię w tej sprawie. Zakłada ona, że w latach w krajach Unii Europejskiej liczba chorób zawodowych i wypadków przy pracy powinna zmniejszyć się o jedną czwartą. Każdego roku w krajach UE dochodzi bowiem do 4 mln wypadków w pracy, a absencja z tego powodu przekłada się jednocześnie na utratę zysku w wysokości około 1 mld euro rocznie. Pracodawcy muszą ponosić koszty wypłaty świadczeń chorobowych i zatrudniania pracowników czasowych. Wydajność pracy spada. Jak wynika z danych Komisji Europejskiej do wypadków dochodzi najczęściej w małych i średnich przedsiębiorstwach (82 proc.). Tam też jest najwięcej wypadków śmiertelnych (90 proc.). Z oceny Brukseli wynika również, że stale wzrasta liczba starych chorób zawodowych oraz, że coraz większym problemem stają się choroby nowe, takie jak schorzenia układu mięśniowo-szkieletowego (bóle kręgosłupa, urazy stawów, chroniczne przeciążenie organizmu) oraz choroby wywołane napięciem psychologicznym. Nowa strategia zakłada zwiększenie bezpieczeństwa i higieny pracy przy jednoczesnym zmniejszeniu liczby wypadków i chorób zawodowych. Działania z tym związane mają być prowadzone zarówno na poziomie europejskim, jak i na gruncie poszczególnych krajów Unii. Polska praktyka Tymczasem w Polsce w ciągu ostatnich ośmiu lat liczba osób, u których stwierdzono występowanie chorób zawodowych,

13 zmniejszyła się z 12 tys. do 3,2 tys., a więc ponad czterokrotnie. Z pewnością nie oznacza to jednak, że polscy pracownicy nagle zaczęli chorować mniej. Zmiana statystyk wiąże się natomiast ze zmianą systemu orzecznictwa na cele rentowe przeprowadzoną w 1998 roku. Zgodnie z nią powodem przyznania renty nie jest samo stwierdzenie wystąpienia choroby zawodowej, ale jej skutki i wpływ na dalsze wykonywanie pracy. Jeżeli więc pracownik zapadł na chorobę zawodową i nie może już wykonywać dotychczasowej pracy, to - zgodnie z kodeksem pracy - przełożeni muszą przenieść chorego pracownika na inne stanowisko pracy, nie narażające go na dalszy rozwój stwierdzonej choroby (jeśli przeniesienie takie związane jest z obniżeniem wynagrodzenia, pracownikowi przysługuje dodatek wyrównawczy przez okres maksymalnie 6 miesięcy). W praktyce jednak przełożeni albo powierzają takim pracownikom zajęcia o najniższym prestiżu i wynagrodzeniu, albo wręcz zwalniają ich z pracy, skoro nie są oni w stanie wypełniać swoich obowiązków. W związku z tym, często zdarza się, że podczas badań okresowych pracownicy ukrywają wystąpienie u siebie objawów choroby zawodowej i udają, że są zdrowi. Obawiają się bowiem, że stracą pracę. Specjaliści twierdzą, że rozwiązaniem problemu mogłoby być wprowadzenie ubezpieczenia na wypadek choroby zawodowej. Jak na razie na polskim rynku ubezpieczeniowym nie ma jednak takiego produktu. Nadzieja w sporcie Jeżeli chodzi o choroby zawodowe pracowników biurowych, to ocenia się, że schorzenia pojawiające się w związku z pracą biurową, to choroby zawodowe przyszłości. Staną się one wkrótce najliczniejszą grupą wśród wszystkich dolegliwości związanych z pracą zawodową. Pomimo powszechnego przekonania, że praca w biurze jest raczej lekka, lista dokuczliwych objawów chorobowych z nią związana, jest dosyć długa. O ile nad schorzeniami związanymi ze stresem lub nawet objawami, za które odpowiedzialny jest syndrom chorego budynku, można jakoś zapanować, o tyle trudno zrobić to w przypadku chorób, których przyczyną jest długotrwała pozycja siedząca oraz praca z komputerem. Można się więc spodziewać, że wkrótce w Polsce podobnie zresztą jak obecnie w Stanach

14 Zjednoczonych i Europie Zachodniej coraz więcej pracowników biurowych będzie cierpieć na bóle związane ze zwyrodnieniami kręgosłupa, bóle nadgarstków, żylaki oraz pogorszenie wzroku. Trzeba zaznaczyć również, że od pozycji siedzącej i pracy z komputerem właściwie nie da się już uciec. W dobie bardzo szybkiego rozwoju Internetu, wiele osób po całym dniu siedzącej pracy biurowej, w domu również co najmniej na kilka godzin zasiada przed komputerem korzystając tym razem najczęściej już dla rozrywki. Co gorsza problem złej postawy, osłabienia mięśni, chorób kręgosłupa i bólów nadgarstków coraz częściej dotyczy również dzieci i młodzieży, siedzącej najpierw pół dnia w szkole, a potem jeszcze dodatkowo kilka godzin przed komputerem w domu. W takiej sytuacji uratować nas może tylko jedno regularne uprawianie sportu. Małgorzata Szafarz Zachęcamy do przeczytania naszego najnowszego Raportu na temat chorób zawodowych związanych z pracą w biurze. W raporcie opisujemy przyczyny oraz objawy siedmiu najczęściej doświadczanych przez pracowników biurowych schorzeń: żylaków, chorób kręgosłupa, nerwic, depresji i stresu, chorób oczu, syndromu chronicznego zmęczenia, bólów głowy i migren, syndromu wypalenia zawodowego oraz zespołu chorego budynku. Toksyczny szef, toksyczny pracownik Szef - tyran, poniżający pracowników i komunikujący się z nimi głównie za pomocą krzyku, ewentualnie pracownik, który łokciami toruje sobie drogę do sukcesu, a jego tupet jest tak wielki, że nawet szef schodzi mu z drogi - to przykłady nieobce wielu firmom. Tymczasem psychologowie potwierdzają, że nawet wysoka pensja i możliwości rozwoju zawodowego nie potrafią zrekompensować nam bardzo złej, stresującej atmosfery w pracy. Po jakimś czasie bowiem praca w takich warunkach staje się dla większości osób prawdziwą męczarnią.

15 Bez uszczerbku dla zdrowia, szczególnie psychicznego, potrafią znieść to jedynie osoby bardzo zdeterminowane lub właśnie - toksyczni pracownicy. Szefowie i pracownicy określani mianem toksycznych" to osoby, które rozsiewają wokół siebie toksyny złości, zawiści, niezadowolenia, irytacji. Drugi człowiek jest dla nich wrogiem i przeciwnikiem, ignorują go więc, krzyczą na niego, drwią, wyśmiewają. W ich towarzystwie koledzy z pracy i przełożeni nie czują się dobrze, odczuwają bowiem stres, niepewność, brak akceptacji i uwagi. Tymczasem toksyczni szefowie i pracownicy to osoby, które przeważnie bardzo się czegoś boją, często siebie samych. Nierzadko bowiem zdarza się, że toksyczny szef jako dziecko doświadczał przemocy w rodzinie lub był emocjonalnie uzależniony od któregoś z rodziców, a teraz - już jako dorosły - sam jest toksycznym rodzicem lub bez sprzeciwu przyjął rolę pantoflarza. Bardzo często takie osoby nie mają żadnego życia rodzinnego - albo w ogóle nie zakładają rodziny, albo, co zdarza się częściej, nie potrafią jej utrzymać, są po rozwodach, wchodzą w kolejne, chwilowe związki, gdyż tak naprawdę, nikt nie potrafi dłużej z nimi wytrzymać. Strach ma wielkie oczy To prawda stara jak świat. Młoda konsultantka pewnej dużej i znanej firmy ubezpieczeniowej zdziwiła się bardzo, gdy terapeutka kazała jej spojrzeć na swojego szefa - tyrana, jak na biedne, sponiewierane, pokrzywdzone dziecko i przestać się go bać. Konsultantka zgłosiła się na terapię, gdyż nie wytrzymywała presji, jaką wywierał na nią toksyczny szef. Tymczasem ogólnie wiadomo, że osoby zadowolone z życia, czujące, że są kochane i akceptowane, otoczone miłością i zainteresowaniem najbliższych, nie krzywdzą innych. Po pierwsze - nie mają takich wzorów, po drugie - nie mają takiej potrzeby. Zdaniem psychologów, osoby krzywdzone prędzej czy później same zaczynają krzywdzić, z ofiary stając się oprawcą - w ten sposób nakręca się spirala przemocy. Można ją, oczywiście, przerwać, wymaga to jednak pewnej świadomości oraz trudu.

16 Gdy patrzymy więc na toksycznego szefa, musimy wiedzieć, że mamy przed sobą człowieka, który ma problemy ze sobą i tak naprawdę powinniśmy się nad nim litować, a nie bać się go. Oczywiście, że takie spojrzenie na sprawę nie spowoduje, że szef przestanie nas poniżać, krzyczeć na nas lub zmuszać do pracy ponad nasze możliwości, z pewnością jednak my sami poczujemy się w tej sytuacji lepiej. Być może zaczniemy się mniej bać i mniej stresować w kontaktach z nim, a to już najlepsza droga do szukania konstruktywnych rozwiązań, nawet jeśli jednym z nich miałoby być zwolnienie się z pracy w takim miejscu. Jaki jest toksyczny szef? Tak, jak wiele osób i charakterów, tak też istnieje wiele różnorodnych wariantów toksyczności" szefa. Oto niektóre cechy takiej osoby: nie potrafi odpowiednio komunikowad się z zespołem zamiast otwarcie mówid knuje, krzyczy, ignoruje pisząc służbowe maile w sprawach mało ważnych, chociaż adresat siedzi zaraz obok zleca pracownikom zadania wymagające zostawania po godzinach bezpośrednio, słownie poniża pracowników, drwi z nich wytyka błędy danej osoby przy całym zespole ośmieszając w ten sposób jednostkę na forum grupy często wzywa pracowników na dywanik" (pojedynczo), komunikując im nieprzyjemnym tonem, jakie działania z ich strony mają się więcej nie powtórzyd zrzuca na podwładnych odpowiedzialnośd, którą jako szef sam powinien ponosid nie precyzuje jasno zakresu zadao, obowiązków i celów pracy nie precyzuje jasno systemu oceniania pracowników nie podaje do ogólnej wiadomości zasad dodatkowego wynagradzania i motywowania pracowników, zamiast tego przyznaje premie i podwyżki według własnego uznania, najczęściej osobom najbardziej mu oddanym nadmiernie kontroluje pracowników nie pozwala pracownikom swobodnie dysponowad swoim czasem pracy (np. nie zezwalając na przerwę wtedy, gdy tego potrzebują, a rodzaj pracy nie wymaga ciągłego pozostawania na stanowisku pracy) zmusza pracowników do donoszenia na innych sam donosi przełożonym na członków własnego zespołu, wytykając np. ich niekompetencję odgradza się od pracowników murem biurokracji - każe pisad im niezliczoną ilośd raportów i sprawozdao, bez przerwy organizuje dodatkowe zebrania (często po godzinach) niszczy pracowników zdolniejszych i lepszych od siebie, ośmieszając ich i nie dając im szansy rozwoju próbuje doprowadzid, by sami odeszli z pracy

17 Listę można by, oczywiście, ciągnąć jeszcze długo. Pracownicy toksycznego szefa sami wiedzą najlepiej, że taka toksyczność" to całokształt i żadna definicja czy próba usystematyzowania tematu nie jest w stanie oddać tego, co przeżywają. Co przeżywają pracownicy? W sytuacji tak dużego stresu, jakim jest konieczność codziennego obcowania z toksycznym szefem, pracownicy - zwłaszcza osoby bardzo wrażliwe - po prostu systematycznie tracą zdrowie, zarówno psychiczne, jak i fizyczne. Tym bardziej, im stres trwa dłużej i jest silniejszy. Wachlarz jednostkowych odczuć jest tu bardzo szeroki, każda jednostka bowiem inaczej reaguje na stres. Osoby doświadczające tego rodzaju mobbingu skarżą się przeważnie na bóle głowy, bóle brzucha, biegunki, duszności, bóle krzyża, nawracające przeziębienia. Wiele osób ma znacznie obniżony nastrój (na ostrych stanach depresyjnych skończywszy), odczuwa apatię i zmęczenie. Niektórzy czują, jak jakaś pętla zaciska im się wokół szyi, innym wydaje się, że serce podchodzi im do gardła, jeszcze inni mają mdłości lub odczuwają nieprzyjemny ucisk w klatce piersiowej. Większość osób w takim skażonym miejscu pracy - dosłownie już zaraz po wejściu - czuje się osłabiona i rozkojarzona. To wszystko to rezultaty zbyt silnego stresu. Oczywiście, taka sytuacja przekłada się na gorsze wyniki pracy całego zespołu, prowadzi do większej ilości zwolnień lekarskich, do większej rotacji wśród pracowników. Nietrudno zauważyć, że nie jest to korzystne dla firmy, oznacza to bowiem dla niej dodatkowe koszty. Jak osiągnąć ideał?

18 Duże korporacje, z odpowiednio rozwiniętą kulturą organizacyjną, starają się dbać o dobrą atmosferę panującą w firmie. Na coraz bardziej ciasnym rynku, gdy konkurencja wisi dosłownie na plecach, nie mogą pozwolić sobie na straty, wynikające tylko i wyłącznie z ich winy. Dlatego dyrektorzy personalni przyjmując nowych pracowników, oprócz weryfikowania ich przygotowania merytorycznego do pracy, coraz częściej sprawdzają również ich osobowość, cechy charakteru, umiejętności komunikowania się z innymi. Odbywa się to przy pomocy odpowiednich testów lub w czasie rozmowy z psychologiem. W dużych korporacjach, w których naprawdę dba się o pracownika, kadra wyższego szczebla jest odpowiednio dobrana i przygotowana, system motywacyjny jest jasny i przejrzysty, wszystkich obowiązuje wypracowana przez firmę kultura stosunków międzyludzkich, a ogólnie znane zasady rozwiązywania konfliktów są akceptowane przez wszystkich. Do takiej firmy przychodzi się z radością i pracuje się chętnie, obrażanie i poniżanie drugiej osoby stanowczo nie jest w modzie. Wiele osób, które teraz doświadczają przemocy w pracy może pomyśleć, że takich idealnych firm nie ma nigdzie na świecie. Wiadomo, że teoria rozmija się nieraz z praktyką, jednak zarówno w Polsce, jak i na świecie są z pewnością takie miejsca pracy, w których nie ma toksycznych szefów i toksycznych pracowników. Z pewnością przekonać się o tym może wielu polskich absolwentów i studentów, którzy na czas wakacji lub dłużej podejmują pracę w Irlandii, Anglii, Belgii, Holandii, Niemczech, Francji, Hiszpanii i innych państwach Europy. Z reguły są to osoby dobrze znające język danego kraju oraz dobrze wykształcone (lub w trakcie zdobywania wykształcenia), pracują więc często na samodzielnych stanowiskach. Jeżeli trafią na firmę o dobrej kulturze organizacji, mają szansę wiele się nauczyć. Miejmy nadzieję, że za parę lat również i u nas modne będzie dobre traktowanie pracownika, a pracownicy toksyczni będą piętnowani. Jak radzić sobie z problemem? Konstruktywnych możliwości wyjścia spod mobbingu toksycznego szefa jest co najmniej kilka, przeważnie jednak dręczony pracownik nie jest w stanie ich dostrzec. Jest bowiem tak zmęczony i znerwicowany, że wybiera pozorną ucieczkę od tematu.

19 Takie uciekanie to przekonywanie siebie, że nic strasznego się nie dzieje, że przecież inni mają gorzej, że to tylko na jakiś czas, że trzeba cieszyć się, że w ogóle pracujemy, podczas gdy inni są bezrobotnymi. Inny, pozorny sposób na toksyczną pracę to - popularne szczególnie wśród kobiet - zajadanie" problemu, czyli poprawianie sobie nastroju słodyczami lub - popularne bardziej wśród mężczyzn - znieczulanie się" za pomocą używek. Papierosy i kawa w pracy pozwalają być w ciągłej gotowości, a alkohol wieczorem pozwala o niej zapomnieć. Często pracownicy toksycznych szefów tkwią w starej biedzie, gdyż wydaje im się, że nie ma dla nich innej alternatywy, myślą, że naprawdę są niewiele warci, że nie są kreatywni, boją się więc ponieść ryzyko i pójść w nieznane, wmawiają sobie, ze gdzie indziej jest jeszcze gorzej. Tymczasem dłuższe zwolnienie, dobrze spędzony urlop, pozwala spojrzeć na problem z dystansu. Wtedy okazuje się często, że: o praktykach szefa można poinformowad przełożonych - może to zrobid solidarnie cały zespół prosząc o zmianę szefa (jeżeli tylko zespół jest w stanie się skonsolidowad jest to najlepsze, najbardziej konstruktywne rozwiązanie) toksycznemu szefowi można czasem odmówid i nie zgodzid się na zostawanie po godzinach lub dodatkowe zadania można prosid o przeniesienie do innego działu nawet jeżeli inni pracownicy się boją, można samemu złożyd na szefa skargę do zarządu firmy można odejśd na dłuższe zwolnienie lekarskie lub urlop zdrowotny, odpocząd i spokojnie zastanowid się nad sytuacją a ostatecznie: poszukad innej pracy i złożyd wymówienie. To ostatnie wyjście dla wielu osób okazało się po prostu zbawienne. W nowym miejscu pracy mogły przekonać się, że wcale nie są takie do niczego, jak im wcześniej wmawiano, że tkwi w nich spory potencjał, a praca wcale nie musi być udręką. Małgorzata Szafarz

20 Czy wiesz, że: * W Polsce realnym powodem, dla którego tkwimy w toksycznej pracy jest bezrobocie. Doświadcza go (według CBOS) co trzecia rodzina, a 67 proc. osób ponad rok było bez pracy. * Według amerykańskich badaczy 70 proc. osób rezygnuje z pracy z powodu toksycznych relacji z szefem. * Z ankiety przeprowadzonej przez serwis praca.wp.pl wynika, że 18 % badanych internautów zdecydowałoby się porzucić pracę z powodu złej atmosfery, natomiast 16 % zrobiłoby to z powodu złego szefa. Zobacz inne: