ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transkrypt

1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALNIK NAUKOWY Nr 1(21) WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2013

2 Rada Naukowa Przewodnicząca Rady Naukowej Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska Członkowie Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA Professor Charles WANKEL, St. John s University, New York, USA Komitet Redakcyjny Redaktor Naczelny prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK Zastępca Redaktora Naczelnego dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl. Sekretarz Redakcji dr inż. Aneta ALEKSANDER Redaktor wydawniczy mgr Andrzej SMOGULSKI Redaktor językowy (język polski) mgr Roma ŁOŚ Redaktor językowy (język angielski) Denis POITRAS Redaktor statystyczny dr Anna MĘCZYŃSKA Redaktorzy tematyczni Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ oiz@polsl.pl ISSN Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego Organizacja i Zarządzanie jest wersja papierowa

3 SPIS TREŚCI 1. Joanna RUT Systemy usprawniające procesy zarządzania w przedsiębiorstwie produkcyjnym Małgorzata KRÓL Oczekiwania pracodawców wobec kreatywności pracowników Sławomir ŚWITEK Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA Analiza otoczenia przedsiębiorstwa w modelu planowania procesów innowacji Janusz ZĄBEK Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji Dorota GAWROŃSKA Analiza wyboru projektu inwestycyjnego na podstawie wskaźnika efektywności NPV oraz IRR w warunkach niepewności Grzegorz BIEŚ Zastosowanie algorytmu AMS do przestrzennej alokacji zasobów na przykładzie rozmieszczenia patroli interwencyjnych policji Anna KOCHMAŃSKA Wykorzystywanie technologii informacyjnokomunikacyjnych przez pracowników województwa śląskiego wyniki badań Nina STĘPNICKA, Paulina BĄKOWSKA Koncepcja długiego ogona w naukach ekonomii i zarządzania Piotr CHWASTYK Szacowanie kosztów w modelu planowania procesów innowacji

4 CONTENTS 1. Joanna RUT Systems to improve management processes in a manufacturing company Małgorzata KRÓL Employers expectations regarding creativity of employees Sławomir ŚWITEK Lean Six Sigma system deployment Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA Environment scanning at the context of the model of innovation process planning Janusz ZĄBEK Loyalty and satisfaction and the choice of organization Dorota GAWROŃSKA The analysis of choice investment project on the base of index NPV and IRR in circumstances of the uncertainty Grzegorz BIEŚ Application of algorithm small worlds for planning the deployment of police patrols Anna KOCHMAŃSKA Research results on using information and communication technologies by the silesian employees Nina STĘPNICKA, Paulina BĄKOWSKA Long tail concept in economics and management sciences Piotr CHWASTYK Cost estimation in model of innovation processes planning

5 Joanna RUT Politechnika Opolska Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki Instytut Organizacji Procesów Wytwórczych SYSTEMY USPRAWNIAJĄCE PROCESY ZARZĄDZANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM Streszczenie. Nowoczesne rozwiązania w przedsiębiorstwach produkcyjnych to nie tylko usługi, produkty i nowe technologie przyspieszające produkcję, ale przede wszystkim rozwiązania w sferze zarządzania firmą. Wdrażanie systemów uprawniających procesy produkcyjne oraz zintegrowanych systemów informatycznych w dzisiejszych czasach stanowi podstawę zarządzania przedsiębiorstwem, a ich brak uniemożliwia prawidłowe funkcjonowanie. Kluczem do sukcesu jest obecnie maksymalne wykorzystanie możliwości, jakie dają systemy zarządzania. Słowa kluczowe: zarządzanie, produkcja, przedsiębiorstwo produkcyjne, systemy informatyczne SYSTEMS TO IMPROVE MANAGEMENT PROCESSES IN A MANUFACTURING COMPANY Summary. Modern solutions for manufacturing companies is not only the services, products and new technologies to speed up production, but most of all solutions in the field of business management. Implementation of an entitlement system of integrated production processes and information systems today is the basis of business management, and their absence prevents the proper functioning. The key is to maximize the opportunities currently offered by management. Keywords: management, production, manufacturing company, information systems

6 6 J. Rut 1. Wprowadzenie Wdrażanie systemów i technik informatycznych w przedsiębiorstwach produkcyjnych ma na celu usprawnienie wielu aspektów działalności logistycznej firm i wyniesienie ich na wyższy poziom jakości funkcjonowania. Możliwość centralizacji zarządzania, usprawnień procesów i lepszego zarządzania strumieniami informacyjnymi jest możliwa przy wykorzystaniu dostępnych technologii informatycznych. Optymalizacja procesów w organizacji nie jest możliwa bez szybkiej i wiarygodnej informacji o ich funkcjonowaniu. 1 Sprawne funkcjonowanie logistyki w sferze produkcji w dużym stopniu opiera się na strukturze techniczno-organizacyjnej procesu produkcyjnego oraz przyjętej technologii procesów wytwórczych. W związku z konkurencją rynkową, przedsiębiorstwa produkcyjne są zmuszone do stosowania nowoczesnych systemów informatycznych, które w sposób kompleksowy wspomagają procesy zarządzania produkcją, jak również całym przedsiębiorstwem. W ujęciu funkcjonalnym logistyka produkcji stanowi ważne ogniwo łączące zaopatrzenie z dystrybucją. Obejmuje ona wszystkie czynności, które są związane z zaopatrzeniem procesu produkcji w surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne, produkcją w toku oraz z przekazywaniem wyrobów gotowych do magazynów. Każde przedsiębiorstwo zatem stanowi zbiór takich funkcji, jak: marketing, kadry, działy badawczorozwojowe, produkcja, sprzedaż, w których są realizowane cząstkowe zadania przydzielone tylko do danej jednostki. 2 Najczęściej stosowane w różnego rodzaju przedsiębiorstwach są zintegrowane systemy informatyczne. Zintegrowane systemy informatyczne to systemy, w których następuje połączenie procesów technologicznych i informacyjnych rozproszonych na skutek społecznego podziału pracy. Zintegrowane systemy informatyczne dotyczące zarządzania to modułowo zorganizowany system informatyczny, obsługujący wszystkie sfery jego działalności, między innymi takie jak: marketing, planowanie, zaopatrzenie, techniczne przygotowanie produkcji oraz jej sterowanie, sprzedaż, dystrybucję, zarządzanie zasobami ludzkimi, prace finansowo-księgowe. 3 Sterowanie przepływem produkcji to jeden z najważniejszych elementów procesów informacyjnych. Umożliwia uzyskanie ogromnych oszczędności w produkcji, a co za tym idzie zmniejszenie ogólnych kosztów w przedsiębiorstwie. Sterowanie przepływem produkcji to cały zespół działań związanych z uruchamianiem procesu produkcji, monitoringiem jego 1 Ciesielski M. (red.): Instrumenty zarządzania logistycznego. PWE, Warszawa Kulińska E.: Podstawy logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw. Wydawnictwo Politechniki Opolskiej, Opole Adamczewski P.: Zintegrowane Systemy Informatyczne wspomagania zarządzania. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2005.

7 Systemy usprawniające procesy zarządzania 7 realizacji oraz kontrolą i regulacją jego przepływu. Najczęściej jest ukierunkowane na terminowość zakończenia produkcji, minimalizację zapasów produkcji w toku oraz skracanie cykli produkcyjnych. 4 Dziś systemy informacyjne nadają nowy kształt organizacji przedsiębiorstwa, a także związkom pomiędzy organizacjami. Informacja zawsze stanowiła podstawę wydajnego zarządzania logistyką, ale teraz, dzięki technologii, przeobraziła się w motor konkurencyjnej strategii logistycznej. W dzisiejszych czasach informacja, oprócz siły roboczej, materiałów, czasu i kapitału, jest jednym z podstawowych zasobów przedsiębiorstwa. Systemy informatyczne i wszelkiego rodzaju sytemu usprawniające procesy zarządzania przedsiębiorstwem rozszerzyły możliwość wykorzystania informacji nie tylko do tworzenia różnego rodzaju raportów i zestawień, lecz także do pokrycia potrzeb operacyjnych przedsiębiorstwa. Ponadto, systemy te umożliwiają wielokrotne wykorzystanie informacji bez szkody dla jej aktualności i przydatności. 5 Należy zaznaczyć, że kluczem do sukcesu jest maksymalne wykorzystanie możliwości, jakie dają systemy usprawniające procesy zarządzania w przedsiębiorstwie. Szybka reakcja na potrzeby klienta, możliwość zaoferowania innowacyjnego rozwiązania oraz obniżenie kosztów projektu jest sposobem na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Celem opracowania jest przedstawienie zastosowania systemów usprawniających procesy produkcyjne w przedsiębiorstwie oraz zwrócenie uwagi na fakt uzyskania korzyści z wdrożenia sprawnego systemu zarządzania. 2. Charakterystyka przedsiębiorstwa produkcyjnego Wybrane przedsiębiorstwo produkcyjne to Zakłady Metalowe Postęp SA (Z.M. Postęp SA), założone w 1949 roku, które specjalizuje się w wielkoseryjnej produkcji wyrobów z blach, taśm stalowych, rur i prętów wykonywanych metodą: tłoczenia, wykrawania i gięcia, które mogą podlegać procesom spawania, zgrzewania, nitowania oraz montażu. Początkowo, tj. od 1964 roku, przedsiębiorstwo głównie zajmowało się produkcją i dostawą wyrobów dla przemysłu zbrojeniowego, od 1970 roku dostawą dla przemysłu samochodowego, od 1985 roku dostawą dla przemysłu telekomunikacyjnego, a w 1997 roku Z.M. Postęp SA zostały przekształcone w Spółkę Akcyjną. Produktami przedsiębiorstwa są między innymi: konstrukcje karoserii samochodowych, siedzeń samochodowych, układów wydechowych i silników prądu stałego. Z.M. Postęp SA są zaliczane do grona najbardziej 4 Mazur Z., Mazur G., Dudek M., Obrzud J.: Zarządzanie produkcją. Zagadnienia wybrane. Wydawnictwo TEXTURA, Kraków Czernicki R., Jeziorski P.: Elastyczne technologie. EuroLogistics, nr 3, 2008.

8 8 J. Rut dynamicznie rozwijających się firm, co potwierdza przynależność do elitarnego klubu Gazel Biznesu. Polityka w procesie produkcji wyrobów metalowych dla przemysłu samochodowego oraz powszechnego użytku, urządzeń i konstrukcji stalowych jest realizowana przez System Zarządzania Jakością, zgodnie ze specyfikacją techniczną ISO/TS 16949:2009 oraz międzynarodową normą Systemu Zarządzania Środowiskowego ISO 14001:2009 (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. Postęp SA). Głównymi klientami Z.M. Postęp SA są między innymi polska fabryka światowego koncernu Scania wiodącego producenta ciężkich samochodów ciężarowych, autobusów miejskich i turystycznych, a także silników przemysłowych i morskich; włoski koncern motoryzacyjny FIAT; niemiecki koncern samochodowy Volkswagen; lider w branży motoryzacyjnej bezpieczeństwa TRW produkujący zaawansowane aktywne systemy hamowania, układu kierowniczego i zawieszenia oraz zaawansowane systemy bezpieczeństwa pasażerów, w tym poduszki powietrzne, pasy bezpieczeństwa i kierownice (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. Postęp SA). 3. Misja i cel przedsiębiorstwa Misja wybranego przedsiębiorstwa zgodnie z definicją stanowi deklarację celów jej działalności, która zawiera wyraźne określenie bieżących i przyszłych operacji firmy związanych z wyrobem, usługą lub rynkiem oraz system wartości, zasad i cechy odróżniającej ją od konkurencji. 6,7 Nadrzędnym celem przedsiębiorstwa produkcyjnego Z.M. Postęp SA jest dążenie do wytwarzania produktów najwyższej jakości, doskonalenie efektywności procesów produkcyjnych, spełnienie stosownych oczekiwań klientów i pracowników oraz minimalizacja negatywnego wpływu na środowisko (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. Postęp SA). Strategia jakości Z.M. Postęp ukierunkowana jest miedzy innymi na: rozwój działalności marketingowej dla pozyskania nowych klientów i rozszerzenia asortymentu produkowanych wyrobów, szybkiego dostosowywania się do potrzeb rynku w procesach wdrożeniowych, ciągłe doskonalenie techniczne i organizacyjne, racjonalne gospodarowanie zasobami, ścisłą współpracę zarówno z klientami, jak i dostawcami, systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników, rozwój zintegrowanego systemu zarządzania jakością i środowiskiem (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. Postęp SA). 6 Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa Shaw R.: Nowe spojrzenie na marketing. Wydawnictwo EMKA, Warszawa 2001.

9 Systemy usprawniające procesy zarządzania 9 4. Park maszynowy i systemy informatyczne w Zakładach Metalowych Postęp SA Z.M. Postęp SA posiada bogaty park maszynowy wyposażony między innymi w prasy hydrauliczne i mimośrodowe (rys. 1 i 2) z podajnikami w zakresie od T. Dysponuje giętarkami (rys. 3), zgrzewarkami elektrycznymi (rys. 4), posiada automat zaginającotłoczący AZT (rys. 5) oraz robot spawalniczy (rys. 6) (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. Postęp SA). Z.M. Postęp SA dla wsparcia strategicznych i operacyjnych procesów w przedsiębiorstwie korzysta z systemu QAD Enterprise Applications, który jest zintegrowanym oprogramowaniem, obejmującym swoim zasięgiem produkcję, dystrybucję i finanse. Dodatkowo przedsiębiorstwo dla wspomagania procesu technologicznego wykorzystuje oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami, procesami i dokumentami ISA PLM (rozwiązania serwerowe). Uzyskane informacje przedsiębiorstwo jest w stanie wymienić poprzez EDI (Electronic Data Interchange), czyli elektroniczną wymianę danych, korzystając z różnego typu połączeń, takich jak INTESA czy OFTP. Posiada również oprogramowanie optymalizacji procesów projektowania i wykorzystania danych projektowych CAD, takie jak: CATIA V5R20, Autodesk Inventor 2011, AutoCAD 2011, AutoCAD Machanical 2011, Autodesk Machanical Desktop 2011 (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. Postęp SA). Rys. 1. Prasa hydrauliczna Fig. 1. Hydraulic Press Źródło: Dokumentacja Z.M. Postęp SA Rys. 2. Prasa mimośrodowa Fig. 2. Eccentric Newspapers Źródło: Dokumentacja Z.M. Postęp SA

10 10 J. Rut Rys. 3. Giętarka Fig. 3. Bender Źródło: Dokumentacja Z.M. Postęp SA Rys. 4. Zgrzewarka elektryczna Fig. 4. Electric Welder Źródło: Dokumentacja Z.M. Postęp SA Rys. 5. Automat zaginająco-tłoczący AZT Fig. 5. Automatic folding-pressure AZT Źródło: Dokumentacja Z.M. Postęp SA Rys. 6. Robot spawalniczy Fig. 6. Welding Robot Źródło: Dokumentacja Z.M. Postęp SA 5. System QAD w Zakładach Metalowych Postęp SA Zakłady Metalowe Postęp SA korzystają ze sprawdzonych systemów zarządzania firmy QAD od 1999 roku. QAD jest firmą, która dostarcza innowacyjne oprogramowanie ERP dla przedsiębiorstw produkcyjnych na całym świecie oraz usługi i wsparcie techniczne. Jak powszechnie wiadomo, ERP, czyli planowanie zasobów przedsiębiorstwa, obejmuje między innymi finanse/księgowość, produkcję, sprzedaż, serwis, zarządzanie relacjami z klientami itd. Jego celem jest ułatwienie przepływu informacji pomiędzy wszystkimi funkcjami biznesowymi wewnątrz przedsiębiorstwa jak i poza nim. 8 Systemy ERP mogą działać na różnych platformach sprzętowych i konfiguracji sieci, zazwyczaj używających baz danych jako repozytorium dla informacji. 9 Rozwiązania firmy QAD są zaprojektowane 8 Bidgoli H.: The Internet Encyclopedia, Volume 1. John Wiley & Sons, Inc Khosrow-Puor M.: Emerging Trends and Challenges in Information Technology Management. Idea Group, Inc

11 Systemy usprawniające procesy zarządzania 11 z myślą o usprawnieniu zarządzania działalnością produkcyjną, łańcuchem dostaw, finansami, relacjami z klientem, technologiami i działaniami biznesowymi, zapewniają producentom łatwy i terminowy dostęp do informacji potrzebnych do konstruowania planów, mających na celu zapewnienie wykonywania dziennych norm produkcji (Opracowanie na podstawie dokumentacji Z.M. Postęp SA). Firma QAD oferuje swoje produkty i usługi dla przedsiębiorstw produkcyjnych w sześciu głównych branżach: motoryzacyjnej, dóbr konsumpcyjnych, zaawansowanych technologiach, żywności i napojów, urządzeń przemysłowych i aparatury medycznej. Główny pakiet QAD jest produktem o nazwie QAD Enterprise Applications. Aplikacja zapewnia kluczowe funkcje zarządzania zasobami produkcji i operacji wewnątrz oraz poza przedsiębiorstwem, umożliwiając jednocześnie światowym producentom współpracę z klientami, dostawcami i partnerami. Dotychczas z oprogramowania firmy QAD skorzystało już ponad 5500 producentów w 93 krajach. 10 Ze względu na dynamiczny rozwój produkcji i konieczność zwiększenia elastyczności, przedsiębiorstwo produkcyjne Z.M. Postęp SA zdecydowało się na wdrożenie sprawdzonego, a zarazem niezawodnego oprogramowania QAD Enterprise Applications, które zostało głęboko zintegrowane z szeregiem innych systemów wykorzystywanych w przedsiębiorstwie. Wybór oprogramowania firmy QAD był podyktowany tym, że QAD jest liderem w tworzeniu innowacyjnego oprogramowania i oferuje starannie dobrane rozwiązania dla wybranych odbiorców przedsiębiorstw produkcyjnych (Opracowanie na podstawie dokumentacji przedsiębiorstwa produkcyjnego Z.M. Postęp SA). 6. QAD Enterprise Applications, czyli kompletne oprogramowanie dla przedsiębiorstw produkcyjnych Pakiet QAD Enterprise Applications powstał na bazie głębokiej wiedzy na temat działalności firm produkcyjnych, obsługuje usługi współdzielone, wymianę transgraniczną, produkcję w wielu miejscach i księgowość dla wielu jednostek. QAD Enterprise Applications oferuje następujące moduły: 11 Finanse umożliwia zarządzanie działalnością i kontrolowanie jej na poziomach: lokalnym, regionalnym i globalnym w zakresie księgowości, przestrzegania prawa, sprawozdawczości finansowej i innych istotnych aspektów biznesowych. Zarządzanie relacjami z klientem zapewnia lepsze rozpoznawanie oczekiwań i potrzeb klientów poprzez współpracę i zarządzanie relacjami Ibidem.

12 12 J. Rut Produkcja pozwala przedsiębiorstwom obniżyć koszty i zwiększyć wydajność przy użyciu najnowszych metod planowania produkcji, w tym również pełnej obsługi szczupłej produkcji (ang. lean manufacturing). Łańcuch dostaw obejmuje moduły usprawniające zarządzanie dostawami i relacjami z dostawcami poprzez współpracę z nimi w czasie rzeczywistym. Serwis i pomoc techniczna umożliwia prowadzenie serwisu posprzedażnego produktów i pomocy technicznej. Zarządza gwarancjami, zgłoszeniami serwisowymi oraz zwrotami i naprawami. Zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa zarządza całym okresem wykorzystywania aktywów kapitałowych maszyn i urządzeń, od planowania do instalacji, a następnie prewencyjną konserwacją i naprawami. Narzędzia analityczne pomaga przedsiębiorstwom w analizowaniu danych w celu pomiaru efektywności działalności firmy w kluczowych obszarach. Współdziałanie umożliwia przenoszenie baz danych i elastyczność systemów operacyjnych, wykorzystuje warstwę integracyjną QAD QXtend w celu zapewnienia dostępu do wszystkich modułów pakietu QAD Enterprise Applications. Narzędzia analityczne Współdziałanie Łańcuch dostaw Produkcja QAD Enterprise Applications Finanse Zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa Serwis i pomoc techniczna Zarządzanie relacjami z klientem Rys. 7. Pakiety rozwiązań QAD Enterprise Applications Fig. 7. Solution Packages QAD Enterprise Applications Źródło: opracowanie na podstawie informacji firmy QAD. 12 Należy zaznaczyć, że QAD Enterprise Applications umożliwia prowadzenie czynności konsolidacji i eliminacji w wielu księgach głównych równocześnie. Zaawansowane opcje mapowania planu kont pozwalają na konsolidację różnych planów kont, a także na utrzymywanie pełnego śledzenia transakcji wyjściowych (otwierających), co ma kluczowe 12 Ibidem.

13 Systemy usprawniające procesy zarządzania 13 znaczenie w przypadku audytu. Ponadto, produkt QAD Enterprise Applications obsługuje wiele walut, transakcje mogą być zawierane w dowolnej walucie lub być przewalutowane na walutę bazową po obowiązującym kursie. 13 Firma QAD przywiązuje dużą wagę do rozwoju narzędzi służących do kontrolowania procesów wytwórczych i osiągania przez przedsiębiorstwa zamierzonych celów w zgodności z wymogami w zakresie księgowości, sprawozdawczości oraz jej jawności. Aplikacje firmy QAD są wielojęzyczne i pozwalają użytkownikom pracować w różnych językach z użyciem jednej bazy danych. Użytkownicy indywidualni mają możliwość wyboru dowolnego obsługiwanego języka interfejsu. 14 Dodatkowym atutem oprogramowania QAD jest to, że firma QAD istotnie rozwinęła funkcjonalności związane z procedurami bezpieczeństwa i kontroli danych aby spełniać wymagania wewnętrzne firmy oraz rządowe takie jak SEC, IFRS, U.S. Food and Drug Administration 21 CFR Part 11. Sterowanie systemem i jego bezpieczeństwem obejmuje między innymi: 15 definiowanie i wdrażanie zasad bezpieczeństwa w zakresie zarządzania hasłami, określanie progu bezpieczeństwa nieudanych prób logowania, który będzie sygnalizować naruszenie bezpieczeństwa, zapewnienie kontroli logowania i ograniczeń dostępu do funkcji menu, sterowanie złożonością haseł i terminami ich ważności za pomocą konfigurowalnych parametrów, umożliwienie administratorom wymuszania na wybranych lub wszystkich użytkownikach zmiany haseł przy następnych logowaniach, zapewnienie lepszego wykrywania włamań, w tym możliwość rejestrowania wszystkich lub nieudanych prób logowania, kontrolę ustalania haseł, częstotliwości ich zmian i regulowanie ponownego ich użycia rejestrowanie wszystkich logowań i możliwość elastycznego raportowania w zakresie śledzenia prób logowania. Ponadto, firma QAD może zapewnić wydajniejsze i bardziej opłacalne rozwiązania dla międzynarodowego biznesu zarówno producentom mającym jedną lokalizację oraz klientów i dostawców rozsianych po świecie, jak i globalnym korporacjom, prowadzącym działalność produkcyjną w dziesiątkach krajów Ibidem. 15 Ibidem

14 14 J. Rut Do przedsiębiorstw, które zaufały firmie QAD na rynku polskim, należą m.in.: 17 Motoryzacja: Visteon Poland, Intier Automotive Seating, Polytec Interior, Remy Automotive, TRW. Elektronika i elektrotechnika: Kontakt-Simon, TIM S.A., Vector, Pearl Stream. Przemysł spożywczy: Browar Belgia, Cloetta Fazer Siklaa, Nutricia, Zakład Mięsny Dobrowolscy, Kraft Foods, Hoop, ZPC Otmuchów, Farm Frites Poland SA. Produkty konsumpcyjne: Korona, PZ Cussons, Axa-Mag, Sonoco Poland Packaging, KOELNER. Produkty przemysłowe: Elterma, Ergis, Lincoln Electric BESTER, Gambit, Ultra Pack. Sprzęt medyczny i farmacja: WZF Polfa, PROFARM, Sanfarm. 7. System 5S, Six Sigma i Lean Manufacturing, czyli doskonalenie i usprawnienie procesów produkcyjnych Ważnym elementem, na który należałoby zwrócić uwagę, jest fakt, że przedsiębiorstwo produkcyjne Z.M. Postęp SA oprócz zastosowania zintegrowanych systemów informatycznych usprawniających zarządzanie firmy, dodatkowo wdrożyło metody dążące do ciągłego doskonalenia i usprawniania procesów produkcyjnych. Wdrożone metody w przedsiębiorstwie produkcyjnym to System 5S, SixSigma i Lean Manufacturing. System 5S (Sort/Storage/Shine/Standarize/Sustain) jest zbiorem 5 prostych zasad (selekcja, organizacja, czystość, standaryzacja, samodyscyplina) i jednocześnie narzędziem usprawniającym organizację procesów i rozwiązań stosowanych w miejscu pracy. System 5S jest jednym z najważniejszych elementów dobrego zarządzania. Są to podstawowe działania na rzecz: 18 ulepszania pracy, zapewnienia odpowiedniej jakości produktów, niskich kosztów wytwarzania, właściwej dostawy wyrobów gotowych, bezpieczeństwa, czystych i schludnych stanowisk pracy w firmie, tworzących dobrą reputację firmy, zredukowania ukrytych odpadów w firmie. 17 Ibidem. 18 Encyklopedia zarządzania,

15 Systemy usprawniające procesy zarządzania 15 Metoda działa w taki sposób, aby: 19 stanowisko pracy było zorganizowane w sposób możliwie ergonomiczny, czas czynności do wykonania zadań na stanowisku pracy był jak najkrótszy, następowała optymalizacja wykorzystania powierzchni pracy, następowała redukcja (zminimalizowanie) czasu czynności nieprzynoszących bezpośrednio wymiernych korzyści, wyposażenie w tym produkcyjne i biurowe było jak najlepiej wykorzystane. Rezultatem zastosowania zasad Systemu 5S jest przede wszystkim nauka samodyscypliny przez pracowników, poprawa efektywności miejsca pracy, zmniejszanie marnotrawstwa, poprawa bezpieczeństwa środowiska pracy, poprawa jakości i podniesienie produktywności, redukcja niepotrzebnych czynności, lepsza komunikacja interpersonalna oraz zapobieganie powstawaniu błędów przy produkcji. 20 Six Sigma to metoda zarządzania jakością, ale i również koncepcja nieustannego doskonalenia organizacji, polegająca na monitorowaniu i ciągłej kontroli w celu eliminowania oraz zapobiegania różnych niezgodności w procesach wytwórczych i powstających w ich wyniku produktach. Polega ona na ciągłym obniżaniu kosztów w przedsiębiorstwie poprzez obniżanie kosztów nieodpowiedniej jakości. Im szybciej wykrywane są dane usterki, tym mniejszy jest koszt ich usunięcia. Podstawą wdrożeń metody Six Sigma jest DMAIC (Define/Measure/Analyze/Improve/Control), czyli zdefiniowanie celów poprawy, analiza czynników mających wpływ na proces, pomiar aktualnych parametrów, sprawdzenie, czy dane efekty są identyczne z wcześniejszymi założeniami i na koniec zaproponowanie i wdrożenie zmian. Korzyści z wdrożenia metody Six Sigma to przede wszystkim korzyści ekonomiczne, takie jak przyrost dochodów, wzrost przychodów operacyjnych. 21 Lean Manufacturing, czyli szczupłe wytwarzanie, to system zarządzania produkcją, którego celem jest efektywne planowanie procesów wytwórczych oraz doskonalenie produkcji w przedsiębiorstwie produkcyjnym poprzez likwidację wszelkiego rodzaju strat metodami organizacyjnymi. Praktyczna realizacja idei wytwarzania szczupłego wymaga stosowania wielu metod zarządzania i technologii (np. Just in Time, kompleksowe zarządzanie jakością, kaizen, kompleksowy system pracy bezawaryjnej). 22 Natomiast podstawą zarządzania szczupłego jest wartość dodana generowana w procesie wytwarzania produktu lub usługi. Wymaga to zdefiniowania łańcucha wartości, który obejmuje trzy 19 Ibidem. 20 Niewczas M.: Audit systemu 5-S. Charakterystyka zasad 5-S oraz auditu 5-S. Problemy Jakości, nr 4, Harry M., Shroeder R.: Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych. Oficyna Ekonomiczna, Kraków Lenart A.: Zarządzanie cyklem życia produktu a systemy ERP, [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, tom II. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2009.

16 16 J. Rut główne ogniwa, takie jak proces projektowania produktu, proces planowania produkcji (od złożenia zamówienia do dostarczenia produktu), proces wykonawczy produktu. 23 Korzyści z wdrożenia metody Lean Manufacturing to przede wszystkim podnoszenie wydajności produkcji i jakości, obniżanie kosztów minimalizacji zaangażowania wysiłku ludzi, czasu przeznaczonego na przygotowanie produkcji i czasu reakcji na zamówienie klienta oraz zwiększanie bezpieczeństwa pracy Korzyści z zastosowania systemów optymalizacji zarządzania Mierzalne efekty zastosowania zintegrowanych systemów informatycznych oraz systemów usprawniających procesy produkcyjne w przedsiębiorstwie Z.M. Postęp SA znajdują swoje odbicie między innymi we wzroście wydajności produkcji, jakości i sprzedaży. Korzyści z zastosowania oprogramowania QAD Enterprise Applications w przedsiębiorstwie to między innymi szczegółowa informacja o procesach, spójny przepływ danych, silne wsparcie procesu produkcji oraz usprawnienie identyfikowalności i sposobu rozliczania produkcji, jak również pozostałych operacji. Kolejne uzyskane korzyści to optymalizacja produkcji, dotrzymywanie ustalonych terminów i warunków dostawy, jak również monitoring procesów realizacji zamówienia, skrócenie realizacji poszczególnych operacji, usprawnienia w obszarze łańcucha dostaw oraz gospodarki magazynowej. Ponadto, uzyskane wymierne korzyści z wdrożenia metod doskonalenia i usprawnienia procesów produkcyjnych, takich jak 5S, Six Sigma i Lean Manufacturing, to między innymi zwiększenie dyscypliny pracowników, w tym przestrzeganie zasad zawartych w obowiązujących procedurach i instrukcjach, elastyczność w zakresie sterowania produkcją, redukcja defektów, błędów i kosztów złej jakości poprzez ciągły monitoring. Kolejne uzyskane korzyści to polepszenie wyniku finansowego poprzez obniżenie kosztów produkcji oraz zmianę kultury i sposobu działania całego przedsiębiorstwa poprzez orientację na potrzeby klienta. 23 Bednarek M.: Doskonalenie systemów zarządzania nowa droga do przedsiębiorstwa Lean. Wydawnictwo Difin, Warszawa

17 Systemy usprawniające procesy zarządzania Podsumowanie W dzisiejszych czasach prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstw przede wszystkim zależy od sprawnego zarządzania, które jest możliwe dzięki zastosowaniu zintegrowanych systemów informatycznych oraz systemów usprawniających procesy zarządzania. Należy zaznaczyć, że obecnie przedsiębiorstwa produkcyjne działają w warunkach ostrej konkurencji, co jest związane z większymi wymaganiami dotyczącymi jakości, szybkości i terminowości. Implementacja systemów informatycznych gwarantuje właściwą działalność firmy oraz konkretne korzyści finansowe uzyskane poprzez oszczędności w produkcji. Współcześnie kluczem do sukcesu jest maksymalne wykorzystanie możliwości, jakie dają systemy usprawniające procesy zarządzania, a ich brak uniemożliwia prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstw. Doskonalenie procesu zarządzania nie kończy się z chwilą wprowadzenia zmian i osiągnięcia zamierzonych wartości wskaźników i mierników, ale jest procesem ciągłym. Bibliografia 1. Adamczewski P.: Zintegrowane Systemy Informatyczne wspomagania zarządzania. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok Bednarek M.: Doskonalenie systemów zarządzania nowa droga do przedsiębiorstwa Lean. Wydawnictwo Difin, Warszawa Bidgoli H.: The Internet Encyclopedia, Volume 1. John Wiley & Sons, Inc Czernicki R., Jeziorski P.: Elastyczne technologie. EuroLogistics, nr 3, Ciesielski M. (red.): Instrumenty zarządzania logistycznego. PWE, Warszawa Encyklopedia zarządzania, Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa Harry M., Shroeder R.: Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych. Oficyna Ekonomiczna, Kraków Khosrow-Puor M.: Emerging Trends and Challenges in Information Technology Management. Idea Group, Inc Kulińska E.: Podstawy logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw. Wydawnictwo Politechniki Opolskiej, Opole Lenart A.: Zarządzanie cyklem życia produktu a systemy ERP, [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, tom II. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2009.

18 18 J. Rut 12. Mazur Z., Mazur G., Dudek M., Obrzud J.: Zarządzanie produkcją. Zagadnienia wybrane. Wydawnictwo TEXTURA, Kraków Niewczas M.: Audit systemu 5-S. Charakterystyka zasad 5-S oraz auditu 5-S. Problemy Jakości, nr 4, Shaw R.: Nowe Spojrzenie na Marketing. Wydawnictwo EMKA, Warszawa Artykuł został opracowany za zgodą i na podstawie dokumentacji przedsiębiorstwa produkcyjnego Zakłady Metalowe Postęp SA.

19 Małgorzata KRÓL Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Wydział Ekonomii Katedra Zarządzania Organizacjami OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW WOBEC KREATYWNOŚCI PRACOWNIKÓW Streszczenie. Problematyka artykułu koncentruje się wokół zagadnień związanych z kreatywnością pracowników, z uwzględnieniem zróżnicowania wynikającego ze specyfiki stosowanych form zatrudnienia. W artykule zaprezentowano wyniki badań własnych. Pokazują one, że w badanych organizacjach oczekiwanie kreatywności pracowników ma w większym stopniu charakter deklaratywny niż rzeczywisty. W badanych organizacjach w zasadzie nie wykorzystuje się kreatywności jako kryterium oceny kandydatów do pracy i pracowników. Nie stosuje się też technik wspierających rozwój kreatywności pracowników. Przede wszystkim w specyfice zadań wykonywanych przez pracowników upatruje się czynników wspierających bądź osłabiających ich kreatywność. Słowa kluczowe: kreatywność, elastyczne formy zatrudnienia EMPLOYERS EXPECTATIONS REGARDING CREATIVITY OF EMPLOYEES Summary. The problems described in the article are focused on the issues connected with the workers creativity taking into consideration their different forms of employment. The article presents the outcome of the own research. The results based on analyzed organizations show that the expectations concerning workers creativity are more of declarative type than the real one. In fact they do not use the creativity as the criterion of evaluation of both the candidates for a job and the employees. They do not apply techniques supporting the workers creativity. They look at workers tasks as the factors that either support or weaken their creativity. Keywords: creativity, flexible forms of employment

20 20 M. Król 1. Wprowadzenie Współcześnie coraz częściej wśród kompetencji oczekiwanych od pracowników pojawia się kreatywność. W konsekwencji zagadnienie kreatywności zaczęło interesować nie tylko praktyków HR, ale również teoretyków i badaczy obszaru gospodarowania kapitałem ludzkim. 1 Jest to problematyka stosunkowo nowa i bez wątpienia wymagająca badań i analiz, które pomogą uzyskać niezbędne na ten temat informacje z organizacji, a w następstwie uporządkować wiedzę z zakresu kreatywności w szeroko rozumianym obszarze HR. Celem artykułu jest próba określenia oczekiwań pracodawców wobec kreatywności pracowników. Szczególnie zwrócono uwagę na ewentualne różnice, mogące wynikać z tytułu zatrudniania pracowników w ramach różnych elastycznych form zatrudnienia. Na potrzeby niniejszego artykułu sformułowano następujące hipotezy badawcze: Organizacje deklarują potrzebę kreatywności kapitału ludzkiego, jednak rzadko podejmują konkretne działania, mające na celu jej wspieranie i rozwój. Tylko niektóre formy zatrudnienia wiążą się z oczekiwaniem kreatywności od pracowników. Dotyczy to przede wszystkim pracowników zatrudnionych na podstawie umów o pracę na czas nieokreślony, umów o dzieło oraz samozatrudnienia. Do czynników wspierających kreatywność pracowników w organizacji można zaliczyć szczególnie: charakter pracy (złożoność i zmienność zadań, samodzielne kształtowanie procesu pracy), nagradzanie nowatorskich pomysłów oraz znajomość technik twórczego myślenia. Wśród głównych czynników osłabiających kreatywność pracowników można natomiast wyróżnić: charakter wykonywanej pracy (schematyczność, powtarzalność zadań, konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek), niedocenianie pomysłów pracowników oraz nieznajomość technik twórczego myślenia. Powyższe hipotezy zweryfikowano na podstawie krytycznej analizy literatury przedmiotu oraz analizy wyników badań własnych. 2. Kreatywność jako atrybut pracownika Współczesne organizacje przywiązują szczególną uwagę do posiadanego kapitału ludzkiego, którego atrybutem są określone kompetencje zawodowe. Podkreśla się, że 1 Przykładem publikacji dotyczącej zagadnień kreatywności w obszarze HR jest m.in. następująca książka: Lipka A., Król M., Winnicka-Wejs A.: Kreatywność i rutyna w działalności personalnej. Granice HR-owego kreacjonizmu. Difin, Warszawa 2011.

21 Oczekiwania pracodawców wobec 21 nabierają one charakteru zmiennego i sytuacyjnego. 2 Od kandydatów do pracy, a później od pracowników oczekuje się nie tylko ich określonego poziomu, czy poliwalentności, ale również stawia się przed nimi inne wymagania, dotyczące m.in. umiejętności kreatywnego podejścia do wykonywanych obowiązków zawodowych. Zapotrzebowanie organizacji na kreatywność znajduje wyraz zarówno w profilach wymagań kompetencyjnych kandydatów do pracy, 3 jak i w definiowanych kryteriach oceniania pracowników. 4 Kreatywność staje się bowiem pożądaną cechą pracowników, która leży u podstaw realizowanych przez nich karier zawodowych. 5 W literaturze kreatywność interpretowana jest jako zdalność jednostki do tworzenia nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysły już istniejące. 6 Innymi słowy, jest to zachowanie człowieka, polegające na generowaniu nowych i wartościowych wytworów, 7 którego celem jest zaspokajanie potrzeb lub rozwiązywanie problemów. 8 W literaturze wskazuje się na cztery elementy charakterystyki kreatywności, mianowicie: 9 zawsze wymaga ona twórczego myślenia lub działania, działania twórcze są celowe, muszą one prowadzić do powstania czegoś oryginalnego, wynik końcowy musi być wartościowy. Przyjmując przytoczone definicje, kreatywność odnosić można do wszelkich obszarów aktywności człowieka, w tym także do wykonywanej pracy zawodowej. W procesie pracy kreatywność pomaga w przezwyciężaniu problemów, a także ułatwia wprowadzanie i przystosowywanie się do zmian. 10 Warto podkreślić, że we wcześniejszych koncepcjach kreatywność miała charakter elitarny i była atrybutem wyłącznie osób wybitnie uzdolnionych. Obecnie jest uznawana za cechę egalitarną, gdyż wychodzi się z złożenia, że kreatywność jest powszechną cechą natury ludzkiej 11. Posiada ją każdy człowiek (czyli również każdy pracownik), jednak w różnym 2 Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. PWN, Warszawa 2005, s Zob. Piechnik-Kurdziel A.: Analiza pracy, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania personelem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s Zob. Kopeć J.: Ocenianie pracowników, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania personelem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s Zob. Kostera M., Kownacki S.: Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1997, s Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2004, s Zob. Nęcka E.: Psychologia twórczości. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2003, s Zob. Brzeziński M.: Organizacja kreatywna. PWN, Warszawa 2009, s Zob. Trompenaars F.: Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy. Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s Zob. Szaban J.M.: Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2007, s Zob. Brzeziński M.: op.cit., s. 14.

22 22 M. Król stopniu i w różnym zakresie 12. Zapotrzebowanie na kreatywność pracowników wiąże się z potrzebą tworzenia nowych sposobów rozwiązywania problemów na wielu stanowiskach pracy 13. Jednak zadaniem kreatywnego pracownika jest nie tyle wdrażanie swoich pomysłów w życie (ich implementacja jest cechą innowacyjności), ile ich generowanie. Ze względu na realizowane cele wyróżnić można dwa rodzaje kreatywności pracowników, mianowicie 14 : kreatywność koncepcyjną, czyli poszukiwanie oraz kreatywność operacyjną, czyli przyswajanie. Kreatywność koncepcyjna jest wykorzystywana przy opracowywaniu nowych koncepcji, metod, produktów. Po części ma ona charakter wrodzony, ale także nabywa się ją poprzez poznawanie zależności i mechanizmów rządzących danymi procesami. Natomiast kreatywność operacyjna znajduje zastosowanie przy wyborze i wdrażaniu nowych koncepcji wytworów kreatywności koncepcyjnej do praktyki organizacyjnej. Nabywanie i rozwijanie kreatywności operacyjnej dokonuje się poprzez doświadczanie określonych zjawisk i procesów w praktyce. Pracownicy wykazujący się kreatywnością mają jasność celów, które zamierzają osiągnąć, sami dostrzegają istniejące problemy oraz je rozwiązują, są otwarci na zmiany i umieją się do nich adaptować, stale poszukują nowych rozwiązań, wykazują się mobilnością, a rotację stanowisk pracy traktują jako instrument poszerzania i podnoszenia kompetencji zawodowych, są także otwarci na rozwój i chętnie poszerzają wiedzę o sobie i swojej organizacji 15. Ponadto, kreatywnych pracowników cechuje m.in.: elastyczność myślenia i działania, szerokie horyzonty poznawcze, wytrwałość w dążeniu do sukcesu, niezależność od opinii innych, wiara w siebie, poczucie wolności w myśleniu i działaniu, odwaga w podejmowaniu ryzykownych decyzji i przedsięwzięć, myślenie holistyczne oraz chęć przełamywania obowiązujących paradygmatów. 16 Organizacja, której szczególnie zależy na kreatywności swoich pracowników, powinna podejmować działania zmierzające do jej pobudzania. Może tego dokonywać oddziałując na elementy trójskładnikowego modelu kreatywności, czyli na: wiedzę specjalistyczną pracowników, umiejętności twórczego myślenie oraz motywację wynikającą z istoty 12 Zob. Waszczak S.: Kultura organizacyjna a innowacyjność i kreatywność pracowników, [w:] Bieniok H., Kraśnicka T. (red.): Innowacje zarządcze w biznesie i sektorze publicznym. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2008, s Zob. Gurmińska K.: Zarządzanie kreatywnością, [w:] Gonciarski W. (red.): Poszukiwanie nowych koncepcji i metod zarządzania. Wydawnictwo Wojskowej Akademii Technicznej, Warszawa 2008, s Zob. Brzeziński M.: op.cit., s Zob. Kostera M., Kownacki S.: op.cit., s. 493; Szaban J.M.: op.cit., s Zob. Brzeziński M.: op.cit., s. 67.

23 Oczekiwania pracodawców wobec 23 zadania. 17 Wzrost poziomu każdego z wymienionych elementów przyczynia się do większej kreatywności pracowników. Kreatywni pracownicy oczekują specyficznych warunków wykonywania pracy. Nie sprzyjają kreatywności zhierarchizowane struktury organizacyjne o sztywnych regułach działania oraz sztucznie określanych rolach, które pozostawiają niewiele swobody zatrudnionym pracownikom. Na tworzenie się klimatu blokującego kreatywność wpływa również nienagradzanie prób tworzenia innowacji i nowych rozwiązań 18. Natomiast stymulowanie do twórczego rozwoju, niezależność w pracy i interesujące zadania pozytywnie wpływają na kreatywność. 19 Organizacja poprzez kształtowanie odpowiedniej atmosfery pracy może wspierać lub tłumić kreatywność pracowników. 20 Szczególnie wspierają ją klimat i struktura sprzyjające: 21 swobodnemu komunikowaniu się organizacji z otoczeniem, swobodnemu komunikowaniu się uczestników organizacji, integracji działań w organizacji. 3. Kreatywność pracowników w świetle badań Dane dotyczące oceny kreatywności pracowników zebrano w ramach badań zrealizowanych w okresie od lutego do marca 2011 roku wśród 36 organizacji działających na terenie województwa śląskiego. Narzędzie badawcze stanowił kwestionariusz ankiety, który został skierowany do pracowników działów kadr. Podstawowe charakterystyki badanych organizacji w ujęciu krzyżowym przedstawiają tabele 1 i Zob. Robbins S.P., Judge T.A.: Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 2012, s Zob. Ulatowska R.: Makroekonomiczne inhibitory kreatywności na przykładzie wybranych organizacji, [w:] Marek T., Szopa A. (red.): Innowacyjne zarządzanie organizacjami. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011, s Zob. Gurmińska K.: op.cit., Zob. Zawadzki K.: Kultura organizacyjna a kreatywność pracowników, [w:] Juchnowicz M. (red.): Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim. Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2009, s Zob. Łucewicz J.: Organizacyjne zachowania człowieka. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999, s. 182.

24 24 M. Król Tabela 1 Struktura badanych organizacji ze względu na wielkość zatrudnienia oraz formę własności Wielkość zatrudnienia Forma własności publiczna prywatna do 9 osób osób osób osób osób i więcej osób Ogółem Ogółem Źródło: opracowanie własne. Wśród badanych organizacji liczebnie przeważały podmioty prywatne, których w badaniu wzięło udział 32. Pozostałe 4 były podmiotami publicznymi. Ze względu na wielkość zatrudnienia w badaniu uczestniczyło: 6 mikroorganizacji, 4 małe, 8 średnich i 18 dużych podmiotów. Tabela 2 Struktura badanych organizacje ze względu na zasięg działania i pochodzenie kapitału Zasięg działania Pochodzenie kapitału polski mieszany zagraniczny lokalny regionalny krajowy międzynarodowy światowy Ogółem Ogółem Źródło: opracowanie własne. Badane organizacje z uwagi na zasięg działania cechowała różnorodność. Pięć spośród nich zadeklarowało prowadzenie działalności o zasięgu lokalnym, 8 regionalnym, 7 krajowym, 9 międzynarodowym, a 7 światowym. Natomiast pod względem pochodzenia kapitału liczebnie dominowały organizacje z polskim kapitałem (20 wskazań), a w dalszej kolejności z kapitałem mieszanym (11 wskazań) oraz zagranicznym (5 wskazań). Respondenci oceniali kreatywność pracowników świadczących pracę w ramach zatrudnienia typowego (tj. umowy o pracę na czas nieokreślony w pełnym wymiarze godzin) oraz wskazanych form zatrudnienia nietypowego (elastycznego). W tym drugim przypadku uwzględniono następujące formy zatrudnienia: umowę o pracę na czas określony, umowę na okres próbny, umowę na zastępstwo, umowę na czas wykonania określonej pracy, umowę zlecenie, umowę o dzieło, umowę o pracę nakładczą, pracę tymczasową oraz samozatrudnienie. W ocenie respondentów występuje potrzeba kreatywności pracowników. Taką opinię wyraziło 31 z 36 badanych. Jednak ocena potrzeby kreatywności z uwzględnieniem form,

25 Oczekiwania pracodawców wobec 25 w ramach których zatrudniani są pracownicy, nie jest już taka jednoznaczna. Respondenci najczęściej wskazywali bardzo dużą i dużą potrzebę kreatywności w przypadku pracowników zatrudnianych w ramach umowy o pracę na czas nieokreślony, umowy o dzieło oraz samozatrudnienia. Natomiast najmniejszą potrzebę kreatywności dostrzegają, gdy mowa o pracownikach wykonujących pracę w ramach pracy tymczasowej, umowy na zastępstwo oraz umowy na okres próbny (zob. tab. 3). Co ciekawe, częściej potrzebę kreatywności pracowników wskazywali respondenci reprezentujący organizacje zatrudniające do 249 pracowników, niż respondenci wywodzący się z dużych podmiotów. Ocena potrzeby kreatywności pracowników świadczących pracę w ramach wybranych form zatrudnienia Tabela 3 Potrzeba kreatywności pracowników Forma zatrudnienia bardzo duża duża średnia mała bardzo mała Umowa o pracę na czas nieokreślony Umowa o pracę na czas określony Umowa na okres próbny Umowa na zastępstwo Umowa na czas wykonania określonej pracy Umowa zlecenie Umowa o dzieło Umowa agencyjna Umowa o pracę nakładczą Praca tymczasowa Samozatrudnienie Źródło: opracowanie własne. W podobny sposób jak potrzebę kreatywności ocenili respondenci poziom kreatywności pracowników, wykonujących pracę w ramach poszczególnych form. Najwyższy poziom kreatywności, zdaniem respondentów, cechuje pracowników wykonujących pracę w ramach umowy o pracę na czas nieokreślony, umowy o dzieło i samozatrudnienia. Najniższy ponownie pracowników tymczasowych oraz świadczących pracę w ramach umów na zastępstwo i na okres próbny (zob. tab. 4). W tym przypadku charakterystyki badanych organizacji (tj. wielkości zatrudnienia, forma własności, pochodzenie kapitału oraz zasięg działania) nie różnicowały struktury odpowiedzi.

26 26 M. Król Ocena poziomu kreatywności pracowników zatrudnionych w ramach wybranych form zatrudnienia bardzo wysoki Poziom kreatywności pracowników wysoki średni niski Tabela 4 bardzo niski Forma zatrudnienia Umowa o pracę na czas nieokreślony Umowa o pracę na czas określony Umowa na okres próbny Umowa na zastępstwo Umowa na czas wykonania określonej pracy Umowa zlecenie Umowa o dzieło Umowa agencyjna Umowa o pracę nakładczą Praca tymczasowa Samozatrudnienie Źródło: opracowanie własne. Następnie respondenci zostali poproszeni o wskazanie, czy w ich organizacjach kreatywność stanowi jedno z kryterium oceny kandydatów do pracy i/lub pracowników (zob. tab. 5). Uzyskane od respondentów odpowiedzi wskazują, że w badanych organizacjach tylko w niewielkim zakresie podejmuje się działania, mające na celu ocenę kreatywności kandydatów do pracy oraz pracowników. Żadna z badanych organizacji nie zadeklarowała, że zawsze zarówno w procesie oceny kandydatów do pracy, jak i pracowników uwzględnia jako jedno z kryteriów tych ocen kreatywność. Tylko w 4 badanych organizacjach często dokonuje się oceny kreatywności na wejściu, przy czym deklarację taką złożyli respondenci z organizacji zatrudniających co najmniej 50 pracowników. Czasami oceny poziomu kreatywności kandydatów do pracy dokonuje się w 16 badanych organizacjach i również w 16 nigdy się tego nie czyni. Z dalszych wypowiedzi ankietowanych wynika, że diagnoza poziomu kreatywności na wejściu dotyczy wyłącznie kandydatów do pracy na stanowiska kierownicze oraz inne, na których pracownik posiada swobodę działania i podejmowania decyzji. Poziom kwalifikacji i ich charakter nie są w badanych organizacjach skorelowane z oczekiwaniem kreatywności pracowników.

27 Oczekiwania pracodawców wobec 27 do 9 osób osób osób osób osób 1000 i więcej Kreatywność jako kryterium oceny kandydatów do pracy i pracowników Tabela 5 Zawsze Często Czasami Nigdy kryterium oceny kandydatów do pracy kryterium oceny pracowników kryterium oceny kandydatów do pracy kryterium oceny pracowników kryterium oceny kandydatów do pracy kryterium oceny pracowników kryterium oceny kandydatów do pracy kryterium oceny pracowników kryterium oceny kandydatów do pracy kryterium oceny pracowników kryterium oceny kandydatów do pracy kryterium oceny pracowników Źródło: opracowanie własne. Niewiele różnią się deklaracje respondentów odnoszące się do wykorzystywania w ich organizacjach kreatywności, jako jednego z kryterium oceniania pracowników. Tylko 6 spośród badanych podmiotów robi to często, a 17 czasami. Pozostałych 13 organizacji nigdy nie uwzględnia kreatywności jako kryterium tego rodzaju oceny. W dalszej części badano, czy i w jaki sposób organizacje pobudzają kreatywność pracowników. Odwołano się w tym miejscu do trójskładnikowego modelu kreatywności. Wszystkie badane organizacje podejmują działania, mające na celu poszerzanie wiedzy specjalistycznej swoich pracowników (najczęściej poprzez szkolenia oraz dostęp do prasy specjalistycznej), jednak tylko dwie z nich zadeklarowały, że jest to jednocześnie instrument wspierania kreatywności. Tylko w jednej spośród badanych organizacji kształtuje się umiejętności twórczego myślenia, wykorzystując w praktyce organizacyjnej burzę mózgów. Badane organizacje nie przywiązują również wagi do wspierania motywacji, wynikającej z istoty zadania jako instrumentu pobudzania kreatywności. W tym przypadku tylko 4 respondentów zadeklarowało, że w ich organizacjach zwraca się uwagę na to, co danego pracownika interesuje i jakie zadania chciałby wykonywać. Na zakończenie podjęto próbę diagnozy czynników, które w ocenie respondentów w najwyższym stopniu sprzyjają oraz najbardziej ograniczają (hamują) kreatywność pracowników. Respondenci dokonywali wyboru maksymalnie trzech czynników spośród 15 zaproponowanych w każdej grupie (zob. tab. 6 i 7). Na podstawie wskazań respondentów wyraźnie wyróżnić można czynniki, które, ich zdaniem, najsilniej wspierają kreatywność pracowników. Takimi czynnikami są przede wszystkim: możliwość samodzielnego kształtowania procesów pracy (24 wskazania) oraz ciekawe, złożone zadania (22 wskazania). W dalszej kolejności do grupy czynników wspierających kreatywność respondenci zaliczali: nagradzanie nowatorskich pomysłów (13 wskazań), zmienność wykonywanych zadań (11 wskazań) oraz bodźce finansowe,

28 28 M. Król np. wysokie wynagrodzenie, premie (10 wskazań). Dziwić może niedocenianie jako czynników wspierających kreatywność znajomości technik twórczego myślenia oraz rozwoju zawodowego (po 6 wskazań). Tabela 6 Ranking czynników w największym stopniu wspierających kreatywność pracowników Lp. Nazwa czynnika Liczba wskazań 1 Możliwość samodzielnego kształtowania procesów pracy 24 2 Ciekawe, złożone zadania 22 3 Nagradzanie nowatorskich pomysłów 13 4 Zmienność wykonywanych zadań 11 5 Bodźce finansowe, np. wysokie wynagrodzenie, premie 10 6 Znajomość technik twórczego myślenia 6 7 Możliwość rozwoju zawodowego 6 8 Możliwość samodzielnego podejmowania decyzji 5 9 Dobra atmosfera w pracy 4 10 Możliwość rozwoju osobistego 2 11 Wysoki poziom kompetencji zawodowych 2 12 Praca indywidualna 2 13 Praca zespołowa 1 14 Stałe zatrudnienie 0 15 Elastyczne godziny pracy 0 Źródło: opracowanie własne. W grupie czynników, które w największym stopniu osłabiają kreatywność pracowników, respondenci najczęściej wskazywali: specyfikę wykonywanych zadań ich schematyczność, powtarzalność (19 wskazań), konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek (17 wskazań), karanie nietrafnych pomysłów (16 wskazań) oraz monotonną pracę (16 wskazań). Rzadziej wskazywane było niedocenianie pomysłów pracowników i brak możliwości samodzielnego podejmowania decyzji (po 9 wskazań). Tabela 7 Ranking czynników w największym stopniu osłabiających kreatywność pracowników Lp. Nazwa czynnika Liczba wskazań 1 Specyfika wykonywanych zadań schematyczność, powtarzalność 19 2 Konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek 17 3 Karanie nietrafnych pomysłów 16 4 Monotonna praca 16 5 Niedocenianie pomysłów pracowników 9 6 Brak możliwości samodzielnego podejmowania decyzji 9 7 Wynagrodzenie nieadekwatne do wykonywanej pracy 5 8 Brak znajomości technik twórczego myślenia 4 9 Brak możliwości rozwoju zawodowego 3 10 Niski poziom kompetencji zawodowych 3 11 Niestabilność zatrudnienia 3 12 Praca indywidualna 2 13 Praca zespołowa 1 14 Brak możliwości rozwoju osobistego 1 15 Sztywne godziny pracy 0 Źródło: opracowanie własne.

29 Oczekiwania pracodawców wobec 29 Analizując wskazywane przez respondentów czynniki, można zauważyć, że część z nich w niewielkim stopniu, a część w ogóle nie jest postrzegana jako wspierające oraz osłabiające kreatywność pracowników. W tej grupie znalazły się: znajomość technik twórczego myślenia, rozwój zawodowy, dobra atmosfera w pracy, rozwój osobisty, poziom kompetencji zawodowych pracowników, charakter pracy indywidualna, zespołowa, stabilność zatrudnienia i elastyczne godziny pracy. 4. Podsumowanie Odnosząc się do sformułowanych we wprowadzeniu hipotez badawczych, można zdefiniować następujące konkluzje: Oczekiwanie kreatywności pracowników w badanych organizacjach jest bardziej deklaratywne niż rzeczywiste. Potwierdzają to wypowiedzi respondentów, z których wynika, że organizacje rzadko uwzględniają kreatywność jako kryterium oceny kandydatów do pracy oraz pracowników, jak również nie podejmują działań ukierunkowanych na jej pobudzanie. Rozpatrując rodzajową strukturę zatrudnienia, można zauważyć zróżnicowany stosunek respondentów do kreatywności pracowników świadczących pracę w ramach poszczególnych form zatrudnienia. Z wypowiedzi respondentów wynika, że kreatywność jest cechą pożądaną u osób świadczących pracę szczególnie w ramach umów o pracę na czas nieokreślony, umów o dzieło i samozatrudnienia. Nie oczekuje się jej natomiast od pracowników tymczasowych oraz świadczących pracę w ramach umowy na zastępstwo. Wśród czynników wspierających kreatywność pracowników respondenci wskazywali najczęściej: charakter wykonywanej pracy, szczególnie możliwość samodzielnego kształtowania procesu pracy oraz zmienność zadań, jak również nagradzanie nowatorskich pomysłów. Jednocześnie nie docenili znaczenia w tym zakresie znajomości technik twórczego myślenia. Natomiast jako czynniki osłabiające kreatywność respondenci wskazywali: schematyczność, powtarzalność zadań, monotonię pracy, konieczność przestrzegania odgórnych wskazówek oraz karanie nietrafnych pomysłów. Podobnie jak uprzednio, nieznajomość technik twórczego myślenia nie stanowiła istotnej bariery kreatywności.

30 30 M. Król Bibliografia 1. Brzeziński M.: Organizacja kreatywna. PWN, Warszawa Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa Gurmińska K.: Zarządzanie kreatywnością, [w:] Gonciarski W. (red.): Poszukiwanie nowych koncepcji i metod zarządzania. Wydawnictwo Wojskowej Akademii Technicznej, Warszawa Kopeć J.: Ocenianie pracowników, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania personelem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków Kostera M., Kownacki S.: Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych. PWN, Warszawa Lipka A., Król M., Winnicka-Wejs A.: Kreatywność i rutyna w działalności personalnej. Granice HR-owego kreacjonizmu. Difin, Warszawa Łucewicz J.: Organizacyjne zachowania człowieka. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław Nęcka E.: Psychologia twórczości. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot Piechnik-Kurdziel A.: Analiza pracy, [w:] Szałkowski A. (red.): Podstawy zarządzania personelem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków Robbins S.P., Judge T.A.: Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa Szaban J.M.: Zachowania organizacyjne. Aspekt międzykulturowy. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń Trompenaars F.: Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy. Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa Ulatowska R.: Makroekonomiczne inhibitory kreatywności na przykładzie wybranych organizacji, [w:] Marek T., Szopa A. (red.): Innowacyjne zarządzanie organizacjami. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków Waszczak S.: Kultura organizacyjna a innowacyjność i kreatywność pracowników, [w:] Bieniok H., Kraśnicka T. (red.): Innowacje zarządcze w biznesie i sektorze publicznym. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice Zawadzki K.: Kultura organizacyjna a kreatywność pracowników, [w:] Juchnowicz M. (red.): Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim. Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2009.

31 Sławomir ŚWITEK Tyco Electronics Polska Sp. z o.o. ul. Unii Lubelskiej Bydgoszcz WDROŻENIE SYSTEMU LEAN SZEŚĆ SIGMA Streszczenie. Artykuł przedstawia połączenie dwóch podejść do usprawniania procesów tj. szczupłego zarządzania i 6 sigma w jeden zintegrowany system lean six sigma, omawia jego główne elementy i dostarcza wskazówek, które pomogą w efektywnym wdrożeniu systemu ciągłego doskonalenia. Celem tej pracy jest przedstawienie kroków wdrażania tego połączonego podejścia na zasadach organizacji samouczącej się. Słowa kluczowe: szczupłe zarządzanie, 6 sigma, operacyjna doskonałość, kaizen, szybkie przezbrojenie, całościowe utrzymanie ruchu, całościowe zaangażowanie pracowników LEAN SIX SIGMA SYSTEM DEPLOYMENT Summary. In the article presented combining of two process improvement approaches i. e. lean management and six sigma into one integrated lean six sigma system; there are described its key elements and provided hints helpful in successful implementation of the continuous improvement system. The purpose of the work is to present implementation steps of the combined approach to continual improvement based on rules of self-learning organization. Keywords: lean management, six sigma, operational excellence, kaizen, quick changeover, total productive maintenance, total employee involvement 1. Wstęp W obecnych, szybko zmieniających się warunkach biznesowych organizacje muszą wdrażać metodologie ciągłego doskonalenia, aby utrzymać lub zwiększać swoją konkuren-

32 32 S. Świtek cyjność. Najczęściej spotykanymi podejściami są 6 sigma 1 i tzw. szczupłe wytwarzanie, czyli lean. W obydwu metodologiach, często wdrażanych jednocześnie z oczywistych względów, występuje silna rola zasobów (głównie ludzkich) oraz ich wiedzy, kompetencji i zaangażowania, bez których żadna zmiana w organizacji jest niemożliwa. 2. Dlaczego razem? Obydwa podejścia do usprawniania biznesów ewoluowały niezależnie, aż zauważono, że mogą razem współistnieć i siebie nawzajem wzmacniać. Wynika to z faktu, że sam lean nie jest w stanie uzyskać stabilnych procesów, zaś sama 6 sigma nie wyeliminuje wszystkich strat. To fundamentalne stwierdzenie dało początek nowemu, zintegrowanemu podejściu Lean 6 sigma. Pierwsza książka, którą wydano w 2001 roku na ten temat, 2 podkreśla racjonalność takiego podejścia z kilku powodów: do rozwiązania problemu potrzeba miksu narzędzi lean i 6 sigma; z doświadczenia nie ma czystych projektów 6 sigma czy też projektów skoncentrowanych wyłącznie na eliminacji marnotrawstwa, 3 podczas gdy sama 6 sigma będzie koncentrować się na problemach dużych, strategicznych i permanentnych (do etapu kończenia FMEA 4 zużyto zapewne 50 roboczogodzin zespołu, a to dopiero początek projektu czy warto angażować takie zasoby w mały problem?), to lean będzie kładł nacisk na usprawnienie małymi krokami kaizen. 3. Podstawy systemu lean 6 sigma Typowe elementy i reguły działania organizacji lean 6 sigma podaje schemat przedstawiony na rys. 1. Jak widać, aż w trzech obszarach pojawiają się ludzie, ich wiedza i umiejętności oraz związane z nimi procesy (uczenie się, komunikacja). To właśnie pracownicy, po odpowiednim przeszkoleniu (w 6 sigma poziomy szkoleń oznaczono kolorami poprzez analogię do pasów w judo), uzyskaniu doświadczenia w praktykowaniu technik usprawnieniowych i pracy zespołowej winni uzyskiwać taką 1 Pande P., Neuman R., Cavanagh R.: The six sigma way. McGraw-Hill, George M.L.: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, 2002, p Wheat B., Mills Ch., Carnell M.: Leaning into six sigma. McGraw-Hill, 2003, rozdz Pyzdek T.: The six sigma project planner. McGraw-Hill, 2003, p. 100.

33 Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 33 dojrzałość, aby móc im delegować lub transferować uprawnienia do decydowania o kształcie procesów i ich zmianach, w których biorą udział. W ten sposób tworzy się nową kulturę organizacyjną firmy, w której odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, zaangażowanie i myślenie proaktywne staje się udziałem wszystkich pracowników zorganizowanych w zespołach. CEL WSPÓŁPRACA I ZAANGAŻOWANIE Wspólne wartości Wspólne dążenia Misja i Wizja Polityka (Policy) Cele System zarządzania Lean 6 Sigma System Lean 6 Sigma ZDOLNOŚCI Zdolność procesu 6 Sigma Zdolność produktu 6 Sigma Wiedza i umiejętności Najlepsze praktyki oraz know-how Zasoby Odpowiedzialność Pomiary i monitorowanie Struktura organizacyjna Lean 6 Sigma UCZENIE SIĘ Systemy informacyjne System motywacyjny Coaching/ mentoring Procesy ciągłego doskonalenia Procesy samoregulujące się Informacja zwrotna po zakomunikowaniu (poprzez raportowanie) Procesy uczenia i samouczenia Rys. 1. Reguły i elementy organizacji lean 6 sigma Fig. 1. Rules and elements of lean six sigma Źródło: opracowanie własne. Osoby, które zostały zakwalifikowane do wdrożenia obydwu metodologii, stają się tzw. agentami zmian. Kluczowe jest więc, aby kryteria doboru kandydatów do tej roli były jasne i zapewniały optymalną efektywność, co jest szczególnie istotne w pierwszych fazach wdrożenia lean 6 sigma. Agenci zmian muszą się czuć dobrze nie tylko w używaniu narzędzi usprawnieniowych, tzn. posiadać tzw. twarde umiejętności (z ang. hard skills), ale również posiadać umiejętności miękkie, które będą w istotny sposób decydować o efektywności pracy zespołów.

34 34 S. Świtek Dlatego konieczne jest przydzielenie mentora do każdego nowego pracownika z tytułem Belta. Wydaje się to niezbędne, gdyż nie stają się oni ekspertami z dnia na dzień. Ich rozwój można i należy oceniać poprzez mentorowanie i certyfikację. Lean 6 sigma to między innymi przemyślany, uporządkowany sposób na rozwój pracownika. Dostaje on tyle szkoleń, ile potrzeba, zaczyna patrzeć na swoją pracę szerzej (także w kontekście klienta i dostawcy), zaczyna wykonywać swoją pracę inaczej tj. w sposób projektowy, co może motywować, gdyż wykracza się tak poza typową rutynę stanowiska pracy, wzmacnia organizację poprzez pracę zespołową oraz rozwiązuje problemy w systematyczny, standardowy sposób DMAIC. 5 Zwykle każdy pracownik ma swój własny sposób na rozwiązywanie problemów, tylko czy zawsze efektywny? DMAIC w ten sposób staje się standardową platformą porozumienia dla wszystkich członków zespołu. Istotną rolę w tej transformacji ma do spełnienia HR. HR od samego początku musi silnie wspierać rozwój systemu odpowiednio komunikując i niwelując stresy i naprężenia w organizacji, które w sposób naturalny pojawiają się przy każdej, nawet dobrej zmianie. HR winien dobierać wspomnianych agentów zmiany na bazie starannie przygotowanych kryteriów rekrutacyjnych. Nie wszyscy niestety nadają się do gorącej atmosfery kaizenu, ale to nie oznacza, że są złymi pracownikami. Każdy jednak powinien znać swoją rolę w nowym podejściu do rozwoju organizacji, którym jest lean 6 sigma, oraz ją aktywnie wspierać. Zapewne HR będzie musiało kilka razy przygotowywać zmiany organizacyjne, dotyczące struktury i powiązań pomiędzy działami, aby krok po kroku przechodzić z klasycznej struktury liniowej (wg szkoły astońskiej), poprzez formy pośrednie wspierające procesy i projekty aż do struktury macierzowej. 4. Cel systemu lean 6 sigma Gdzie zatem powinny koncentrować się wysiłki tego systemu? Na pewno winny wynikać z przyjętej strategii i jej celów. Pomoże na pewno zbilansowana karta wyników wg Kaplana i Hortona, 6 która wskaże miejsca do rozwoju i usprawnień. Lean 6 sigma to nie strategia, jak piszą niektórzy autorzy opracowań z tego tematu i lean 6 sigma jej nie zastąpi. Strategia wraz z wizją i misją musi być opracowana wcześniej. Mając kluczowe mierniki, wynikające z przyjętej strategii, należy je wykorzystać, aby opisywały tzw. strumienie przepływu wartości 7 (z ang. Value Streams) określane podczas mapowania procesów w firmie. 5 Brussee W.: Statistics for six sigma made easy. McGraw-Hill, 2004, rozdz Gupta P.: Six sigma business scorecard. McGraw-Hill, 2007, p Rother M., Shook J.: Learning to see. Lean Enterprise Institute, ver October 2009, p. 3.

35 Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 35 Rozwój organizacji, który można realizować na wiele sposobów, także poprzez kulturę ciągłego doskonalenia musi być celem długoterminowym. Musi wpisywać się w długofalową politykę firmy, której celem dalekosiężnym jest przetrwanie i utrzymanie konkurencyjności. Dlatego z dużym zażenowaniem obserwuje się wielu gurus, którzy z oczywistych powodów (w tym komercyjnych) obiecują znaczące rezultaty w krótkim terminie, co wielu menedżerów odbiera jako coś łatwego i szybkiego do wdrożenia, coś co da przede wszystkim szybkie rezultaty. To menedżerskie myślenie na skróty powoduje, że we wczesnej fazie rozwoju organizacji pojawiają się tzw. aggresive goals,co może przesądzić o negatywnym wyniku wdrożenia na samym początku, w momecie gdy nikt jeszcze nie jest tego świadomy. W tym miejscu należy przywołać przypadek Toyoty (często przywoływany jako wzorcowy przez wielu autorów), która budowała swoją kulturę i tożsamość przez kilkadziesiąt lat a nie przez pół roku. Rola menedżera uległa również zmianie. Ma on pełnić rolę championa, a jego główną rolą stało się delegowanie zadań do zespołu zależnie od stopnia dojrzałości grupy, ciągłe wspieranie zespołu i usuwanie przeszkód organizacyjnych. 8 Wdrożenie systemu lean 6 sigma jest więc ucieleśnieniem organizacji samouczącej się, której koncepcję określił Peter Senge 9. Każda organizacja musi więc mieć czas na uczenie się na bazie własnych prób, sukcesów, ale i błędów i porażek (tak błędy są dozwolone) oraz czas na nauczenie się, jak się efektywnie uczyć. 5. Kogo na to stać? Na pewno w dużych korporacjach są większe możliwości usprawnień. Wdrożenie 6 sigma (z prawdziwego zdażenia, a nie tylko wysłanie 3 kandydatów na szkolenie zielonych i czarnych pasów) moze kosztować naprawdę sporo. Dlatego można sformułować następującą tezę na 6 sigma stać tylko największych, w małych firmach zdecydowanie lepiej sprawdzi się lean. System należy dostosować do potrzeb. Jeśli problem można rozwiązać prostym narzędziem to należy je użyć zamiast procedury DMAIC. Obawa przed metodykami usprawnieniowymi w małych firmach jest czasem nie do zwalczenia. Przecież uważa się, że właściciel będzie najlepiej tą firmą zarządzał. Nie zawsze niestety jest to prawda. Często ograniczeniem jest swoista wizja właściciela, która przecież przyniosła mu wcześniej korzyści, dlaczego więc ją zmieniać? 8 Eckes G.: Six Sigma team dynamics. John Wiley & Sons, Inc., 2003, p Senge P.: Piąta dyscyplina. Oficyna Ekonomiczna, 2012.

36 36 S. Świtek Należy również przestrzec przed wysyłaniem na szkolenia młodych, niedoświadczonych pracowników bez odpowiedniego procesu rekrutacyjnego, który sprawdzi umiejętności miękkie. Osoba taka może stanowić zagrożenie dla systemu wyjeżdża na szkolenie i po nim okazuje się, że wie wszystko lepiej, a to, co było do tej pory, jest złe. Może później zrazić innych do koncepcji usprawniania, a raz stracone zaufanie podczas wdrażania trudno jest uzyskać drugi raz. Należy więc powtórzyć jeszcze raz konieczna jest tu instytucja mentora. Jej rola i zadania muszą zostać opisane w założeniach koncepcyjnych systemu. Euforia jednakże uchodzi z biegiem lat i na jej miejsce przychodzi refleksja, że to, co się działo, czy dzieje to raczej ewolucja a nie rewolucja. Ewolucji potrzebują również poglądy, gdyż przeszłość na wszystkich odbiła swoje piętno'. Poglądy szefa czy właściciela podlegają tym samym prawom. Warto zachęcać decydentów do szukania rozwiązań, podsunąć książkę na dany temat czy poinformować o konferencji dofinansowanej z funduszy UE o nowych sposobach zarządzania. Trzeba wierzyć w zdrowy rozsadek, a przede wszystkim w ludzi, gdyż to oni mogą się zmieniać. 6. Z którego miejsca zacząć? Na pewno wdrażanie nowych koncepcji zarządzania należy zawsze zaczynać od wierzchołka firmy, czyli od zarządu. Dlaczego? Chociaż można udzielić tu wielu odpowiedzi, wystarczy posłużyć się tu jednym badaniem, które wykonano w Polsce około dwa lata temu. Według tych badań około 80% pracowników z wykształceniem podstawowym woli, gdy kierownik nie pyta o ich opinie. To przecież dowód, że ludzie po prostu wyczuwają sytuację, czy ich opinie są mile widziane czy nie i bardzo szybko się do niej dostosowują. Jeśli managerowie tworzą zespoły, uruchamiają odpowiednie procesy komunikacyjne, wykonują tzw. walk the talk, to po pewnym czasie będzie możliwe delegowanie uprawnień, a opinie pracowników będą poważnie traktowane. Po tych działaniach pracownicy zobaczą, że się coś zmienia a więc są tworzone zręby pewnej kultury organizacyjnej, która bazuje na zaangażowaniu pracowników ze wszystkich szczebli organizacji. Czasami jest potrzebne również coś, co nazywa się executive leadership shake up i wydaje się to skutecznym sposobem na wprowadzenie zmiany. 10 Następnym krokiem jest zaangażowanie kolejnych szczebli organizacji i rozwinięcie odpowiedniej siatki championów i pasów o różnych kolorach (tyle poziomów, ile potrzeba) poprzez kaskadowe przenoszenie wiedzy. 10 George M.L.: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, 2002, p. 88.

37 Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 37 Specjalnie przygotowana akcja informacyjna może służyć przekonaniu lub przekazaniu informacji (jeśli schodzi ona od zarządu firmy) o przyjęciu strategicznego kierunku firmy. Ma sens w dużych firmach, korporacjach. Jeśli za nagłośnieniem nie idą odpowiednie kroki wdrożeniowe, to szybko traci się wiarygodność i pojawia się flavor of the month. Zwykle program rozpoczyna się w tych działach, które określa się jako core activity. W przypadku firmy produkcyjnej zaczyna się od procesów produkcyjnych. Potem musi przyjść czas na następne elementy składanki, jak dział zakupów, inżyniering produktu itd., które muszą ze sobą współgrać, aby firma w całości była efektywna oczywiście w oczach klienta. Zwykle twarda skorupa oporna na zmiany występuje nie na samej górze ani nie na samym dole, ale gdzieś pośrodku organizacji. To nawet naturalne, szczególnie na początku wdrażania. Z biegiem lat to się zmienia. Dlatego na samym początku zaangażowanie wysokiego szczebla kierownictwa musi być stosunkowo duże, a ustawienia systemowe powinny odpowiednio wspierać te działania. Warte rozważenia jest wykorzystanie na początku drogi wdrażania lean 6 sigma zewnętrznych trenerów. Wnoszą oni oprócz know-how również świeże oczy, które pomogą w obiektywnym ustaleniu status quo organizacji. Długoterminowo jednakże należy oprzeć swój trzon działań na zasobach wewnętrznych Jak mądrze rozwijać lean 6 sigma w organizacji? 7.1. Wstęp Choć przeszkolenie zasobów do prowadzenia projektów usprawnościowych zajmie kilkanaście tygodni (tzw. pierwsza fala), to wdrożenie efektywnej (przynoszącej zwrot) organizacji lean sześć sigma zajmie kilka lat. Dla przykładu, ewolucja i tworzenie kultury w Toyocie zabrało dziesiątki lat. Od czego więc należy zacząć? Wszystko zależy od początkowego poziomu organizacyjnego danej firmy. Jeśli Czytelnik pracuje w zakładzie produkcyjnym, w którym zatrudniono 1000 osoób, jest wdrożony system zarządzania jakością zgodny z ISO 9001, nikt nie wie, co to jest 5S, 6 sigma czy kaizen, zespoły międzywydziałowe nie funkcjonują, a organizacja opiera się na autorytarnym przywództwie kierowników pierwszej linii, to wdrażanie systemu lean 6 sigma małymi acz systematycznymi krokami zajmie, jak wspomniano wcześniej, kilka lat. Z drugiej strony wiadomo, że narzędzia czy techniki usprawnieniowe, których pracownicy powinni zacząć się uczyć i poprawnie używać, charakteryzują się różnym poziomem trudności. Z jednej strony, 11 Świtek S.: Lean six sigma dlaczego taki model? Kwartalnik Zarządzanie Jakością, nr 3, 2011.

38 38 S. Świtek będzie pokusa używania równoległego technik, które będą stanowić twardy warsztat pracy, jak np. narzędzia statystyczne służące do analizy w procesie DMAIC, z drugiej strony oczekiwanie, poprzez naukę i praktykę, rozwijania określonych zachowań (jak np. przy wydarzeniu 5S zespół skupia się na identyfikacji marnotrawstwa) miękkich związanych z pracą zespołową, komunikacją, myśleniem proaktywnym czy zaangażowaniem Fazy wdrażania Próbą odpowiedzi na wyżej postawione pytanie jest schematyczna i specjalnie uproszczona mapa drogowa (rys. 2): Faza lat Kanban/system ssący Gniazda Total Productive Maintenance Faza lata Praca standardowa Poka-yoke Szybkie przezbrojenie Faza 1 1 rok Budowa zespołów 5S DMAIC Mapowanie Strumieni Wartości Rys. 2. Fazy wdrażania systemu lean 6 sigma Fig. 2. Implementation phases of lean six sigma system Źródło: opracowanie własne Wskaźniki strategiczne W fazie pierwszej należy zrozumieć, gdzie i w jakim punkcie jest organizacja, dobrać odpowiednie wskaźniki, wynikające z przyjętej strategii, czyli tzw. big Y s, a dalej przeprowadzić mapowanie istniejących strumieni wartości, aby stwierdzić, które z nich najbardziej wpływają na wybrany Y. Kolejność czynności może wyznaczać proces DMAIC: D Zdefiniuj strategiczny kierunek. M Ustanów system pomiarowy dla strategicznych celów (big Y s). A W sposób systematyczny zbieraj dane z ustanowionych systemów pomiarowych i analizuj je za pomocą narzędzi 6 sigma. I Określ możliwości usprawnień i przekonwertuj je w projekty 6 sigma (jest to tzw. lista potencjalnych projektów czy też z ang. project hopper). C Ustanów system zarządzania wprowadzanymi usprawnieniami.

39 Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 39 Wyjaśnienia wymaga tu, czym jest krytyczny wskaźnik strategiczny. Dla przykładu, jeśli jednym z przyjętych Y ków jest przepływ gotówki, to można go rozbić na subkomponenty (wskaźniki składowe) według wzoru: Przepływ gotówki = f (zyski, kapitał roboczy) Wskaźniki wejściowe to czynniki, które wpływają (są wejściami) na wskaźniki składowe, które przecież chcemy usprawniać. I taka jest natura 6 sigmy łączy ona stronę finansową z działalnością operacyjną, usprawniając procesy, których wskaźniki tworzą ostateczny wynik operacyjny. 12 Przepływ gotówki Zyski Kapitał roboczy Zyski z produkcji Koszt wyrobów sprzedanych Koszty Złej Jakości Odchylenia wynikające z dostawców Czas zapłaty od wystawienia faktury Zyski z produkcji Czas cyklu produktu Materiały w toku zapas wyrobów gotowych zapas komponentów Wskaźnik strategiczny Wskaźniki składowe Wskaźniki wejściowe (Big Y) (Little Y's) (Little X's) Rys. 3. Kaskadowanie wskaźników strategicznych Fig. 3. Cascade of strategic indicators Źródło: Zinkgraf S.: Six Sigma the first 90 days. Prentice Hall, Istnieje wiele form graficznego przedstawienia wskaźników, dla przykładu mogą być one prezentowane w formie wykresu radarowego, który pokazuje jednocześnie poziom obecny wskaźnika wejściowego oraz ich cele. Dla wskaźnika ogólnej efektywności organizacji 6 sigma wykres mógłby wyglądać następująco: 12 Zinkgraf S.: Six Sigma the first 90 days. Prentice Hall, 2006, rozdz. II.

40 40 S. Świtek AS IS Average Goal Właściciel Procesu włączony w zespół Komunikacja 5 4 Silny wpływ finansowy Control Plan adekwatny i skończony 3 2 jakość charteru 1 uznanie i nagrody 0 Czas projektu częste spotkania przeglądowe właściwi ludzie w zespołąch skupienie się na usprawnieniach Champion rozumie swoją rolę zasoby dostępne Rys. 4. Ogólna efektywność organizacji 6 sigma Fig. 4. General effectiveness of six sigma organization Źródło: opracowanie własne Siatka szkoleń Równolegle należy wytrenować odpowiednie zasoby z procedury DMAIC, który stanie się standardowym procesem analizy i usprawniania, rozumianym przez wszystkich. Należy określić, ile poziomów wytrenowania potrzeba w organizacji. Przy wielu procesach i skomplikowanej strukturze proponuje się 3, maksymalnie 4, zaś przy prostszych organizacjach jedynie dwa, swojsko nazwane: Green Belt i Black Belt. Ilu ich potrzeba? Odpowiedź łatwo jest znaleźć w Internecie, dane o ilości procentowej Beltów w kluczowych firmach są łatwo dostępne. Nie trzeba ich mieć wszystkich od razu, a staranne planowanie odpowie, w ilu fazach i w jakim przedziale czasowym te wskaźniki szkoleniowe zostaną osiągnięte. 13 W doborze zaś właściwych kandydatów winien absolutnie pomóc HR. 13 Truscott W.: Six sigma: continual improvement for businesses. Butterworth Heinemann, 2003, p. 173.

41 Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 41 I jeszcze jedna rzecz dotycząca szkoleń wiedza nabyta musi stać się obligatoryjna, tzn. trzeba jej używać. Jest podstawowa różnica pomiędzy mówieniem a robieniem, zaś sposoby pracy pokazywane na szkoleniach winny być wdrażane, np. za pomocą wydarzeń kaizen i stawać się pracą standardową dla wszystkich. Można w tym miejscu przytoczyć dla przykładu przypadek dotyczący grupy szkoleniowej, która zachłysnęła się koncepcją one piece flow, przedstawioną w praktycznej formie gry symulacyjnej. Feedback ze strony uczestników szkolenia był jednoznacznie pozytywny. Co się stało po szkoleniu? Niestety nic, bo kierownik nie wymagał one piece flow na liniach, chociaż one były w taki sposób zaaranżowane, aby wymusić odpowiedni przepływ materiałowy Wydarzenia kaizen Budowa zespołów i psychologiczne aspekty pracy zespołowej postępują poprzez realizację wydarzeń kaizen, które są najlepszą formą tej trudnej umiejętności nauki współpracy różnych ludzi (i ich osobowości) w jednym zespole. Należy podkreślić, że jest wiele definicji kaizen stosowanych przez różne firmy. Oczywiście pierwotny koncept mówi o szybkim usprawnieniu, które jest elementem koła Deminga PDCA. Są to zwykle usprawnienia drobne, drobne kroki, które gdzieniegdzie nazywane są micro-kaizenami czy też sugestiami pracowniczymi zgłaszanymi poprzez odpowiedni system rejestracji i ich akceptacji wdrożenia. Po przeciwległej stronie umieścimy koncepcję kaizenu, który może trwać nawet do tygodnia, aby umożliwić przejście zespołu poprzez wszystkie fazy dojrzałości pracy grupowej, a na to potrzeba rzeczywiście czasu Organizacja Miejsca Pracy 5S Znana jest firma, gdzie zasady 5S są spełniane, mimo że nikt nie słyszał o 5S. Jeśli jednak w danym przypadku nie są, to tym narzędziem należy rozpocząć działalność usprawnieniową. 5S jest absolutną podstawą każdego systemu usprawnień, bez 5S nie można w ogóle mówić o innych usprawnieniach jak szybkie przezbrojenie czy TPM! To narzędzie natury psychologicznej, mimo że nie techniczne, bardzo trudne we wdrażaniu, szczególnie na początku, gdy zderza się ze starymi zachowaniami, paradygmatami i przyzwyczajeniami. Na początku należy zdefiniować obszary 5S na poziomie zakładu, zespoły i osoby odpowiedzialne za daną strefę, zwizualizować działania zespołu i sam zespół za pomocą tablicy 5S. Sprawdzoną metodą postępowania jest tu tzw. ramowy plan wdrożenia 5S zorganizowany zgodnie z cyklem Deminga PDCA.

42 42 S. Świtek Rys. 5. Ramowy plan wdrażania 5S Fig. 5. Master implementation plan for 5S Źródło: opracowanie własne. Wdrażanie 5S można przeprowadzić dwoma metodami: na wszystkich wyodrębnionych obszarach w tym samym czasie wdrażana jest ta sama dyscyplina, np. S1; gdy wyniki audytu potwierdzą wykonanie celu, wówczas wszędzie przechodzi się do wdrażania kolejnej dyscypliny, we wszystkich strefach 5S pozwala się na różną prędkość w usprawnianiu, co oznacza, że w efekcie uzyskuje się strefy bardziej zaawansowane w 5S niż inne. Ze względów praktycznych jest zalecana druga metoda postępowania z uwagi na naturalne różnice w dojrzałości zespołów. Ponadto, ustanawia się i inne procesy kontrolujące (szczególnie ważne w pierwszych miesiącach życia inicjatywy). Dla przykładu, Dyrektor powinien rozpocząć swoje cotygodniowe przejścia 5S, a poziom wdrożenia 5S zwymiarować za pomocą wykresu radarowego. Do zespołu 5s trzeba poszukać naturalnego lidera, który współpracowników zmotywuje do działania. Co ciekawe, nie jest to często brygadzista czy mistrz, a zwykły operator, który odpowiednio umocniony (z ang. empowered) pociągnie za sobą kolegów. System 5S musi stać się ich własnością, dla niektórych zapewne i hobby. Podsumowując, jeśli są problemy z tzw. mentalnością należy ją ukształtować za pomocą 5S!

43 Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma Praca standardowa Następnym krokiem może być praca standardowa na pewno wymaga już ona dojrzałych, odpowiednio przygotowanych pracowników. Prawdopodobnie jest to uwarunkowane kulturowo, gdyż nie obserwuje się w Polsce przywiązania do pracy standardowej, tak jak na przykład ma to miejsce w Japonii, nie mniej praca standardowa może okazać się wspaniałym narzędziem dyscypliny i zmniejszania zmienności w procesach. Standaryzacja to przecież stabilizacja procesu. Standaryzacja to miejsce, gdzie 6 sigma i lean spotykają się razem. Dobrze pojmowana praca standardowa może się stać narzędziem doskonalenia dla pracowników, a nie utrwalającym dany status procesu raz na zawsze Szybkie Przezbrojenie i poka-yoke W firmach, gdzie dominuje high mix produktów, czynnikiem decydującym o zmniejszeniu wielkości partii jest długość przezbrojenia. Techniki szybkiego przezbrojenia będą dawać odpowiedź, jak sobie z tym problemem radzić. I znowu, gdy spojrzy się na kroki realizacji szybkiego przezbrojenia, tj. zdfiniuj to, co zewnętrzne i wewnętrzne itd., to szybko okaże się, że początek to 5S. Utrzymanie przezbrojeń po usprawnieniach w dłuższym okresie czasu jest zadaniem trudnym, wymaga dużej dojrzałości zespołu i odpowiedniego ustawienia organizacyjnego na wydziale (tzw. zespół szybkiego przezbrojenia). Proaktywne podejście do jakości, wychwytywanie problemów na poziomie błędu a nie defektu, czyli stosowanie tzw. poka-yoke ułatwi przejście do systemów ssących, gdzie marzy również się zredukowana wielkość partii. Praca standardowa da również silny bodziec projakościowy Narzędzia fazy trzeciej Mając to za sobą, tj. ustabilizowanie procesów, można myśleć o systemach ssących i organizacji przepływu materiałowego w tzw. gniazda. Podkreślenia tu wymaga fakt, że to ludzie sklejają gniazda, a nie przepływający materiał. Aby zrealizować działające poprawnie gniazdo, trzeba zbudować dobry zespół, który wie, co to jest praca standardowa, przestrzega ją i ciągle pracuje nad jej udoskonaleniem. Ponadto, proces musi być stabilny i całe wyposażenie odpowiednio zestawione (oczywiście zgodnie z regułami 5S), aby realizować przepływ jednej sztuki. Członkowie zespołu muszą szybko realizować przezbrojenia i rozwiązywać problemy jakościowe, gdy się pojawią. To wszystko winno zadziałać wspólnie, aby móc mówić o pracującym gnieździe. Dlatego też należy podkreślić, że te koncepcje winno się wykorzystywać na dalszych etapach wdrożenia systemu lean six sigma, aby zespół mógł je utrzymać w dłuższym okresie czasu. Oczywiście, można powiedzieć, że gniazdo lepiej wykonać od razu, a TPM zewnętrzna firma szkoleniowa może

44 44 S. Świtek wdrożyć w ciągu następnych trzech tygodni. Tylko czy te rozwiązania będą współgrać z rozwojem pracowników, tj. organizacji, aby tym nowym zadaniom podołać? TPM (z ang. total productive maintenance całościowe utrzymanie ruchu) zawsze zaczyna się czyszczeniem, a więc jedną z dyscyplin 5S. Wymaga wysokiego poczucia własności procesu i wyposażenia przez pracowników. Na pewno, rozważany jako podsystem, jego wdrożenie nie może być kwestią tygodni czy kilku miesięcy, aby zobaczyć rezultaty. W firmach o tzw. ciągłym profilu produkcyjnym (browary, wysokowydajna produkcja puszek, firmy spożywcze i chemiczne) system TPM absolutnie stanie się systemem nadrzędnym wraz z prewencyjnym i predykcyjnym utrzymaniem ruchu zapewni maksymalną dostępność wyposażenia do produkcji ciągłej. Jak widać, wszystkie te techniki opierają się na zaangażowaniu pracowników. Wspomaganie tego zaangażowania wyodrębniło oddzielną dyscyplinę, którą nazwano całkowitym zaangażowaniem pracowników (z ang. total employee involvement TEI). Przykładowymi dowodami takiego zaangażowania są sytuacje, gdy: pracownik dzieli się swoimi spostrzeżeniami ze swoimi współpracownikami, pracownik nie obawia się skierować propozycji usprawnień swojemu kierownikowi, pracownik ma wpływ na podejmowane decyzje przez Kierownika i decyduje w sprawach dotyczących jego obszaru działalności (autonomia zespołu), pracownicy są doceniani/nagradzani za poziom efektywności przeprowadzanych działań. 8. Podsumowanie Przygodę z lean 6 sigma można zawrzeć w amerykańskim stwierdzeniu: you can change people or you can change people, co można przetłumaczyć jako możesz zwalniać ludzi lub zacząć ich zmieniać. To drugie nie jest łatwe, ale na pewno właściwe. To drugie należy realizować poprzez wdrażanie organizacyjnej kultury usprawniania, której jedną z propozycji realizacji jest koncepcja systemu lean 6 sigma. To system o ludziach, ich wysiłkach i rozwoju a nie o wdrażaniu konkretnych narzędzi czy technik, które jedynie stanowią warsztat, tło do tego, co robi człowiek. W tym artykule wykazano wiele dowodów przesądzających o słuszności ewolucyjnego podejścia do zagadnień ciągłego doskonalenia. Proces uczenia musi przebiegać etapami, krok po kroku, bo tyle daje lean systematyczne dochodzenie do dojrzałości organizacyjnej najpierw coś prostego na początek, potem coś trudniejszego itd.

45 Wdrożenie systemu Lean Sześć Sigma 45 Należy zatem na koniec podsumować przejście z poziomu jaskiniowca do poziomu operacyjnej doskonałości (z ang. Operational Excellence) musi zająć lata. I jest to prawda dość brutalna, która może rozczarować wielu menedżerów wyższego szczebla zarządzania. Bibliografia 1. Pande P., Neuman R., Cavanagh R.: The six sigma way. McGraw-Hill, George M.L.: Combining six sigma quality with lean speed. McGraw-Hill, Wheat B., Mills Ch., Carnell M.: Leaning into six sigma. McGraw-Hill, Pyzdek T.: The six sigma project planner. McGraw-Hill, Brussee W.: Statistics for six sigma made easy. McGraw-Hill, Gupta P.: Six sigma business scorecard. McGraw-Hill, Rother M., Shook J.: Learning to see. Lean Enterprise Institute, ver October Eckes G.: Six Sigma team dynamics. John Wiley & Sons, Inc., Senge P.: Piąta dyscyplina. Oficyna Ekonomiczna, Świtek S: Lean six sigma dlaczego taki model? Kwartalnik Zarządzanie Jakością, nr 3, Zinkgraf S.: Six sigma the first 90 days. Prentice Hall, Truscott W.: Six sigma: continual improvement for businessem. Butterworth Heinemann, 2003.

46 Magdalena JURCZYK-BUNKOWSKA Politechnika Opolska Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki Instytut Innowacyjności Procesów i Produktów ANALIZA OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA W MODELU PLANOWANIA PROCESÓW INNOWACJI Streszczenie. Artykuł podejmuje problematykę operacyjnego zarządzania innowacjami w kontekście planowania procesów innowacji. Bazuje na badaniach w kilkunastu polskich firmach, będących liderami innowacyjności. Głównym celem prac było opracowanie modelu planowania procesów innowacji. Niniejszy artykuł omawia istotę tego modelu, odnosząc się szczegółowo do zagadnienia analizy otoczenia. Jej znaczenie zostało omówione w kontekście zarządzania procesami innowacji, które przebiegają w warunkach niepewności. Zaproponowano zakres i metody analizy otoczenia w odniesieniu do kategorii procesu innowacji oraz specyfiki podejmowanych decyzji planistycznych. Wskazano cel analiz otoczenia w odniesieniu do etapów zaproponowanego modelu planowania procesów innowacji. Ideą jest zapewnienie menedżerowi wymaganych i aktualnych informacji w chwili podejmowania decyzji, uwzględniając przy tym adekwatność nakładów do znaczenia pozyskiwanej wiedzy. Słowa kluczowe: zarządzanie innowacjami, proces innowacji, analiza otoczenia, model planowania, niepewność ENVIRONMENT SCANNING AT THE CONTEXT OF THE MODEL OF INNOVATION PROCESS PLANNING Summary. The article covers issues of innovation management in the context of innovation process planning. It is based on research from several polish companies, which are the innovations leaders. The main objective of this research was to develop a model of innovation process planning. This article indicates the essence of this model and pointed the issue of environmental analysis at that context. It was discussed about the importance of achieving information about environment for managers working under uncertainty. It was proposed the scope and methods of environmental scanning for the particular category of the innovation process and for

47 48 M. Jurczyk-Bunkowska the specifics of decision. The objectives of the key environmental analysis was proposed. It refers to the suggested model of innovation process planning. The idea is to provide the managers current and required information in the decision making process. It is important also to take into account the relevance of the costs to the importance of the acquired knowledge. Keywords: innovation management, innovation process, environmental scanning, model of process planning, uncertainty 1. Wprowadzenie Ostatnie kilkadziesiąt lat przyniosło gwałtowny rozwój cywilizacyjny oraz idącą za tym niepewność co do gospodarczych i społecznych warunków funkcjonowania firm. Stało się tak w dużej mierze za przyczyną globalizacji, wynikającej z możliwości powiązań za sprawą Internetu (Teece, 2010). W Polsce nałożyły się na to zmiany polityczne, prowadzące w efekcie do zmian w filozofii funkcjonowania całej gospodarki. W efekcie polskie firmy musiały szybciej przebyć trudną drogę do konkurowania na światowych rynkach internetowego marketingu i dystrybucji. Do niedawna głównym celem wdrożeń innowacji w polskich przedsiębiorstwach było przystosowanie się do reguł na światowych rynkach: przepisów prawa, modeli funkcjonowania, warunków konkurencji. Dziś osiągnięto już poziom, gdy podejmując decyzje o wdrożeniach innowacji podąża się nie po śladach swoich partnerów i konkurentów, ale wyznaczając własne ścieżki. Wiąże się to z poruszanym w niniejszym artykule zagadnieniem planowania procesów innowacji. Jest ono widziane jako podstawa zarządzania procesem innowacji, które odnosi się do określania i koordynacji działań, w wyniku których prowadzących do powstania nowej wartości (Sattler, 2011). Zdefiniowanie obszaru w ramach pojęcia zarządzanie innowacjami jest w tym przypadku niezbędne, ponieważ często w języku potocznym przez pojęcie zarządzanie innowacjami rozumie się zarządzanie systemem, w którym są realizowane procesy innowacji. Przyjęcie takiej interpretacji ukierunkowuje na odnoszenie się do kwestii tworzenia kultury innowacyjności, przywództwa, czy też określania mierników poziomu innowacyjności. W niniejszym artykule skoncentrowano się natomiast na aspektach operacyjnego zarządzania innowacjami, związanych z realizacją procesu, którego wynikiem jest określona innowacja. W tym zakresie najistotniejsza wydaje się być potrzeba odpowiedzi na pytania o cel realizacji takich procesów, a następnie wskazanie sposobu ich przeprowadzenia. Wymaga to dobrego rozeznania w sytuacji otoczenia zewnętrznego oraz w warunkach funkcjonowania organizacji, w której ten proces będzie przebiegał. Innowacja jest określana jako proces tworzenia nowej wartości. Zatem można stwierdzić, że jest to celowa zmiana, powiązana z niepewnością co do jej rezultatów, lecz niosąca za

48 Analiza otoczenia przedsiębiorstwa 49 sobą pozytywny, trwały skutek. W najbardziej oczywistej postaci jest to nowy produkt lub proces technologiczny, obniżający koszty wytworzenia, jednak innowacjami mogą być także inne procesy biznesowe, np. procesy dystrybucji, modele biznesowe, np. czerpanie zysków nie ze sprzedaży produktu, a powiązanej z nim usługi. Innowacje różnią się pomiędzy sobą także poziomem nowości i znaczeniem. Podejmując decyzje zarządcze, trzeba mieć świadomość stanu otoczenia, który ma wpływ na realizowane procesy innowacji. W przypadku procesów innowacji, związanych z rozwojem przedsiębiorstwa, będzie dotyczyło to przewidywania perspektyw zmian bliższych bądź dalszych. Służy temu analiza otoczenia, która jest procesem zbierania, analizowania i upowszechniania informacji, dotyczących czynników otoczenia mających wpływ na podejmowane decyzje managerskie (Auster, 1993). Problem, który jest poruszany w niniejszym artykule, można sformułować za pomocą następujących pytań: 1. Czy wszystkie procesy innowacji wymagają tego samego zakresu analizy otoczenia? 2. Jakie informacje dotyczące otoczenia są istotne w planowaniu określonej kategorii procesów innowacji? Z jakim wyprzedzeniem można określić zakres analiz pomocnych przy podejmowaniu decyzji związanych z planowaniem procesu innowacji? 2. Opis przeprowadzonych badań Prezentowany artykuł jest efektem badań, które zostały podjęte w Instytucie Innowacyjności Procesów i Produktów Politechniki Opolskiej i są współfinansowane przez Narodowe Centrum Nauki. Ostatecznym ich celem jest opracowanie modelu planowania procesów innowacji i szacowania jego kosztów Etapy badań oraz sposób ich realizacji Badania są prowadzone według schematu pokazanego na rys. 1. Rozpoczynała je faza poszukiwań literaturowych związanych z ustaleniem modelu procesu innowacji oraz zakresem zadań w jego poszczególnych etapach. Z pewnym opóźnieniem, jednak równolegle z tymi badaniami, prowadzono obserwacje wielu procesów innowacyjnych we wrocławskiej firmie Netline Group działającej w branży IT, bazując na wywiadach i wewnętrznej dokumentacji. Pozwoliło to uszczegółowić tryb i zakres dalszych prac. Ze względu na wiele rozbieżności w rozumieniu pojęć związanych z innowacjami zdecydowano się na przeprowadzenie drugiej fazy badań w formie wywiadu bezpośredniego, realizowanego za pomocą z góry ustalonego scenariusza. W większości przypadków był on przekazywany firmom z wyprzedzeniem. Badania w przedsiębiorstwach są prowadzone osobiście w formie

49 w trakcie realizacji wykonano 50 M. Jurczyk-Bunkowska rozmów z managerami zaangażowanymi bezpośrednio w realizację procesów innowacji. Są oni proszeni o przekazanie swoich doświadczeń i spostrzeżeń dotyczących zarządzania, a w szczególności planowania procesów innowacji obejmujących różne kategorie Nawiązywany jest kontakt z Firmami będącymi liderami rankingów innowacyjności z ostatnich 3 lat. Dotychczas przebadano 18 przedsiębiorstw. W większości były to małe i średnie firmy produkcyjne. badania wtórne bazujące na literaturze badania wstępne NetLine (medium sized IT) faza 1: uszczegółowienie celu badań określenie założeń obszary kwestionariusza pytań do wywiadu bezpośredniego: - przykłady procesów innowacji, - geneza, - zakres planowania formalnego, - zakres planowania nieformalnego, koordynacja zadań, analiza otoczenia, identyfikacja czynników ryzyka, budżet, kooperacja, komunikacja i raportowanie, podejmowanie decyzji, tworzenie zespołu - ocena planów po realizacji procesu małe i średnie przedsiębiorstwa produkcyjne duże przedsiębiorstwa produkcyjne i koncerny przedsiębiorstwa usługowe i organizacje non profit faza 2: wstępny model faza 3: uszczegółowienie i weryfikacja modelu MODEL PLANOWANIA PROCESÓW INNOWACJI Rys. 1. Schemat realizacji badań Fig. 1. Scheme of research methodology Źródło: opracowanie własne Najistotniejsze wnioski z przeprowadzonych badań Głównym wnioskiem pierwszej fazy badań było spostrzeżenie, że różnice w zarządzaniu procesami innowacji nie wiążą się z rodzajem ich efektu, tzn. tym, czy jest to innowacja produktowa, procesowa, czy organizacyjna. Charakterystykę operacyjnego zarządzania innowacjami można natomiast opisywać odnosząc się do podobieństwa w ramach kategorii związanych z horyzontem zarządzania: długo-, średnio- i krótkoterminowym. Ten wniosek doprowadził do klasyfikacji procesów innowacji według zakresu czasu i znaczenia dla systemu, wyróżniając trzy grupy. Pierwszą z nich stanowią procesy innowacji związane z krótkoterminową perspektywą zarządzania, które nazwano innowacjami horyzontu

50 Analiza otoczenia przedsiębiorstwa 51 bieżących potrzeb. Nazwa ma wskazywać na ich cel, który wynika z potrzeby natychmiastowego dostosowania do obecnej sytuacji otoczenia. Procesy w tej kategorii trwają kilka tygodni, a wdrażane w trakcie nich rozwiązania mają zazwyczaj charakter ulepszeń w obrębie pojedynczego działania, np. innowacyjny sposób pomiaru określonej cechy w procesie produkcyjnym, bądź obejmują niewielkie zmiany w obrębie produktu, np. innowacyjne opakowanie pozwalające sprzedawać produkt w odmiennych warunkach klimatycznych. Druga kategoria, procesy innowacji horyzontu rozwoju potencjału, związana jest ze średnioterminową perspektywą zarządzania. Innowacje tej kategorii powstają w wyniku odpowiedzi na pojawiające się w otoczeniu okazje do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Istotna jest w tym przypadku szybkość reakcji, tak by wcześniej od konkurentów uzyskać określony efekt. Średnio procesy innowacyjne tej kategorii trwają kilka miesięcy. Zakres ich oddziaływania, to zazwyczaj cały proces, np. zmiana organizacji rekrutacji pracowników, modyfikacja obsługi serwisowej lub innowacje związane z całą funkcjonalnością produktu, np. umożliwienie dokonywania płatności kartą bez wprowadzania kodu (PayPass), bądź wprowadzenie systemu monitorowania realizacji przesyłki przez firmę kurierską. Ostatnią, trzecią kategorię, stanowią procesy innowacji związane z długoterminową perspektywą zarządzania. Skutkują one znaczącymi zmianami w zakresie przynajmniej kilku powiązanych procesów biznesowych, a zazwyczaj zmianami w obrębie całego systemu przedsiębiorstwa. Nazwano je innowacjami horyzontu tworzenia nowego biznesu, gdyż otwierają nowe drogi funkcjonowania, co daje w efekcie rozwój organizacji. Przykładem może być innowacyjna technologia wytwarzania pociągająca za sobą zmiany w zaopatrzeniu, magazynowaniu oraz procesie wytwórczym lub też innowacyjny produkt wpływający na zmiany w marketingu, dystrybucji, ale też w zaopatrzeniu i produkcji. Zaproponowany tutaj podział jest zbieżny z poglądami G. Moora (2007), który podobnie klasyfikuje procesy innowacji, omawiając ich znaczenie w kontekście strategii firmy. Samo pojęcie innowacji zarówno w języku potocznym, jak i opracowaniach naukowych reprezentuje bardzo szerokie spektrum. Mieści ono wachlarz rozwiązań poczynając od drobnych usprawnień, mających charakter imitacji, poprzez nowe produkty w skali danego rynku, czy kraju, aż po radykalne, przełomowe technologie wyznaczające przyszłe trendy rozwoju cywilizacji. Rysunek 2 pokazuje na przykładach obraz tej różnorodności, odnosząc się do zaproponowanej tutaj koncepcji klasyfikacji procesów innowacji ze względu na potrzebę zarządzania nimi. Podział pomiędzy zaproponowanymi kategoriami nie jest jednoznaczny, ostry, zależy on od wielkości firmy, jej doświadczenia w realizacji procesów innowacji, i innych aspektów, które można odnieść do pojęcia kultury innowacyjności. Celem uświadomienia sobie przez managera pozycji danego procesu innowacji jest dobór racjonalnego podejścia do zarządzania, w tym także do zastosowanych narzędzi analizy otoczenia.

51 poziom nowości poziom niepewności 52 M. Jurczyk-Bunkowska skala oczekiwanych efektów INNOWACJE HORYZONTU TWORZENIA NOWEGO BIZNESU innowacyjna funkcjonalność dla istniejącego produktu nowy materiał w elementach produktu innowacyjna maszyna w skali regionu innowacyjny system magazynowania innowacyjny pomiar jakości innowacyjne narzędzia innowacyjna forma sprzedaży innowacyjne metody zarządzania innowacja w linii produktów nowy produkt w danej linii przełomowa technologia radykalnie nowy produkt nowy rynek produktów innowacyjny dla przedsiębiorstwa proces wytwórczy drobne ulepszenia INNOWACJE HORYZONTU BIEŻĄCYCH POTRZEB innowacje przyrostowe procesów znaczenie dla systemu przedsiębiorstwa przystosowanie produktu dla innego rynku INNOWACJE HORYZONTU ROZWOJU POTENCJAŁU Rys. 2. Kategorie procesów innowacji ze względu na potrzeby zarządzania Fig. 2. Division of the innovation process according to management needs Źródło: opracowanie własne. Kolejny wniosek z przeprowadzonych badań dotyczy tego, że planowanie procesów innowacji przebiega zupełnie inaczej niż planowanie projektów, czy przedsięwzięć w badanych przedsiębiorstwach. Różnice wynikają z bardzo wysokiego stopnia niepewności, dotyczącej wszystkich aspektów planowania procesów innowacji, poczynając od ostatecznego efektu procesu i tego, czy w ogóle jest możliwe jego zakończenie, poprzez możliwość zastosowania określonych metod w danej fazie realizacji procesu, aż po niepewność co do zasobów niezbędnych dla wykonania określonych zadań kończąc. Niepewność ta maleje stopniowo wraz z postępami prac. Skłania to zarządzających do sukcesywnego, etapowego planowania, tak by nie angażować się w podejmowanie decyzji, które będą musiały być zmienione. Z drugiej strony niektóre założenia muszą być poczynione wcześniej, dlatego plany procesów innowacji są sukcesywnie uszczegóławiane. Z dużym wyprzedzeniem określa się jedynie ramy procesu, by ukierunkować go na pożądany cel, nie niszcząc jednocześnie jego nieprzewidywalnego, twórczego charakteru. Wywiady z managerami pokazały, że planowanie w przypadku procesów innowacji ma dla nich odmienne znaczenie niż w przypadku planowania innych procesów. Przede wszystkim wynika to z niepewności co do rezultatów procesów innowacji. Nie można

52 Analiza otoczenia przedsiębiorstwa 53 planować na początku procesu tego, jaki efekt zostanie uzyskany w wyniku jego realizacji. Na przykład, firma Galaxia Eco z Byczyny rozpoczęła proces innowacji, mając na uwadze jedynie to, że marnotrawione są odpady drzewne, pozostawiane po wyrębie w lasach. Dopiero sukcesywnie nabywana w trakcie realizacji procesu innowacji wiedza doprowadziła do opracowania brykietów ze zrębki drzewnej, jako innowacyjnego produktu. Natomiast, by móc je produkować na skalę przemysłową, w dalszych fazach procesu innowacji musiała powstać technologia ich wytwarzania. Zatem, planowanie nawet w zarysie fazy rozwoju koncepcji (ang. development), przed pojawieniem się samej koncepcji jest bezcelowe. Planowanie może dotyczyć natomiast ukierunkowania procesu, w pokazanym przypadku było to wykorzystanie materiału pozostałego po wyrębie lasów. Powinno ono zapewniać również właściwe zagospodarowanie posiadanych zasobów, przy czym najistotniejszymi zasobami w procesie innowacji są zaangażowanie i kompetencje pracowników. W aspekcie poruszanego w artykule problemu planowanie ma też za zadanie wskazać, jakie informacje i kiedy powinny być pozyskane na potrzeby wspomagania decyzji. Dalsze różnice pomiędzy planowaniem procesów innowacji w odniesieniu do planowania innych procesów biznesowych ujęto w tabeli 1. Tabela 1 Znaczenie planowania procesów innowacji i pozostałych procesów w przedsiębiorstwie Planowanie procesów innowacji Zakreśla ramy poszukiwań Wskazuje kluczowe działania i ich oczekiwane efekty Realizacja planów zapewnia racjonalne gospodarowanie zasobami Motywuje pracowników Źródło: opracowanie własne. Planowanie pozostałych procesów Wytycza tor, po którym należy się poruszać Wytycza zadania i wskazuje ich priorytety Realizacja planów zapewnia osiągnięcie celu Jest podstawą kontroli pracowników 3. Znaczenie analizy otoczenia w planowaniu procesów innowacji Sukces we współczesnym, bardzo burzliwym otoczeniu biznesowym zależy w dużej mierze od zdolności organizacji do pozyskiwania i przetwarzania informacji oraz właściwego ich wykorzystania w planowaniu (Temtime, 2004). Celem analizy otoczenia jest nabywanie i korzystanie z informacji o trendach i zdarzeniach i przekształcanie ich w wiedzę pozwalającą kształtować przyszłość organizacji (Choo, 1999). Obejmuje ono zarówno analizę otoczenia w poszukiwaniu informacji, jak i analizę uzyskanych informacji dla podejmowania decyzji. W takim ujęciu można powiedzieć, że głównym zadaniem analizy otoczenia w zarządzaniu procesami innowacji jest jak najwcześniejsza identyfikacja i rozpoznanie istotnych trendów zmian. Problemem współczesnego zarządzającego nie jest już niedobór informacji, a raczej jej nadmiar (ang. information overload) (Herbig, Kramer, 1994). Stąd wiele prac naukowych skupia się na problematyce selekcji informacji (Truman,

53 niepewność ukierunkowanie analizy otoczenia 54 M. Jurczyk-Bunkowska 2010). W kontekście procesów innowacyjnych głównym zadaniem jest dopasowanie firmy do wymagań otoczenia, by osiągnąć przewagę konkurencyjną. Znaczenie właściwego wyboru celu w zarządzaniu procesami innowacji szeroko omawia O`Sullivan (2010). Wiąże się to z analizą obecnych i przyszłych potrzeb otoczenia zewnętrznego i ich skonfrontowania z wewnętrznymi zdolnościami firmy do ich zaspokojenia. We współczesnym zarządzaniu monitorowanie stanu otoczenia i przewidywanie jego zmian prowadzi się w sposób ciągły w trakcie realizacji procesu innowacji. Zwraca na to uwagę (Rothwell, 1994), wskazując różnice pomiędzy modelami push i pull procesów innowacji typowymi dla lat 60. i 70. XX w. a współczesnymi. Poczynając od modelu zintegrowanego z początku lat 80. XX w., postuluje się powiązanie decyzji zarządczych ze stanem otoczenia we wszystkich kolejnych fazach procesu innowacji. Nacisk na różne aspekty analizy otoczenia w poszczególnych fazach procesu innowacji został pokazany na rys. 3. Trzeba też dodać, że analiza otoczenia musi być zaplanowana, na co wskazuje wielu autorów zajmujących się tym zagadnieniem (Simon, 1977), (Vedder, 1999), (Choo, 1999). Plan tworzy się w kontekście potrzeb wynikających ze specyfiki podejmowanej decyzji. Ważne jest także zaplanowanie zakresu i sposobu udostępniania pozyskanej wiedzy, co za tym idzie użytecznym narzędziem będzie model planowania procesów innowacji, który wskazuje momenty i zakres kluczowych decyzji planowania procesów innowacji. Identyfikacja i ocena pojawiających się możliwości Odniesienie do mocnych i słabych stron względem konkurencji Identyfikacja i monitoring zagrożeń POTRZEBY ODBIORCÓW skorelowane ze zmianami technicznymi, społecznymi i gospodarczymi 'front end': generowanie idei 'development' rozwój koncepcji 'commertialization' upowszechnienie z1 z2 z1 z3 z1 z3 z5 z2 z6 z2 z5 inicjacja procesu innowacji z4 z3 z4 z5 z4 czas Rys. 3. Kierunki analizy otoczenia w poszczególnych fazach procesu innowacji Fig. 3. Aim of environmental scanning at the different phases of innovation process Źródło: opracowanie własne.

54 Analiza otoczenia przedsiębiorstwa Model planowania procesów innowacji Planowanie procesów innowacji umożliwia racjonalne gospodarowanie ograniczonymi zasobami w organizacji. Nadrzędnym celem jest koncentracja wysiłków innowacyjnych w obszarach, gdzie będą miały one realne znaczenie dla rozwoju organizacji. Polega ono na podejmowaniu decyzji w warunkach wyższej niż w przypadku innych procesów biznesowych niepewności. Plany mają wpływ na realizację wszystkich pozostałych funkcji zarządzania. Jak wynika z przeprowadzonych badań, we wszystkich firmach procesy innowacji były planowane. Różnice dotyczyły stopnia formalizacji oraz wykorzystywanych narzędzi i zakresu planowania. W niektórych przypadkach plany były sporządzane przez zarządzającego i przekazywane jedynie w formie ustnej, w innych powstawały dokumenty zawierające określone decyzje. Trzeba też zauważyć różnice w podejściu do planowania pomiędzy różnymi kategoriami procesów innowacji w tej samej firmie Niepewność w planowaniu procesów innowacji Innowacja jest nierozerwalnie związana z nowością. Oznacza to, że niepewność jest elementem każdego procesu innowacji. Poziom niepewności wynika przede wszystkim z umiejscowienia innowacji w przyszłości i jest różny dla poszczególnych kategorii procesów innowacji. Innowacje horyzontu bieżących potrzeb są realizowane w warunkach stabilnego stanu otoczenia i można w tym przypadku mówić o działaniu raczej w warunkach ryzyka niż niepewności. Udział niepewności w zarządzaniu innowacjami horyzontu rozwoju potencjału jest już znacznie wyższy, dotyczy on jednak w większości bliższego otoczenia, które łatwiej jest monitorować. Natomiast poziom niepewności w odniesieniu do innowacji horyzontu rozwoju nowego biznesu jest bardzo wysoki i wiąże się zarówno z bliższym, jak i dalszym otoczeniem. Wiedza o stanie systemu w przyszłości jest zawsze niepełna. Ponadto, ze względu na nowatorstwo, brak jest wzorców wynikających z podobnych wdrożeń w przeszłości. Niepewność ma miejsce, gdy dane sytuacje są niejednoznaczne i skomplikowane, kiedy informacja nie jest dostępna lub spójna, a także, kiedy ludzie czują się niepewnie ze względu na swoją własną wiedzę lub ogólny brak wiedzy w danym obszarze (Brashers, 2001), (Herzig, Jimmieson, 2006). Niewątpliwie wszystko to charakteryzuje procesy innowacji i determinuje zarządzanie nimi (Van de Ven, 1986), szczególnie w początkowych jego fazach (Herstatt, 2004). Pojęcie niepewności jest często łączone z ryzykiem, jednak to pojęcie obejmuje sytuacje, gdy możliwe scenariusze wydarzeń są znane i możliwe jest określenie prawdopodobieństwa ich zajścia. Takie sytuacje także mają miejsce w procesach innowacyjnych i należy nimi zarządzać (Taplin, 2005), (Jurczyk-Bunkowska, 2012).

55 56 M. Jurczyk-Bunkowska Problem niepewności w zarządzaniu innowacjami jest poruszany od dawna, jednak najczęściej bez wskazania czynników, z jakimi się wiąże (Souder, 1992). Prace takie koncentrują się raczej na skutkach niepewności dla działań kierowniczych (York, 2010), (Välikangas, 2005). Czynniki niepewności w procesach innowacji można jednak wskazać, co jest istotne dla planowania procesu innowacji, szczególnie w omawianym kontekście analizy otoczenia. W pracy (Jalonen, 2012) na podstawie analizy literatury wyróżniono osiem takich czynników: 1. niepewność technologiczna, 2. niepewność rynkowa, 3. niepewność uregulowań związanych np. z ochroną własności intelektualnej lub stanowieniem zagrożenia dla społeczeństwa, 4. społeczna i polityczna niepewność przez tworzenie zagrożenia dla funkcjonowania istniejących podmiotów bądź struktur, 5. niepewność akceptacji i zgodności z prawem, 6. niepewność czasu realizacji procesu oraz właściwego momentu wdrożenia, 7. niepewność bezpośrednich i pośrednich konsekwencji, 8. niepewność zarządzania, konieczność podejmowania nierutynowych zadań Idea modelu planowania procesów innowacji Planowanie to istota zarządzania rozumianego jako podejmowanie decyzji. Względem procesów innowacyjnych jest ono specyficzne poprzez wspominany tu często wysoki stopień niepewności, dotyczący między innymi możliwości osiągnięcia założonego celu. Rozpoczynając proces innowacji, a nawet w jego trakcie, manager nie jest w stanie określić skutków, ani zagwarantować osiągnięcia choćby w przybliżeniu zakładanego efektu. Nic dziwnego więc, że są one często przerywane, jeżeli symptomy wskazują na to, że nie uda się osiągnąć satysfakcjonującego rozwiązania w wymaganym czasie. W związku z tym nie ma sensu planowanie kolejnych faz procesu bez symptomów pozytywnego zakończenia ich poprzedników. Decyzje managera na etapie planowania mają zapewnić realizację procesu przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów. Zaproponowano model, który polega na trójstopniowym uszczegóławianiu planów rys. 4. Pierwszy etap obejmuje ogólne decyzje co do celu procesu oraz ram czasowych jego trwania. Nadają one wyłącznie kierunek realizacji procesu, nie wytyczając ścieżki jego realizacji. Decyzje należące do drugiego etapu są podejmowane każdorazowo przed rozpoczęciem kolejnej fazy procesu innowacji. Ich celem jest zapewnienie zasobów niezbędnych dla realizacji określonej fazy procesu. Natomiast planowanie w trzecim, najbardziej szczegółowym etapie dotyczy poszczególnych zadań w ramach określonej fazy. Taka struktura modelu pozwala na uwzględnienie

56 Analiza otoczenia przedsiębiorstwa 57 charakterystyki procesu innowacji związanej ze zmniejszaniem się niepewności wraz z postępem prac i twórczym charakterem wraz z wynikającą z tego nieliniowością przebiegu prac. f e e d b a c k f e e d b a c k etap 1: planowanie ram procesu innowacji uszczegóławiany przez etap 2 planowanie poszczególnych faz procesu innowacji uszczegóławiany przez moment planowania etap 3 planowanie zadań w ramach faz procesu innowacji PROCES INNOWACJI front end development commercialization cel z 'a' z 'f' z 'd' z 'a' z 'c' z 'a' z 'c' z 'b' z 'b' z 'e' z 'b' z 'e' z'c' z 'd' z 'f' z 'd' z 'f' cel Rys. 4. Idea trójetapowego modelu planowania procesów innowacji Fig. 4. Idea of the three-stage model of innovation process planning Źródło: opracowanie własne Planowanie celu procesu innowacji Pierwszy etap planowania procesu innowacji ma stanowić przejście pomiędzy decyzjami strategicznymi i ich realizacją. Analizy przeprowadzone na tym poziomie mają doprowadzić do decyzji, dotyczących oczekiwanych efektów procesu innowacji. Wskazania co do celu mogą dotyczyć jedynie obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa, w którym wdrożenie innowacji ma znaczenie względem realizowanej wizji rozwoju systemu. Precyzja takiego wskazania jest różna dla każdej z kategorii procesu innowacji. Zaproponowano oryginalne podejście do ustalenia obszaru innowacyjności, bazujące na Teorii Ograniczeń E. Goldratta (Jurczyk-Bunkowska, 2011a), bazuje ono na idei wskazania ograniczeń limitujących rozwój systemu organizacji w określonym horyzoncie zarządzania: długo-, średnio- i krótkoterminowym. Kolejną decyzją na tym etapie planowania jest wskazanie horyzontu czasu, w jakim wprowadzenie innowacji w zidentyfikowanym obszarze będzie miało sens, czyli będzie miało wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Kolejne decyzje pierwszego etapu planowania uzupełniają dwie najważniejsze kwestie, czyli określenie celu i ram czasowych jego realizacji. Dotyczą one ewentualnej kooperacji, a także delegacji uprawnień dla osób, którym powierza się odpowiedzialność za realizację procesu, w tym tworzenie zespołu i ustalenie procedur komunikacji na najwyższym szczeblu zarządzania.

57 58 M. Jurczyk-Bunkowska 4.4. Planowanie poszczególnych faz procesu innowacji Najczęściej występujące w zarządzaniu procesami innowacji problemy, to bezwładność decyzyjna wynikająca z braku sygnału, kiedy podjęcie decyzji jest wymagane oraz niedecyzyjność związana z brakiem informacji, dających podstawę podjęcia decyzji. W takich przypadkach managerowie mogą wstrzymać decyzję bądź zdecydować się na jej podjęcie, zdając się wyłącznie na intuicję. Jak wynika z obserwacji, te dwie kwestie są główną przyczyną nieracjonalnego wydłużania się czasu trwania procesów innowacji. Sytuacje, o których wspomniano, zdarzają się najczęściej pomiędzy kolejnymi fazami procesów innowacji. Pracownicy, mając nadzieję na poprawienie efektów prowadzonych przez siebie działań, nie informują o uzyskaniu rezultatów, pozwalających rozpocząć kolejną fazę, której rozpoczęcie wiąże się między innymi z przeprowadzeniem kolejnej grupy analiz, na przykład analizy chłonności rynku poprzedzające etap upowszechniania innowacji (commertializaction). Tego rodzaju analizy są użyteczne jedynie wówczas, gdy są aktualne, dlatego powinny być wykonane bezpośrednio przed daną fazą procesu innowacji. Ich przygotowanie, przeprowadzenie i opracowanie wyników wiąże się często z dużymi nakładami czasu, stąd istotna jest odpowiednio wczesna sygnalizacja potrzeby ich opracowania. Na tym etapie planowania poziom niepewności co do nakładów prac na realizację określonej fazy procesu innowacji jest na tyle mały, że można już oszacować i zbilansować własne zdolności z przewidywanymi nakładami na realizację określonych zadań w ramach danej fazy procesu innowacji. Pozwolą to wskazać działania, które wymagają podjęcia współpracy z zewnętrznymi organizacjami. Decyzjami planistycznymi na tym etapie modelu są: 1. wskazanie kluczowych zadań w ramach danej fazy wraz z określeniem niezbędnych dla ich realizacji zasobów, 2. wskazanie efektów realizacji danej fazy procesu będących sygnałem dla rozpoczęcia kolejnej, ustalenie momentów oceny i kontroli postępu prac, 3. ustalenie tymczasowych współpracowników stałego trzonu zespołu, wskazanie ich zadań oraz zakresu odpowiedzialności, 4. wskazanie zadań, przy których potrzebna będzie współpraca z jednostkami zewnętrznymi, ustalenie szczegółów kooperacji, 5. identyfikacja czynników ryzyka w zakresie określonej fazy procesu innowacji, zarządzanie ryzykiem, 6. ustalenie procedur komunikacji, w tym raportowania efektów realizacji zadań i sygnalizacji zakłóceń.

58 Analiza otoczenia przedsiębiorstwa Planowanie zadań w procesie innowacji Trzeci etap planowania w modelu odnosi się do poszczególnych zadań. Ze względu na brak możliwości sprecyzowania efektu zakończenia zadania oraz oszacowania niezbędnego nakładu czasu kolejne zadania planuje się szczegółowo dopiero bezpośrednio przed ich uruchomieniem. Decyzje dotyczą następujących aspektów: w jaki sposób zrealizować zadanie, jakie zasoby muszą być zapewnione dla realizacji zadania, jakie czynności i w jakiej kolejności muszą być wykonane (w tym określenie wymaganych analiz otoczenia), wskazanie pracownikom priorytetu zadania, wskazanie terminu realizacji, wynikającego z zakładanych ram czasowych realizacji procesu, określenie budżetu zadania. Jest to najbardziej szczegółowy etap planowania w proponowanym modelu. Z obserwacji funkcjonowania przebadanych firm widać, że potrafią one odpowiadać na postawione pytania z zadowalającą dokładnością. Można też zauważyć, że najmniejszą dokładność uzyskuje się wobec zadań fazy front-end, a najwyższą w ramach fazy rozwoju koncepcji, co należy wiązać między innymi z możliwością bazowania na podobieństwie do zadań realizowanych wcześniej. 5. Identyfikacja zakresu analizy otoczenia dla poszczególnych etapów modelu planowania procesów innowacji Informacje odnośnie do obecnego i przyszłego stanu otoczenia są pozyskiwane z różnych źródeł. Bardzo ogólnie można je podzielić na źródła nieformalne, takie jak np. rozmowy biznesowe prowadzone w różnych warunkach oraz źródła formalne, z których główne to dokumenty, raporty oraz ekspertyzy. Źródła informacji mogą znajdować się wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Różnice dotyczą też częstotliwości zbierania informacji oraz ich zakresu. Zarządzający może zdecydować się na szeroki zakres analizy rynku lub skoncentrować się na jego określonym obszarze. Może systematycznie obserwować interesujące go symptomy zmian bądź wyrywkowo nieregularnie monitorować sytuację. Wybór jest uzasadniony, z jednej strony, potrzebami w zakresie informacji, a z drugiej możliwościami firmy związanymi z kosztami ich pozyskania. Trzeba też zaznaczyć, że efektywność analizy otoczenia jest związana z umiejętnością jej przeprowadzenia. Badane firmy poprzez naukę na przestrzeni wielu procesów innowacji uzyskiwały wiedzę odnośnie do tego, jakie elementy otoczenia, w jaki sposób oraz w którym momencie należy

59 60 M. Jurczyk-Bunkowska analizować, by uzyskać adekwatne dla podejmowanych decyzji informacje. Na etapie planowania trzeba zatem określić rodzaj zbieranych informacji i metodę ich analizy, dającą podstawę racjonalnym decyzjom managerskim. Otoczenie przedsiębiorstwa dzieli się na dwa główne obszary otoczenie dalsze (ang. societal environment) i otoczenie bliższe (ang. task environment) (Obłój, 2007). Analiza pierwszej grupy jest związana z decyzjami o dłuższym horyzoncie czasu. Kategorie wyróżniane w tej grupie, to: 1. otoczenie ekonomiczne, np. produkt krajowy brutto, wysokość inflacji, podaż pieniądza, stopy procentowe; 2. otoczenie technologiczne, np. innowacyjne technologie i produkty, zmiany infrastrukturalne, rozwiązania poprawy produktywności; 3. otoczenie polityczno-prawne, np. uregulowania handlu wewnętrznego i zewnętrznego, prawo podatkowe, stabilność rządu; 4. otoczenie społeczno-kulturowe, np. zmiany demograficzne, postawy konsumenckie, czynniki kształtujące dążenia klientów. To otoczenie jest analizowane w odniesieniu do decyzji związanych z innowacjami horyzontu rozwoju nowego biznesu. W tym przypadku analizy są szerokie i kosztowne, mimo wszystko tworzone są systemy stałego monitoringu zakrojone na tak szeroką skalę (Rohrbeck, 2011). Otoczenie bliższe natomiast jest istotne w przypadku decyzji o krótszym horyzoncie czasu. Stanowią je elementy, mające bezpośredni wpływ na organizację, takie jak: klienci, konkurenci, dostawcy, pracownicy. Trzeba tu zaznaczyć, że w przebadanych przypadkach bardzo rzadko korzystano z wiedzy własnych pracowników, mimo iż w tym przypadku powinno przeważać wykorzystanie źródeł wewnętrznych. Źródłami informacji dotyczących długookresowych zmian otoczenia są publikacje, panele dyskusyjne na wiodących konferencjach i sympozjach, analizy eksperckie, zasoby Internetu. Narzędzia stosowane w tym zakresie to analiza PEST (Political, Economic, Social, Technological) i jej rozwinięcia, metoda delficka, Scennario planning, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), ETOP (Environmental, Threat, Opportunity, Profile), QUEST (Quick environmental scanning technique), krzyżowa analiza wpływów (Crossimpact analysis). W przypadku analizy otoczenia na potrzeby innowacji horyzontu rozwoju potencjału dane pozyskuje się najczęściej poprzez obserwację bezpośredniej konkurencji, wiodących firm w danej branży, kontakt z klientami i dostawcami. Popularnym narzędziem stosowanym dla wskazania celu procesów innowacji jest ekstrapolacja trendów (trend analysis) i określanie na tej podstawie luk strategicznych, ale także Model pięciu sił napędowych konkurencji w sektorze wg M.E. Portera (Porter five forces analysis), metody portfelowe, w tym mapa grup strategicznych, ocena kluczowych czynników sukcesu, czy wykorzystywana także w tym przypadku analiza SWOT. Dla krótkiego horyzontu czasu,

60 Analiza otoczenia przedsiębiorstwa 61 gdy znane są czynniki wpływające na rozwój firmy, stosuje się modele, np. cyklu życia produktu oraz różnego rodzaju symulacyjne. W tym przypadku korzysta się w dużym stopniu z wewnętrznej dokumentacji przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia ma też miejsce w trakcie realizacji procesu innowacji, choć w tym przypadku polega ona bardziej na pozyskiwaniu informacji i ocenie ich wiarygodności, a nie na zaawansowanej analizie z wykorzystaniem wspomnianych powyżej metod. Można wskazać dwa podstawowe zadania analizy otoczenia w trakcie realizacji procesu innowacji. Pierwsze, to monitorowanie czynników niepewności, przy czym w każdej fazie nacisk będzie kładziony na inną grupę czynników. Ma to umożliwić podjęcie decyzji odnośnie do efektów realizacji określonej fazy (np. kryteriów oceny koncepcji) lub nawet decyzji o wstrzymaniu prac. Drugim zadaniem jest poszukiwanie rozwiązań stosowanych w aktualnie realizowanych obszarach procesu innowacji. Dzięki temu możliwe jest, np. zaplanowanie niezbędnych zasobów dla realizacji poszczególnych zadań lub wskazanie możliwości kooperacji. Zaangażowanie zasobów, a co za tym idzie koszty pozyskiwania niezbędnych informacji będą niższe w przypadku procesów innowacji horyzontu bieżących potrzeb, niż w procesach innowacji horyzontu rozwoju potencjału, i tym bardziej horyzontu tworzenia nowego biznesu. 6. Podsumowanie i wnioski Planowanie procesów innowacji wymaga twórczego, nieszablonowego podejścia i jest realizowane w warunkach niepewności. W tym zakresie można zauważyć pewne podobieństwo do tworzenia strategii przedsiębiorstwa. Henry Minzberg, jeden z twórców ewolucyjnej szkoły zarządzania, krytykuje planowanie jako sposób budowania strategii. Argumentuje to niedającą się przewidzieć (prognozować) dynamiką otoczenia oraz tym, że sztywny charakter planów niszczy wymaganą w tym zakresie intuicję i kreatywność (Obłój, 2007). Uwagi te należy odnieść także do planowania procesów innowacji, bez względu na horyzont zarządzania, z którym są związane. Dlatego zarządzający tworzą pewne ogólne zarysy działania, które są następnie stopniowo uszczegóławiane. W ten sposób szczegółowe decyzje planistyczne są opóźnione w czasie, tak by mogły być podejmowane na podstawie gromadzonej sukcesywnie wiedzy oraz aktualnych informacji. Jest to zgodne z obserwacjami J.B. Quinna, który analizując tworzenie strategii w dużych korporacjach stwierdza, że nie da się zbudować jednego generalnego planu działania w sytuacji niepewności (Quinn, 1998), zamiast działania są logicznie koordynowane w obrębie ustalonych wcześniej ram. Opracowany na podstawie badań wzorzec postępowania przy tworzeniu planów procesów innowacji zakłada podobny system postępowania. W pierwszym etapie nakreślany jest kierunek, po to by realizowany proces innowacji miał znaczenie dla

61 62 M. Jurczyk-Bunkowska rozwoju przedsiębiorstwa w danym horyzoncie zarządzania. Drugi etap obejmuje decyzje, które muszą być podjęte bezpośrednio przez rozpoczęciem określonej fazy procesu innowacji, by sprawnie ją przeprowadzić. Natomiast szczegółowe decyzje planistyczne, dotyczące konkretnych zadań, są reakcją na pojawiające się okazje, wynikające ze zmian otoczenia lub będące efektem poprzednich działań w procesie innowacji. Współczesne technologie informacyjne, a także zmiany społeczne wiążą się z możliwością uzyskania bardzo szczegółowej wiedzy na temat nawet najbardziej odległych i egzotycznych rynków. Narzędzia automatycznego tłumaczenia oraz przetwarzania danych w powiązaniu z ogromem informacji w postaci cyfrowej, ale także intensywność kontaktów międzyludzkich uzyskiwana dzięki portalom społecznościowym dają możliwość pozyskania wręcz ogromu informacji. Współcześnie to właśnie ten nadmiar może być przytłaczający. W jego wyniku ważne informacje mogą zostać przeoczone lub nieodebrane. Kolejna trudność wynikająca z nasycenia informacjami, to ich analiza dająca rozpoznanie co do przyszłych stanów otoczenia. W efekcie zarządzanie wiedzą dotyczącą otoczenia jest dla firm prowadzących działalność innowacyjną kwestią zarówno istotną, jak i trudną. Trzeba w tym przypadku wiązać koszty uzyskania informacji z potencjalnymi efektami jej wykorzystania. Wiedza jest już przez wielu ekonomistów postrzegana jako zasób, który daje potencjalną przewagę konkurencyjną, ale który także kosztuje. W zakresie pozyskiwania informacji o otoczeniu oraz jej analizy mogą być zastosowane różne rozwiązania. Jednak w polskiej praktyce na razie rzadko buduje się systematyczne, wielowymiarowe systemy monitoringu i analiz otoczenia. Brak też formalnych systemów zarządzania wiedzą, do których mogłyby trafić wyniki tych analiz. Powyższy artykuł ma na celu tworzenie kierunku systematyzowania zarządzania wiedzą w planowaniu procesów innowacyjnych, tworząc dzięki temu bazę dla ich tworzenia. Podstawę stanowi przedstawiony w niniejszym artykule model planowania procesów innowacji oraz koncepcja wyodrębnienia kategorii procesów innowacyjnych ze względu na charakterystykę zarządzania nimi. Powiązanie procesów innowacji z długo-, średnio- i krótkoterminowym zarządzaniem ma też umożliwiać określenie zbioru narzędzi zarządczych, które lepiej niż inne sprawdzą się w określonym przypadku. Jest to także istotne w kontekście podejścia do gromadzenia i udostępniania informacji. Rozważając zagadnienie analizy otoczenia na potrzeby zarządzania procesami innowacji, trzeba zwrócić również uwagę na znaczenie komunikacji i wymiany wiedzy w organizacji. Rozpoznania rynku dokonywane na potrzebę danego procesu innowacji dają możliwość szybkiej reakcji na zaistniałą sytuację w innych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podsumowując przedstawione wnioski, należy zauważyć potrzebę prowadzenia prac nad praktycznymi rozwiązaniami dla zarządzania operacyjnego procesami innowacji, tzn. takimi, które prowadzić będą do powstania komputerowych systemów wspomagających decyzje w tym zakresie (Jurczyk-Bunkowska, 2011).

62 Analiza otoczenia przedsiębiorstwa 63 Projekt sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki w ramach projektu badawczego Nr 4025/B/H03/2011/40 pt.: Opracowanie modelu planowania i szacowania kosztów innowacji. Bibliografia 1. Auster E., Choo C.W.: Environmental scanning by in two Canadian industries. Journal of the American Society for Information Science, No. 44(4), 1993, p Brashers D.E.: Communication and uncertainty management. Journal of Communication, No. 51, 2001, p Choo C.W.: The Art of Scanning the Environment. ASIS Bulletin Article Pre-print, ASIS Bulletin 25, No. 3, 1999, p Herbig P.A., Kramer H.: The effect of information overload on the innovation choice process. Journal of Consumer Marketing, No. 11, 1994, p Herstatt C., Verworn B., Nagahira A.: Reducing project related uncertainty in the fuzzy front end of innovation A Comparison of German and Japanese product innovation projects. International Journal of Product Development, Vol. 1/1, 2004, p Herzig S.E., Jimmieson N.: Middle managers uncertainty management during organizational change. Leadership & Organization Development Journal, No. 27(8), 2006, p Jalonen H.: The Uncertainty of Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Research, Vol. 4, No. 1, Jurczyk-Bunkowska M., Jungowski K.: Perspectives of knowledge management system application in innovation processes. A Study based on Experience of Polish IT Company. Proceedings of the International Conference on Knowledge Management and Information Sharing, [in:] Filipe J., Liu K. (ed.): SciTePress Science and Technology Publications. Paris, France October 2011, p Jurczyk-Bunkowska M., Jungowski K.: Solutions for innovation management system: approach based on Theory of Constraints. Proceedings of the 12th International CINet Conference. Aarhus, Denmark, 2011, p Jurczyk-Bunkowska M.: The tasks of knowledge management system in the context of the risks associated with the innovation processes, [w:] Knosala R. (red.): Innovations in management and production engineering. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2012, s Moore G.A.: To Succeed In the Long Term, Focus on the Middle Term. Harvard Business Review, July-August O`Sullivan D., Dooley L.: Applying innovation. SAGE Publications, 2009.

63 64 M. Jurczyk-Bunkowska 13. Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa Quinn J.B., Voyer J.: Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation, [in:] Minzberg H., Quinn J.B., Ghoshal: The Stretegy Process. Prentice Hall Europe, London 1998, p Rohrbeck R., Gemünden H.G: Corporate Foresight: Its Three Roles in Enhancing the Innovation Capacity of a Firm. Technological Forecasting and Social Change, No. 78(2), p , Rothwell R.: Towards the Fifth-generation Innovation Process. International Marketing Review, Vol. 11, No. 1, 1994, p.7-31, Sattler M.: Excellence in Innovation Management. A meta-analytic Review on the Predictors of Innovation Performance. Gabler Verlag, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Germany Simon H.A.: The New Science of Management Decision. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, Souder W.E., Moenaert K.D.: Integrating marketing and R&D project personnel within innovation projects: an information uncertainty model. Journal of Management Studies, No. 29(4), 1992, p Taplin R.: Risk Management and Innovation in Japan. Britain and the United States. Routledge, UK Teece D.J.: Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, No. 43(2-3), 2010, p Temtime Z.T.: Linking environmental scanning to total quality management through business planning. Journal of Management Development, No. 23(3), 2004, p Trkman P.: The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management, No. 30, 2010, p Välikangas L., Gibbert M.: Boundary-Setting Strategies for Escaping Innovation Traps. MITSloan Management Review, No. 46(3), 2005, p Van de Ven A.: Central problems in the management of innovation. Management Science, No. 32(5), 1986, p Vedder R.G., Vanecek M.T., Guynes C.S., Cappel J.J.: Ceo and Cio Perspectives on Competitive Intelligence. Communications of the ACM, Vol. 42, Iss. 8, 1999, p York J.G., Venkatraman S.: The entrepreneur-environment nexus: Uncertainty, innovation and allocation. Journal of Business Venturing, No. 25(5), 2010, p

64 Janusz ZĄBEK Samochodowa Stacja Dealerska J. Sowa LIDER Sp. z.o.o., Mikołajowice, Tarnów LOJALNOŚĆ I SATYSFAKCJA A WYBÓR ORGANIZACJI Streszczenie. W artykule przedstawiono związek pomiędzy czynnikami determinującymi funkcjonowanie autoryzowanego serwisu samochodowego a zadowoleniem i lojalnością klientów. W artykule dokonano również przeglądu wybranych koncepcji satysfakcji i lojalności w świetle ich wpływu na rozwój organizacji. Z rozważań wynika, że ani satysfakcja, ani lojalność nie są dane raz na zawsze. W praktyce oznacza to, że satysfakcja jest źródłem lojalności, ale i lojalność może być fundamentem dla satysfakcji. Przedstawiona teza jest nowoczesną interpretacją spirali jakości Jurana, z uwzględnieniem satysfakcji i lojalności klientów. Coraz wyższy poziom funkcjonowania organizacji jest tożsamy z coraz większym zadowoleniem klientów i coraz mocniejszymi więziami pomiędzy klientem a organizacją. Słowa kluczowe: jakość, satysfakcja, lojalność LOYALTY AND SATISFACTION AND THE CHOICE OF ORGANIZATION Summary. The paper concerns the relationship between the factors governing authorized car repairs and the customers' satisfaction and loyalty. There are some concepts of satisfaction and loyalty in the paper too. It turns out that there is strong correlation between satisfaction and loyalty and organizations development. In addition, the study proved that neither satisfaction nor loyalty is given once and for all. It means, that satisfaction drives loyalty but loyalty also drives satisfaction. This is a modern interpretation of the spiral of the Juran s quality customer satisfaction and loyalty. Increasing level of organizational performance means higher level of customers satisfaction and strengthens the ties between the customer and the organization. Keywords: quality, satisfaction, loyalty

65 66 J. Ząbek 1. Wstęp Wierność jest jedną z najwyżej cenionych wartości przez człowieka. Wartość ta w życiu gospodarczym dotyczy wspólników, kontrahentów oraz przede wszystkim klientów. 1 Jednym z istotnych elementów skutecznego i efektywnego zarządzania organizacją jest budowa lojalności klientów jako trwałego składnika strategii organizacji. We współczesnej literaturze marketingu owa wierność definiowana jako lojalność w większości przypadków występuje w powiązaniu z satysfakcją. Satysfakcja i lojalność to z natury dwa odmienne zjawiska, między którymi zachodzą określone zależności. Przyjmuje się, że satysfakcja jest punktem wyjścia, a wręcz warunkiem koniecznym do osiągnięcia lojalności. 2 Celem głównym artykułu jest analiza wpływu lojalności i zadowolenia klientów z wcześniejszych kontaktów na funkcjonowanie przykładowej organizacji usługowej. W koncepcji pracy przyjęto, że istotnym elementem wzajemnych interakcji lojalności, zadowolenia i funkcjonowania organizacji jest oddziaływanie, które skutkuje wskazaniem preferowanych obszarów organizacji podczas jej wyboru na podstawie wyrobionej lojalności i zadowolenia z wcześniej nabytych wyrobów. Pomocniczym celem realizowanym w ramach prowadzonych w artykule rozważań jest analiza ww. wyborów organizacji w aspekcie zadowolenia klientów z poziomu jakości świadczonych usług. Środkiem do realizacji założonych celów badawczych były wyniki badań zrealizowanych w autoryzowanym serwisie samochodowym, który posiadając takie cechy typowe dla współczesnych organizacji usługowych, jak: jasno zdefiniowany produkt, łatwa identyfikowalność procesów, wykorzystywanie nowoczesnych środków informatycznych, a także globalny zasięg oddziaływania można taktować jako przykładową organizację usługową gwarantującą reprezentatywność uzyskanych wyników. Niejako przy okazji, w ramach realizacji celu pomocniczego, w artykule dokonano przeglądu wybranych modeli koncepcji satysfakcji i lojalności w aspekcie wzajemnych oddziaływań oraz realizacji celów organizacji usługowej. Ponadto, dokonując umownej reasumpcji przedstawianych w literaturze i zidentyfikowanych w praktyce wybranych stanów odczuć pozakupowych klienta, autor zainicjował dyskusję, która w jego mniemaniu pozwoli w przyszłości ustalić nie tylko pełne znaczenie satysfakcji i lojalności klientów dla organizacji w pełnym cyklu jej trwania, ale co niemniej ważne pozwoli na pozycjonowanie ww. stanów emocji klienta w zbiorze wszystkich czynników determinujących funkcjonowanie organizacji w zmiennych warunkach nowoczesnego zarządzania. 1 Ząbek J., Sikora T.: Satysfakcja i lojalność. Istota i trendy percepcji klientów w zmieniającym się otoczeniu organizacji. Marketing i Rynek, nr 8, Smyczek S., Sowa I.: Konsument na rynku zachowania, modele, aplikacje. Difin, Warszawa 2005.

66 Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji Wybrane modele koncepcyjne satysfakcji i lojalności w aspekcie wzajemnych oddziaływań oraz realizacji celów organizacji usługowej 2.1. Idea lojalności jako wypadkowej zidentyfikowanych czynników Na rys. 1 została przedstawiona najczęściej rozpowszechniona i weryfikowana w badaniach empirycznych koncepcja powstawania lojalności na bazie satysfakcji klientów i jakości wyrobu (usługi). Postrzegana jakość usługi Satysfakcja konsumenta Lojalność względem usługi Rys. 1. Koncepcja lojalności w usługach Fig. 1. The concept of loyalty in services Źródło: Urban W., Siemieniako D.: Lojalność klientów. PWN, Warszawa 2008, s. 34. Koncepcja wywodzi się z poglądu, że postrzegana jakość usługi jest źródłem satysfakcji klienta, a ta z kolei jest fundamentem lojalności klienta względem usługi. W literaturze marketingu oraz w praktyce funkcjonuje wiele modeli lojalności nawiązujących do ww. koncepcji. Modele te różnią się między sobą elementem bazowym, czyli takim, który jest dla klienta najważniejszym punktem odniesienia. W domyśle jednak zawsze występuje satysfakcja jako pierwotne uczucie pozakupowe. Siemieniako i Urban 3 następujące modele lojalności: wyróżniają modele oparte na marce zakładają, że podstawą budowania lojalności jest skłonność klienta do ponawiania zakupów produktów tej marki w powiązaniu z pozytywnym nastawieniem konsumenta do marki, modele ukształtowane na wizerunku firmy wynikają z poglądu, że klient dokonuje zakupów wyrobów wybranego producenta; lojalność jest efektem wierności wobec niego, modele wynikające z czynników społecznych są efektem oddziaływania na tworzenie lojalności takich elementów, jak: postrzegana przez klienta wartość wyrobu, w tym m.in. koszty finansowe i nakłady czasowe; osobiste relacje klienta z personelem firmy, 3 Siemieniako D., Urban W.: Modele lojalności klientów rola satysfakcji oraz kierunki badań. Marketing i Rynek, nr 8, 2006.

67 68 J. Ząbek modele wynikające z postawy klienta są wypadkową ukształtowaną przez postawę klienta i jego zachowanie wobec marki. Ideą tych modeli jest wyodrębnienie czynników poznawczych, czynników uczuciowych oraz czynników wolicjonalnych. Rys. 2. Czynniki lojalności Fig. 2. Loyalty factors Źródło: Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa 2004, s W zmiennej rzeczywistości funkcjonowania organizacji istotną rolą, 4 szczególnie z punktu widzenia realizacji przez organizację wytyczonych celów, jest poznanie wszystkich czynników determinujących powstanie lojalności. Różnorodność obszarów, których te czynniki dotyczą, w sposób uproszczony jest ujęta na rys. 2. Na szczególną uwagę zasługuje rozróżnienie sfery klienta i sfery środowiska funkcjonowania organizacji oraz sfery psychologicznej, najbardziej złożonej, czyli tej wynikającej z cech osobowościowych klienta. W przedstawionym modelu czynników rozróżnienie sfer jest umowne. Z dosłownej interpretacji takiego rozróżnienia mogłoby wynikać, że istnieje wiele czynników wpływających na lojalność, na które organizacja w ogóle nie ma wpływu. W praktyce funkcjonowania organizacji te sfery zachodzą na siebie, co oznacza, że na wszystkie elementy kształtujące lojalność oddziaływanie organizacji jest możliwe. Dotyczy to w szczególności 4 Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa 2004, s. 283.

68 Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 69 budowy pozycji organizacji w stosunku do organizacji konkurencyjnych oraz wpływu organizacji na doświadczenie i wiedzę klienta Dowodem skutecznego i nowoczesnego zarządzania organizacją jest oddziaływanie organizacji na każdy z wymienionych na rys. 2 czynników, kształtujących lojalność proporcjonalnie do jego wagi Lojalność jako element procesu generującego powtarzalne korzyści W koncepcji marketingu relacji lojalność ma szczególne znaczenie, uwzględniając zarówno zachowania nabywcze, jak i wewnętrzną postawę klienta wobec firmy. Budowa trwałych, długookresowych i przede wszystkim zyskownych relacji z klientem, których istotą jest indywidualne traktowanie i wzajemne korzyści to trzon założeń marketingu relacji. 5 Trwałość tych relacji, ze względu na ich specyficzny charakter, należałoby nazwać związków, ma w tym miejscu wielorakie i kluczowe znaczenie. 6 Kluczowe, bo oznacza powstanie więzi między firmą a klientem. Efektem tak powstałych związków jest cykl korzyści zaprezentowany na rys. 3. W cyklu tym, dodatkowo wpisanym w ideę procesowego podejścia, podejścia najbardziej efektywnego z punktu widzenia mechanizmów doskonalenia, początkiem jest poczucie satysfakcji nabywców, natomiast poprawa rentowności firmy jest jednym ze zdiagnozowanych efektów. Przedstawiony cykl w swojej idei nawiązuje do zasady funkcjonowania koła zamachowego, które dzięki swojej masie gromadzi energię i po ustaniu czynników napędzających może przez jakiś czas kontynuować pracę. W praktyce gospodarczej działanie tak zdefiniowanego koła zamachowego jest determinowane postawami zakupowymi konsumentów i otoczeniem rynkowym. W chwili utraty satysfakcji klientów funkcjonowanie cyklu zostaje zakłócone, co może spowodować nawet upadek firmy. Należy zwrócić uwagę, że wymiana takich elementów zasobów, jak: uczucia, wiedza i dwustronna wymiana informacji to clou prawidłowych relacji z klientem, 7 relacji, zwykle opłacalnych dla organizacji. W literaturze marketingu istnieje wiele badań, które potwierdzają znaczenie lojalności klientów w sensie ekonomicznym. Według jednych danych, 5% wskaźnik utrzymania klientów powoduje powiększenie zysków firmy o %. 8 Z innych danych wynika, że w przypadku, gdy 85% badanych klientów było zadowolonych z zakupionego samochodu, to 40% klientów dokonało zakupu auta tej samej marki. 9 5 Kotler Ph.: Marketing. REBIS, Poznań 2005, s Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004, s Storbacka K., Lehtinen J.R.: Sztuka budowy trwałych związków z klientem. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s Rudawska E.: Lojalność klientów. PWE, Warszawa 2005, s Kwiatek P.: Programy lojalnościowe. Wyd. Wolters Kluwer, Kraków 2007, s. 42.

69 70 J. Ząbek W literaturze podkreśla się, że owa budowa trwałych więzi, zbudowanych na lojalności i zaufaniu szczególnie w przypadku usług, ma wymierny wpływ na wzrost przychodów. 10 Rys. 3. Efekty lojalności a idea podejścia procesowego Fig. 3. Effects of loyalty and process approach idea Źródło: opracowanie własne na podstawie Silwverstein M., Stanger P.: Winning The Online Consumer Traffic into Profitable Relationships, [w:] Vavra T.G. (ed.): Improving your Measurement Of Customer Satisfaction. ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin 1997, p. 47. Natomiast w praktyce istotę podejścia ekonomicznego często stanowi twierdzenie, że właściwie wykorzystana zbudowana lojalność przyczyni się do wzrostu zysku i rozwoju, co w konsekwencji wytworzy jeszcze większą wartość organizacji. 11 Takie mocno zmaterializowane podejście do lojalności pozwala na literalną identyfikację wspomnianych korzyści, z których najważniejsze to: Obniżenie kosztów. Koszty poniesione na zdobywanie nowych klientów związane z promocją, czasochłonnością oraz premiami dla personelu są wyższe od kosztów poniesionych na utrzymanie klientów dotychczasowych. 2. Wzrost zysku. W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że dłuższe trwanie klienta przy firmie i korzystanie z jej oferty powoduje wzrost kwoty zysku bazowego. 3. Wzrost przychodów. Lojalni klienci z czasem dokonują zakupów o coraz większej wartości. Wynika to zwykle z ich pozytywnych doświadczeń oraz wzrastającego zaufania, jakim obdarzają organizację. 10 Stodolny P.: Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych. CeDeWu, Warszawa 2006, s Reichheld F., Teal T.: Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa firmy. Helion, Gliwice 2007, s Doyle P.: Marketing wartości. Felberg S&A, Warszawa 2003, s

70 POZIOM ROZWOJU ORGANIZACJI Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji Zapewnienie rozwoju firmy. Źródłem rozwoju jest opinia i rekomendacja oferty przedstawiona przez klientów lojalnych innym klientom Lojalność i satysfakcja jako niematerialne stymulatory rozwoju organizacji Zgodnie z teorią nowoczesnego marketingu, w XXI wieku umiejętność budowania długookresowych, wzajemnie korzystnych związków z najważniejszymi podmiotami będzie cechą kluczową przedsiębiorstwa 13. Według tej teorii, umiejętność ta umożliwia opanowanie złożoności i redukowanie nieprzewidywalności zmieniającego się otoczenia oraz przyczyni się do osiągnięcia strategicznej przewagi konkurencyjnej. Jakkolwiek pierwsze pojawienie się koncepcji zarządzania relacjami z kluczowymi klientami, które miało miejsce na początku lat 60. XX w., 14 stanowiło najważniejsze wydarzenie w ewolucji marketingu, to jednak obecnie jest to wymóg czasowy. Rys. 4. Lojalność i satysfakcja w ścieżce rozwoju organizacji Fig. 4. Loyalty and satisfaction in the path of the organizations development Źródło: opracowanie własne. 13 Wojnarowska H.: Wyznaczniki lojalności klientów indywidualnych. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 677. Kraków 2005, s Burnet K.: Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s

71 72 J. Ząbek Istnienie tzw. gospodarki przesytu, w której możliwości wytwórcze producentów i usługodawców znacznie przekraczają konsumpcję, dynamiczny rozwój nauki i technologii, którego efektem jest stabilny rynek innowacji produktowych stymulujący konkurencję produktami substytucyjnymi utrwala znaczenie lojalności również jako szansy przetrwania dla wielu organizacji. 15 W takim właśnie kontekście, na bazie ewolucyjnej koncepcji projakościowej ukształtowała się ewolucyjna koncepcja rozwoju organizacji stymulowanej dynamiczną satysfakcją i dynamiczną lojalnością. Głównym impulsem rozwoju tej koncepcji jest interpretacja tzw. spirali rozwoju jakości, nazywanej niekiedy spiralą ciągłej poprawy. Oczekiwania klienta rodzą następstwa i skutki nieodwracalne z punktu widzenia prawidłowo funkcjonującej organizacji. W przypadku organizacji usługowej zrealizowanie zadań i spełnienie wymagań zdefiniowanych przez klienta powoduje, że w świadomości klienta kształtuje się w pierwszej chwili zadowolenie powiązane z zaufaniem. Tak ukształtowana świadomość klienta pozwala mu odczuć satysfakcję i przekazać impuls rozpoczynający budowę lojalności. Z kształtu spirali przedstawionej na rys. 4. wynika, że już w tym momencie w organizacji rozpoczyna się budowa jeszcze trwalszych więzi pomiędzy nabywcami produktów a organizacją. Umacnianie tych związków odbywa się jednak tylko wtedy, gdy organizacja jest w stanie sprostać wyższym wymaganiom. Z tego poziomu kształtowania więzi istotne wydaje się to, by uchwycić moment rozwoju satysfakcji u klientów deklarujących lojalność wobec organizacji. Na przedstawionym rys. 4 owa satysfakcja klientów deklarujących się jako lojalni została nazwana satysfakcją wtórną. Kolejnym efektem wzrostu satysfakcji wtórnej na bazie lojalności jest wykształcenie się w kliencie jeszcze mocniejszej więzi, oznaczonej umownie na rysunku jako lojalność wtórna. Oczekiwany efekt to w takim przypadku wzrost jakości oferowanych wyrobów połączony z udoskonaloną strukturą organizacyjną zakładu. 3. Lojalność i zadowolenie a rozwój przedsiębiorstwa. Analiza w kontekście determinant wyboru przykładowej organizacji usługowej oraz projakościowych efektów 3.1. Zakres badań Badania zrealizowano w autoryzowanym serwisie samochodowym znanej marki samochodowej. Narzędziem służącym pozyskaniu informacji o wybranym segmencie organizacji było badanie ankietowe. Badanie zostało przeprowadzone w pierwszej połowie 2010 r. wśród tych klientów oczekujących na realizację usługi serwisowej, którzy z usług 15 Wojnarowska H.: Wyznaczniki..., op.cit., s. 85.

72 Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 73 badanego serwisu korzystali przynajmniej po raz drugi. Metodą audytoryjną, uzyskano 514 ankiet z opiniami klientów. W ramach przeprowadzonej ankiety klienci zostali poproszeni o określenie, jakimi kryteriami kierowali się, decydując się na wybór określonej organizacji. Wśród możliwych wyborów ankieta zawierała następujące możliwości: względy lojalnościowe i zadowolenie, dobra opinia znajomych, konkurencyjne ceny usług, dobre położenie lokalizacyjne, uwarunkowania biznesowe (zależności i powiązania), inne, brak odpowiedzi respondenta. Jednocześnie, w ramach prowadzonej ankiety klienci zostali poproszeni o wskazanie, która usługa lub grupa usług była w ich przekonaniu celem wizyty w serwisie. Wśród możliwych odpowiedzi jako cel wizyty zostały podane: doposażenie pojazdu nowego, obsługa okresowa, naprawa elektroniczna, naprawa mechaniczna, naprawa blacharskolakiernicza oraz naprawa gwarancyjna. Ze względów praktycznych respondenci mieli możliwość wskazać jedną lub więcej przyczyn wizyt w serwisie. Porównanie wyników ankiet z treścią zleceń serwisowych oraz fakturami pozwoliło na wyspecyfikowanie konkretnej usługi lub grupy usług postrzeganych przez klientów jako bezpośrednia przyczyna wizyty w badanym serwisie samochodowym. W wyniku przeprowadzonej estymacji zidentyfikowano następujące usługi lub grupy usług: obsługa okresowa; obejmująca wykonanie czynności serwisowych w związku z określonym przebiegiem samochodu, obsługa okresowa i usługi związane; obejmująca wykonanie czynności serwisowych w związku z określonym przebiegiem samochodu z jednoczesną inną potrzebą serwisową, taką jak: doposażenie pojazdu nowego, wykonanie określonych czynności elektronicznych, wymiana elementów zużytych mechanicznie oraz naprawa objęta gwarancją, naprawa elektroniczna; oznaczająca wykonanie diagnostyki elektronicznej oraz/lub potrzebę wymiany części elektrycznej, takiej jak: świeca zapłonowa, czujnik itp., naprawa mechaniczna; obejmująca likwidację tych usterek które wynikają z mechanicznego zużycia elementów, czyli m.in. wymianę sworzni, drążków itp., naprawa mechaniczna i usługi związane; obejmująca likwidację tych usterek, które wynikają z mechanicznego zużycia elementów, czyli m.in. wymianę sworzni, drążków itp. z jednoczesną inną potrzebą serwisową, taką jak: wykonanie określonych czynności elektronicznych powiązanych z potrzebą realizacji interwencji gwarancyjnej,

73 74 J. Ząbek naprawa blacharsko-lakiernicza; oznaczająca potrzebę wykonania czynności serwisowych dotyczących nadwozia lub innego konstrukcyjnego elementu pojazdu, naprawa gwarancyjna i usługi związane; obejmująca czynności serwisowe wynikające z umowy gwarancyjnej, podczas których okazało się, że jest potrzeba wykonania dodatkowej interwencji serwisu, takiej jak: przegląd okresowy lub interwencja blacharsko-lakiernicza. 16 Ponadto, w ramach prowadzonej ankiety respondent został poproszony o ocenę poziomu swojego zadowolenia z ogólnej jakości realizowanych usług. Przyznając jedną z ocen w skali od 1 do 5 (ocena 1 najgorsza, ocena 5 najlepsza), klient dokonał kwantyfikacji stanu swojej satysfakcji Analiza kryteriów wyboru organizacji w aspekcie identyfikacji preferowanych i prorozwojowych usług Istotna, z punktu widzenia poznania podstaw funkcjonowania autoryzowanego serwisu samochodowego, jest wiedza zarówno o czynnikach wyboru na etapie decydowania o skorzystaniu z tej lub innej organizacji, jak i wiedza o czynnikach, które umożliwiają podjęcie decyzji o skorzystaniu z konkretnej oferty serwisowej, z perspektywy wymagań oraz potencjalnych korzyści klienta. Ta część rozważań została poświęcona argumentom, które bierze klient pod uwagę w momencie podejmowania decyzji o skorzystaniu lub nie z danego serwisu w perspektywie realizacji określonej usługi lub grupy usług. Z wyników badań przedstawionych na rys. 5 wynika, że 226 klientów spośród 514, jako czynniki decydujące o skorzystaniu z usług badanego serwisu samochodowego, wskazało względy lojalnościowe i zadowolenie. To oznacza, że niewiele mniej niż połowa przebadanych klientów (43,96%) względy lojalnościowe i zadowolenie uważa za najważniejsze. To, że 64 klientów, którzy kierowali się względami lojalnościowymi i zadowoleniem na etapie wyboru firmy (serwisu), a następnie skorzystało z usług mechanicznych, stanowi potwierdzenie, że ten charakter usterek jest łatwo identyfikowany przez klientów i wiedzą oni, jak definiować swoje oczekiwania wobec serwisu. Z kolei 8 klientów podczas decydowania o korzystaniu z usług serwisu miało na uwadze potrzebę wykonania usługi mechanicznej z grupą usług dodatkowych. 16 Rodzaje napraw na potrzeby wielu analiz praktycznych niezbędnych do oceny funkcjonowania autoryzowanego serwisu samochodowego, w tym m.in. na potrzeby rozprawy doktorskiej zostały zdefiniowane przez autora na podstawie kilkudziesięcioletniej obserwacji funkcjonowania autoryzowanego serwisu samochodowego. Rozmowy z klientami oraz w szczególności badanie dokumentacji technicznej serwisu za okres , obejmującej 1772 przypadki wizyt w serwisie pozwoliły na identyfikację ww. napraw lub grup napraw, identyfikowalnych i rozpoznawalnych przez klientów, również w kontekście określenia przez nich potrzeby wizyty w serwisie samochodowym.

74 Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 75 Stanowi to potwierdzenie, że właśnie w przypadku napraw mechanicznych doświadczenie z poprzednich wizyt traktowane w kategoriach lojalności podczas wyboru organizacji ma kluczowe znaczenie. Należy podkreślić, że również znaczną liczbę klientów stanowili tacy, którzy, mając na uwadze względy lojalnościowe i zadowolenie, decydowali się skorzystać z oferty badanej organizacji ze względu na potrzebę wykonania obsługi okresowej lub grupy usług, wśród których obsługa okresowa była najważniejsza. Odpowiednio po 52 respondentów skorzystało z oferty serwisowej w kontekście potrzeby związanej liczbą przejechanych kilometrów w zględy lojalnościow e i zadow olenie dobra opinia znajomy ch konkurency jne ceny usług dobre położenie lokalizacy jne uw arunkow ania biznesow e (zależności i pow iązania) inne brak odpow iedzi respondenta obsługa okresow a napraw a elektroniczna napraw a mechaniczna i usługi zw iązane obsługa okresow a i usługi zw iązane napraw a mechaniczna napraw a blacharsko-lakiernicza napraw a gw arancy jna i usługi pow iązane Rys. 5. Czynniki wyboru autoryzowanego serwisu samochodowego a rodzaj usług Fig. 5. The selection criteria of authorized service car center and type of services Źródło: opracowanie własne na podstawie Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaroznawstwa, Kraków 2011.

75 76 J. Ząbek Należy podkreślić, że w sumie aż 176 klientów wśród 226 w badanej organizacji kierowało się względami lojalnościowymi i zadowoleniem, mając na uwadze realizację usług, które w dużej mierze wynikały bądź z zużycia eksploatacyjnego elementów bądź też były związane z liczbą przejechanych kilometrów. Oznacza to, że spośród klientów, którzy o wyborze organizacji decydują na podstawie względów lojalnościowych i zadowolenia aż 77,88% to usługobiorcy usługi mechnicznej i obsługi okresowej lub grupy usług, wśród których te usługi były najważniejsze. Z kolei w przebadanej grupie mniejszy odsetek stanowią ci klienci, którzy, mając na uwadze względy lojalnościowe i zadowolenie, decydują się na wykonanie usługi elektronicznej, naprawy gwarancyjnej i usług związanych oraz naprawy blacharsko-lakierniczej. W przebadanej grupie respondentów tych klientów było odpowiednio 16, 28 i 6, co łącznie stanowi 22,12% klientów decydujących o skorzystaniu z usługi serwisowej na podstawie wrażeń lojalnościowych i zadowolenia. Drugą grupą pod względem liczby byli klienci, którzy o skorzystaniu z usług danej serwisu decydowali na podstawie dobrego położenia lokalizacyjnego. Takich klientów wśród przebadanej grupy było 128, co stanowi 24,9% spośród wszystkich klientów. Na wyróżnienie w tej grupie zasługują usługobiorcy obsługi okresowej w liczbie 30, nabywcy usługi elektronicznej w liczbie 26 oraz usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej i napraw powiązanych z naprawą gwarancyjną w liczbie po 22. To oznacza, że wśród klientów, którzy kierują się położeniem organizacji, 23,44% to klienci, którzy przybyli ze względu na potrzebę wykonania czynności związanych z określonym przebiegiem pojazdu, a 20,31% to nabywcy usługi elektronicznej. Z kolei po 17,19% respondentów, dla których położenie obiektu jest podczas wyboru najważniejsze to usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej i napraw powiązanych z naprawą gwarancyjną. Pozostałą grupę stanowili nabywcy obsługi okresowej w liczbie 10 (7,81%), usługobiorcy naprawy mechanicznej w liczbie 4 (3,12%) oraz nabywcy usługi mechanicznej występującej w grupie usług powiązanych w liczbie 14 (10,94%). Kolejną grupą pod względem liczby klientów podejmujących decyzję o skorzystaniu z usług danego serwisu byli klienci, którzy taką decyzję podejmowali na podstawie konkurencyjności stosowanych cen usług. Wśród wszystkich ankietowanych klientów, to kryterium wyboru zadeklarowało 56 respondentów, co stanowi 10,89% spośród wszystkich klientów. Na wyróżnienie w tej grupie zasługują usługobiorcy naprawy elektronicznej w liczbie 18, nabywcy obsługi okresowej w liczbie 12 oraz usługobiorcy naprawy blacharskolakierniczej w liczbie 10. To oznacza, że wśród klientów, którzy kierują się konkurencyjnymi cenami organizacji 32,14% to klienci, którzy przybyli ze względu na potrzebę wykonania czynności związanych z usterką elektroniczną, 21,43% to nabywcy obsługi okresowej, a 17,86% to usługobiorcy naprawy blacharsko-lakierniczej. Pozostałą grupę stanowili nabywcy naprawy mechanicznej w liczbie 6 (10,71%), usługobiorcy obsługi okresowej

76 Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 77 i usług związanych oraz naprawy gwarancyjnej i usług powiązanych w liczbie po 4 (7,14%) oraz nabywcy usługi mechanicznej występującej w grupie usług powiązanych w liczbie 2 (3,57%). Kolejną grupę klientów, zdecydowanie mniej liczną od poprzednich, stanowili klienci, którzy decyzję o skorzystaniu z usług danego serwisu podjęli na podstawie dobrej opinii znajomych. Z badań wynika, że 32 klientów, tj. 6,23% wszystkich respondentów decydując o skorzystaniu z usług organizacji kierują się opinią znajomych. Wśród kierujących się tym argumentem wyboru najliczniejszą grupę w liczbie 10 stanowią usługobiorcy obsługi okresowej. Kolejne grupy w liczbie 6 tworzą klienci obsługi okresowej i usług związanych, usługobiorcy usługi elektronicznej oraz klienci, u których wystąpiła potrzeba wykonania naprawy blacharsko-lakierniczej. Innymi słowy, wśród klientów podejmujących decyzję o wyborze organizacji na podstawie opinii znajomych 31,25% to klienci, którzy przybyli ze względu na potrzebę wykonania czynności związanych z określonym przebiegiem pojazdu, a 18,75% to klienci obsługi okresowej i usług związanych, usługobiorcy usługi elektronicznej oraz klienci, u których wystąpiła potrzeba wykonania naprawy blacharsko-lakierniczej Pozostałe grupy respondentów wśród kierujących się tym kryterium wyboru (czyt. dobrą opinią znajomych) stanowili nabywcy naprawy mechanicznej i zespołu napraw z naprawą mechaniczną jako głównym celem wizyty w serwisie w liczbie po 2 (6,25%). Nieco mniej istotne, a przede wszystkim mniej jednoznaczne w aspekcie decydowania o skorzystaniu z konkretnych usług serwisowych były pozostałe kryteria wyboru organizacji, czyli uwarunkowania biznesowe w liczbie 30 (5,84%) oraz inne, bliżej nieokreślone czynniki w liczbie 20 (3,89%). W tych grupach kryteriów wyboru klienci podejmowali decyzję o skorzystaniu z usług organizacji, kierując się potrzebą wykonania usługi serwisowej związanej z liczbą przejechanych kilometrów. Podobnie zresztą jak w przypadku klientów, którzy nie udzielili odpowiedzi na to pytanie. Wśród wszystkich przebadanych klientów 22 respondentów, tj. 4,28% nie określiło, czym kierowali się podczas podejmowania decyzji o skorzystaniu z usług danej organizacji. Reasumując, należy stwierdzić, że ci klienci, którzy potrzebowali wykonać naprawę mechaniczną, obsługę serwisową oraz obsługę okresową związaną z innymi czynnościami serwisowymi, stanowią istotną grupę, która decyzję o wyborze podejmuje w sposób racjonalny. Na etapie planowania remontu mechanicznego, obsługi okresowej wynikającej z przebiegu pojazdu oraz innych usług związanych ze wspomnianym przebiegiem pojazdu jest możliwe pełne zaplanowanie miejsca oraz czasu wykonania tych czynności. To samo dotyczy napraw związanych z interwencją gwarancyjną, o ile usterki nie powodują całkowitego unieruchomienia pojazdu. Należy zwrócić uwagę, że względy lojalnościowe i zadowolenie nie są dominujące w przypadku napraw blacharsko-lakierniczych. Wynika to

77 78 J. Ząbek z tego, że naprawy blacharsko-lakiernicze związane są zwykle z koniecznością dostarczenia pojazdu na lawecie, co oznacza, że dobra lokalizacja ma zasadnicze znaczenie, często również z przyczyn ekonomiki transportu. Podobnie jest w przypadku usług elektronicznych, gdzie wystąpienie usterki jest nieprzewidywalne i często zachodzi potrzeba incydentalnej interwencji. Na uwagę zasługuje czynnik konkurencyjnej ceny na rynku specjalistycznych usług elektronicznych Kryteria wyboru organizacji jako determinanty satysfakcji klientów Istotna, z punktu widzenia poznania podstaw funkcjonowania autoryzowanego serwisu samochodowego, jest wiedza o tych czynnikach, które umożliwiają podjęcie decyzji o skorzystaniu z konkretnej oferty serwisowej, z perspektywy spełnienia wymagań, w szczególności zadowolenia klienta. Innymi słowy, ta część rozważań została poświęcona argumentom, które bierze klient pod uwagę w momencie podejmowania decyzji o skorzystaniu lub nie z danego serwisu w aspekcie uzyskanych ocen jakościowych z funkcjonowania serwisu. Z wyników badań zawartych na rys. 6 wynika, że 210 klientów spośród 514, jako czynniki decydujące o skorzystaniu z usług badanego serwisu samochodowego wskazało względy lojalnościowe i po zakończeniu realizacji usługi oceniło stopień swojego zadowolenia jako całkowicie zadowolony. To, że aż 210 klientów, którzy kierowali się względami lojalnościowymi i zadowoleniem na etapie wyboru firmy (serwisu), potwierdziło w badaniu, że są całkowicie zadowoleni z uzyskanej usługi, potwierdza istnienie trwałej więzi pomiędzy klientami a organizacją. Można powiedzieć, że 40,85% klientów na etapie wyboru kieruje się pozytywnymi wrażeniami, jakich doznali podczas wcześniejszych kontaktów z badaną organizacją i ocenia swoje zadowolenie na stopień najwyższy z proponowanych w ankiecie. Innymi słowy, prawie 41% klientów korzysta z usług sprawdzonej wcześniej organizacji i decydując o wyborze autoryzowanego serwisu, posiłkują się wyrobionym na jej temat zdaniem. Należy podkreślić, że w grupie klientów, którzy wybrali serwis na podstawie motywów lojalnościowych i zadowolenia, znajdują się tylko tacy klienci, którzy mają wyrobioną opinię na temat swojego zadowolenia, a nie ma takich klientów, którzy nie potrafią lub nie chcą ocenić poziomu swojego zadowolenia. Świadczy to o pełnej świadomości klientów zarówno co do oczekiwań wobec organizacji, jak i umiejętności oceny szeroko rozumianego aspektu konkurencyjności rynku autoryzowanych usług serwisowych.

78 Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji w zględy lojalnościow e i zadow olenie dobra opinia znajomy ch konkurency jne ceny usług dobre położenie lokalizacy jne uw arunkow ania biznesow e (zależności i pow iązania) inne 20 brak odpow iedzi respondenta 6 16 klient całkow icie zadow olony klient bez opinii klient raczej zadow olony klient raczej niezadow olony Rys. 6. Związek pomiędzy czynnikami wyboru autoryzowanego serwisu samochodowego a poziomem zadowolenia klientów zewnętrznych z jakości świadczonych usług Fig. 6. The correlation between the selection criteria of authorized service car center and the level of external customers satisfaction Źródło: opracowanie własne na podstawie Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaroznawstwa, Kraków Z kolei w innej grupie respondentów, w kolejnej co do wielkości, istotnym czynnikiem decydującym o wyborze serwisu jest dobre położenie lokalizacyjne. Umiarkowane zadowolenie klientów z uzyskanych wyrobów (48 osób całkowicie zadowolonych i 72 respondentów raczej zadowolonych) potwierdza w opinii klientów niedosyt w spełnieniu przez serwis stawianych wymagań. Wynikająca z powyższego ocena świadczy o braku umiejętności komunikowania się pracowników serwisu z klientami lub błędach popełnianych przez serwis na etapie identyfikacji jego potrzeb. To powoduje, że w przeciwieństwie do grupy klientów, którzy podczas wyboru organizacji kierowali się względami lojalnościowymi i zadowoleniem, w grupie respondentów, których argumentem za wyborem serwisu było dobre położenie lokalizacyjne, większy udział stanowią respondenci o poziomie zadowolenia określonym jako raczej zadowolony.

79 80 J. Ząbek Należy podkreślić, że również w pozostałych grupach klientów zidentyfikowanych kryteriami wyboru serwisu, takimi jak: dobra opinia znajomych, konkurencyjne ceny usług, uwarunkowania biznesowe, inne oraz w grupie klientów, którzy na temat kryteriów wyboru serwisu w ogóle nie udzielili odpowiedzi, z wyjątkiem jednego przypadku, przewagę nad klientami całkowicie zadowolonymi stanowią klienci raczej zadowoleni z poziomu jakości świadczonych usług. W przypadku grupy klientów, którzy o wyborze autoryzowanego serwisu decydują na podstawie pozytywnej opinii znajomych, taka sama liczba respondentów była całkowicie i raczej zadowolona z jakości zrealizowanej usługi. Z przeprowadzonych badań wynika, że wybór organizacji na podstawie względów lojalnościowych i zadowolenia stanowi mocny fundament kształtowania w organizacji projakościowej atmosfery. Najczęściej stosowane kryterium podczas wyboru serwisu oraz najwięcej klientów całkowicie zadowolonych z poziomu jakości zrealizowanych napraw z jednej strony stanowi potwierdzenie o wadze tego kryterium wyboru, z drugiej strony oznacza uwzględnienie w nim szerokiego spektrum uwarunkowań, od jakich zależy efekt końcowy procesu naprawy samochodu. 4. Podsumowanie Intensywny rozwój cywilizacyjny i społeczno-gospodarczy wymaga przeorientowania dotychczasowych poglądów na temat lojalności i satysfakcji. Pogląd, jak dotąd, najczęściej przytaczany w literaturze marketingu o lojalności jako pochodnej satysfakcji, wobec dynamiki zachodzących zmian również w zakresie nowoczesnych technologii bezpośrednio oddziałujących na sferę zarządzania staje się coraz częściej nieaktualny. Stabilny obraz satysfakcji jako warunek konieczny lojalności był przypisany jedynie do ewolucyjnych warunków prowadzenia działalności gospodarczej w jednolitym i średnio konkurencyjnym otoczeniu. W przeszłości, w praktyce ta stabilność prowadzenia działalności gospodarczej umożliwiała jednoznaczną identyfikację wszystkich czynników determinujących kształtowanie satysfakcji i lojalności klientów zewnętrznych oraz pozwalała traktować te stany emocji w kategoriach przewidywanych aktywów niematerialnych (wartości niematerialnych) organizacji. Aktualnie, warunki prowadzenia działalności gospodarczej z wielu przyczyn ulegają modyfikacjom. Te przyczyny to m.in. niepewność rynków finansowych, dynamiczne podejście wielu krajów do globalizacji (podejście zależne od sytuacji politycznych), ekspansja nowych technologii oraz pojawianie się nowych rynków. W takich warunkach dochodzi do wprowadzania na rynek nowych wyrobów, przejmowania lub konsolidacji podmiotów gospodarczych oraz uruchamiania nowych produkcji. Tego typu wydarzenia

80 Lojalność i satysfakcja a wybór organizacji 81 gospodarcze wymagają od kadry zarządzającej umiejętności zagospodarowania każdej wartości niematerialnej organizacji, w szczególności lojalności dotychczasowych klientów. Wystąpienie ww. okoliczności w praktyce prowadzi zwykle do rzadko, jak dotąd, analizowanego w literaturze marketingu przypadku, że pierwotnym uczuciem umożliwiającym w dalszej kolejności satysfakcjonujący efekt pozakupowy jest lojalność. Oczywiście, satysfakcjonujący efekt pozakupowy umiejętnie wykorzystany przez zarządzających również prowadzi do wytworzenia lojalności, ale wtedy jest to już lojalność na innym poziomie funkcjonowania organizacji. Wyniki badań zrealizowanych w przykładowej organizacji usługowej potwierdzają występowanie wtórnej lojalności jako wyniku źródła satysfakcji w kolejnym etapie działalności znajdującym się na wyższym poziomie organizacyjnym. Ponadto, wyniki te stanowią potwierdzenie stawianej przez autora tezy o zamkniętym cyklu wzajemnego oddziaływania satysfakcji i lojalności. Cyklu, którego istota w warunkach nowoczesnego zarządzania polega na dynamicznym oddziaływaniu ww. wrażeń pozakupowych klienta. W praktyce oznacza to, że nie tylko satysfakcja jest elementem wyjściowym lojalności, ale i lojalność powoduje kształtowanie i rozwój satysfakcji, a w niektórych sytuacjach jest tej satysfakcji fundamentem. Jednocześnie należy podkreślić, że lojalność i zadowolenie są istotnymi czynnikami wyboru organizacji dla usług planowanych lub przewidywanych. Świadomość tego jest szczególnie istotna w przypadku opracowywania strategii długofalowej związanej z inwestycjami. Rozwój tego sektora organizacji, który świadczy usługi planowane lub przewidywane, powinien być uzależniony od umiejętności nawiązywania przez organizację długofalowych związków z klientami. Lojalność jako efekt stabilnych i pozytywnych pozakupowych wrażeń, co oczywiste, ma silne projakościowe konotacje. Z przeprowadzonych badań wynika, że wybór organizacji na podstawie lojalności i pozytywnie zapamiętanych wcześniej zrealizowanych wyrobów prowadzi do wysokiego poziomu zadowolenia ze świadczonych w organizacji usług. Bibliografia 1. Burnet K.: Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie. Oficyna Ekonomiczna, Kraków Dembińska-Cyran L., Hołub-Iwan L., Perenc J.: Zarządzanie relacjami z klientem. Difin, Warszawa Doyle P.: Marketing wartości. Felberg S&A, Warszawa Kotler Ph.: Marketing. REBIS, Poznań Kwiatek P.: Programy lojalnościowe. Wolters Kluwer, Kraków 2007.

81 82 J. Ząbek 6. Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa Reichheld F., Teal T.: Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowa firmy. Helion, Gliwice Rudawska E.: Lojalność klientów. PWE, Warszawa Siemieniako D., Urban W.: Modele lojalności klientów rola satysfakcji oraz kierunki badań. Marketing i Rynek, nr 8, Silwverstein M., Stanger P.: Winning The Online Consumer Traffic into Profitable Relationships, [in:] Vavra T.G. (ed.): Improving your Measurement Of Customer Satisfaction. ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin Smyczek S., Sowa I.: Konsument na rynku zachowania, modele, aplikacje. Difin, Warszawa Stodolny P.: Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych. CeDeWu, Warszawa Storbacka K., Lehtinen J.R.: Sztuka budowy trwałych związków z klientem. Dom Wydawniczy ABC, Kraków Urban W., Siemieniako D.: Lojalność klientów. PWN, Warszawa Wojnarowska H.: Wyznaczniki lojalności klientów indywidualnych. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 677, Kraków Ząbek J., Sikora T.: Satysfakcja i lojalność. Istota i trendy percepcji klientów w zmieniającym się otoczeniu organizacji. Marketing i Rynek, nr 8, Ząbek J.: Badania satysfakcji klientów organizacji usługowej zarządzanej projakościowo. Rozprawa doktorska. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Towaroznawstwa, Kraków 2011.

82 Dorota GAWROŃSKA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Ekonomii i Informatyki ANALIZA WYBORU PROJEKTU INWESTYCYJNEGO NA PODSTAWIE WSKAŹNIKA EFEKTYWNOŚCI NPV ORAZ IRR W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI Streszczenie. W artykule omówiono możliwości oceny projektów inwestycyjnych na podstawie wskaźników NPV oraz IRR, z uwzględnieniem niepewności informacyjnej dotyczącej przepływów finansowych oraz kosztu kapitału. Opisano również metodę wyboru optymalnego projektu inwestycyjnego na podstawie oceny łącznej z wybranych dwóch wskaźników oceny efektywności. Słowa kluczowe: projekt inwestycyjny, analiza finansowa, informacyjna, opłacalność inwestycji, zbiory rozmyte, liczby rozmyte niepewność THE ANALYSIS OF CHOICE INVESTMENT PROJECT ON THE BASE OF INDEX NPV AND IRR IN CIRCUMSTANCES OF THE UNCERTAINTY Summary. The article discusses the possibility of evaluating investment projects based on NPV and IRR indicators, taking into account the uncertainty of information on cash flow and cost of capital. Describes the method of choosing the best investment project on the basis of a total of some two indicators to measure effectiveness. Keywords: investment project, financial analysis, the investment-uncertainty, the profitability of the investment, the fuzzy sets, the fuzzy number

83 84 D. Gawrońska 1. Wstęp Analiza efektywności projektów inwestycyjnych ma za zadanie wskazanie jak najlepsze rozwiązanie spośród proponowanych, w sytuacji kiedy nie są jeszcze dokładnie znane wszystkie potrzebne do podjęcia decyzji parametry finansowe (np. wartości stóp procentowych w czasie trwania inwestycji czy przyszłe wpływy pieniężne). Do oceny rezultatów planowanych inwestycji stosuje się obecnie dyskontowane wskaźniki efektywności takie jak: czysty dochód, wewnętrzną stopę zwrotu, okres zwrotu, rentowność projektu, które charakteryzują zależności pomiędzy przepływami finansowymi, jakie ta inwestycja może przynieść. W trakcie wyboru projektu pojawić się może problem niezgodności wskazań wskaźników efektywności co do optymalności poszczególnych wariantów inwestycyjnych. Skłania to do odpowiedniego sformułowania i agregacji kryteriów oceny projektu inwestycyjnego. Kryteriów (wskaźników) może być wiele i na ogół niektóre z nich mają dużo większy wpływ na końcową ocenę niż inne. 2. Modelowanie ocen projektów oraz ważności wskaźników za pomocą zmiennych rozmytych o przyjętej funkcji przynależności Część stosowanych metod bazuje na założeniu, że wartości ocen projektów względem kryteriów optymalizacji są ściśle określone, mają charakter deterministyczny. W praktyce to założenie nie zawsze jest prawdziwe. Często informacje o ocenach z założenia mają charakter przybliżony, nieostry i niepełny. Możliwość wykorzystania innej postaci ocen niż deterministyczną daje teoria zbiorów rozmytych. Dodatkowo, uwzględniając ważność poszczególnych wskaźników, bazować można na metodzie ważonych kryteriów (Weighted Objectives Metod WOM). Metoda ta polega na sprowadzeniu optymalizacji wielokryterialnej do jednokryterialnej przez wprowadzenie kryterium zastępczego, będącego sumą ważoną kryteriów (metoda Baasa-Kwakernaka). 1 Ocenianie wskaźników oraz ich ważności powinno mieć charakter jak najbardziej naturalny. Nie gwarantuje nam tego metoda Saaty ego, gdzie eksperci zmuszeni są dokonywać oceny na podstawie z góry określonej skali ocen, przez co nie mogą oni wyrazić oceny czysto subiektywnej (brak uwzględnienia niepewności oraz wątpliwości co do ocen ze skali). Dodatkowo pojawić może się problem braku rozmytości w ocenach w przypadku zgodnych ocen ekspertów (ocena rozmyta jest wynikiem rozbieżności w ocenach ekspertów). Aby ominąć te problemy, można zastąpić deterministyczne oceny eksperta ocenami 1 Kacprzyk J.: Zbiory rozmyte w analizie systemowej. PWN, Warszawa 1986.

84 Analiza wyboru projektu inwestycyjnego 85 rozmytymi, czyli ekspert swoją ocenę może wyrazić w formie przedziału wartości z możliwością uwzględnienia wartości najbardziej zbliżonej do oczekiwanej. Chcąc uwzględnić niepewność co do oceny projektu względem danego wskaźnika oraz jego ważności zakłada się, że ważności wskaźników V oraz oceny projektów O względem tych wskaźników zostaną przedstawione w postaci liczb rozmytych. Jako reprezentację liczb rozmytych w niniejszym artykule przyjmuje się liczbę typu LR, która upraszcza znacznie wykonywanie operacji na liczbach (operacje na liczbach rozmytych typu LR to operacje na trzech poniżej opisanych parametrach). Reprezentacja LR jest charakteryzowana przez trzy parametry m,,, co zapisuje się jako A ( m,, ). Parametr m jest liczbą rzeczywistą zwaną wartością średnią µ A (m)=1), a α, β są odpowiednio rozrzutem lewostronnym i prawostronnym (left and right spreads), a L i R to funkcje odniesienia (reference function, shape function). Funkcja przynależności liczby typu LR jest określona następująco: m x L dla x m A( x) 1 dla x m. (1) x m R dla x m Funkcje L oraz R mogą przyjmować różną postać 2 ze względu jednak na fakt określania ocen w formie przedziałów wyrażających niepewność ([m-α,m]oraz [m,m+ β]), w niniejszej pracy przyjmuje się następującą ich postać: 0 dla p L( x) R( x) 1 x 0 dla x m dla m x m x m p 0. Parametr p określa sposób zmiany wartości liczby w przedziałach ([m-α,m] oraz [m,m+β]): dla liniowej zmiany parametr p=1, dla nieliniowej zmiany p 1. Projekty inwestycyjne oceniane są m. in. na podstawie dyskontowanych wskaźników efektywności, które opisują zależności pomiędzy przepływami finansowymi, jakie ta inwestycja może przynieść. W klasycznym podejściu obliczenie parametrów finansowych inwestycji rzeczowych bazuje na wartościach ostrych i pewnych. Niedoskonałością powyższych wskaźników finansowych jest bazowanie na stałej wartości kosztu kapitału w kolejnych etapach inwestycji oraz przyjęciu dyskretnych wartości przepływów finansowych. Wydaje się zasadne uwzględnienie niepełnej informacji co do wartości (2) 2 Rutkowski L.: Metody i techniki sztucznej inteligencji. PWN, Warszawa 2009.

85 86 D. Gawrońska przepływów finansowych i kosztu kapitału w kolejnych okresach trwania inwestycji, tym bardziej że inwestycje są zazwyczaj planowane na długi okres czasu. W przedstawianym algorytmie zakłada się uwzględnienie niepewności dotyczącej określenia ważności wskaźników oraz zaufania do ekspertów. Proponowanym rozwiązaniem jest przedstawienie zmiennych, określających te wartości jako liczby rozmyte. Podobnie w przypadku kosztu kapitału oraz przepływów pieniężnych zakłada się uwzględnienie niepełnej informacji przez przyjęcie zmiennych, określających koszt kapitału oraz przepływy pieniężne w postaci liczb rozmytych. Pomijanie nieprecyzyjnej informacji ograniczałoby skuteczność i efektywność różnych metod planowania, modelowania, prognozowania itp. Na wstępie inwestor określa zbiór rozpatrywanych wariantów decyzyjnych (projektów inwestycyjnych) oraz określa kryteria (wskaźniki), na podstawie których warianty decyzyjne będą oceniane. Każdy z ekspertów dokona oceny przepływów finansowych, na podstawie których zostaną określone wartości dynamicznych wskaźników efektywności. Na podstawie uzyskanych ocen zostaną określone wartości wskaźników NPV oraz IRR. Na podstawie ocen zaufania do ekspertów zostaną określone oceny łączne rozpatrywanych projektów inwestycyjnych. Największa wartość oceny łącznej wskaże rozwiązanie optymalne, czyli projekt najbardziej efektywny oparty na przyjętej strukturze kryteriów. W dalszej analizie zakładamy, że przy określaniu ocen bierze udział Q ekspertów, którzy oceniają N projektów inwestycyjnych. Zadaniem jest znalezienie takiego projektu inwestycyjnego, dla którego zostanie osiągnięte maksimum oceny łącznej. Zostaje określony też zbiór badanych projektów P: P { P1, P2,..., Pi,..., PN } i 1,..., N (3) oraz zbiór ekspertów E: E { E1, E2,..., E j,..., EQ} j 1,..., Q (4) 2.1. Ocena ważności wskaźników (kryteriów) Ważność wskaźników (określana przez każdego eksperta) dana jest w postaci liczby rozmytej typu LR: V kj ( mv kj kj (k-kryterium, j-ekspert), określonej charakterystyczną trójką, V, ) kj V, gdzie V, kj V > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział kj określony przez ekspertów, określający niepewność co do precyzji tego określenia), m V kj to ustalona wartość najbardziej oczekiwana przez j-eksperta bądź średnia liczona zgodnie ze wzorem (5)), zaś L i R to ustalone funkcje bazowe (6). Ekspert, dokonując oceny ważności wskaźników, traktuje ją jako około precyzyjnego określenia wyraża w postaci przedziału [ v, v ]. mod v kj, przy czym swoją niepewność co do min kj max kj

86 Analiza wyboru projektu inwestycyjnego 87 L( v kj ) R( v kj v mod kj v 0 dla p ) 1 vkj 0 dla min kj v v v kj kj 2 dla max kj m V m V kj kj m V V V kj kj kj V kj v kj m V kj V kj, p 0 Funkcja przynależności ważności kryterium v ) jest określona następująco: V kj ( kj (5) (6) mv v kj kj L dla mv v kj kj V kj V ( vkj ) 1 dla mv vkj (7) kj kj vkj mv kj R dla mv v kj kj V kj Ocena ważności kryterium jest traktowana jako subiektywny stopień spełnienia pewnego stanu idealnego w świetle ocen ważności kryteriów. W tym celu należy dokonać normowania współrzędnych charakterystycznych funkcji przynależności według wzoru: gdzie ˆ V mˆ ˆ kj Vkj Vkj V kj max v max kj mv kj max v V kj max v max kj max kj max max v kj to największa wartość ważności kryterium spośród wartości określonych przez ekspertów. Po dokonaniu normowania, zmienne zmiennymi m,. V, kj Vkj Vkj ˆ V, kj Vkj (8) (9) (10) mˆ, ˆ V stają się nowymi kj Zakłada się, że ważności kryteriów są określone na przedziale [0,1], co jest związane z warunkiem, że suma wag kryteriów wyrażona przez danego eksperta musi wynosić 1. Ponieważ mamy do czynienia z liczbami rozmytymi, przed sprawdzeniem wspomnianego warunku należy dokonać defuzyfikacji liczby rozmytej V kj, gdzie k określa kryterium (k = 1 określa wskaźnik NPV, a k = 2 wskaźnik IRR). Spośród wielu metod najbardziej wiarygodna w tym zagadnieniu jest metoda środka ciężkości, przypisująca funkcji przynależności liczbę rzeczywistą, określającą współrzędną środka ciężkości pola pod wykresem funkcji. Stosując

87 88 D. Gawrońska metodę środka ciężkości, obliczamy środek ciężkości dla każdej liczby V kj (wartość rzeczywistą V j (k) ważności k-tego kryterium) 3 : a następnie sprawdzamy warunek 1 v 0 kj 0 V j ( k) 1 2 k1 Vkj Vkj ( v ( v kj kj ) dv ) dv kj kj, (11) V ( k) 1. (12) j Analogicznie, chcąc uwzględnić zaufanie do poszczególnych ekspertów, można przyjąć zmienną V Ej, która jest opisana za pomocą liczby rozmytej typu LR o trzech parametrach ( mv,, Ej V Ej V Ej ). Chcąc sprawdzić, czy jest spełniony warunek, że suma zmiennych określających zaufanie do ekspertów wynosi 1, należy w pierwszej kolejności określić wartość rzeczywistą zmiennej V Ej. Wartość rzeczywistą zaufania do j-eksperta V E (j) otrzymujemy przez defuzyfikację, obliczając środek ciężkości każdej liczby V 4 Ej : a następnie sprawdzamy warunek V E 1 v E j 0 ( j) 1 0 VEj Q j1 VEj ( v ( v Ej Ej ) dv ) dv Ej Ej, (13) V ( j) 1. (14) E 2.2. Ocena projektu względem poszczególnych wskaźników W przedstawianym algorytmie zakłada się zmienną wartość stopy dyskontowej w kolejnych okresach trwania inwestycji. W związku z tym należy rozpatrzyć dwa warianty: eksperci określają wielkość ogólnie przepływów finansowych albo wielkości dodatnich (CIF) i ujemnych (COF) strumieni pieniężnych. Zakładając pierwszy wariant, kiedy eksperci określają wielkość przepływów finansowych, przyjmuje się, że oceny przepływów finansowych są zmiennymi rozmytymi typu LR. Ocena przepływów pieniężnych CF i-tego projektu przez j- tego eksperta w czasie t jest modelowana za pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji przynależności: 3 Kacprzyk J.: Wieloetapowe sterowanie rozmyte. WNT, Warszawa Ibidem.

88 Analiza wyboru projektu inwestycyjnego 89 gdzie: m CF cf L dla cf mcf Cf CF( cf ) 1 dla cf m, (15) CF cf mcf R dla cf mcf CF CF jest określone charakterystyczną trójką m,, ), CF CF ( CF CF CF, > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez min max eksperta [ cf, ], wyrażający jego niepewność), mcf cf to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź w przypadku braku jej podania liczona ze wzoru (16), L i R to ustalone funkcje bazowe (17). cf mod 0 dla cf mcf CF p L( cf ) R( cf ) 1 cf dla mcf CF cf 0 dla cf mcf CF Biorąc pod uwagę powyższe założenia, można przyjąć, że: cf cf cf min max cf cf, (16) 2 min m CFjit CF mod m CF max m CF CF,, m CF CF, p 0. (17) (18) dla symetrycznej funkcji przynależności (19) Rozpatrując drugi wariant, kiedy eksperci określają dodatnie i ujemne strumienie pieniężne, przyjmuje się liczby rozmyte, określające dodatnie strumienie pieniężne ( CIF ) oraz ujemne strumienie pieniężne ( COF ). Ocena dodatnich strumieni pieniężnych. (20) CIF i-tego projektu przez j-tego eksperta w czasie t jest modelowana za pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji przynależności:

89 90 gdzie: D. Gawrońska m CIF cif L dla cif mcif CIF CIF ( cif ) 1 dla cif m, (21) CIF cif mcif R dla cif mcifi CIF CIF jest określone charakterystyczną trójką m,, ), CIF CIF ( CIF CIF CIF, > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez min max eksperta [ cif, ] wyrażający jego niepewność), mcif cif to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna, bądź wartość liczona ze wzoru (22) w przypadku niepodania tej wartości przez eksperta, L i R to ustalone funkcje bazowe (23). L( cif ) R( cif 0 dla ) 1 cif 0 dla cif p mod cif cif dla min max cf cf, (22) 2 m m CIF m CIF CIF Biorąc pod uwagę powyższe założenia, można przyjąć, że: cif cif cif min m CIFjit CIF mod m CIF max m CIF CIF Ocena ujemnych strumieni pieniężnych,, CIF CIF CIF cif m CIF CIF, p 0. (23) (24) dla symetrycznej funkcji przynależności (25). (26) COF i-tego projektu przez j-tego eksperta w czasie t jest modelowana za pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji przynależności:

90 Analiza wyboru projektu inwestycyjnego 91 gdzie: COF ( cof m COF cof L dla cof m COF ) 1 dla cof mcof cof mcof R dla cof m COF COFi COF COF określone jest charakterystyczną trójką m,, ), COF COF ( COF COF COF, > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (przedział określony przez, (27) min max eksperta [ cof, ], wyrażający jego niepewność), mcof cof to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź w przypadku braku jej podania liczona ze wzoru (28), L i R to ustalone funkcje bazowe (29). L( cof ) R( cof 0 dla ) 1 cof 0 dla cof p mod cof cof dla min max cof cof, (28) 2 m m COF m COF COF COF COF COF cof Biorąc pod uwagę powyższe założenia, można przyjąć, że: Ocena kosztu kapitału Dz cof cof min m COFjit COF mod m COF,, m COF COF, p 0. (29) (30) dla symetrycznej funkcji przynależności (31) max cof m COF COF. (32) i-tego projektu j-tego eksperta w czasie t z jest modelowana za pomocą liczby rozmytej typu LR o następującej funkcji przynależności: m D d z L dla d md z D z D ( d ) 1, dla d m (33) D z z d md z R dla d md z D z

91 92 gdzie: D jest określone charakterystyczną trójką ( m,, ), z D z D z D z D z D z D. Gawrońska, > 0 to ustalone rozrzuty lewo- i prawostronne (określone przez eksperta min max jako wyraz niepewności [ d, d ]), md z z z to wartość ustalona przez eksperta jako najbardziej prawdopodobna bądź liczona ze wzoru (34), L i R to ustalone funkcje bazowe (35). L( d ) R( d d 0 dla p ) 1 d 0 dla mod z min max d d z z, (34) 2 d d dla m m D D z z m D D z D z z D z d m D z D z, p 0. (35) Zważywszy na przyjęte założenia odnośnie do przedziału wartości podanej przez eksperta, otrzymujemy: d d d min m D D mod m D z z max m D D z z, (36), dla symetrycznej funkcji przynależności (37) z. (38) Wskaźnik NPV Wartość zaktualizowana (bieżąca) netto NPV (Net Present Value) danego przedsięwzięcia jest określona jako wartość otrzymana przez zdyskontowanie oddzielnie przepływów finansowych dla każdego roku przez cały okres trwania inwestycji, przy określonym stałym poziomie stopy dyskontowej. Różnica ta jest zdyskontowana na moment, w którym jest przewidziane rozpoczęcie przedsięwzięcia. Obliczenia dokonuje się według następującej reguły: 5 lub T CF NPV (39) t 1 t 1, t d T CIFt COFt NPV, (40) t (1 d) t 1 5 Janc A.: Metody oceny przedsięwzięć inwestycyjnych w procesie planowania. PWN, Warszawa-Poznań 1990.

92 Analiza wyboru projektu inwestycyjnego 93 gdzie: d stopa dyskontowa, T czas trwania przedsięwzięcia inwestycyjnego, CF t przepływy pieniężne związane z daną produkcją (włącznie z nakładami), CIF t dodatnie strumienie gotówki (dochody) (CIF Cash Inflow), COF t ujemne strumienie gotówki (nakłady inwestycyjne) (COF Cash Outflow). Kryterium NPV umożliwia ocenę projektu i podjęcie właściwej decyzji. I tak 6 : jeżeli NPV 0, to projekt może być realizowany, jeżeli NPV 0, to nie powinno się go realizować, jeżeli NPV 0, to decyzję o ewentualnej jego realizacji powinno podjąć się na podstawie innych informacji. Na podstawie określonych wielkości strumieni pieniężnych czy ogólnie przepływów pieniężnych dla każdego eksperta wyznacza się oceny rozmyte typu LR projektów inwestycyjnych NPV,, ), zgodnie ze wzorem: ( ij NPVij NPV ij ij m NPV a) dla określonych przepływów pieniężnych T CF NPV (41) ij, t t 1 1 Dz t z 1 b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych T CIF COF NPV (42) ij. t t 1 1 Dz W zależności od określonej funkcji L oraz R dla przepływów finansowych CF i D, które tworzą liczbę rozmytą NPV z ij, funkcję przynależności oceny określamy następująco: a) dla p 1 t z 1 Do określenia funkcji przynależności wartości wskaźnika COF, CIF, NPVij NPV ij należy wyznaczyć parametry m,, ). Zakładając wartość parametru p 1dla funkcji L oraz R ( NPVij NPVij NPV ij można przyjąć w przybliżeniu trójkątną funkcję przynależności npv ) : NPV ( ij ij 6 Pluta W., Jajuga T.: Inwestycje. Capital budgeting budżetowanie kapitałowe. Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1995.

93 94 D. Gawrońska m NPV npv ij ij L dla npvij mnpv ij NPVij NPV ( n ) 1. ij ij dla npvij mnpv (43) ij npv ij mnpv ij R dla npvij mnpv ij NPVij Funkcje L i R można wtedy zapisać w następujący sposób: 0 dla L( npvij) R( npvij) 1 npvij 0 dla npv m dla ij npv m ij NPV NPV ij m ij NPV ij NPV ij NPV ij NPV ij npv Dla dokładnego określenia funkcji przynależności niezbędne jest jednak skorzystanie z poziomej reprezentacji liczb rozmytych. b) Dla p 0, p 1 Chcąc określić funkcję przynależności wartości wskaźnika ij m NPV ij NPV ij. (44) NPV ij, można posłużyć się poziomą reprezentacją zbioru rozmytego. W tym celu należy dokonać podziału liczb rozmytych COF, CIF, CF i Dz na α-przekroje. Pojęcie α-przekrojów znajduje zastosowanie ze względu na to, że ułatwia identyfikację funkcji przynależności. Na podstawie odpowiedniej ilości α-przekrojów można odtworzyć z żądaną dokładnością funkcje przynależności zbioru rozmytego 7. Znając przynależność elementów rozważań do poszczególnych α-przekrojów, możemy określić przybliżoną funkcję przynależności zbioru rozmytego A. Pozioma reprezentacja zbioru rozmytego może służyć do opisu liczb rozmytych o dowolnie skomplikowanych kształtach. 8 Dokładność obliczeń można zwiększyć zwiększając liczbę α przekrojów. Zbiorem poziomu α (α level set) lub α-przekrojem zbioru A (α cut) nazywamy zbiór określony przez funkcję charakterystyczną: 1 dla A( x) A. (45) 0 dla A ( x) Dokonując przekrojów, można w dalszej kolejności przeprowadzić obliczenia na wartościach z granic przedziałów. przynależności NPV ( npvij ) liczby NPV ij. ij W ten sposób otrzymamy wartości funkcji 7 Piech H.: Wnioskowanie na bazie strategii rozmytych. WNT, Częstochowa Wang G., Liu Q., Yao Y.: Rough set, fuzzy sets, data mining and granular computing. Springer Verlaq New York, New York 2003.

94 Analiza wyboru projektu inwestycyjnego 95 Dla określenia wartości wskaźnika NPV dla poszczególnych projektów można wyznaczyć ważoną ocenę wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów. Wartość wskaźnika NPV liczymy ze wzoru: Q V Ej j1 NPV i. (46) Q V j1 NPV W dalszej kolejności należy wyostrzyć oceny rozmyte wskaźnika Ej ij NPV i. Przy wykorzystaniu zaproponowanej metody środka ciężkości otrzymuje się rzeczywistą wartość wskaźnika NPV (i). Aby określić najbardziej efektywny projekt na podstawie wskaźnika NPV, należy poszukiwać rozwiązania, dla którego wartość oceny wskaźnika NPV jest maksymalna: NPV ( i) MAX. (47) Wyznaczona w ten sposób wartość NPV wskazuje na optymalny projekt ze względu na wskaźnik NPV. Aby uwzględnić wartość wskaźnika NPV w ocenie łącznej razem ze wskaźnikiem IRR, należy dokonać unormowania wartości wskaźnika NPV, zgodnie z następującym wzorem: NPV ij NPV j ( i) max( NPV ) gdzie max( NPV ) to największa wartość wskaźnika NPV. ij ij (48) Wskaźnik IRR Wewnętrzna stopa zwrotu jest to stopa, dla której aktualna wartość dochodów generowanych przez produkcję jest równa nakładom początkowym koniecznym do rozpoczęcia tej produkcji, czyli dla której NPV 0. Jest więc to stopa dyskontowa równoważąca wartość bieżącą nakładów związanych z jego realizacją. Wartość wskaźnika IRR wyznacza się z następującego wzoru 9 : gdzie T t 1 CF t 1 d t 0, CF t przepływy pieniężne związane z danym projektem. (49) Obliczona z powyższego wzoru wartość d jest szukaną wartością IRR. W metodzie IRR ocena efektywności przedsięwzięcia sprowadza się do porównania wewnętrznej stopy zwrotu z żądaną stopą zwrotu lub kosztem kapitału CC. Jeśli ponadto zachodzi poniższy warunek: 9 Wrzosek F.: Ocena efektywności rzeczowych inwestycji przedsiębiorstw. Sygma, Wrocław 1994.

95 96 D. Gawrońska to ocena przedsięwzięcia jest pozytywna. IRR CC, (50) Wewnętrzna stopa zwrotu to stopa, dla której wartość dochodów generowanych przez produkcję jest równa nakładom, czyli jest to stopa, dla której wskaźnik NPV 0. Zakładając zmienną w czasie wartość przepływów pieniężnych, przyjmuje się następującą formułę określania wartości wskaźnika IRR: gdzie : a) dla określonych ogólnie przepływów pieniężnych: T t 1 SC CF 1 IRR ij t 0, b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych: CF SC T t 1 SC ( CIF 1 IRR COF ij t ) 0, (51) (52) środek ciężkości z liczby rozmytej określającej przepływy pieniężne określone przez j-eksperta dla i-projektu przypadające na okres t, SC( CIF COF ) środek ciężkości z różnicy dwóch liczb rozmytych odpowiednio dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych, IRR ij rzeczywista wartość stopy dyskontowej określonej dla i-projektu na podstawie wartości przepływów pieniężnych określonych przez j-eksperta i przypadającej na okres t. zwrotu Ponieważ projekt jest określony jako efektywny, jeśli różnica między wewnętrzną stopą IRR ij i żądaną stopą zwrotu celu dla każdego projektu wyznacza się różnicę ŻSZ i (określoną przez inwestora) jest dodatnia. W tym IRR ŻSZ. Aby określić ocenę łączną wskaźnika IRR oraz NPV, należy dokonać normowania tych wartości ( IRR ŻSZ ), otrzymując w rezultacie unormowaną ocenę różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej stopy zwrotu R ij : R ij ij I IRRij ŻSZi, (53) max( IRR ŻSZ ) gdzie max( IRRij ŻSZi ) to największa wartość spośród różnic IRR ij ŻSZ I, określonych dla poszczególnych projektów. ij i ij I

96 Analiza wyboru projektu inwestycyjnego 97 Dla określenia rzeczywistej wartości wskaźnika IRR należy wyznaczyć ważoną ocenę wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów (przy uwzględnieniu nieunormowanych wartości liczb rozmytych Q j1 IRR ij ): V E ( j) IRR IRR i, (54) Q V ( j) gdzie V E ( j) to środek ciężkości z liczby określającej zaufanie do j-eksperta. j1 E ij Ze względu na charakter tego wskaźnika optymalizacja sprowadza się do zadania poszukiwania rozwiązania, dla którego wartość różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej stopy zwrotu jest maksymalna: IRR ŻSZ MAX. (55) Wartość tej różnicy stanowi podstawę do oceny efektywności projektu. i i W przypadku założenia zmiennej w czasie wartości przepływów pieniężnych oraz stopy dyskontowej można przyjąć inną interpretację określania wartości wskaźnika IRR, jako średnią ze stóp dyskontowych z kolejnych okresów trwania inwestycji: gdzie : a) dla określonych ogólnie przepływów pieniężnych: T SC t t 1 t z 1 CF 1 d z 0, b) dla określonych dodatnich i ujemnych strumieni pieniężnych: CF SC T t 1 SC ( CIF t t z 1 COF 1 d z ) 0, (56) (57) środek ciężkości z liczby rozmytej określającej przepływy pieniężne określone przez j-eksperta dla i-projektu przypadające na okres t, SC( CIF COF ) środek ciężkości z różnicy dwóch liczb rozmytych określających odpowiednio dodatni i ujemny strumień pieniężny, d z rzeczywista wartość stopy dyskontowej określonej dla i-projektu na podstawie wartości przepływów pieniężnych określonych przez j-eksperta i przypadającej na okres t.

97 98 D. Gawrońska W wyniku przyjętego założenia o zmiennej wartości stopy dyskontowej w kolejnych okresach trwania inwestycji wskaźnik IRR można określić jako średnią wartość stopy dyskontowej ze stóp z kolejnych okresów trwania inwestycji: T d t 1 z IRR Sij, (58) T Ponieważ projekt uznany jest za efektywny, jeśli różnica między wewnętrzną stopą zwrotu ( IRR ) i żądaną stopą zwrotu ŻSZ i (określoną przez inwestora) jest dodatnia. W tym Sij celu dla każdego projektu wyznacza się różnicę z IRR Sij ŻSZ I (odpowiednio WSPj ŻSZ I IRR ). Aby określić ocenę łączną względem wskaźnika NPV oraz wskaźnika IRR, należy dokonać normowania tych różnic, otrzymując w rezultacie unormowaną ocenę różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej stopy zwrotu R Sij : R Sij IRRSij ŻSZi, (59) max( IRR ŻSZ ) Sij gdzie max( IRR ŻSZ ) to największa wartość spośród różnic, określonych dla poszczególnych projektów. i Sij i Dla określenia rzeczywistej wartości wskaźnika IRR należy wyznaczyć ważoną ocenę wskaźnika, uwzględniającą zaufanie do poszczególnych ekspertów: Q j1 V E ( j) IRR IRR i, (60) Q V ( j) gdzie V E ( j) to środek ciężkości z liczby określającej zaufanie do j-eksperta. j1 E Sij Optymalizacja sprowadza się do zadania poszukiwania rozwiązania, dla którego wartość różnicy wewnętrznej stopy zwrotu i żądanej stopy zwrotu jest maksymalna: IRR ŻSZ MAX. (61) Wartość tej różnicy stanowi podstawę do oceny efektywności projektu. i i Oceny łączne projektów Na podstawie unormowanych ocen wskaźników NPV oraz IRR są określane oceny łączne względem tych wskaźników dla każdego projektu (i każdego eksperta).

98 Analiza wyboru projektu inwestycyjnego 99 V j (1) * NPV j ( i) V j (2) RSij O Łij 2 (62) V ( k) k 1 Na podstawie otrzymanych ocen łącznych projektów dla poszczególnych ekspertów można w dalszej kolejności określić ostateczne oceny projektów, uwzględniając zaufanie do ekspertów: O i Q j1 V Q E j1 j ( j) O V E Mając określone ostateczne oceny poszczególnych projektów, należy dokonać wyboru optymalnego projektu spośród rozpatrywanych. W tym celu należy znaleźć największą wartość oceny spośród ocen wszystkich projektów O i. W ten sposób optymalizacja sprowadza się do poszukiwania projektu, dla którego wartość oceny jest maksymalna: ( j) Łij (63) O i MAX (64) Na podstawie tej wartości określonej dla każdego projektu wyznacza się projekt optymalny na podstawie przyjętych wskaźników. 3. Podsumowanie Ocena efektywności inwestycji rzeczowych jest zadaniem skomplikowanym, ponieważ ma za zadanie wskazanie jak najlepszego rozwiązania spośród proponowanych, w sytuacji kiedy nie są jeszcze dokładnie znane wszystkie potrzebne do podjęcia decyzji parametry finansowe. Najczęściej wykorzystywanymi wskaźnikami przy ocenie projektów są wskaźnik NPV oraz wskaźnik IRR. Dzięki przyjęciu rozmytości parametru kosztu kapitału oraz przepływów pieniężnych w kolejnych okresach trwania inwestycji można dokładniej określić opłacalność projektu oraz dokonać analizy wyboru projektu najbardziej opłacalnego. Bibliografia 1. Chojcan J.: Zbiory rozmyte i ich zastosowanie. Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice Driankow D., Hellendoorn H., Reinfrank M.: Wprowadzenie do sterowania rozmytego. WNT, Warszawa Dubois D., Prade H.: Fuzzy set and systems theory and applications. Academic press, New York 1980.

99 100 D. Gawrońska 4. Janc A.: Metody oceny przedsięwzięć inwestycyjnych w procesie planowania. PWN, Warszawa-Poznań Kacprzyk J.: Wieloetapowe sterowanie rozmyte. WNT, Warszawa Kulczycki P., Hryniewicz O., Kacprzyk J.: Techniki informacyjne w badaniach systemowych. WNT, Warszawa Kurek W.: Efektywność inwestycji rzeczowych w gospodarce rynkowej. UMCS w Lublinie, Rzeszów Łachwa A.: Rozmyty świat zbiorów, liczb relacji, faktów, reguł i decyzji. AOW Exit, Warszawa Marcinek K.: Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice Nowicki R.K.: Rozmyte systemy decyzyjne w zadaniach z ograniczoną wiedzą. Exit, Warszawa Piech H.: Wnioskowanie na bazie strategii rozmytych. WNT, Częstochowa Piegat A.: Modelowanie i sterowanie rozmyte. Exit, Warszawa Pluta W., Jajuga T.: Inwestycje. Capital budgeting budżetowanie kapitałowe. Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa Rutkowski L.: Metody i techniki sztucznej inteligencji. PWN, Warszawa Trocki M., Grucza B., Ogonek K.: Zarządzanie projektami. PWE, Warszawa Wilczek M.T.: Podstawy zarządzania projektem inwestycyjnym. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice Wang G., Liu Q., Yao Y.: Rough set, fuzzy sets, data mining and granular computing. Springer Verlaq New York, New York Wrzosek F.: Ocena efektywności rzeczowych inwestycji przedsiębiorstw. Sygma, Wrocław 1994.

100 Grzegorz BIEŚ Komenda Powiatowa Policji w Dąbrowie Tarnowskiej ZASTOSOWANIE ALGORYTMU AMS DO PRZESTRZENNEJ ALOKACJI ZASOBÓW NA PRZYKŁADZIE ROZMIESZCZENIA PATROLI INTERWENCYJNYCH POLICJI Streszczenie. W opracowaniu przedstawiono możliwość wykorzystania komputerowego algorytmu optymalizacji Małe Światy (AMS) do zarządzania przestrzenną alokacją zasobów, na przykładzie wyznaczenia optymalnego rozmieszczenia w terenie patroli interwencyjnych Policji. Zaproponowano matematyczny model dyslokacji, będący połączeniem dwóch celów optymalizacyjnych. Pierwszy ukierunkowany na objęcie nadzorem jak największego obszaru działania jednostki oraz drugi na minimalizację łącznego czasu obsługi wszystkich zgłoszonych interwencji. Przeprowadzono symulacje na rzeczywistych danych i porównano z obecnie funkcjonującymi rozwiązaniami w Policji. Uzyskane wyniki wskazują, że wykorzystanie zaprezentowanego modelu może zwiększyć skuteczność działania jednostek Policji, a także przynieść wymierne korzyści ekonomiczne. Słowa kluczowe: algorytm Małe Światy, problem alokacji zasobów, optymalizacja, służby ratunkowe APPLICATION OF ALGORITHM SMALL WORLDS FOR PLANNING THE DEPLOYMENT OF POLICE PATROLS Summary. In this paper presents the possibility of using a computer optimization algorithm Small Worlds (ASW) to manage the spatial allocation of resources, for example determine the optimum location of police patrols in the area. Proposed mathematical model of the dislocation, which is a combination two optimization objectives. The first aims is to cover the maximum area by patrols and two is minimize the total operating time for all reported interventions. Simulations have been run on real data and compared to the current solutions in the Police. The results indicate that the use of the presented model can improve the efficiency of the Police and also bring tangible economic benefits. Keywords: algorithm Small Worlds (ASW), location-allocation problem, optimization, emergency services

101 102 G. Bieś 1. Wprowadzenie Odpowiednie rozmieszczenie posiadanych sił w terenie, a tym samym objęcie ochroną jak największego obszaru działania jednostki jest jednym z podstawowych celów wszystkich służb ratunkowych, w szczególności Policji, Straży Pożarnej, Pogotowia Ratunkowego, a także wielu innych, np. agencji ochrony mienia. Sprawne zarządzanie zasobami oraz właściwa ich dyslokacja powodują zwiększenie skuteczności działania, a także przyczyniają się do zmniejszenia ogólnych kosztów funkcjonowania jednostki. W opracowaniu jako przykład zaprezentowano dyslokację patroli służby prewencyjnej Policji, realizującej część zadań związanych z systemem bezpieczeństwa publicznego. Jednym z podstawowych elementów tego systemu jest zmotoryzowany patrol interwencyjny, któremu zostaje przydzielony określony rejon pełnienia służby, będący częścią całego terenu działania jednostki. W swoim rejonie patrol realizuje zadania ogólnopolicyjne oraz obsługuje zgłoszone interwencje. Ponieważ czas pracy patrolu jest ograniczony, oznacza to, że może on obsłużyć określoną liczbę interwencji w trakcie swojej służby. Liczba ta zależy głównie od rodzaju zdarzeń oraz miejsc ich występowania. Dodatkowo skuteczność podjętych czynności jest uzależniona od szybkości działania, a zatem funkcjonariusze od chwili otrzymania zgłoszenia powinni dojechać na miejsce interwencji w ustalonym, maksymalnym czasie, gdyż zwiększa to szansę udzielenia pomocy ofiarom, zatrzymania sprawców itp. Mając na względzie ograniczenia kadrowe jednostki, liczbę posiadanych pojazdów, a także rozpiętość terenu działania, w większości przypadków nie ma możliwości dyslokowania patroli w każdym potencjalnym miejscu wystąpienia zagrożenia. Tym samym odpowiednie ich rozmieszczenie na obszarze działania jednostki ma bardzo istotne znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania całego systemu bezpieczeństwa. Ponadto, jednym z głównych mierników oceny skuteczności działań Policji jest czas reakcji na zgłoszenie 1, będący czasem dojazdu i podjęcia czynności na miejscu interwencji. Dla służb ratunkowych nie powinien on przekraczać 8 minut w terenie miejskim oraz 18 minut w terenie wiejskim. W chwili obecnej jednostki terenowe Policji nie dysponują komputerowym systemem planowania optymalnej dyslokacji patroli, na podstawie istniejącego zagrożenia. Właściwa dyslokacja zależy głównie od doświadczenia oraz wiedzy osób, które przygotowują najbardziej optymalny układ rozmieszczenia patroli w terenie. W niniejszej pracy przedstawiono rozwiązania, które mogą być podstawą do stworzenia komputerowego systemu planowania przestrzennej alokacji zasobów nie tylko dla Policji, ale również innych służb ratunkowych. 1 Zarządzenie Nr 1147 Komendanta Głównego Policji z dnia 22 września 2011 r. w sprawie planowania strategicznego, sprawozdawczości i oceny pracy Policji.

102 Zastosowanie algorytmu AMS Model dyslokacji patroli interwencyjnych w terenie Optymalne rozmieszczenie obiektów w terenie odnosi się do klasy problemów ogólnie zaliczanych do grupy tzw. location-allocation problem. 2 Głównym celem prezentowanych problemów jest ustalenie optymalnej lokalizacji dla jednego lub więcej obiektów, które będą świadczyć usługi na żądanie danego zbioru klientów. 3 Zakłada się, że optymalna lokalizacja przyczynia się do osiągnięcia odpowiedniego poziomu oferowanych usług, a także maksymalizuje zyski lub minimalizuje koszty. 4,5 W dostępnej literaturze można znaleźć wiele przykładów matematycznych modeli opisujących rozmieszczenie służb ratunkowych na danym obszarze, 6,7,8 w tym także zmotoryzowanych patroli Policji. 9,10 W opracowaniach dotyczących służb policyjnych wykorzystano głównie dwa modele, związane z przestrzenną alokacją zasobów: Set Covering Problem (SCM) 11 oraz Maximal Covering Location Problem (MCLP). 12 Jednak w prezentowanych opracowaniach przyjęto założenia, że dany sektor (klient) może być obsługiwany przez jeden i tylko jeden patrol (obiekt) lub nie uwzględniono ograniczenia, związanego z czasem pracy. Wynika to głównie z wykorzystanych modeli SCM, MCLP, w których zmienne decyzyjne przyjmowały jedynie wartości binarne. Wydaje się jednak, że dla prezentowanego problemu tego rodzaju założenia nie są właściwe, gdyż w rzeczywistości bywają sytuacje, w których pojedynczy patrol nie jest w stanie obsłużyć wszystkich zgłoszonych interwencji na obszarze sektorów będących w jego zasięgu. W niniejszym opracowaniu zaproponowano model dyslokacji patroli, w którym przyjęto założenia, że każdy sektor może być obsługiwany przez więcej niż jeden patrol (5), patrole 2 Owen S.H., Daskin M.S.: Strategic facility location: A review. European Journal of Operational Research, No. 111, 1998, p Daskin M.S.: Network and Discrete Location Models, Algorithms and Applications. John Wiley & Sons, ReVelle C.S., Eiselt H.A.: Location analysis: A synthesis and survey. European Journal of Operational Research, No. 165, 2005, p Araz C., Selim H., Ozkaraham I.: A fuzzy multi-objective covering-based vehicle location model for emergency services. Computers & Operations Research, No. 34, 2007, p Church R., Sorensen P., Corrigan W.: Manpower Deployment in Emergency Services. Fire Technology, No. 37, 2001, p Daskin M.S.: Application of an Expected Covering Model to Emergency Medical Service System Design. Decision Sciences, No. 13(3), 1982, p Adler N., Hakkert S., Sher M.: Location-Allocation Models for the Traffic Police Routine Patrol Vehicles on an Interurban Network, ORSIS Conference, Curtin K.M., Hayslett-McCall K., Qiu F.: Determining Optimal Police Patrol Areas with Maximal Covering and Backup Covering Location Models. Networks and Spatial Economics, 2010, p Church R., ReVelle C.S.: Theoretical and computational links between p-median, location setcovering and maximal covering location problem. Geogr. Anal, 1976, s Church R., Revelle C.S.: The maximal covering location problem. Paper of the Regional Science Association, No. 32, 1974, p

103 104 G. Bieś posiadają ograniczony czas służby (7), wszystkie zgłoszone interwencje muszą zostać obsłużone (4), obsługą interwencji w danym sektorze zajmuje się patrol, który jest najbliżej (racjonalne wykorzystanie czasu pracy), patrole mogą obsługiwać interwencje w sektorach, znajdujących się w odległości nie większej niż założona (ograniczenie związane z czasem reakcji na zgłoszenie) (6) oraz droga pomiędzy dwoma punktami to odległość miejska (8). 13 Zaproponowany model jest połączeniem dwóch celów optymalizacyjnych, związanych z przestrzenną alokacją zasobów. Pierwszy ukierunkowany na maksymalne pokrycie terenu przez patrole, a zatem objęcie ochroną jak największego obszaru działania oraz drugi na minimalizację czasu obsługi wszystkich zgłoszonych interwencji, a przez to zmniejszenie łącznej liczby przejechanych kilometrów przez patrole. Na podstawie przyjętych założeń dla prezentowanego modelu dyslokacji zaproponowano funkcję celu F c (1), uwzględniającą przedstawione cele optymalizacyjne. Oznaczenia: p liczba patroli, n liczba sektorów (możliwych lokalizacji), C czas pracy patrolu, L i liczba wszystkich zgłoszonych interwencji w sektorze i, L i liczba interwencji pozostających do obsługi w sektorze i, T o średni czas obsługi interwencji, d ij odległość pomiędzy sektorem i oraz sektorem lokalizacji patrolu j, V średnia prędkość patrolu w terenie miejskim, Td ij czas przejazdu do sektora i przez patrol j (d ij / V), T max maksymalny czas reakcji na zgłoszenie, Funkcja celu: F c 1( wm c) 1( ) wm p max (1) p n kij j i wc 1 1, (2) p n p 1[ 1( z ij)] i j wp 1 1, (3) n

104 Zastosowanie algorytmu AMS 105 gdzie: k ij, z ij zmienne decyzyjne, w c współczynnik wykorzystania czasu pracy patroli na obsługę interwencji, w p współczynnik pokrycia terenu przez patrole, M współczynnik modelu dyslokacji. Ograniczenia: p TL o ( kzc ij ij ) j 1 i 0 dla i, (4) 2 i 1 i 1 ' 1 kmj dla LTd i ij TC o 1( k mj ) m 1 m 1 k ij ', (5) LTd 2 i 1 i ijto ' dla LTd 2 1( i ijtc o k mj ) C m 1 W zależności od 1dla Td ijt max zij 0dla Td ijt, (6) max n k ij i 1 d 1 dlaj, (7) ij xi x jy iy j, (8) k ij 01,, (9) z ij 0,1, (10) M 0 1, wartość funkcji celu w większym lub mniejszym stopniu jest uzależniona od współczynników w c lub w p (celu optymalizacyjnego), a tym samym jest możliwe uzyskanie modelu hybrydowego. W przypadku niespełnienia któregokolwiek z ograniczeń (4-10) funkcja celu, poprzez zastosowanie tzw. funkcji kary, przyjmuje wartości ujemne. Zmienna decyzyjna k ij może przyjmować wartości rzeczywiste z przedziału <0,1> i wskazuje, jaka część czasu pracy patrolu j zostanie wykorzystana na obsługę interwencji w sektorze i. Natomiast zmienna z ij przyjmuje wartości binarne {0,1} i określa, czy sektor i znajduje się w zasięgu patrolu j. Tym samym w proponowanym modelu wprowadzono możliwość częściowego wykorzystania zasobów obiektu (czasu pracy patrolu), świadczącego usługi na rzecz ustalonych klientów (sektorów), w przeciwieństwie do modeli opartych na klasycznych problemach alokacji SCM, MCLP, gdzie zmienne decyzyjne przyjmowały wartości binarne.

105 106 G. Bieś 3. Rzeczywiste dane wykorzystane w symulacjach Zaprezentowany model dyslokacji sprawdzono wykorzystując rzeczywiste dane, uzyskane z systemu EKSD 14, który zawiera informacje o zgłoszonych zdarzeniach, naruszających normy prawa lub zasady współżycia społecznego (kategoria: INTERWENCJE) oraz miejsca ich występowania na terenie województwa małopolskiego. W analizie wykorzystano dane dotyczące miasta Tarnowa, zarejestrowane w sierpniu 2011 roku na II zmianie służby. Dodatkowo pozyskano informacje, dotyczące rzeczywistego rozmieszczenia patroli prewencyjnych na terenie miasta, celem porównania wyników przeprowadzonych symulacji z dyslokacją rzeczywistą. Pozycje patroli w terenie wyznaczono opierając się na współrzędnych położenia środka przydzielonego rejonu służbowego, będącego połączeniem kilku sektorów. W celu uproszczenia modelu w analizie nie uwzględniono dodatkowych patroli, np. pieszych, lokalizowanych w sektorach patroli zmotoryzowanych lub patroli uczestniczących w dodatkowych działaniach na podstawie odrębnych planów dyslokacji. 4. Algorytm optymalizacji i kodowanie W modelu wykorzystano komputerowy algorytm optymalizacji o nazwie Małe Światy (AMS), którego zasada działania została oparta na teorii małych światów 15. W prezentowanym algorytmie możliwe rozwiązania problemu zostają zakodowane w strukturze pojedynczego osobnika, najczęściej w postaci łańcucha znaków. W zależności od rozmiaru przestrzeni dopuszczalnych rozwiązań algorytm generuje logarytmicznie zależne odległości (przesunięcia) dla każdego osobnika, a następnie, wykonując losowe operacje arytmetyczne i logiczne tworzy nowych osobników, reprezentujących kolejne rozwiązania problemu, aż do osiągnięcia najlepszej z możliwych wartości funkcji celu w założonej liczbie iteracji algorytmu. Głównymi parametrami algorytmu są: liczba osobników, maksymalna liczba iteracji oraz współczynnik rodzaju dalekich kontaktów wsp. Do określenia położenia w rzeczywistym terenie, obszar miasta Tarnowa o powierzchni 72,4 km² podzielono w odpowiedniej skali na 1024 sektory ułożone w kwadratową siatkę (kratownicę) o wymiarach 32x32, której współrzędne x, y wskazują położenie patroli oraz sektorów w rzeczywistym terenie i zawierają się w przedziale <0,31> (rys. 2). Struktura pojedynczego osobnika algorytmu (rys. 1) określa pozycje wszystkich patroli i składa się 14 Elektroniczna Książka Służby Dyżurnej województwa małopolskiego, dane uzyskane za zgodą Małopolskiego Komendanta Wojewódzkiego Policji w Krakowie. 15 Bieś G.: Komputerowy algorytm optymalizacji oparty na teorii małych światów. Pomiary Automatyka Kontrola, nr 7, 2011, s

106 Zastosowanie algorytmu AMS 107 z p segmentów, reprezentujących zakodowane w postaci binarnej współrzędne siatki (x j, y j ) położenia każdego patrolu j, gdzie j p. patrol 1 patrol 2 patrol 3 patrol p x 1 y 1 x 2 y 2 x 3 y 3 x p y p Rys. 1. Struktura przykładowego osobnika algorytmu AMS Fig. 1. Structure of an exemplary individual AMS algorithm Źródło: opracowanie własne. W algorytmie wykorzystano możliwość do generowania odległości (przesunięć) w odniesieniu do całej struktury osobnika (równolegle dla wszystkich segmentów). Wobec powyższego, podczas modyfikacji pojedynczego osobnika zmianie mogą ulegać równocześnie wszystkie jego segmenty (współrzędne położenia wszystkich patroli). 5. Optymalna dyslokacja patroli Policji na obszarze miasta Tarnowa studium przypadku Symulacje przeprowadzono wykorzystując komputer klasy PC o parametrach: procesor AMD Athlon 64 X Ghz, pamięć RAM 3 GB, karta graficzna ATI Radeon Xpress MB, system operacyjny Microsoft Windows Vista Home Premium. Aplikację testową, wykorzystywaną podczas testów, przygotowano opierając się na darmowym środowisku programistycznym NetBeans IDE Dla analizowanego modelu dyslokacji przyjęto następujące wartości parametrów: liczba sektorów (możliwych lokalizacji) n = 1024, czas pracy patrolu przeznaczony na obsługę interwencji C = 400 min, średnia prędkość patrolu w ruchu miejskim V = 30 km/h, maksymalny czas dojazdu do miejsca interwencji T max = 8 min, średni czas obsługi interwencji T o = 30 min Wyznaczenie parametrów algorytmu AMS dla proponowanego modelu dyslokacji W symulacji wykorzystano dane, obejmujące cały okres sierpnia 2011 roku, na podstawie których obliczono średnią liczbę patroli 5, kierowanych do służby każdego dnia na II zmianie, a także sumaryczną liczbę zgłoszonych interwencji w każdym sektorze. Ponieważ

107 108 G. Bieś z przyjętych założeń wynika, że każdy sektor może być obsługiwany przez więcej niż jeden patrol, wobec powyższego dla n lokalizacji (sektorów) i p patroli liczba możliwych układów rozmieszczenia w terenie wynosi n p. Algorytm wykorzystano do wyznaczenia optymalnego układu rozmieszczenia (lokalizacji wszystkich patroli) na terenie miasta Tarnowa w zależności od istniejącego zagrożenia, wykorzystując dane miesięczne o liczbie odnotowanych interwencji w poszczególnych sektorach. Liczbę osobników algorytmu, maksymalną liczbę iteracji oraz wartość współczynnika dalekich kontaktów wsp wyznaczono eksperymentalnie, wykonując po 5 symulacji dla każdej z ustalonych wartości parametrów. W tabeli 1 zamieszczono wartość funkcji celu (minimalną, maksymalną) uzyskaną podczas pojedynczej symulacji, średnią liczbę iteracji algorytmu dla najlepszej (maksymalnej) wartości funkcji celu oraz średni czas obliczeń, w zależności od parametrów algorytmu. wsp Zależność funkcji celu F c od parametrów algorytmu AMS Liczba osobników Śr. liczba iteracji Śr. czas obliczeń [s] Fc (max) 0, ,4 0,43 0, , , ,2 1,92 0, , , ,4 3,90 0, , , ,4 13,61 0, , , ,6 18,55 0, , , ,4 36,19 0, , , ,2 0,37 0, , , ,6 1,73 0, , , ,2 4,02 0, , , ,8 11,44 0, , , ,0 17,35 0, , , ,4 27,09 0, , , ,6 0,47 0, , , ,2 1,93 0, , , ,4 4,09 0, , , ,4 8,41 0, , , ,0 11,56 0, , , ,4 24,66 0, , , ,8 0,30 0, , , ,4 1,25 0, , , ,8 3,04 0, , , ,4 5,02 0, , , ,6 7,37 0, , , ,4 19,9 0, , Źródło: Opracowanie własne. Tabela 1 Fc (min) Zaprezentowane dane wskazują, że najlepsze wyniki działania algorytmu uzyskano dla wartości współczynnika dalekiego kontaktu wsp = 1,0 oraz kilkudziesięciu osobników. Dla powyższych parametrów maksymalna i minimalna wartość funkcji celu była taka sama, a zatem jednakowa we wszystkich przeprowadzonych próbach. Wobec powyższego

108 Zastosowanie algorytmu AMS 109 parametry algorytmu AMS dla prezentowanego modelu dyslokacji ustalono następująco: liczba osobników 50, maksymalna liczba iteracji algorytmu 1000, współczynnik rodzaju dalekiego kontaktu 1,0. W celu zobrazowania wyników przykładowej symulacji na rysunku 2 przedstawiono miejsca interwencji odnotowanych w sierpniu na terenie miasta Tarnowa oraz uśrednione lokalizacje patroli, wyznaczone przez algorytm AMS i obliczone na podstawie rzeczywistych dyslokacji. Rys. 2. Miejsca interwencji w sierpniu 2011 r. na terenie miasta Tarnowa oraz uśrednione lokalizacje patroli Fig. 2. Places of intervention in August 2011 in the city of Tarnów and averaged location police patrols Źródło mapy:

109 110 G. Bieś 5.2. Planowanie rozmieszczenia patroli interwencyjnych na obszarze miasta Tarnowa z wykorzystaniem modelu dyslokacji i algorytmu AMS Przeprowadzono symulacje polegające na planowaniu optymalnego rozmieszczenia patroli w terenie na dany dzień służby, wykorzystując przedstawiony model dyslokacji i algorytm AMS oraz dane o zagrożeniu występującym w poszczególnych sektorach. W tym celu losowo wybrano 10 dni sierpnia, dla których obliczono sumaryczną liczbę interwencji w każdym sektorze z 7 kolejnych dni, poprzedzających wybrany dzień. Na podstawie tak przygotowanych danych archiwalnych, a także informacji o liczbie patroli przewidzianych do służby danego dnia, algorytm zaplanował optymalny układ rozmieszczenia patroli dla każdego z 10 dni służby. Następnie, korzystając z informacji na temat liczby oraz miejsc występowania interwencji w danym dniu, dla wyznaczonej dyslokacji obliczono wartość funkcji celu F c, współczynników wykorzystania czasu pracy patroli w c i pokrycia terenu w p oraz liczbę przejechanych kilometrów d w związku z obsługą interwencji. Wyniki obliczeń zamieszczono w tabeli 2, która zawiera również porównanie z parametrami obliczonymi dla rzeczywistego układu rozmieszczenia patroli (dyslokacji rzeczywistej). Symulacje przeprowadzono dla różnego M w celu wyznaczenia wartości współczynnika, dla którego funkcja celu dyslokacji wyznaczonej przez algorytm AMS będzie miała wartość nieujemną, a tym samym zostaną spełnione wszystkie ograniczenia modelu. Wyniki porównania parametrów dyslokacji wyznaczonej przez algorytm AMS oraz rzeczywistej, dla wybranych dni sierpnia Tabela 2 dla M = 1,00 Dzień Parametry modelu dla dyslokacji wyznaczonej przez AMS Parametry modelu dla dyslokacji rzeczywistej Porównanie parametrów obu dyslokacji Fc wc wp d [km] Fc wc wp d [km] wc [%] wp [%] d [%] 1 0,686 0,314 0,793 39, ,333 0,603 57,2-5,9 31,6-31,8 2 0,710 0,290 0,791 34, ,312 0,604 56,7-7,0 30,9-38,5 3 0,852 0,148 0,871 22,4 0,847 0,153 0,661 29,1-3,4 31,8-23,2 4 0,779 0,221 0,768 40,6 0,786 0,214 0,728 33,8 3,4 5,6 20,0 5 0,825 0,175 0,811 19,8 0,829 0,171 0,725 16,6 2,5 11,9 18,8 6 0,609 0,391 0,808 59, ,414 0,554 88,9-5,5 45,9-32, ,368 0,737 54, ,375 0,598 60,3-2,1 23,4-10,3 8 0,673 0,327 0,746 32,8 0,671 0,329 0,701 34,8-0,7 6,4-6, ,323 0,768 45, ,339 0,574 56,7-4,6 33,7-19,3 10 0,788 0,212 0,856 32, ,224 0,627 43,7-5,1 36,6-26,2 Średnia ,277 0,795 38, ,286 0,637 47,8-2,8 25,8-14,9 dla M = 0,98 1 0,689 0,314 0,825 39, ,333 0,603 57,2-5,8 37,0-30,9 2 0,705 0,299 0,875 43, ,312 0,604 56,7-4,2 44,7-22,9 3 0,854 0,148 0,968 22,4 0,843 0,153 0,661 29,1-3,4 46,4-23,2 4 0,787 0,217 0,981 36,9 0,785 0,214 0,728 33,8 1,5 34,9 9,2 5 0,825 0,175 0,826 20,3 0,827 0,171 0,725 16,6 2,7 14,0 21,9 6 0,613 0,392 0,829 60, ,414 0,554 88,9-5,2 49,7-31,6 7 0,633 0,372 0,864 57, ,375 0,598 60,3-1,0 44,6-5,2

110 Zastosowanie algorytmu AMS 111 cd. tab ,674 0,327 0,754 32,8 0,671 0,329 0,701 34,8-0,7 7,5-6, ,324 0,817 46, ,339 0,574 56,7-4,2 42,3-18,3 10 0,792 0,210 0,918 30, ,224 0,627 43,7-6,0 46,4-31,0 Średnia -99,2 0,278 0,866 39, ,286 0,637 47,8-2,6 36,8-13,8 dla M = 0,97 1 0,685 0,325 0,980 46, ,333 0,603 57,2-2,7 62,7-19,1 2 0,709 0,299 0,972 43, ,312 0,604 56,7-4,2 60,7-22,9 3 0,856 0,148 0,981 22,4 0,841 0,153 0,661 29,1-3,4 48,4-23,2 4 0,789 0,217 0,981 36,9 0,784 0,214 0,728 33,8 1,5 34,8 9,2 5 0,825 0,175 0,826 20,3 0,826 0,171 0,725 16,6 2,7 14,0 21,9 6 0,606 0,405 0,973 72, ,414 0,554 88,9-2,0 75,7-18,7 7 0,640 0,368 0,888 54, ,375 0,598 60,3-2,1 48,5-10,3 8 0,676 0,329 0,903 34,8 0,672 0,329 0,701 34,8 0,0 28,8 0,0 9 0,688 0,318 0,907 40, ,339 0,574 56,7-6,0 58,0-29,4 10 0,784 0,222 0,975 41, ,224 0,627 43,7-0,9 55,5-4,8 Średnia 0,726 0,281 0,939 41, ,286 0,637 47,8-1,7 48,7-9,7 Źródło: opracowanie własne. 6. Omówienie wyników i podsumowanie Wyniki przeprowadzonych symulacji wskazują, że wykorzystanie proponowanego modelu i algorytmu AMS w planowaniu dyslokacji patroli na terenie miasta Tarnowa spowodowało wzrost obszaru chronionego średnio o 25,8-48,7% (zależnie od współczynnika modelu dyslokacji M) w porównaniu z dyslokacją przygotowywaną w tradycyjny sposób, przy jednoczesnym zmniejszeniu liczby przejechanych kilometrów przez patrole o około 9,7-14,9%. Optymalne rozwiązanie uzyskano dla współczynnika M = 0,97, wykorzystując model hybrydowy, gdyż dla tej wartości wszystkie ograniczenia modelu zostały spełnione. Należy zaznaczyć, że w analizie nie brano pod uwagę czynników zewnętrznych, mających wpływ na dyslokowanie patroli w konkretnych miejscach, np. petycje społeczne, uwarunkowania lokalne, rodzaj zaistniałych zdarzeń itp. Wydaje się jednak, że zastosowanie proponowanych rozwiązań w przestrzennej alokacji zasobów służb ratunkowych może zwiększyć skuteczność działania tych służb, a także przynieść wymierne korzyści ekonomiczne. Wykorzystanie w modelu heurystycznego algorytmu optymalizacji pozwoliło uzyskać wyniki, które ze względu na złożoność obliczeń nie byłyby możliwe przy zastosowaniu tradycyjnych metod planowania. Na uwagę zasługuje również fakt, że algorytm AMS wykazał się dużą skutecznością w rozwiązywaniu przedstawionego problemu. Wyniki symulacji wskazują, że był on w stanie znaleźć optymalne rozmieszczenie 5 patroli na 1024 sektorach w czasie około 0,3 s, wykorzystując tylko 1 osobnika i wykonując średnio 510 obliczeń funkcji celu. Może to sugerować możliwość jego zastosowania w systemach czasu rzeczywistego przestrzennej alokacji zasobów, gdzie optymalne położenie obiektów jest wyznaczane na podstawie dynamicznie zmieniających się danych wejściowych.

111 112 G. Bieś Bibliografia 1. Zarządzenie Nr 1147 Komendanta Głównego Policji z dnia 22 września 2011 r. w sprawie planowania strategicznego, sprawozdawczości i oceny pracy Policji. 2. Owen S.H., Daskin M.S.: Strategic facility location: A review. European Journal of Operational Research, No. 111, Daskin M.S.: Network and Discrete Location Models, Algorithms and Applications. John Wiley & Sons, ReVelle C.S., Eiselt H.A.: Location analysis: A synthesis and survey. European Journal of Operational Research, No. 165, Araz C., Selim H., Ozkaraham I.: A fuzzy multi-objective covering-based vehicle location model for emergency services. Computers & Operations Research, No. 34, Church R., Sorensen P., Corrigan W.: Manpower Deployment in Emergency Services. Fire Technology, No. 37, Daskin M.S.: Application of an Expected Covering Model to Emergency Medical Service System Design. Decision Sciences, No. 13(3), Adler N., Hakkert S., Sher M.: Location-Allocation Models for the Traffic Police Routine Patrol Vehicles on an Interurban Network, ORSIS Conference, Curtin K.M., Hayslett-McCall K., Qiu F.: Determining Optimal Police Patrol Areas with Maximal Covering and Backup Covering Location Models. Networks and Spatial Economics, Church R., ReVelle C.S.: Theoretical and computational links between p-median, location setcovering, and maximal covering location problem. Geogr. Anal, Church R., ReVelle C.S.: The maximal covering location problem. Paper of the Regional Science Association, No. 32, Elektroniczna Książka Służby Dyżurnej województwa małopolskiego, dane uzyskane za zgodą Małopolskiego Komendanta Wojewódzkiego Policji w Krakowie. 15. Bieś G.: Komputerowy algorytm optymalizacji oparty na teorii małych światów. Pomiary Automatyka Kontrola, nr 7,

112 Anna KOCHMAŃSKA Politechnika Śląska Wdział Organizacji i Zarządzania Katedra Stosowanych Nauk Społecznych WYKORZYSTYWANIE TECHNOLOGII INFORMACYJNO- KOMUNIKACYJNYCH PRZEZ PRACOWNIKÓW WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO WYNIKI BADAŃ Streszczenie. W obecnych czasach bardzo często można spotkać się z określeniem społeczeństwo informacyjne, które charakteryzuje się wysokim poziomem rozwoju technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT), niezbędnych do uzyskania przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Oczywiście kluczem do sukcesu jest wysoko wykwalifikowana kadra, która efektywnie je wykorzystuje. Artykuł podkreśla zatem wpływ technologii informacyjno-komunikacyjnych na funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw. Ponadto, zostaną przedstawione wyniki badań dotyczące wykorzystywania wspomnianych technologii przez pracowników województwa śląskiego. Słowa kluczowe: społeczeństwo informacyjne, technologie informacyjnokomunikacyjne, pracownicy wiedzy, e-learning, Internet, telepraca RESEARCH RESULTS ON USING INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES BY THE SILESIAN EMPLOYEES Summary. Information society is a new kind of society in which the development of new information and communication technologies has achieved the highest rate and has helped the organizations to gain an advantage over competition. Of course the key to success is to have very well qualified workers that are very flexible and are able to use the technologies in a proper way (in order to implement the new solutions into organizations). The article stresses the influence of information and communication technology on the activity of modern enterprises. Furthermore the paper is concluded

113 114 A. Kochmańska with research results connected with using information and communication technologies by the Silesian employees. Keywords: information society, information and communication technologies, knowledge workers, e-learning, Internet, teleworking 1. Wprowadzenie Organizacje, aby utrzymywać i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną na rynku oraz płynnie rozwijać się w czasie, przy uwzględnieniu zachodzących coraz szybciej znaczących transformacji w ich otoczeniu, są zobligowane do tego, żeby doskonalić zarówno swoją działalność wewnętrzną, jak i zewnętrzną. Jakkolwiek tzw. organizacje jutra są w dalszym ciągu zhierarchizowane, to liczba szczebli w hierarchii jest raczej niewielka. Zmniejsza się bowiem liczba kierowników, którzy przekształcają się z surowych nadzorców w doradców. Niezauważalnie kontrolują i koordynują działania, koncentrując swoją uwagę na pomocy pracownikom w rozwiązywaniu problemów oraz tworzeniu im warunków rozwoju. 1 Powstaje zatem nowa kategoria kierowników, zwanych menedżerami XXI wieku, którzy kształtują nowe typy organizacji (w których efektywnie mogą zarządzać wiedzą) mianowicie organizację uczącą się, sieciową czy też wirtualną wpisując się tym samym w ideę społeczeństwa informacyjnego. Pragną również, aby pracownicy, poprzez wykorzystanie zróżnicowanych technologii informacyjnych, posiadali dostęp do jak największej liczby informacji, byli w stanie dokonać ich analizy i weryfikacji pod kątem przydatności dla funkcjonowania poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa, a także ustawicznie udoskonalali swój system komunikacji (eliminując główne bariery skutecznego porozumiewania się), stając się tym samym tzw. pracownikami wiedzy. Jak podkreśla bowiem L. Korporowicz, w społeczeństwie informacyjnym człowiek charakteryzować się powinien wysoce rozwiniętą kompetencją informacyjną, która jest umiejętnością odnajdywania, selekcjonowania, interpretacji, wartościowania, wykorzystania i przetwarzania informacji. Tylko bowiem umiejętny, a to znaczy analityczny i zarazem krytyczny stosunek do informacji może być podstawą tworzenia szerzej pojętej, ogarniającej je i jakościowo odmiennej wiedzy, która ma go chronić przed staniem się biernym 1 Szeloch M., Ciurla M., Hopej M.: Struktury organizacyjne przyszłości. Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, nr 21, Wrocław 1998, s. 134.

114 Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych 115 podmiotem medialnych oddziaływań. Nieumiejętność uczestniczenia i kierowania tymi procesami to współczesny analfabetyzm funkcjonalny i rodzaj społecznego wykluczenia. 2 Celem niniejszego artykułu będzie zatem przybliżenie koncepcji społeczeństwa informacyjnego, charakterystyka wybranych technologii informacyjno-komunikacyjnych, a także podsumowanie wyników badań dotyczących ich wykorzystywania przez pracowników województwa śląskiego. 2. Społeczeństwo informacyjne Pojęcie społeczeństwo informacyjne można zdefiniować jako nowy system społeczeństwa, kształtujący się w krajach o wysokim stopniu rozwoju technologicznego, gdzie zarządzanie informacją, jej jakość czy też szybkość przepływu są zasadniczymi czynnikami konkurencyjności zarówno w przemyśle, jak i w usługach, a stopień rozwoju wymaga stosowania nowych technik gromadzenia, przetwarzania, przekazywania i użytkowania informacji. 3 Wieloaspektowość tej definicji można przedstawić za pomocą poniższej tabeli. Tabela 1 Definicje społeczeństwa informacyjnego oparte na zróżnicowanych kryteriach identyfikacji Kryterium identyfikacji Opis Przedstawiciele Techniczne Decydujące znaczenie ma rozwój nowoczesnej technologii informacyjnej J. Naisbitt, J. Mączyński Ekonomiczne Fundamentalne znaczenie dla rozwoju społeczeństwa D. Bell informacyjnego ma wiedza oraz informacja Zawodowe Społeczeństwo informacyjne nie tylko stwarza nowe możliwości, ale również wymusza elastyczną specjalizację M. Piore, C. Sabel, S. Juszczyk produkcji i pracy Przestrzenne Społeczeństwem informacyjnym jest każde państwo narodowe zdolne do określania zasobów alokacyjnych i władczych oraz do rozpoznania potrzeb własnych M. Castells Kulturowe obywateli Kultura współczesna stała się rzeczywistością wirtualną, czyli swoistą symulacją znaczeń trudnych do rozpoznania w natłoku informacji, świat jest natomiast taki, jakim wykreują go media J. Baudrillard Źródło: Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s Jaskóła S., Korporowicz L.: Wychowawcze wyzwania społeczeństwa informacyjnego, [w:] Dyczewski L. (red.): Jaka informacja? Wydawnictwo KUL, Lublin 2009, s Ministerstwo Gospodarki, e-polska. Plan działań na rzecz rozwoju społeczeństwa w Polsce na lata , Warszawa 2001, [w:] Śląskie mocne informacją. Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego województwa śląskiego, Katowice 2009, s. 7.

115 116 A. Kochmańska 3. Pracownicy wiedzy Organizacje, chcąc dopasować się do stale zmieniającego się otoczenia i efektywnie zarządzać wiedzą, muszą ewoluować. Prowadzi to do powstania nowej kategorii pracowników (o których wspomniano już wcześniej) tzw. pracowników wiedzy ( infopracowników ), którzy reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, edukacji lub doświadczenia, a tworzenie, dystrybucja i praktyczne wykorzystanie wiedzy należą do najważniejszych celów ich pracy 4. O wydajności wykształconego, samodzielnego pracownika (wg Petera Druckera) decyduje sześć głównych czynników 5 : 1. Należy odpowiedzieć na pytanie, jakie zadanie ma wykonać pracownik? 2. Następnie nakłada się odpowiedzialność za efektywność działania każdego pracownika. 3. Wdrażanie innowacji powinno być nieodłączną częścią pracy i stałym zadaniem pracownika. 4. Praca intelektualna wymaga ciągłego uczenia się i to jest obowiązek wykształconego pracownika. Z drugiej strony, taka praca wymaga stałego nauczania innych i to również jest jego zadaniem. 5. Wydajność pracownika wiedzy nie jest mierzona efektami ilościowymi. Jakość jest najważniejsza. 6. Przy ostatecznej ocenie wydajności takiego pracownika zawsze trzeba pamiętać, że oprócz kosztu, który jest związany z jego zatrudnieniem, stanowi on przede wszystkim składnik majątku firmy. Wykształcony profesjonalista jest właścicielem swoich środków produkcji a więc zasobów wiedzy. Oznacza to, że może w każdej chwili odejść. Tym samym jest to dość szczególny ruchomy składnik majątku firmy Wpływ nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych na funkcjonowanie innowacyjnych przedsiębiorstw Organizacje przyszłości wykorzystują w ramach swojej działalności szeroką gamę technologii informacyjno-komunikacyjnych. Można je zdefiniować jako: wszelkie działania związane z produkcją i wykorzystaniem urządzeń telekomunikacyjnych i informatycznych 4 Nogalski B.: Pracownicy wiedzy. Problemy i dylematy badania pracy opartej na wiedzy, [w:] Witkowski A., Listwan T. (red.): Kompetencje a sukces zarządzania organizacją. Difin, Warszawa 2008, s Drucker P.F.: Wyzwania XXI wieku. Neumann Management Review, No. 9, Warszawa 1999, p Ibidem, p. 5 i in.

116 Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych 117 oraz usług towarzyszących, a także gromadzenie, przetwarzanie, udostępnianie informacji w formie elektronicznej z wykorzystaniem technik cyfrowych i wszelkich narzędzi komunikacji elektronicznej. 7 Obecne systemy informatyczne są bardzo przyjacielskie, a także mają rozbudowany system podpowiedzi. Umożliwia to pracownikowi lepszy dostęp do korzystania z nowych technologii, a także, co jest bardzo istotne, pozwala na przełamanie lęku przed nieznanym. Poniżej zostaną przedstawione najważniejsze z nich Internet Jak twierdzi M. Castells, powstanie i rozwój Internetu w ostatnim 30-leciu XX wieku było rezultatem wymieszania strategii militarnej, współdziałania zaawansowanej nauki, technicznej przedsiębiorczości i kontrkulturowej innowacyjności. 8 Jego początki leżą w pracach jednej z najbardziej innowacyjnych instytucji badawczych świata: US Defense Department s Reserach Project Agency. Podjęła ona kilka bardzo spektakularnych projektów, z których znaczna część zmieniła historię techniki i zapoczątkowała Wiek Informacji na wielką skalę. 9 Globalizacja i tworzenie ponadnarodowych organizacji powoduje coraz większe zapotrzebowanie na Internet i na korzystanie z możliwości, jakie przynosi zarządzaniu. Przykładem takich działań jest tworzenie tzw. map wiedzy (knowledge maps), zwanych też książkami telefonicznymi wiedzy. Służą one między innymi wskazaniu źródeł wiedzy o osobach już pracujących lub będących w obszarze zainteresowania ludzi odpowiadających za politykę personalną organizacji. 10 Współczesny pracownik coraz częściej korzysta z Internetu jako głównego źródła informacji. Wyszukując je, należy posługiwać się narzędziami informatycznymi, które ułatwiają poruszanie się w natłoku danych, umożliwiając ich sprawną weryfikację. 11 Są to tzw. portale. Można wyróżnić kilka ich rodzajów: Portale ogólne, które umożliwiają dostęp do różnych stron WWW. Może z niego korzystać anonimowo każdy użytkownik, bez konieczności rejestracji; 2. Portale intranetowe są przeznaczone tylko dla pracowników danej organizacji. Zawierają informacje o wolnych stanowiskach lub szkoleniach; Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa 2008, s Ibidem. 10 Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. PWN, Warszawa 2006, s Ibidem. 12 Ibidem.

117 118 A. Kochmańska 3. Portale ekstranetowe pozwalają na udostępnienie zasobów wiedzy tzw. partnerom biznesowym Intranet Intranet jest określany jako zaawansowany system zintegrowanej komunikacji wewnętrznej 13. W zależności od potrzeb przedsiębiorstwa może posiadać bardziej lub mniej rozbudowaną strukturę. Każdy z wydziałów może posiadać własne strony, jednak celem nadrzędnym jest szybka wymiana informacji i wiedzy. 14 Ponadto, pracownicy uzyskują dostęp do tzw. sharepointów, czyli wspólnych dysków, stanowiących wirtualną przestrzeń do przechowywania dokumentów elektronicznych. Do głównych zalet tego narzędzia można zaliczyć: 15 : 1. Oszczędność czasu, co jest kwestią kluczową dla innowacyjnej organizacji. 2. Ograniczanie kosztów. 3. Kreowanie kultury organizacyjnej opartej na szybkiej wymianie informacji i doświadczeń E-learning Dostęp do Internetu umożliwia wykreowanie nowej formy kształcenia tzw. nauczania na odległość (e-learning). Mamy z nią do czynienia, gdy istnieje pewna odległość między nauczycielem a uczniami, odległość ta ma wymiar geograficzny (nauczyciel i uczniowie oddaleni są od siebie o setki kilometrów) oraz często czasowy (nauczyciel i uczeń wykonują swoje zadania niezależnie, kontaktując się między sobą w momencie zaistnienia problemów, przy czym interakcja drugiej strony nie musi być natychmiastowa). 16 Zalety e-learningu są następujące 17 : 1. Nowoczesne techniki transmisyjne zapewniają namiastkę bezpośredniego kontaktu ( , czat, wideo i audiokonferencje, grupy dyskusyjne mogą ułatwić taki kontakt). 2. Oferowane formy dostępu zmniejszają dystans w relacji uczeń nauczyciel, pomagają eliminować nieśmiałość ucznia i skoncentrować się na sednie zagadnienia. 13 Porębska A.: Nowoczesne systemy. Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi i technologii w zarządzaniu talentami. Personel i Zarządzanie, nr 10, 2010, s Ibidem. 15 Ibidem. 16 Majchrzyk M.: Kształcenie na odległość- perspektywa związana z rozwojem technologii informatycznych, [w:] Płonka-Syroka B. (red.); E-kultura, e-nauka, e-społeczeństwo. Oficyna Wydawnicza Arboretum, Wrocław 2008, s Ibidem.

118 Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych Przyswajalność materiału jest dużo większa niż w tradycyjnych metodach, gdyż wykorzystuje się podczas transferu wiedzy prezentacje multimedialne, wraz z opisem słownym lub dźwiękowym, materiały filmowe, a także najnowsze programy edukacyjne. 4. Dzięki sieci Internet dostęp do materiałów ma duża grupa studentów przez długi okres czasu. 5. Występuje brak ograniczeń związany np. z wielkością sali wykładowej lub ograniczonym czasem wykładowcy. 6. Istnieje możliwość wielokrotnego przerobienia pewnej partii materiału E-usługi: handel i biznes elektroniczny, banki elektroniczne Internet kreuje również nowe możliwości prowadzenia biznesu poprzez łatwiejszy dostęp do rynków, dystrybucji, reklamy. E-biznes to według powszechnie obowiązującej definicji model prowadzenia biznesu, opierający się na szeroko rozumianych rozwiązaniach teleinformatycznych, w szczególności aplikacjach internetowych. Pojęcie elektronicznego biznesu obejmuje m.in. wymianę informacji między producentami, dystrybutorami i odbiorcami produktów i usług, zawieranie kontraktów, przesyłanie dokumentów, prowadzenie telekonferencji, pozyskiwanie nowych kontaktów, wyszukiwanie informacji. 18 Elektroniczny biznes nie bazuje tylko i wyłącznie na elektronicznych transakcjach zakupu i sprzedaży, ale dotyczy również wymiany danych między uczestnikami rynku, zawierania kontraktów, reklamy produktów i usług czy też szkoleń. 19 Niezwykle popularną usługą stała się bankowość elektroniczna. Do głównych korzyści wynikających z wykorzystania tej formy można zaliczyć przede wszystkim możliwość przeprowadzania dowolnych operacji na kontach, zakupu jednostek uczestnictwa funduszy inwestycyjnych czy też dostęp do aktualnych informacji, dotyczących wahań kursów walut czy też notowań giełdowych. Istotna jest również oszczędność czasu podczas dokonywania różnorodnych transakcji Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s Ibidem.

119 120 A. Kochmańska 4.5. Telepraca Kolejną korzyścią wynikającą z korzystania z Internetu jest tzw. telepraca, czyli połączenie komputera i modemu pracownika z odpowiednimi urządzeniami jego współpracowników oraz kierownictwa w centrali, co umożliwia pracę poza siedzibą firmy. 21 Do zalet tej formy zatrudnienia można zaliczyć: 1. Możliwość pracy w swoim miejscu zamieszkania, a co się z tym wiąże oszczędność czasu i kosztów związanych z dojazdem. 2. Obniżenie kosztów pracy, np. poprzez zmianę struktury organizacyjnej czy też redukcję kadry zarządzającej. 3. Dostęp do szerszej grupy specjalistów, którzy mogą podjąć pracę w wybranej firmie niezależnie od miejsca zamieszkania. 4. Przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych przez pracowników województwa śląskiego podsumowanie wyników badań W badaniu ankietowym, prowadzonym w ramach projektu: Diagnoza potencjału gospodarki województwa śląskiego pod kątem rozwoju kompetencji informacyjnokomunikacyjnych pracowników i pracodawców (współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego) wzięło udział 606 respondentów 51% kobiet i 49% mężczyzn, pracujących głównie w branży handlowej i przemysłowej. Respondenci w przeważającej większości posiadali wykształcenie wyższe (46,67%), a także wyższe zawodowe (23%). Badania zostały przeprowadzone w przeciągu pięciu miesięcy (od czerwca do października 2011 r. 23 ). Ich nadrzędnym celem było między innymi określenie poziomu e-kompetencji (tzw. cyfrowych, informacyjno-komunikacyjnych) oraz międzykulturowych pracowników województwa śląskiego. Aby zweryfikować cel cząstkowy, jakim było określenie stopnia wykorzystywania technologii informacyjno-komunikacyjnych przez pracowników województwa śląskiego, w ankiecie poruszono między innymi następujące kwestie: 1. Jak często, poszukując informacji zawodowych, respondent korzysta z Internetu? 2. Z jakich stron internetowych wówczas korzysta? 21 Robbins S.P., DeCenzo D.A.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa 2002, s Witkowska M., Cholawo-Sosnowska K. (red.): op.cit., s. 162 i in. 23 Badania zostały przeprowadzone przez studentów Politechniki Śląskiej i pracowników Katedry Stosowanych Nauk Społecznych.

120 Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych Czy w jego firmie wykorzystuje się Internet, Intranet, Ekstranet, e-learning, , e-usługi? 4. W jakim celu wykorzystuje w swojej pracy Internet? 5. Czy respondent ma lub miał w przeszłości możliwość telepracy? Poniżej zostaną zaprezentowane odpowiedzi badanych. Jak pokazuje poniższy wykres, znaczna część respondentów poszukując informacji korzysta ze źródeł internetowych (odpowiedź bardzo często oraz często zaznaczyło odpowiednio 35,82% i 25,87% badanych). Rys. 1. Częstotliwość poszukiwania informacji w Internecie Fig. 1. The frequency of looking for information in Internet Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS. Badani wykorzystują najczęściej wyszukiwarki internetowe Google, Bing (taką odpowiedź wskazało 42,9%), natomiast 7,6% respondentów wskazało na portale prawne (np. Gazetę Prawną, strony rządowe gov ). Istotną kwestią była prośba do respondentów, aby określili stopień wykorzystania poszczególnych technologii informacyjno-komunikacyjnych w ich przedsiębiorstwach. Rozkład odpowiedzi przedstawiają poniższe tabele.

121 122 A. Kochmańska Wykorzystywanie w firmie Internetu Częstość Procent Procent ważnych Tabela 2 Procent skumulowany Ważne nie wiem 16 2,6 2,7 2,7 tak, w pełni ,7 82,5 85,2 tak, ale w ograniczonym zakresie 78 12,9 13,0 98,2 nie 11 1,8 1,8 100,0 Ogółem ,0 100,0 Braki danych Systemowe braki danych 6 1,0 Ogółem ,0 Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS. Tabela 3 Wykorzystywanie w firmie Intranetu Częstość Procent Procent ważnych Procent skumulowany Ważne nie wiem 61 10,1 10,4 10,4 tak, w pełni ,5 53,0 63,3 tak, ale w ograniczonym zakresie 76 12,5 12,9 76,2 nie ,1 23,8 100,0 Ogółem ,2 100,0 Braki danych Systemowe braki danych 17 2,8 Ogółem ,0 Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS. Tabela 4 Wykorzystywanie w firmie Ekstranetu Częstość Procent Procent Procent ważnych skumulowany Ważne nie wiem ,9 23,5 23,5 tak, w pełni 54 8,7 9,4 32,9 tak, ale w ograniczonym zakresie 82 13,5 14,5 47,4 nie ,8 52,4 99,8 Ogółem ,2 100,0 Braki danych Systemowe braki danych 41 6,8 Ogółem ,0 Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS. Wykorzystywanie w firmie e-learningu Tabela 5 Częstość Procent Procent Procent ważnych skumulowany Ważne nie wiem ,0 19,6 19,6 tak, w pełni 78 12,9 14,0 33,6 tak, ale w ograniczonym zakresie 80 13,2 14,4 48,0 nie ,5 51,8 99,8 Ogółem ,7 100,0 Braki danych Systemowe braki danych 50 8,3 Ogółem ,0 Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS.

122 Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych 123 Wykorzystywanie w firmie a Częstość Procent Procent ważnych Tabela 6 Procent skumulowany Ważne nie wiem 17 2,8 2,8 2,8 tak, w pełni ,3 87,5 90,3 tak, ale w ograniczonym zakresie 46 7,6 7,7 98,0 nie 12 2,0 2,0 100,0 Ogółem ,7 100,0 Braki danych Systemowe braki danych 8 1,3 Ogółem ,0 Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS. Tabela 7 Wykorzystywanie w firmie e-usług Częstość Procent Procent ważnych Procent skumulowany Ważne nie wiem 82 13,5 14,3 14,3 tak, w pełni ,4 40,7 55,0 tak, ale w ograniczonym zakresie ,3 20,4 75,4 nie ,3 24,6 100,0 Ogółem ,6 100,0 Braki danych Systemowe braki danych 33 5,4 Ogółem ,0 Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS. Analizując powyższe zestawienie, można zaobserwować stosunkowo wysoki stopień wykorzystania niektórych innowacyjnych narzędzi/technologii informacyjno-komunikacyjnych. Taka sytuacja ma miejsce między innymi w przypadku a, Internetu, czy Intranetu. W takich wypadkach odpowiedź w pełni zaznaczyło odpowiednio 87,5%, 82,5% oraz 53% respondentów. Na uwagę zasługuje fakt niskiego wykorzystania Ekstranetu, a także e-learningu odpowiedź nie zaznaczyło odpowiednio 52,4% i 51,8% badanych. Respondentów poproszono również o wskazanie celu, w jakim wykorzystują w swojej pracy Internet. Rozkład odpowiedzi przedstawia poniższy wykres.

123 124 A. Kochmańska Rys. 2. Cel wykorzystywania Internetu w pracy Fig. 2. Purpose of using Internet at work Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS. Internet jest wykorzystywany najczęściej do komunikacji (52,4% respondentów podało taką odpowiedź). Na drugim miejscu znalazło się poszukiwanie informacji (29,8%), a na trzecim transakcje zakupu i sprzedaży (8,1%). Tylko stosunkowo nieliczna grupa badanych nie wykorzystuje tego narzędzia do realizacji powierzonych zadań w miejscu pracy (7,22%). Respondentów zapytano także, czy mają lub mieli w przeszłości możliwość telepracy. Rozkład odpowiedzi prezentują poniższe wykresy.

124 Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych 125 Rys. 3. Możliwość wykonywania telepracy przez pracowników w chwili obecnej Fig. 3. The ability to do teleworking nowadays Źródło:opracowanie na podstawie programu SPSS. Analizując powyższe zagadnienie, można dostrzec, iż dominująca większość respondentów nie ma i nie chce mieć możliwości telepracy (taką opcję zaznaczyło niemal 57% badanych). Tylko 6,31% badanych pracuje w ten sposób.

125 126 A. Kochmańska Rys. 4. Możliwość wykonywania telepracy przez pracowników w przeszłości Fig. 4. The ability to do teleworking in the past Źródło: opracowanie na podstawie programu SPSS. Analizując powyższe zagadnienie, można dostrzec, iż dominująca większość respondentów nie miała możliwości telepracy w przeszłości (prawie 80% badanych udzieliło takiej odpowiedzi). Tylko 11,17% pracowała w ten sposób. 6. Podsumowanie Kluczem do osiągnięcia sukcesu dla współczesnych przedsiębiorstw jest niewątpliwie posiadanie w swoich szeregach wykwalifikowanych pracowników (wspomnianych już pracowników wiedzy), którzy są bardzo elastyczni, nie boją się zmian i innowacji, a także, dzięki wykorzystywaniu technologii informacyjno-komunikacyjnych, mogą stale podnosić swoje kwalifikacje (między innymi poprzez e-learning), przełamywać bariery komunikacyjne (wykorzystując Internet czy też, Intranet), efektywnie wykorzystywać czas i ograniczać koszty (dzięki opisywanym e-usługom) oraz wykonywać pracę poza siedzibą firmy (tzw. telepraca).

126 Wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych 127 Jak pokazują badania, pracownicy województwa śląskiego w relatywnie dużym stopniu wykorzystują Internet czy też Intranet. Na uwagę zasługuje jednak fakt niskiego wykorzystania Ekstranetu, e-learningu, a także telepracy. Być może jednak ta sytuacja zmieni się w najbliższej przyszłości, gdyż respondenci będąc świadomi wzrastającej rangi e-kompetencji (definiowanych jako wynik posiadanej wiedzy popartej doświadczeniem oraz pozytywnym nastawieniem do technologii informacyjnych przejawiającej się w umiejętnościach wykorzystania komputera i Internetu dla realizacji celów przedsiębiorstwa 24 ) deklarują chęć ich rozwoju. Warto również podkreślić, iż pracodawca stwarza im ku temu warunki. Bibliografia 1. DeCenzo A.D., Robbins S.P.: Podstawy zarządzania. PWE, Warszawa Castells M.: Społeczeństwo sieci. PWN, Warszawa Cholawo-Sosnowska K., Witkowska M. (red.): Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa Ciurla M., Hopej M., Szeloch M.: Struktury organizacyjne przyszłości. Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, Wrocław Drucker P.F.: Wyzwania XXI wieku. Neumann Management Review, nr 9, Warszawa Jaskóła S., Korporowicz L.: Wychowawcze wyzwania społeczeństwa informacyjnego, [w:] Dyczewski L. (red.): Jaka informacja? Wydawnictwo KUL, Lublin Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. PWN, Warszawa Majchrzyk M.: Kształcenie na odległość perspektywa związana z rozwojem technologii informatycznych, [w:] Płonka-Syroka B. (red.): E-kultura, e-nauka, e-społeczeństwo. Oficyna Wydawnicza Arboretum, Wrocław Nogalski B.: Pracownicy wiedzy. Problemy i dylematy badania pracy opartej na wiedzy, [w:] Witkowski A., Listwan T. (red.): Kompetencje a sukces zarządzania organizacją. Difin, Warszawa Porębska A.: Nowoczesne systemy. Wykorzystanie innowacyjnych narzędzi i technologii w zarządzaniu talentami. Personel i Zarządzanie, nr 10, Springer A.: Władcy klawiatury? E-kompetencje polskich pracowników zasoby poszukiwane czy standard na rynku pracy. Personel i Zarządzanie, nr 4, Springer A.: Władcy klawiatury? E-kompetencje polskich pracowników zasoby poszukiwane czy standard na rynku pracy. Personel i Zarządzanie, nr 4, 2009, s. 66.

127 128 A. Kochmańska 12. Ministerstwo Gospodarki, e-polska. Plan działań na rzecz rozwoju społeczeństwa w Polsce na lata , Warszawa 2001, [w:] Śląskie mocne informacją. Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego województwa śląskiego, Katowice

128 Nina STĘPNICKA Paulina BĄKOWSKA Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Piotrkowie Trybunalskim Wydział Filologiczno-Historyczny Instytut Stosunków Międzynarodowych KONCEPCJA DŁUGIEGO OGONA W NAUKACH EKONOMII I ZARZĄDZANIA Streszczenie. Koncepcja długiego ogona (ang. Long Tail Concept) Chrisa Andersona zyskuje coraz większe znaczenie dla nauk ekonomicznych i zarządzania. Jej założenia głównie są widoczne w zakresie handlu, szczególnie handlu internetowego. Koncepcja opiera się na trzech zasadniczych czynnikach, które stymulują długi ogon : upowszechnianiu metod wytwarzania, upowszechnianiu metod dystrybucji oraz łączeniu podaży z popytem. Przykładami podmiotów handlowych o charakterze tradycyjnym i internetowym, funkcjonujących na podstawie zasad długiego ogona są między innymi: Sears, Roebuck and Co., Wal-Mart, Allegro.pl i ebay.com. Słowa kluczowe: długi ogon, Internet, Allegro.pl, ebay.com LONG TAIL CONCEPT IN ECONOMICS AND MANAGEMENT SCIENCES Summary. Chris Anderson s long tail concept is becoming increasingly important in economic and management sciences. Its assumptions are visible mainly in trade, particularly in e-commerce. The concept is based on main factors that stimulate the long tail : spreading production and distribution methods and connecting supply with demand. The examples of traditional and on-line commercial operations, which function basing on the long tail principles are: Sears, Roebuck and Co., Wal-Mart, Allegro.pl and ebay.com. Keywords: long tail, Internet, Allegro.pl, ebay.com

129 130 N. Stępnicka, P. Bąkowska 1. Wprowadzenie W październiku 2004 roku Chris Anderson, redaktor naczelny magazynu Wired, napisał artykuł, w którym opisał nowy model ekonomiczny dla przemysłu rozrywkowego i mediów, zwany długim ogonem. Koncepcję tę autor prezentował między innymi na przykładzie księgarni internetowej Amazon.com, która wykorzystuje Internet dla stworzenia nisz rynkowych, które wcześniej były zbyt małe do obsługi przez detalistów w handlu tradycyjnym. 1 Artykuł Andersona cieszył się tak dużą popularnością, że w 2006 roku zdecydował się on przedstawić swoją rozprawę w postaci publikacji naukowej pod tytułem: The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More. 2 Koncepcja długiego ogona ma zastosowanie w różnych naukach. Można ją także przełożyć na wiele dziedzin życia gospodarczego, społecznego czy politycznego. W zakresie ekonomii i zarządzania koncepcję tę rozpatruje się głównie w kontekście handlu detalicznego różnych dóbr, zaś upowszechnienie i rozwój Internetu wraz z jego wszystkimi zaletami i wadami sprawiły, że pojęcie to coraz częściej pojawia się także w odniesieniu do handlu internetowego. Przykładami firm i przedsiębiorstw handlowych, dla których koncepcja ta ma swoje zastosowanie, są między innymi: Sear, Roebuck and Co., Wal-Mart i inne sieci handlu tradycyjnego, oferujące bogatą ofertę asortymentową, jak również Allegro.pl i ebay.com, tj. handlowe serwisy, pełniące rolę integratorów między kupującymi i sprzedającymi. 2. Założenia koncepcji długiego ogona Chrisa Andersona Pojęcie długiego ogona należy do najbardziej interesujących koncepcji zmiany ekonomii konwencjonalnych mediów w posieciowych kulturach opartych na łączach szeroko-pasmowych. Z tych analiz wypływają daleko idące wnioski, mówiące, że zmiany ekonomicznej podstawy produkcji doprowadzą do rozkwitu rynkowej różnorodności na nieprzewidzianą wcześniej skalę. Anderson uważa, że dzięki temu, iż sieciowe środki 1 Kruba S., Meyer J.: The Tail of BPM, [in:] Zaman M. (eds.): E-Business Technology and Strategy. Springer, Berlin-Heidelberg-New York 2010, p Anderson Ch.: The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More. Hyperion, New York 2006, p. 256 (Andreson Ch.: Długi ogon. Ekonomia przyszłości każdy konsument ma głos. Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań 2008, s. 363). Więcej informacji na temat koncepcji długiego ogona można znaleźć między innymi w następujących książkach: Anderson Ch.: The Longer Long Tail: How Endless Choice Is Creating Unlimited Demand. Random House Business, United States 2009; Anderson Ch.: Long Tail. The Revised and Updated Edition: Why the Future Is Selling Less of More. Hyperion, New York 2006; Anderson Ch., Bunn C.: The Long Tail. Writers of the Round Table Press. United States 2011; Celma O.: Music Recommendation and Discovery: The Long Tail, Long Fail and Long Play in the Digital Music Space. Springer, Berlin-Heidelberg 2010; Bingham A., Spradlin D.: The Long Tail of Expertise. Pearson Technology Group, United States 2011.

130 Koncepcja długiego ogona 131 komunikowania docierają do bardzo wielu niszowych rynków, towary produkowane w niskich ilościach także mogą przynosić trwały zysk. 3 Chris Anderson postawił twierdzenie, jakoby niemalże wszystkie produkty oferowane do sprzedaży w Internecie są w nim także sprzedane zarówno te dziwaczne, jak również zbędne. Zjawisko to ukazuje, że biznes grawituje do tych miejsc, gdzie występuje różnorodność, niż ujednolicenie. 4 Koncepcja długiego ogona oparta jest na zasadach tak zwanej ekonomii obfitości. Chris Anderson przywołuje tu różnorodne źródła, włącznie z opiniami komentatorów mediów czy przedsiębiorców, wskazując, że podstawowa zmiana polega na przejściu z modelu firm medialnych jako dystrybutorów (bazującego na braku) do modelu samopublikacji (bazującego na ekonomii obfitości). 5 Koncepcja długiego ogona stanowi także modyfikację zasady 80/20 zdefiniowanej przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto. Jak piszą bowiem P. Allen, S. Maguire i B. McKelvey, w tradycyjnej ekonomii niewielki udział produktów (dwadzieścia procent) generuje znaczące dochody (około osiemdziesiąt procent), podczas gdy w ekonomii opartej na dużej liczbie mikronisz każdy produkt generuje jakiś dochód, nawet wtedy, kiedy jest sprzedany tylko raz. 6 Do opisu swojego twierdzenia Chris Anderson użył krzywej popytu (rys. 1). Jak pisze A. Strzelecki, długi ogon to termin, którego nazwa pochodzi od wykresu w układzie współrzędnych XY, na którym po początkowym gwałtownym spadku z wysokiego poziomu, w dalszej części następuje wydłużone, bardzo powolne zbliżanie się do zera. 7 Dla A.B. Albarran krzywa popytu układa się w długą opadającą trajektorię, sugerującą, że na popularne i ponadczasowe filmy, książki czy płyty muzyczne będzie ciągły popyt, osiągając pewien rodzaj statusu, zwanego hitami, które poszukiwane będą przez mniejszych, niszowych kupujących. 8 3 Lister M. i in.: Nowe media. Wprowadzenie. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009, s Por.: Tschäppeler R., Krogerus M.: The Decision Book: Fifty Models for Strategic Thinking. Profile Books Ltd, Great Britain 2011, s. nlb. 5 Peters M.A., Marginson S., Murphy P.: Creativity and the Global Knowledge Economy. Peter Lang Publishing, Inc., New York 2009, p Allen P., Maguire S., McKelvey B.: The SAGE Handbook of Complexity and Management. SAGE Publications Ltd, Great Britain 2011, p Strzelecki A.: Jak przeszukujemy sieć? Długi ogon wyszukiwania. e-mentor, nr 4(21), 2007, s Albarran A.B.: The Media Economy. Taylor & Francis, New York 2010, p. 38.

131 132 N. Stępnicka, P. Bąkowska Rys. 1. Wykres krzywej długiego ogona Fig. 1. Graph the curve of long tail Źródło: W pierwotnej wersji długi ogon odnosi się do modelu biznesu realizowanego w Internecie, choć opisuje zjawisko od dawna znane w statystyce. Zgodnie z tym modelem, niektóre przedsiębiorstwa internetowe, jak choćby księgarnia Amazon.com, połowę swoich obrotów uzyskują za sprawą najpopularniejszych i intensywnie reklamowanych produktów (na wykresie oznaczone jako head, tj. głowa, zwana także czołem). Jednak druga, o wiele bardziej zróżnicowana część rynku, składająca się z produktów niszowych, jako całość generuje nie mniejsze wpływy (na wykresie oznaczone jako long tail, tj. długi ogon ). Długi ogon to miejsce dla relatywnie mało znanych produktów, które w globalnej gospodarce sieciowej mogą znaleźć jednak znaczną liczbę amatorów. Do najważniejszych atrybutów długiego ogona w przedsięwzięciach biznesowych według G. Domika i G. Fischera należą: nieograniczona półkami sklepowymi przestrzeń, megahity (głowa), nisze rynkowe (ogon), hybrydowy model dystrybucji, wiele interesujących książek, filmów czy piosenek, które nie mogą przedostać się do tradycyjnych sklepów i marketów. 9 Zdaniem B.D. Keillora 10 w nowej epoce ekonomii informacji, wiedzy, doświadczenia i usług koncepcja długiego ogona Andersona jest funkcją pięciu sił, do których należą: 9 Domik G., Fischer G.: Trandisciplinary Collaboration and Lifelong Learning: Fostering and Supporting New Learning Opportunities, [in:] Calude C.S., Rozenberg G., Salomaa A. (eds.): Rainbow of Computer Science. Springer, Berlin-Heidelberg 2011, p Keillor B.D.: Marketing in the 21st Century. Praeger Publishers, United States 2007, p

132 Koncepcja długiego ogona populacja całkowita liczba produktów ogona oferowanych przez marginalnych sprzedających znacząco przekracza liczbę produktów oferowanych przez największych sprzedających z głowy czoła. Rozbieżność ta wzrasta wykładniczo; 2. przystępność koszt osiągnięcia rynków długiego ogona gwałtownie spada w stosunku do kosztów rynków hitów; 3. osiągalność użycie filtrów w postaci rankingu, ocen i rekomendacji pomaga konsumentom w znalezieniu i ocenie ogona na rynkach; 4. wybór szeroki wybór produktów ogona w zbiorowym rynku w stosunku do konkurencyjnego rynku hitów; 5. zmiana dotychczasowa krzywa popytu staje się zmodyfikowana w taki sposób, aby odzwierciedlała naturalnie spłaszczony kształt nowej krzywej popytu bez starych operacyjnych zakłóceń. Koncepcja długiego ogona może być opłacalna głównie ze względu na to, że w sieci WWW (ang. World Wide Web) możliwa jest dystrybucja nawet do daleko położonych rynków. Jak uzasadnia bowiem Ch. Leadbeater, 11 miasto o liczbie ludności sześciuset tysięcy jest zbyt małe, by być ekonomicznie opłacalnym rynkiem dla długiego ogona kultowych filmów. W mieście o takiej liczbie ludności nisze rynkowe są zbyt małe, by zapewnić dochód dostawcom analizowanych filmów. Niemniej, jeśli w Internecie można rozbudować ten rynek kultowych filmów dla sześciu milionów, czy nawet sześćdziesięciu milionów ludzi, wówczas szanse znalezienia wystarczającej liczby konsumentów, którzy chcieliby skorzystać z szansy zakupienia kultowych filmów, wzrasta. Utrzymanie marginesowych nisz rynkowych jest także prostsze, kiedy konsumenci są w stanie sami się zorganizować. Przykładem kombinacji takich właśnie społeczności konsumentów, uczestniczących również w niszach rynkowych, mogą być serwisy aukcyjne ebay.com czy Allegro.pl, o których mowa w dalszej części pracy. 3. Geneza długiego ogona i jego zastosowanie w rozwoju ekonomii i zarządzania w okresie przedinternetowym Jak podaje Ch. Anderson, korzenie długiego ogona sięgają końca XIX wieku, kiedy powstały pierwsze ogromne, scentralizowane magazyny gigantyczne budynki, które wznoszono najczęściej na amerykańskim Środkowym Zachodzie (pierwsze powstały w Chicago), na terenach przemysłowych, w pobliżu węzłów kolejowych. Pod rozległymi metalowymi dachami, wśród lasu palet kiełkowały idee nieograniczonego wyboru i dostępności towarów, którym starano się sprostać produkcją masową stanowiącą wówczas 11 Leadbeater Ch.: We Think: Mass Innovation, Not Mass Production. Profile Books Ltd, Great Britain 2008, p. 215.

133 134 N. Stępnicka, P. Bąkowska nowe zjawisko w przemyśle. Różnorodność dóbr rozwoziła kolej żelazna, przyczyniając się w ten sposób do przebudowy gospodarki i kultury całego kraju. 12 Prekursorem nowych trendów, który uświadomił po raz pierwszy konsumentom w Ameryce możliwości, jakie wiązały się z nową ekonomią i sposobami zarządzania był między innymi 22-letni wówczas Richard Sears (rys. 2), kolejarz ze stacji North Redwood w stanie Minnesota. 13 Jako założyciel utworzonej w roku 1886 firmy R.W. Sears Watch Company w Minneapolis rozpoczął swoją karierę, kupując zegarki i inne drobiazgi po hurtowych cenach, a później także ubrania oraz artykuły gospodarstwa domowego dla farmerów i sprzedając je na innych stacjach, a następnie lokalnym rolnikom i farmerom za pośrednictwem poczty. Rok później Sears przeniósł się do Chicago, zaś od roku 1893 do jego firmy dołączył zegarmistrz o nazwisku Alvah C. Roebuck i wspólnie utworzyli firmę Seras, Roebuck and Co. 14 Firma prowadziła działalność wysyłkową przez kilka lat. Od roku 1895 spółka Serasa i Roebucka rozpoczęła publikację swojego pierwszego katalogu, składającego się z 507 stron. 15 Ludzie zamieszkujący rolnicze obszary Ameryki przyjmowali katalogi Seras, Roebuck Co. z ogromnym entuzjazmem. Transport, nawet w małym mieście, był dość trudną sprawą, stąd nawet różni patroni z całego kraju składali swoje zamówienia na bazie katalogów, które w roku 1895 zwiększyły swoją objętość do 532 stron różnych produktów. Wartość sprzedaży firmy w analizowanym roku przekroczyła 750 tysięcy dolarów. 16 Niebawem za pośrednictwem katalogów firma sprzedawała dosłownie wszystko, nawet zlewy kuchenne. Jak pisze Ch.R. Geisst, w roku 1898 najbardziej popularnym przedmiotem był elektroniczny pasek, który rzekomo niwelował bóle głowy, pleców i różne zaburzenia nerwowe. W ciągu 1905 roku sprzedaż pasków przekroczyła podobno wartość jednego miliona dolarów Anderson Ch.: Długi, op.cit., s Ibidem, s Jacoby M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton University Press, United Kingdom 1997, p DeLozier M.W.: Consumer Behavior Dynamics: A Casebook. Merrill, California 1977, p. 68. Więcej na temat Richarda Searsa i Northa Roebucka można znaleźć między innymi w książkach: Asher F.: Richard Warren Sears, Icon of Inspiration: Fable and Fact About the Founder and Spiritual Genius of Sears. Roebuck & Company, Vantage Press, Pennsylvania 1997; Oharenko J., Arthington H.: Historic Sears. Roebuck & Company, Catalog Plant, Arcadia Publishing, United States 2006; Bibler L.A.: Back Home Again. Pgw, United Kingdom 1993, p ; Ascoli P.M.: Julius Rosenwald. The Man Who Built Sears. Roebuck and Advanced the Cause of Black Education in the American South. Indiana University Press, United States 2006; Jacoby S.M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton University Press, United Kingdom 1997, p ; Mierau Ch.: Accept No Substitutes. The History of American Advertising. Lerner Publication Company, United States 2000, p Hallet A., Hallet D.: Entrepreneur Magazine. Encyclopedia of Entrepreneurs. John Wiley & Sons Inc., Canada 1997, p Geisst Ch.R.: Deals of the Century: Wall Street, Mergers and the Making of Modern America. John Wiley & Sons Inc., United States 2004, p. 77.

134 Koncepcja długiego ogona 135 Rys. 2. Richard Sears współzałożyciel Sears Roebuck, a obecnie Sears, Roebuck and Co. Fig. 2. Richard Sears founder of Sears Roebuck, actually Sears, Roebuck and Co. Źródło: Alef D.: Henry Goldman: Goldman Sachs and the Beginning of Investment Banking. Titans Fortune Publishing, United States 2010, p. 8. Oferta Sears, Roebuck and Co. opierała się na prostej zasadzie, która narodziła się na podstawie analizy korzeni samego przedsiębiorstwa i brzmiała: Kupować duże ilości, w dystrybucji korzystać z kolei i poczty, dostawy dla farmerów realizować bezpłatnie doskonała, kusząca klienta alternatywa wobec wiejskich sklepów, w których ceny były zbyt wysokie. Także ze współczesnej perspektywy, w erze handlu elektronicznego, bogactwo przedstawionej w broszurze oferty wydaje się nieprawdopodobne. W wydawnictwie zbliżonym rozmiarami do książki telefonicznej prezentowano dwieście tysięcy produktów i ich odmian wraz z opisami drobną czcionką, a także sześć tysięcy ilustracji wykonywanych w technice litograficznej. Jak pisze Ch. Anderson, dla farmera i jego rodziny oferta firmy stała się rewolucją wizyta listonosza oznaczała, że istniała przed nim możliwość wyboru towarów z oferty obejmującej tysiąc razy więcej dóbr niż w tradycyjnym sklepie, przy czym ceny były częstokroć niższe aż o połowę, nawet po uwzględnieniu kosztów przesyłki. Na tak wielką liczbę dóbr pozwalały firmie Searsa techniki realizacji łańcucha budowy podaży, funkcjonujące także w obecnych czasach połączenie dużej liczby zapasów magazynowych oraz sieci dostawców korzystających z wirtualnego magazynu i dowożących towar bezpośrednio z fabryk bądź wytwórni. 18 Historia rozwoju firmy wydaje się być równie imponująca, także w późniejszych latach jej funkcjonowania, biorąc jednocześnie pod uwagę fakt, że Sears, Roebuck and Co. 18 Anderson Ch.: Długi, op.cit., s. 70.

135 136 N. Stępnicka, P. Bąkowska funkcjonuje do dzisiaj. 19 Model działania firmy sprawił, że podobną aktywność powzięły także inne supermarkety, w których zaczęto oferować nieograniczony wachlarz towarów za przystępną cenę. Na zasadach zbliżonych do analizowanej firmy funkcjonują inni giganci światowego handlu tradycyjnego, między innymi Wal-Mart i Empik w Polsce. 4. Zastosowanie długiego ogona w zarządzaniu i ekonomii przedsięwzięć internetowych na przykładzie wybranych serwisów aukcyjnych Internet jest idealnym środowiskiem dla rozkwitu cyfrowego ekosystemu, bo ułatwia powstawanie nisz, które nie miałyby szansy przeżyć w klasycznej, materialnej gospodarce. Znaczenie długiego ogona rośnie jeszcze bardziej w przypadku produktów i usług niematerialnych, które można sprzedawać przez Internet, na przykład muzykę. 20 Zastosowanie i powodzenie koncepcji długiego ogona oddają przykłady znanych firm światowych, między innymi: Google ( długi ogon reklamodawców), Amazon.com ( długi ogon książek), Apple i system itunes ( długi ogon niszowych utworów), czy Allegro.pl i ebay.com ( długi ogon sprzedających różne produkty). Dwa ostatnie serwisy: ebay.com i Allegro.pl reprezentują klasyczny przypadek firm stosujących ekonomię długiego ogona, połączoną z zasadami wikinomii, efektu sieci (ang. network effect) i relacyjnego oraz społecznego kapitału 21. Ich siła polega na tym, że miliony ludzi sprzedają w analizowanych serwisach aukcyjnych pojedyncze przedmioty, tworząc ogromną ofertę produktów. Pozwala to na dotarcie do masy klientów z długiego ogona. Jak piszą S. Finne i H. Sivonen, 22 dla przykładu serwis aukcyjny ebay.com odniósł ogromny sukces również w innych krajach, niż tylko Stany Zjednoczone dzięki jednej zasadniczej kwestii: za pośrednictwem platformy aukcyjnej konsumenci i firmy mogą bowiem sprzedawać i nabywać niemalże wszystko, albowiem firma aukcyjna skupiła się zarówno na popularnych, jak również wysoko marginalizowanych produktach, nowościach i rarytasach dla kolekcjonerów, ale także na produktach z końcówek serii, których sprzedający pragną się pozbyć za każdą niemal cenę. Podobnie jest w przypadku Allegro.pl, 19 Więcej o bieżącej działalności Sears, Roebuck and Co. w: Pasiuk L.: Vault Guide to the Top Retail Employers. Valut Inc., United States 2005, p Bendyk E.: Historia długiego ogona. Polityka, nr 41, 2005, s Papadopoulou P., Kanellis P., Martakos D.: Social Computing. Theory and Practice. Interdisciplinary Approaches. IGI Global, United States 2011, p. 91; Por.: Johnson D., Turner C.: International Business: Theme and Issues in the Modern Global Economy. Routledge, New York 2010, p Finne S., Sivonen H.: The Retail Value Chains. How to Gain Competitive Advantage Through Efficient Consumer Response (ECR) Strategies. Kogan Page Limited, Great Britain United States 2009, p. 47.

136 Koncepcja długiego ogona 137 które wprawdzie powstało niecałe pięć lat później niż ebay.com, nie mniej korzysta z doświadczeń światowego giganta aukcji internetowych. Kupujący w serwisach aukcyjnych piszą recenzje i tworzą swoje własne listy hitów, które pomagają innym znaleźć ludzi o podobnych gustach czy rekomendacjach. Proces ten działa tylko wówczas, jeśli na stronach serwisów on-line występuje szeroki zakres produktów, bowiem hity są potrzebne do przyciągnięcia kupujących głównego nurtu. Dopiero wówczas rekomendacje mogą zachęcić klientów do wypróbowania produktów z niszy. Oferowanie tylko hitów nie rozwinie rynku i nie zmieni zachowań klientów. 23 W systemie P2P (ang. peer-to-peer, tj. równy-równy), który wpisuje się także w system licytacji i aukcji internetowych ebay.com i Allegro.pl, każdy uczestnik może być kupującym. Systemy te zawierają zatem takie mechanizmy negocjacyjne i ustalania cen oraz aukcji, które stanowią strategiczną praktykę w scenariuszu przedsięwzięć długiego ogona. 24 ebay.com, jak również Allegro.pl, to zarówno elementy długiego ogona dóbr, jak również handlowców. Serwisy zostały stworzone przez użytkowników jest to zatem swoista forma rynku, na którym Internet służy wyłącznie jako skuteczne narzędzie wymiany dóbr. W serwisach koncentrują się wszelkie objawy długiego ogona, albowiem strony pozwalają do niewyobrażalnych jeszcze rozmiarów rozwinąć obfitość asortymentu. Myślą przewodnią analizowanych serwisów aukcyjnych jest dystrybucja dóbr, zaś takie rozwiązanie pozwala zmniejszyć koszt utrzymania asortymentu do zera. 25 Analizowane serwisy aukcyjne sprawdzają się znakomicie w dużo szerszej gamie asortymentu. W tej chwili role serwisów sprowadzają się już nie tylko do oczyszczania strychów i garaży z niepotrzebnych rzeczy, lecz są obecnie największymi sklepami z używanymi samochodami, największymi sprzedawcami części samochodowych, jednymi z istotnych źródeł zaopatrzenia w sprzęt sportowy i inne przedmioty. Serwisy zdobyły silne pozycje zarówno w sferze głowy, jak i ogona. 26 Jak sugeruje Ch. Anderson, czynnikiem, który przemawia za niedoskonałością koncepcji długiego ogona w ramach ebay.com, a w tym także Allegro.pl, jest brak systemu rekomendacyjnego towarów, opinii na temat produktów zamieszczanych do sprzedaży na stronach platform aukcyjnych, jak również innych narzędzi, które pozwalają na dokonywanie rankingów według ocen produktów. Także brak ścisłego systemu informacji o produkcie sprawia, że sprzedający mają możliwość dowolnego redagowania nazw i opisów sprzedawanych produktów, niejednokrotnie popełniając wiele błędów literowych bądź ortograficznych, które sprawiają, że czasami trudniej wyszukać oferowany produkt. 23 Harris L., Dennis Ch.: Marketing the e-business. Routledge, New York 2002, p Por.: Shen X. i in.: Handbook of Peer-to-Peer Networking. Springer, New York-Dordrecht-Heidelberg- London 2010, p Por.: Anderson Ch.: Długi, op.cit., s Ibidem, s

137 138 N. Stępnicka, P. Bąkowska Brak systemów rekomendacyjnych w ebay.com i Allegro.pl nie wyklucza jednak faktu, że serwisy te stanowią obecnie jedne z największych centrów on-line, skupiających miliony użytkowników i produktów oferowanych do sprzedaży przez użytkowników z różnych części świata. Aktualnie żaden sklep internetowy bądź inne przedsięwzięcie o charakterze e-commerce nie jest w stanie dorównać analizowanym podmiotom handlu internetowego, stąd koncepcja Ch. Andersona w odniesieniu do ekonomii i zarządzania jest przez te podmioty realizowana. 5. Zakończenie Koncepcja długiego ogona dotyczy szerokiego asortymentu dóbr i usług w gospodarce, jak również różnych produktów i towarów oferowanych w Internecie. Twórcą koncepcji jest Ch. Anderson, który dostrzegł to zjawisko już w wieku XIX w Stanach Zjednoczonych, zaś przykładem sklepu, który w swojej strategii odniósł się do analizowanej koncepcji, był Sears, Roebuck and Co. Współczesnym odniesieniem firm i sklepów, które korzystają z założeń Ch. Andersona, są między innymi duże sieci centrów handlowych, jak również internetowe serwisy aukcyjne ebay.com i Allegro.pl. Autor analizował zależność długiego ogona w przemyśle muzycznym. Koncepcja jest zaprzeczeniem zasady Pareto 80/20 i opisuje popularność dóbr oraz usług na rynku w kategoriach głowy i ogona. Długi ogon to koncepcja, która zakłada, że posiadanie bardzo szerokiego asortymentu wyspecjalizowanych produktów może generować sumarycznie większe obroty niż te, jakie osiągane są dzięki masowej sprzedaży najpopularniejszych produktów. Założenia koncepcji Andersona zostały skoncentrowane na trzech istotnych założeniach, które opisali między innymi Ch. B. Graber i M. B. Nenova: 27 podaż i popyt nie są skoncentrowane tylko na niewielkiej liczbie produktów, jak ma to miejsce w świecie off-line (tj. poza Internetem), zaś ogon dostępnego i różnorodnego asortymentu produktów jest znacznie dłuższy, niż się wydaje, cały ogon znajduje się obecnie w zasięgu ekonomii, wszystkie zagregowane nisze tworzą znaczący rynek. Koncepcja długiego ogona nawiązuje między innymi do strategii kompleksowego rozwiązania 28, zakładającej oferowanie szerokiego zakresu wartości z wybranej kategorii, 27 Por.: Graber Ch.B., Nenova M.B.: Intellectual Property and Traditional Culture Expressions in the Digital Environment. Edvard Elgar Publishing Limited, United States 2008, p Por.: Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business Press, United States 2004, p. 329.

138 Koncepcja długiego ogona 139 jak również do założeń ekonomii zakresu, która opiera się na oferowaniu produktów z różnych, niemniej pokrewnych kategorii. Poza sklepami tradycyjnymi typu Wal-Mart i internetowymi serwisami aukcyjnymi, przykładami przedsięwzięć korzystających z długiego ogona są także sklepy on-line, które dzięki niskim ograniczeniom technicznym oferują coraz większą liczbę produktów zarówno tych popularnych, codziennych, kupowanych często, jak również produktów niszowych, skierowanych do hobbystów, koneserów czy zainteresowanych nimi klientów. Jak podaje T. Doligalski, 29 cytowanym przykładem kompleksowego rozwiązania dla klientów może być Amazon.com. Firma oferuje szeroki zakres produktów, umożliwiając zakup niszowych wydawnictw książkowych czy muzycznych, jak również produkty z wielu innych kategorii, na przykład: artykuły gospodarstwa domowego. Innym przykładem firmy kształtującej kompozycję wartości, zgodnie z ideą kompleksowego rozwiązania dla klienta, jest Google. Firma poprzez szeroki wachlarz usług internetowych umożliwia wyszukiwanie, wymianę i zarządzanie informacjami w Internecie. Internet sprzyja realizacji koncepcji długiego ogona w ekonomii i zarządzaniu między innymi dzięki: redukcji kosztów; braku ograniczeń w zakresie czasu dokonywania zakupów handlowych, przestrzeni sprzedażowej, produkcji i dystrybucji; możliwości zaoferowania większej liczby asortymentu w stosunku do przedsięwzięć handlowych w świecie rzeczywistym i dotarcia do większej liczby odbiorców, nawet z całego świata. Bibliografia 1. Albarran A.B.: The Media Economy. Taylor & Francis, New York Allen P., Maguire S., McKelvey B.: The SAGE Handbook of Complexity and Management. SAGE Publications Ltd., Great Britain Andreson Ch.: Długi ogon. Ekonomia przyszłości każdy konsument ma głos. Wydawnictwo Media Rodzina, Poznań Anderson Ch.: The Long Tail. Why the Future of Business is Helling Less of More. Hyperion, New York Anderson Ch.: The Longer Long Tail: How Endless Choice Is Creating Unlimited Demand. Random House Business, United States Anderson Ch., Bunn C.: The Long Tail. Writers of the Round Table Press, United States Doligalski T.: Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie, strategie-kompozycji-wartosci/,

139 140 N. Stępnicka, P. Bąkowska 7. Asher F.: Richard Warren Sears, Icon of Inspiration: Fable and Fact About the Founder and Spiritual Genius of Sears, Roebuck & Company. Vantage Press, Pennsylvania Ascoli P.M.: Julius Rosenwald. The Man Who Built Sears, Roebuck and Advanced the Cause of Black Education in the American South. Indiana University Press, United States Bingham A., Spradlin D.: The Long Tail of Expertise. Pearson Technology Group, United States Celma O.: Music Recommendation and Discovery: The Long Tail, Long Fail and Long Play in the Digital Music Space. Springer, Berlin-Heidelberg DeLozier M.W.: Consumer Behavior Dynamics: A Casebook. Merrill, California Doligalski T.: Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie, Domik G., Fischer G.: Trandisciplinary Collaboration and Lifelong Learning: Fostering and Supporting New Learning Opportunities, [in:] Calude C.S., Rozenberg G., Salomaa A. (eds.): Rainbow of Computer Science. Springer, Berlin-Heidelberg Finne S., Sivonen H.: The Retail Value Chains. How to Gain Competitive Advantage Through Efficient Consumer Response (ECR) Strategies. Kogan Page Limited, Great Britain-United States Geisst Ch. R.: Deals of the Century: Wall Street, Mergers, and the Making of Modern America. John Wiley & Sons, Inc., United States Graber Ch.B., Nenova M.B.: Intellectual Property and Traditional Culture Expressions in the Digital Environment. Edvard Elgar Publishing Limited, United States Hallet A., Hallet D.: Entrepreneur Magazine. Encyclopedia of Entrepreneurs. John Wiley & Sons, Inc., Canada Harris L., Dennis Ch.: Marketing the e-business. Routledge, New York Jacoby M.: Modern Manors: Welfare Capitalism Since the New Deal. Princeton University Press, United Kingdom Johnson D., Turner C.: International Business: Theme and Issues in the Modern Global Economy. Routledge, New York Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business Press, United States Keillor B.D.: Marketing in the 21st Century. Praeger Publishers, United States Kruba S., Meyer J.: The Tail of BPM, [in:] Zaman M. i in. (ed.): e-business Technology and Strategy. Springer, Berlin-Heidelberg-New York Leadbeater Ch.: We Think: Mass Innovation, Not Mass Production. Profile Books Ltd., Great Britain 2008.

140 Koncepcja długiego ogona Lister M. i in.: Nowe media. Wprowadzenie. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków Mierau Ch.: Accept No Substitutes. The History of American Advertising. Lerner Publication Company, United States Papadopoulou P., Kanellis P., Martakos D.: Social Computing. Theory and Practice. Interdisciplinary Approaches. IGI Global, United States Pasiuk L.: Vault Guide to the Top Retail Employers. Valut Inc., United States Peters M.A., Marginson S., Murphy P.: Creativity and the Global Knowledge Economy. Peter Lang Publishing, Inc., New York Shen X. i in.: Handbook of Peer-to-Peer Networking. Springer, New York-Dordrecht- Heidelberg-London Shines F.: The New Science of Success: How to Outsource Proof Your Job & Prosper in a Web 2.0 Economy. United States Spurgeon Ch.: Advertising and New Media. Routledge, New York Strzelecki A.: Jak przeszukujemy sieć? Długi ogon wyszukiwania. e-mentor, nr 4, Tschäppeler R., Krogerus M.: The Decision Book: Fifty Models for Strategic Thinking. Profile Books Ldt, Great Britain

141 Piotr CHWASTYK Politechnika Opolska Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki Instytut Innowacyjności Procesów i Produktów SZACOWANIE KOSZTÓW W MODELU PLANOWANIA PROCESÓW INNOWACJI Streszczenie. Artykuł przedstawia problem szacowania kosztów procesów innowacji. Celem opracowania modelu szacowania kosztów było wskazanie miejsc w procesie innowacji, które wymagają przeprowadzenia analizy ekonomicznej, pozwalającej na ocenę opłacalności prowadzonego procesu. Zaproponowane podejście do szacowania kosztów innowacji ma ułatwić menadżerom projektowanie i realizację procesów innowacji. W artykule przedstawiono przesłanki do zbudowania modelu oraz wskazano wybrane metody do szacowania kosztów. Opracowany model jest uzupełnieniem modelu planowania procesów innowacji i powstał na podstawie analiz kilkudziesięciu procesów innowacji zrealizowanych w polskich przedsiębiorstwach wymienianych wśród liderów innowacyjności. Słowa kluczowe: proces innowacji, model innowacji, szacowanie kosztów, budżet innowacji COST ESTIMATION IN MODEL OF INNOVATION PROCESSES PLANNING Summary. The paper presents the problem of estimating the cost of innovation processes. The objective to develop a model of cost estimation was to identify places in innovation process, in which is required an economic analysis allows the evaluation of the profitability of the ongoing process. The idea of the proposed approach is to help the managers in designing and implementation of innovation processes. This paper presents the reasons to build a model and indicates the selected methods for cost estimation. The prepared model is complementary to model of innovation process planning. It was based on the analysis of dozens of innovation processes implemented in Polish enterprises belonging to the leaders in innovation. Keywords: innovation process, model of innovation process, cost estimation, budget of innovation

142 144 P. Chwastyk 1. Wprowadzenie We współczesnej gospodarce zauważalna jest tendencja do skracania cykli życia produktów. Krótki czas obecności produktu na rynku nie pozwala przedsiębiorstwom na przywiązywanie się do realizowanych procesów, w wyniku których wyrób czy usługa trafia do konsumenta. Otwartość rynku w wyniku globalizacji wraz z nowoczesnymi technikami informacyjnymi sprawiły, że obecnie większość przedsiębiorstw posiada bardzo silną konkurencję. Brak barier terytorialnych pozwala na dotarcie z własnym produktem w niemal każdy zakątek świata. Z jednej strony, ten szeroki rynek daje ogromne możliwości zwiększenia liczby potencjalnych klientów, a tym samym zwiększenia zysków, z drugiej stanowi duże zagrożenie w wyniku pojawiających się produktów podobnych lub nowych. Realizowanie zbyt długo stałej polityki produkcji, opierającej się na niezmiennych procesach produkcji i stałym asortymencie produktów, może być przyczyną porażki na tym bardzo wymagającym rynku. Na rynku można dostrzec firmy, które przywiązane do dobrze sobie znanych technologii próbują dotrzymać kroku firmom o nowoczesnym podejściu do gospodarki globalnej. Tę rywalizację próbują wygrać utrzymując pozycję rynkową poprzez odpowiednio prowadzoną politykę cenową. Obniżanie cen produktów wiąże się jednak z obniżeniem kosztów, co można uzyskać na przykład poprzez wprowadzanie tzw. technologii substytucyjnych, polegających na zastępowalności czynników produkcji. 1 Najczęściej są zastępowane czynniki lepsze jakościowo i droższe tymi o gorszej jakości, lecz znacznie tańszymi. Jest to ryzykowna gra, która nie dostarczając produktów o wysokiej jakości, dodatkowo uderza w ich producenta. Stosowanie substytutów w procesach produkcji powoduje dodatkowe skracanie cyklu życia produktu, przyśpieszenie zużycia zasobów własnych przedsiębiorstwa, a także utratę zaufania klientów. W tych warunkach najwłaściwszą drogą efektywnego współzawodnictwa w grze rynkowej jest zmiana podejścia do funkcjonowania przedsiębiorstw i zastąpienie poszukiwań oszczędności w produkcji na rzecz tworzenia nowych rozwiązań o charakterze innowacyjnym. Pojęcie innowacji jako pierwszy wprowadził J.A. Schumpeter 2 i pomimo że istnieje już ono od ponad wieku, to zainteresowanie i aktywność badawcza w obszarze innowacji rozpoczęły się pół wieku później. Obecnie procesy innowacji przeszły wiele transformacji. Przez lata zmieniały się definicje samego pojęcia, jak i modele procesów. Początkowo innowacje miały wymiar czysto ekonomiczny. Chodziło przede wszystkim o zwiększanie zysku ze sprzedaży. Obecnie ważniejszy stał się aspekt techniczny, który 1 Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. PWN, Warszawa 1960.

143 Szacowanie kosztów w modelu 145 pozwala na zyskanie przewagi konkurencyjnej. W Polsce w wyniku przemian gospodarczych na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat wyraźnie widać tę zmianę postrzegania innowacji. Polskie przedsiębiorstwa przestają powoli powielać istniejące rozwiązania na rzecz własnych poszukiwań w kierunku innowacji. Wdrażane innowacje, będące konsekwencją współczesnych mechanizmów rynkowych, mają, poprzez wprowadzanie nowych konstrukcyjnie i technologicznie produktów, czy też realizację nowoczesnych procesów, przynieść określone korzyści materialne lub niematerialne. Nie tylko poziom nowości jest tu istotny, ale także korzyści ekonomiczne, które dzięki temu zostaną osiągnięte. Pamiętając o tych korzyściach, nie wolno zapominać o kosztach, jakie zostaną poniesione w wyniku prowadzenia procesów innowacji. Aby można było myśleć o przyszłych zyskach, niezbędne jest prowadzenie analiz ekonomicznych opłacalności przedsięwzięcia innowacyjnego. W niniejszym artykule został poruszony problem szacowania kosztów, które przeprowadzone we właściwych miejscach procesu innowacji pozwalają na uzyskanie pewności co do zakładanych efektów oraz na podejmowanie właściwych decyzji w trakcie jego realizacji. Podstawą do opracowania zaprezentowanego modelu szacowania kosztów procesów innowacji były badania, których celem było przeanalizowanie procesów innowacji zrealizowanych z powodzeniem w polskich przedsiębiorstwach. Istotnym elementem badań była ocena, jakie praktyki w zakresie zarządzania wpływają pozytywnie na planowanie i realizację procesów innowacji. Badania przeprowadzono w grupie przedsiębiorstw, które należą do liderów innowacji i są wymieniane w rankingach firm innowacyjnych w 2010 roku. Udział w badaniach wzięło 20 firm o różnej wielkości, reprezentujących różne branże. Badania przeprowadzono opierając się na metodzie wywiadu bezpośredniego z osobami nadzorującymi przebieg procesów innowacji oraz osobami, które czynnie uczestniczyły w procesach przygotowywania i realizacji tych procesów. W obszarze zainteresowań znalazły się: geneza innowacji, poszukiwanie obszarów innowacji, współpraca z instytucjami zewnętrznymi, metody planowania innowacji, sposoby szacowania kosztów innowacji, przykłady procesów innowacji. Podczas wywiadu analizowano przynajmniej po trzy przykłady zrealizowanych procesów innowacji. Scenariusz wywiadu został opracowany na podstawie badań pilotażowych, które przeprowadzono w jednej z wrocławskich firm reprezentujących branżę IT. Pozwoliły one także na opracowanie tez i założeń badań. Modele planowania oraz szacowania kosztów

144 146 P. Chwastyk procesów innowacji są rezultatem przeprowadzonych badań. Na obecnym etapie realizacji projektu są prowadzone prace, które pozwolą zweryfikować oba modele. 2. Szacowanie kosztów procesów innowacji Procesy innowacji, jak każde inne przedsięwzięcie, powinny charakteryzować się rozsądnym stosunkiem kosztów do korzyści. Ustalenie, jakie koszty pochłonie realizacja procesu innowacji, jest zadaniem, które nie należy do najprostszych ze względu na sekwencyjny przebieg realizacji głównych jego faz. Taki przebieg wynika z konieczności uwzględniania wyników, którymi zakończą się wcześniejsze fazy procesu. Innowacje dotyczą nowych rozwiązań, które dotąd nie znajdowały zastosowania w realizowanych procesach. Wymagają więc badań, analiz i testów, które mogą dać rezultaty inne od oczekiwanych. Stąd konieczność rozpoczynania głównych etapów procesu, w momencie kiedy istnieją już ku temu odpowiednie warunki. Ta cecha niezmiennie znajduje swoje miejsce w modelach procesów innowacji. Pomimo że modele te na przestrzeni lat przechodziły wiele modyfikacji, to zmiany, związane z zastosowaniem nowych metod zarządzania oraz nowoczesnych narzędzi, obejmowały jedynie organizacje zadań wewnątrz faz, ich priorytetowania oraz powiązań pomiędzy fazami na zasadzie sprzężeń zwrotnych (tab. 1). Data powstaniamodelu Model 1 generacji Lata Model 2 generacji Lata Model 3 generacji Lata Model 4 generacji Lata Model 5 generacji Po roku 1990 Rozwój modeli procesu innowacji Tabela 1 Cechycharakterystyczne Prosty liniowy model sekwencyjny. Model podażowy, pchany przez technologię. Nacisk kładziony jest na badania i rozwój, które generują rozwiązania innowacyjne. Drugi z modeli liniowych w układzie szeregowym. W modelu tym rynek jest źródłem pomysłów dla prowadzonych badań. Jest to model typu popytowego, czyli ciągniętego przez rynek. Ważną rolę w tym modelu odgrywa marketing. Model sekwencyjny, lecz ze sprzężeniami zwrotnymi pomiędzy fazami. Ważnym elementem jest integracja badań z marketingiem. Może występować w różnych kominacjach podażowo-popytowych. Model nastawiony na integrację R&D oraz wytwarzania, zakłada równoległy rozwój w wyniku zaangażowania interdyscyplinarnych zespołów oraz współpracy z partnerami zewnętrznymi. Model obejmujący w pełni zintegrowany rozwój wspierany przez zaawansowane technologie informatyczne, wykorzystanie systemów eksperckich oraz modelowania symulacyjnego w zakresie R&D. Zwiększona koncentracja na jakość wymusza silne powiązania z dostawcami oraz klientami. Źródło: Rothwell R.: Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&D Management, Vol. 22, No. 3, 1992, p

145 Szacowanie kosztów w modelu 147 Szeregowy układ faz procesu innowacji był także przesłanką do opracowania metody Stage-Gate, 3 w której na końcu każdego z etapów znajdują się miejsca oceny ich realizacji i analiza wyników (rys. 1). Dopiero po pozytywnej weryfikacji następuje przejście do etapu następnego. Na podstawie Stage-Gate można również dostrzec, że każdy etap procesu ma swój niezależny cel, którego osiągnięcie jest przepustką do następnej części procesu. Rys. 1. Model Stage-Gate procesu innowacji Fig. 1. Stage-Gate model of innovation process Źródło: Cooper R.G.: Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch. Basic books, New York Aby osiągnąć założone cele, niezbędne jest przygotowanie planu, a z planowaniem jest powiązane szacowanie kosztów. Opracowany plan zawiera niezbędne informacje, które można skojarzyć z przewidywanymi kosztami. W zależności od szczegółowości planu i precyzji zawartych w nich danych można oszacować na jego podstawie koszty w sposób mniej lub bardziej dokładny. Ze względu na tę dokładność również dobiera się odpowiednie metody do przeprowadzenia szacowania. Przy opracowywaniu planu procesu innowacji należy uwzględniać również niepewność i ryzyko. 4 Wdrażanie nowych rozwiązań może obfitować w wiele niespodzianek. Ryzyko, które występuje przy realizacji procesów innowacji, można podzielić na trzy grupy: 5 ryzyko techniczno-produkcyjne jego źródła leżą wewnątrz organizacji i mogą wiązać się z opłacalnością inwestycji, zarządzaniem personelem, zarządzaniem finansami, marketingiem, zarządzaniem produkcją czy też mogą dotyczyć spraw organizacyjnych, ryzyko rynkowe dotyczy koniunktury rynkowej, poziomu konkurencji itd., ryzyko ekonomiczne uzależnione od warunków globalnych, np. sytuacja gospodarcza czy kursy walut. 3 Cooper R.G.: Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch. Basic books, New York Jalonen H.: The Uncertainty of Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Research, Vol. 4, No. 1, E12, Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001.