Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku

Transkrypt

1 Adam Nosowski * Adam Nosowski Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku Wstêp Banki to instytucje, w których kapita³ intelektualny odgrywa tak samo istotn¹ rolê jak kapita³ finansowy. To tak e instytucje, w których stosowane s¹ mechanizmy modelowania zorientowanego biznesowo, które na przestrzeni ostatnich lat sta³o siê sprawnym narzêdziem wspieraj¹cym zarz¹dzanie organizacjami. Wci¹ jednak obszar ten wymaga pewnego doprecyzowywania pojêciowego i metodycznego, a tak e formalizacji aplikacyjnej daj¹cej szanse na pe³ne wykorzystanie jego potencja³u. Celem artyku³u jest systemowe osadzenie modelowania zorientowanego biznesowo jako narzêdzia wspieraj¹cego zarz¹dzanie kapita³em intelektualnym banku i zidentyfikowanie ról, jakie mo e ono odgrywaæ. Mo e to byæ wsparcie rozwoju tego kapita³u (tak e w wymiarze wiedzy), wsparcie kreowania przez niego wartoœci, a tak e jego bie ¹ce utrzymanie czy ci¹g³e doskonalenie. Strukturyzacja, wiedza i logika biznesowa zawarta w modelach zorientowanych biznesowo stanowi zarówno sk³adowe modelu biznesowego, jak i zasoby kapita³u intelektualnego. 1. Specyfika modelowania zorientowanego biznesowo Modelowanie zorientowane biznesowo to odwzorowywanie (przedstawienie), zwykle w pewnym uproszczeniu, wybranych aspektów funkcjonowania organizacji przy pomocy okreœlonego zestawu pojêæ i zale - noœci miêdzy nimi. Te aspekty modelowania to cele i strategia danej instytucji, jej struktura organizacyjno-zasobowa, w ramach której realizowane s¹ przyjête za³o enia strategiczne, a tak e wdra ane s¹ procesy biznesowe wykorzystywane do kierowania i kontroli. Mo na w uproszczeniu powiedzieæ, e efektem modelowania zorientowanego biznesowo jest odwzorowanie ca³ego modelu biznesowego danej firmy lub jego elementów sk³adowych (modeli sk³adowych). Definicja modelu biznesowego mówi, e jest to koncepcyjne narzêdzie zawieraj¹ce zestaw elementów * Dr, Katedra Bankowoœci, Wydzia³ Zarz¹dzania i Finansów, Uniwersytet Ekonomiczny we Wroc³awiu, adam.nosowski@ue.wroc.pl, ul. Komandorska 118/ Wroc³aw

2 Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku 407 oraz relacji miêdzy nimi, pozwalaj¹cy wyraziæ biznesow¹ logikê dzia³ania danej firmy, w tym przede wszystkim sposób tworzenia, sprzedawania i dostarczania wartoœci. Modelowanie zorientowane biznesowo strukturyzuje model biznesowy danej firmy i nadaje mu formê umo liwiaj¹c¹ analizê i np. podjêcie dzia³añ doskonal¹cych czy aplikacyjnych 1. Okreœlenie modelowanie zorientowane biznesowo zastosowano dla czytelnoœci wywodu i chêci unikniêcia nieporozumieñ wynikaj¹cych z naturalnej bliskoœci modelowania zorientowanego biznesowo (odwzorowywanie biznesowych aspektów funkcjonowania firmy, np. procesów biznesowych) i modelowania biznesowego (tworzenie modelu biznesowego firmy jako sposobu generowania i dostarczania wartoœci) 2. Modele wchodz¹ce w sk³ad modelu biznesowego pozwalaj¹ m.in. na [Nosowski, 2010, s. 38]: bardziej precyzyjne odwzorowywanie aspektów biznesowych ni uzyskiwanych tylko przy pomocy jêzyka naturalnego, co jest zas³ug¹ stosowania standaryzowanych rozwi¹zañ formalnych (notacji), ujêcie modelowanych aspektów na ró nych poziomach szczegó³owoœci, co umo liwia skupienie siê na poziomie najbardziej adekwatnym do potrzeb czy celów bie ¹co wykonywanych analiz, wykorzystanie skodyfikowanej w nich wiedzy jako zasobu danej organizacji (sk³adowej kapita³u intelektualnego), wykorzystanie ich w analizach i symulacjach wspieranych narzêdziami informatycznymi, co pozwala na przetestowanie nowych idei, koncepcji, pomys³ów (czêsto nosz¹cych znamiona innowacji), a tak e zaplanowanie projektów zmian i oszacowanie potencjalnego wp³ywu na funkcjonowanie organizacji, zaprojektowanie systemu pomiarowego uwzglêdniaj¹cego okreœlon¹ perspektywê (np. tworzenia wartoœci czy ryzyka) i którego integraln¹ czêœci¹ modele mog¹ siê staæ, u ycie ich jako elementu architektury korporacyjnej i ³atwiejsz¹ implementacjê idei biznesowych w œrodowisku realizacyjnym. 1 Wiêcej na temat podstawowych za³o eñ modelowania biznesowego w: [Nosowski, 2012, s ]. 2 W praktyce biznesowej i literaturze te pojêcia nie zawsze s¹ rozró niane, a okreœlenie modelowanie biznesowe stosowane jest zarówno w jednym, jak i drugim kontekœcie. Z punktu widzenia chronologii modelowanie zorientowane biznesowo pojawi³o siê wczeœniej ni koncepcja modelu biznesowego. Z biegiem czasu oba podejœcia stawa³y siê komplementarne i razem stanowi¹ integraln¹ koncepcje opisu dzia³ania firmy.

3 408 Adam Nosowski Zapewnienie spójnoœci pomiêdzy elementami sk³adowymi modelu biznesowego wymaga stworzenia wspólnego s³ownika pojêæ, ustalaj¹cego terminologiê wspóln¹ dla wszystkich modeli sk³adowych i kontekstów u ycia. Stworzenie zestawu modeli wymaga odpowiednich ram formalnych czy metodyk modelowania i harmonizacji poszczególnych elementów. Szczególnie, e niektóre z nich (np. procesy biznesowe) maj¹ w³asne rozwi¹zania metodyczne i standaryzacyjne 3. W wiêkszoœci przypadków modele, przynajmniej czêœciowo, odwzorowywane s¹ w postaci graficznej (map, schematów), co znacz¹co wp³ywa na ich czytelnoœæ oraz ³atwoœæ przygotowania (wsparcie przy pomocy dedykowanych rozwi¹zañ informatycznych). Jedn¹ z propozycji formalizacji modelowania zorientowanego biznesowo s¹ inicjatywy podejmowane przez organizacjê standaryzuj¹c¹ Object Management Group (OMG). Wypracowane w ramach jej inicjatywy podejœcie do strukturyzacji modelu biznesowego przedstawiono na rysunku 1. Rysunek 1. Strukturyzacja modelu biznesowego wg standardu BMM 1.1 ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie [Busines Motivation Model, 2010, s. 12]. Model motywacji biznesowej (BMM, Business Motivation Model) to specyficzna propozycja, stanowi¹ca swoiste rozszerzenie dotychczaso- 3 Wiêcej na temat modelowania procesów biznesowych w: [Nosowski, 2010, s ].

4 wych propozycji organizacji OMG w zakresie modelowania, ukierunkowanego na aspekty biznesowe (wczeœniejszym standardem jest chocia by Business Process Model and Notation BPMN). Jej specyfika wynika z tego, i stanowi element integruj¹cy wzglêdem innych modeli (np. modeli procesów biznesowych, modele regu³ biznesowych) i nie jest uwarunkowana (zale na) metodycznie od jakichkolwiek standardów. W zamyœle ma to byæ pewna rama koncepcyjna pozwalaj¹ca stworzyæ repozytorium modeli, które wspólnie odwzorowuj¹ model biznesowy danej organizacji. Business Motivation Model daje mo liwoœæ zidentyfikowania czynników maj¹cych wp³yw na plany biznesowe, identyfikacji i zdefiniowania elementów tych planów (modelu biznesowego) oraz relacji i oddzia³ywañ, jakie zachodz¹ miêdzy czynnikami i elementami. Warto zwróciæ uwagê na to, e w tym podejœciu istotn¹ rolê odgrywa wspólny s³ownik pojêæ biznesowych zapewniaj¹cy spójnoœæ semantyczn¹ tworzonych modeli, co jest zgodne z ogólnym postulatem dotycz¹cym modelowania postawionym wczeœniej. Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku 409 Przedstawiona propozycja podejœcia do modelowania biznesowego i jej g³ówny komponent, czyli model BMM, jest oczywiœcie tylko jednym z mo liwych ujêæ (du ¹ popularnoœci¹ cieszy siê rozwi¹zanie pod nazw¹ Business Model Canvas zaproponowane przez Alexa Osterwaldera i Yvesa Pigneura [Ostelwalder, Pigneur, 2012], w którym jednak poziom strukturyzacji formalnej jest mniejszy). Propozycja OMG jest o tyle interesuj¹ca, e jej poziom strukturyzacji jest wysoki, a w jej za³o eniach wynikaj¹cych z doœwiadczeñ standaryzacyjnych uwzglêdniono od pocz¹tku koniecznoœæ respektowania istnienia modeli zorientowanych biznesowo odnosz¹cych siê do wybranych, szczegó³owych aspektów (np. regu³ biznesowych czy procesów biznesowych). Takie zintegrowane podejœcie do modelowania biznesowego pozwala ³¹czyæ warstwê biznesowo-strategiczn¹ model biznesu ( co robiæ? ) z warstw¹ realizacji operacyjnej procesami biznesowymi ( jak to robiæ? ) czy te szerzej z modelem operacyjnym. Niemniej sposób realizacji tego po³¹czenia wci¹ pozostaje obszarem badañ i dociekañ akademickich 4, jak i poszukiwañ skutecznych rozwi¹zañ aplikacyjnych (szczególnie w obliczu zró nicowania metodycznego i standaryzacyjnego). Warto te zwróciæ uwagê na to, i wszelkie klasyfikacje czy kategoryzacje modeli biznesu, czynione w ró nych opracowaniach literaturowych pozwa- 4 Przyk³ad prac koncepcyjnych w tym zakresie mo na odnaleÿæ np. w: [Bouwmann, Solaimani, 2012, s ].

5 410 Adam Nosowski laj¹ jedynie na przybli on¹ identyfikacjê 5. Analiza podstawowych elementów modeli pozwala dostrzec, e zmiennych opisowych jest du o i e daleko id¹ce uproszczenia czy generalizacje nie s¹ w stanie oddaæ w³aœciwego sensu wieloœci relacji sk³adaj¹cych siê na logikê biznesu [Proniewski, Tarasiuk, 2012, s. 110]. Innym s³owy ka dy model biznesowy jest unikatowy i dlatego m.in. sposób jego opisu zapewniany przez mechanizmy modelowania zorientowanego biznesowo oraz ich skutecznoœæ aplikacyjna s¹ tak istotne. 2. Kapita³ intelektualny banku W uproszczeniu kapita³ intelektualny to reprezentacja szeroko rozumianych zasobów niematerialnych, ekonomiczne sprowadzaj¹cy siê do ró nicy miêdzy wartoœci¹ rynkow¹ a ksiêgow¹ instytucji (to tylko jedno z mo liwych ujêæ szacowania jego wartoœci). Kapita³ intelektualny obejmuje swoim zakresem komponenty powsta³e na bazie zarz¹dzania wi¹zk¹ zasobów wiedzy, która mo e stanowiæ podstawê generowania wymiernych korzyœci dla firmy, prowadz¹cych w perspektywie strategicznej do budowania jej wartoœci [Kaczmarek, Walczak, 2009, s. 238]. Wœród komponentów kapita³u intelektualnego zwykle identyfikuje siê [Szablewski, Tuzimek, 2005, s ; Capiga, 2005, s ]: kapita³ ludzki (KL) to po³¹czona wiedza, umiejêtnoœci, doœwiadczenia, kreatywnoœæ, otwartoœæ na innowacje i zdolnoœci poszczególnych pracowników, umo liwiaj¹ce sprawne realizowanie celów i zadañ, kapita³ relacyjny (KR) to przede wszystkim kapita³ klienta, odnosz¹cy siê do bazy klientów, zarówno w kontekœcie budowania relacji z nimi (pozyskanie klientów, budowanie ich lojalnoœci, kreowanie ich doœwiadczenia w kontaktach z bankiem), jak i wartoœci klienta (potencja³u w zakresie tworzenia zysków, równie w perspektywie d³ugookresowej relacji), kapita³ strukturalny (KS) w ramach tej kategorii mo na wyró niæ kapita³ organizacyjny, kapita³ innowacyjnoœci oraz kapita³ procesów. Kapita³ organizacyjny instytucji to jej rozwi¹zania strategiczne, procesy i systemy zarz¹dzania (w tym w stuktury organizacyjne i metody zarz¹dzania) oraz filozofia i kultura organizacyjna, która m.in. przyspiesza przep³yw wiedzy w organizacji. Kapita³ innowacyjny odnosi siê do umiejêtnoœci tworzenia innowacji (w tym nowych produktów 5 Przyk³ady takich klasyfikacji bankowych modeli biznesowych mo na znaleÿæ m.in. w: [Gospodarowicz, Nosowski, 2012, s ].

6 Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku 411 i us³ug), a tak e ich skutków w postaci wykreowanych w³asnoœci intelektualnych. Kapita³ procesów to przede wszystkim umiejêtnoœci w zakresie efektywnej realizacji procesów oraz wykorzystywane przy tym mechanizmy i techniki zarz¹dzania nimi. Interesuj¹ce s¹ zale noœci, jakie zachodz¹ pomiêdzy poszczególnymi komponentami kapita³u intelektualnego oraz to, w jaki sposób oddzia³uje on na kapita³ finansowy. To co istotne z punktu widzenia zarz¹dzania kapita³em intelektualnym banku to niemo noœæ wyznaczenia jednoznacznych granic pomiêdzy jego elementami. Podobnie jak w przypadku sekwencyjnoœci oddzia³ywañ czy te wskazywania startowego komponentu kapita³u intelektualnego (np. kapita³ ludzki), od którego zaczyna siê jego generowanie. Wdro enie okreœlonego rozwi¹zania informatycznego mo- e wp³yn¹æ zarówno na kapita³ relacyjny (poprzez katalizowanie zmian zachowañ klientów), jak i na kapita³ ludzki (poprzez zmianê profilu kompetencyjnego pracowników banku). Dodatkowo zmiany w ramach jednego komponentu oddzia³uje na inne (np. rozwój KS w postaci standaryzacji i automatyzacji procesów mo e skutkowaæ redukcj¹ KL, tak e w kategoriach utraty wiedzy, jeœli nie zostanie to odpowiednio przygotowane). Rozró nianie poszczególnych komponentów kapita³u intelektualnego jest oczywiœcie wskazane i u yteczne, ale praktyka biznesowa pokazuje, i wartoœæ tworzy siê poprzez interakcje, w jakie owe komponenty ze sob¹ wchodz¹ 6. St¹d umiejêtnoœæ ich uchwycenia, zaplanowania i œwiadomego wykorzystania jest tutaj kluczowa i modelowanie zorientowane biznesowo jest w tym zakresie metodycznie u yteczne. Truizmem jest równie stwierdzenie, e kapita³ intelektualny winien przyczyniaæ siê do tworzenia kapita³u finansowego, choæ realizowane to bywa w sposób poœredni. Jednak to kapita³ finansowy warunkuje skale inwestycji w komponenty kapita³u intelektualnego i mo liwoœæ ich faktycznej realizacji (np. w ramach przyjêtego bud etu). Jak wskazano na pocz¹tku jedn¹ z kluczowych kwestii w obrêbie kapita³u intelektualnego pozostaje zarz¹dzanie wiedz¹, czyli ogó³ procesów umo liwiaj¹cych pozyskiwanie, tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do tworzenia wartoœci danej instytucji finansowej (ale te ka dej innej) i realizacji jej celów 7. Oznacza to, e tworzenie wartoœci poprzez wykorzystanie zasobów wiedzy wymaga realizacji okreœlonych 6 Wiêcej na temat tego typu zale noœci w: [Mouritsen, Murthy, 2011, s ]. 7 Wiêcej na temat zarz¹dzania wiedz¹ w kreowaniu wartoœci w: [Carlucci, Schiuma, 2012, s. 4-14].

7 412 Adam Nosowski zasad i procedur spójnych i dopasowanych do realizowanego modelu biznesowego i strategii danego banku. Zasoby kapita³u intelektualnego s¹ w znacznej mierze pochodn¹ realizacji przyjêtej strategii zarz¹dzania wiedz¹ i œwiadomoœci jej kluczowego znaczenia dla wspó³czesnych instytucji finansowych [Gospodarowicz, Nosowski, 2012, s. 105]. Dynamiczne wspó³dzia³anie i wzajemna integracja elementów kapita³u intelektualnego jest baz¹ jego potencja³u w budowaniu przewagi konkurencyjnej banku. Im ta integracja jest mocniejsza, tym potencjalnie wiêksz¹ wartoœæ mo e wykreowaæ. St¹d te celem banku winno byæ zwiêkszanie liczby wzajemnych powi¹zañ i relacji pomiêdzy wszystkimi elementami kapita³u intelektualnego tworz¹cych trudn¹ do skopiowania przez konkurencjê i rozpoznawaln¹ jako unikatowa sieæ generowania wartoœci. Rolê, jak¹ mo e w tym odgrywaæ modelowanie zorientowane biznesowo przedstawiono w nastêpnej czêœci niniejszego artyku³u. 3. Rola modelowania zorientowanego biznesowo w kreacji i zarz¹dzaniu kapita³em intelektualnym banku Wybrane mechanizmy modelowania zorientowanego biznesowo (szczególnie modelowania procesów) s¹ wykorzystywane w praktyce bankowej od kilkunastu lat. Rozwój poszczególnych poddziedzin modelowania zorientowanego biznesowego przebiega³ jednak w doœæ specyficzny i wzglêdnie autonomiczny sposób, co spowodowa³o, e po³¹czenie poszczególnych aspektów i kontekstów modelowania, w tym faktycznie uwzglêdnienie modelu biznesowego danej instytucji, to zas³uga inicjatyw podejmowanych dopiero na przestrzeni ostatnich lat. Potencja³ modelowania zorientowanego biznesowo w kontekœcie kapita³u intelektualnego banku wynika przede wszystkim z mo liwoœci konceptualizacji pomys³ów, idei czy inicjatyw (faza projektowania tworzenia) oraz mo - liwoœci analizowania zarówno stanów dotychczasowych (np. analiza przyczyn nieskutecznoœci okreœlonych rozwi¹zañ biznesowych), jak i weryfikacji stanów planowanych (analiza scenariuszowa potencjalnych rozwi¹zañ biznesowych). Relacje modelowania zorientowanego biznesowo, jako zestawu dzia³añ i narzêdzi wspieraj¹cych tworzenie modeli biznesowych, z kapita³em intelektualnym banku przedstawiono w uproszczony sposób na rysunku 2. Proponuj¹c taki punkt widzenia, przyjêto podejœcie, w którym komponenty modelu biznesowego (modele sk³adowe) stanowi¹ zasób KS, ale oddzia³uj¹ na pozosta³e komponenty kapita³u intelektualnego (KR i KL).

8 Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku 413 Rysunek 2. Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku ród³o: Opracowanie w³asne. Oddzia³ywanie to wynika przede wszystkim z natury odwzorowywanych przy pomocy modeli koncepcji i obiektów biznesowych, ale i same modele dziêki swoim w³aœciwoœciom w znacznej mierze poszerzaj¹ zakres tych interakcji. Na przyk³ad realizacja okreœlonego procesu biznesowego (kapita³ strukturalny) oddzia³uje na zaanga owanych w ni¹ pracowników (kapita³ ludzki) i potencjalnie generuje pewn¹ wartoœæ dla odbiorcy (kapita³ relacyjny), ale model tego procesu pozwala w czytelny sposób uchwyciæ te zale noœci, okreœliæ kontekst, umiejscowienie i stopieñ zaanga owania oraz przygotowaæ bazê informacyjno-analityczn¹ dla inicjatyw optymalizacyjnych czy standaryzacyjnych. Metody modelowania zorientowanego biznesowo pozwalaj¹ strukturyzowaæ wybrane elementy sk³adowe kapita³u intelektualnego, pokazywaæ zale noœci miêdzy nimi, a tak e identyfikowaæ i formalizowaæ pewne aspekty wiedzy organizacyjnej banku. To pozwala potencjalnie u ywaæ ich zarówno w kontekœcie konceptualizacji (projektowania) elementów sk³adowych KI, jak i zarz¹dzania nimi. Graficzna i ustrukturyzowana prezentacja, jak¹ zapewniaj¹ metody modelowania zorientowanego biznesowego daje te szanse na wsparcie potrzeb raportowania stanu i zmian sk³adowych kapita³u intelektualnego 8. Mo liwoœci analityczne natomiast stwarzaj¹ bazê do inicjatyw organizacyjnych odwo³uj¹cych siê do doktryny ci¹g³ego doskonalenia, zwi¹zanej przede wszystkich z zarz¹dzaniem jakoœci¹, ale tak e z koncepcj¹ zarz¹dzania szczup³ego 8 Interesuj¹cy przyk³ad koncepcji zintegrowanego podejœcia do zarz¹dzania, pomiaru i raportowania kapita³u intelektualnego mo na znaleÿæ w: [Boedker i inni, 2005, s ].

9 414 Adam Nosowski (Lean Management). Metodyki modelowania zorientowanego biznesowo mo na równie integrowaæ z mechanizmami analizy biznesowej, w tym równie tej ukierunkowanej na analizê sieci wartoœci i mechanizmy konwersji aktywów niematerialnych (kapita³u intelektualnego) 9. Stopieñ potencjalnego oddzia³ywania (wp³ywu) modelowania zorientowanego biznesowo na poszczególne komponenty kapita³u intelektualnego jest zró nicowany i zale y od kompleksowoœci oraz szczegó³owoœci odwzorowania. Trzeba pamiêtaæ, e modele sk³adowe (np. modele procesów biznesowych) mog¹ istnieæ i funkcjonowaæ, wspieraj¹c tylko wybrany aspekt biznesowy (np. automatyzacjê dzia³añ), i nie tworzyæ z innymi modelami spójnej sieci powi¹zañ. Integracja modeli sk³adowych w ramach ca³oœciowego modelu biznesowego pozwala zwiêkszyæ ich potencja³ i uzyskaæ efekt synergii. Identyfikacja podstawowych oddzia³ywañ modelowania zorientowanego biznesowo na komponenty kapita³u intelektualnego przedstawiono w tablicy 1. Tablica 1. Oddzia³ywanie modelowania zorientowanego biznesowo na komponenty kapita³u intelektualnego banku Sk³adowe kapita³u intelektualnego Kapita³ ludzki Kapita³ relacyjny Wp³yw modelowania zorientowanego biznesowo Wsparcie w zakresie zarz¹dzania wiedz¹, w tym wsparcie dla odwzorowywania wiedzy, przechowywania oraz transferu i dzielenia siê wiedz¹. Identyfikacja profilu kompetencyjnego pracowników uwzglêdniaj¹ca realizowane procesy i ich interakcje z klientami zewnêtrznymi i wewnêtrznymi. Wsparcie w zakresie identyfikacji rodzaju i sposobów tworzenia wartoœci dla klienta. Zapewnienie analitycznego wsparcia doskonalenia mechanizmów budowania relacji. Przyk³ady wykorzystywanych modeli Modele regu³ biznesowych, modele procesów, s³owniki pojêæ, taksonomie Mapy kreowania wartoœci, modele procesów 9 Interesuj¹ce podejœcie do kwestii analizy sieci wartoœci w kontekœcie kapita³u intelektualnego, wykorzystuj¹ce elementy modelowania wizualnego (mapy wartoœci), przedstawiono w: [Allee, 2008, s. 5-24].

10 Tablica 1. (cd.) Sk³adowe kapita³u intelektualnego Kapita³ strukturalny Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku 415 ród³o: Opracowanie w³asne. Wp³yw modelowania zorientowanego biznesowo Wsparcie w zakresie strukturyzacji i formalizacji kapita³u organizacyjnego oraz procesowego. Wsparcie analityczne dla inicjatyw standaryzacyjnych i optymalizacyjnych zakresie kapita³u organizacyjnego oraz procesowego. Wsparcie projektowe i analityczne dla inicjatyw w zakresie innowacji, zarówno tych dotycz¹cych modelu biznesowego jak i zmian strukturalnych, a tak e produktowo-us³ugowych (w tym te o naturze procesowej). Przyk³ady wykorzystywanych modeli Mapy strategii, modele motywacji biznesowej, modele organizacyjne, modele procesów, modele regu³ biznesowych, Na podstawie przedstawionego w tablicy zestawienia ³atwo dostrzec potencja³ integracyjno-analityczny podejœcia wykorzystuj¹cego modelowanie zorientowane biznesowo. Podrêcznikowym przyk³adem jest mo - liwoœæ wykorzystania modeli procesów biznesowych (i aspektów z nimi zwi¹zanych) zarówno w kontekœcie dedykowanego kapita³u procesowego, jak i w kreowaniu kapita³u relacyjnego czy ludzkiego. Zakoñczenie Bank, jak ka da inna instytucja finansowa, to organizacja oparta na wiedzy generuj¹cej wartoœæ, w której jakoœæ kapita³u intelektualnego w znacznej mierze determinuje jej sukces rynkowy. Mechanizmy modelowania zorientowanego biznesowo wspieraj¹ umiejêtnoœæ konceptualizacji sposobu tworzenia wartoœci (model biznesowy) i osadzenie go w rozwi¹zaniach organizacyjno-infrastrukturalnych (model operacyjny). Mog¹ byæ u yte nie tylko w kontekœcie strukturyzacji (formalizacji) biznesowej i operacjonalizacji celów, ale tak e mog¹ rozszerzaæ ten kontekst o perspektywê tworzenia pewnych sk³adowych kapita³u intelektualnego i skutecznego wsparcia zarz¹dzania nimi.

11 416 Adam Nosowski Literatura 1. Allee V. (2008), Value network analysis and value conversion of tangible and in-tangible assets, Journal of Intellectual Capital, vol. 9, no Boedker Ch., Guthrie J., Cuganesan S. (2005), An integrated framework for visualising intellectual capital, Journal of Intellectual Capital, vol. 6, no Bouwmann H., Solaimani S. (2012), A framework for the alignment of business model and business processes. A generic model for trans-sector innovation, Business Process Management Journal, vol. 18, no Busines Motivation Model (2010), Version 1.1, Object Management Group Capiga M. (2005), Kapita³ klienta banku. Wybrane aspekty zarz¹dzania i oceny, Wydawnictwo Twigger, Warszawa. 6. Carlucci D., Schiuma G. (2012), Managing knowledge processes for value creation, VINE: The journal of information and knowledge management systems, vol. 42, no Gospodarowicz A., Nosowski A. (red.) (2012), Zarz¹dzanie instytucjami kredytowymi, C.H. Beck, Warszawa. 8. Kaczmarek B., Walczak W. (2009), Zarz¹dzanie wiedz¹ we wspó³czesnych przedsiêbiorstwach, Wydawnictwo Uniwersytetu ódzkiego, ódÿ. 9. Mouritsen J., Murthy V. (2011), The performance of intellectual capital. Mobilising relationships between intellectual and financial capital in a bank, Accounting, Auditing & Accountability Journal, vol. 24, no Nosowski A. (2012), Bank jako organizacja sterowana modelami, w: Finanse w niestabilnym otoczeniu dylematy i wyzwania. Bankowoœæ, Zeszyty Naukowe Wydzia³owe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, I. Pyka J. Ciachorowska J. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. 11. Nosowski A. (2010), Zarz¹dzanie procesami w instytucjach finansowych, C.H. Beck, Warszawa. 12. Osterwalder A, Pigneur Y. (2012), Tworzenie modeli biznesowych. Podrêcznik wizjonera, Wydawnictwo One Press, Gliwice. 13. Proniewski M., Tarasiuk W. (2012), Zarz¹dzanie instytucjami kredytowymi. Strategie, modele biznesowe i operacyjne, C.H. Beck, Warszawa. 14. Szablewski A., Tuzimek R. (red.) (2005), Wycena i zarz¹dzanie wartoœci¹ firmy, Wydawnictwo Poltext, Warszawa.

12 Modelowanie zorientowane biznesowo a kapita³ intelektualny banku 417 Streszczenie Banki to instytucje, w których kapita³ intelektualny odgrywa tak samo istotn¹ rolê jak kapita³ finansowy. To tak e instytucje, w których stosowane s¹ mechanizmy modelowania biznesowego. Mechanizmy te wspieraj¹ umiejêtnoœæ konceptualizacji sposobu tworzenia wartoœci (model biznesowy) i proces umiejscawiania go w rozwi¹zaniach organizacyjno-infrastrukturalnych (model operacyjny). W pierwszej czêœci artyku³u przedstawiono za³o enia modelowania zorientowanego biznesowo i korelacje miêdzy elementami sk³adowymi modelu biznesowego. W czêœci drugiej odniesiono siê do specyfiki kapita³u intelektualnego banku. Czêœæ trzecia natomiast to systemowe osadzenie koncepcji modelowania zorientowanego biznesowo w ramach kapita³u intelektualnego banku i zidentyfikowanie ról, jakie mo e ona odgrywaæ, zarówno w kontekœcie rozwoju tego kapita³u, kreowaniu przez niego wartoœci, jak i jego bie ¹cym utrzymaniu czy ci¹g³ym doskonaleniu. S³owa kluczowe model biznesowy, modelowanie zorientowane biznesowo, kapita³ intelektualny banku, modelowanie procesów biznesowych Business-oriented modelling and bank intellectual capital (Summary) Banks are institutions where intellectual capital plays as important role as financial capital. Banks also take the advantage of business-oriented modeling solutions. Those solutions support the conceptualization of value creation (business model) and the process of locating the value creation in the organization (operational model). The first part of the article presents the business-oriented modelling fundations and relationships between business model elements. The second part focuses on the bank intellectual capital while the third part describes a systematic view on the business-oriented modelling concept as a part of bank intellectual capital. The paper discusses also the problem of different roles that can be assigned to business-oriented modelling in the context of intellectual capital development, value creation as well as its maintenance and advancement. The article aims at presenting the fundamentals and basic concepts of discussed problem. Keywords business model, business-oriented modeling, bank intellectual capital, business processes modelling