Suplement promocyjny do. Umiejętność restrukturyzacji: niedoceniane źródło przewagi firmy. Partnerzy wydania:

Transkrypt

1 Suplement promocyjny do Harvard Business Review Polska Umiejętność restrukturyzacji: niedoceniane źródło przewagi firmy Partnerzy wydania:

2 Spis treści Umiejętność restrukturyzacji: niedoceniane źródło przewagi firmy zdjęcia: Digital Vision Zdolność do restrukturyzacji: sztuka przetrwania firmy w zmieniającej się rzeczywistości Termin restrukturyzacja zmienia dziś znaczenie. Nie chodzi już jedynie o uzdrawianie niewydolnych działów lub nawet całych firm. W ciągle zmieniającej się rzeczywistości szanse na przetrwanie mają te przedsiębiorstwa, które posiadają zdolność permanentnej restrukturyzacji. 8 Czy twoja strategia jest nadal aktualna? Minęły już czasy, gdy firma mogła przez lata opierać swój sukces na sprawdzonej strategii i ugruntowanym modelu biznesowym. Dziś strategie firm starzeją się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Zmusza to zarządy do nieustannej czujności. Praktycznie w każdej chwili muszą one być gotowe do zmiany strategii. 16 Kompleksowa reakcja na kryzys strategii, czyli restrukturyzacja sieci sprzedaży detalicznej PKN Orlen Od dwóch lat największy w Polsce koncern naftowy, PKN Orlen, gruntownie restrukturyzuje pion sprzedaży detalicznej. Zmiany objęły zarówno strategię sprzedaży, jak i reorganizację struktur i przebudowę procesu inwestycyjnego. Restrukturyzacja była reakcją na znaczną utratę rynku przez koncern. 22 Outsourcing jako skuteczne narzędzie restrukturyzacji Celem prawidłowo prowadzonej restrukturyzacji jest nie tylko doraźna poprawa kondycji firmy, ale także, a nawet przede wszystkim, zapewnienie jej możliwości długofalowego wzrostu. Outsourcing jest rozwiązaniem, które pozwala zarówno ograniczyć koszty, jak i budować elastyczną i adaptowalną strukturę organizacji. 28 Co zrobić, gdy spółka przestaje przynosić zyski i coraz trudniej utrzymać płynność? Wiele przedsiębiorstw lekceważy pierwsze oznaki kryzysu, takie jak dezaktualizacja i starzenie się strategii. W rezultacie ich wyniki zaczynają słabnąć i wreszcie pojawia się zagrożenie dla płynności finansowej. Co robić, gdy spółkę dotknie prawdziwy kryzys? 34 Jak przełamać rutynę i skutecznie przeprowadzić restrukturyzację? Rutyna to największy wróg zmiany. Usypia czujność, a gdy działanie staje się już absolutnie konieczne, utrudnia restrukturyzację. Co zrobić, by wystarczająco wcześnie dostrzec konieczność zmian w firmie i skutecznie przełamywać przyzwyczajenia oraz utarte schematy? Brief Umiejętność restrukturyzacji: niedoceniane źródło przewagi firmy powstał przy współpracy i współfinansowaniu firm: Roland Berger Strategy Consultants, PKN Orlen oraz Hewlett-Packard Polska. Umiejętność restrukturyzacji

3 brief

4 Zdolność do restrukturyzacji: sztuka przetrwania firmy w zmieniającej się rzeczywistości Grzegorz Cioch Termin restrukturyzacja zmienia dziś znaczenie. Nie chodzi już bowiem jedynie o uzdrawianie niewydolnych działów lub nawet całych firm. W ciągle zmieniającej się rzeczywistości i pod presją inwestorów szanse na przetrwanie mają tylko te przedsiębiorstwa, które posiadają zdolność nieustającej zmiany, czyli permanentnej restrukturyzacji. Umiejętność restrukturyzacji

5 Zdolność do restrukturyzacji Praca Martina George a nigdy nie była łatwa. Jednak tego dnia musiał wykonać najtrudniejsze zadanie menedżerskie w całym imperium brytyjskim. Wkrótce po swoim awansie do zarządu linii lotniczych British Airways na lotnisku Londyn Heathrow musiał przed włączonymi kamerami wypowiedzieć zdanie: Usłyszałem dzisiaj wiele rozdzierających serce historii od ludzi, którym zniweczyliśmy plany wyjazdowe. Ponieważ dostawca British Airways, firma cateringowa Gate Gourmet, aby wyjść z długotrwałego kryzysu, zwalniała 350 osób, tysiąc pracowników British Airways musiało także wstrzymać się od pracy. Trzeba było odwołać ponad 500 lotów. Cały świat przyglądał się, jak najbardziej ruchliwy port lotniczy w Europie pogrążał się w chaosie w samym środku sezonu urlopowego. Reorganizacja Gate Gourmet, która boleśnie dotknęła tę firmę, uderzając przy okazji także w British Airways i w London Heathrow, to przykład jednego z niezliczonych procesów restrukturyzacyjnych toczących się na całym świecie. Dotykają one bardzo wielu firm, toteż dziś żaden menedżer nie może być pewien, że kiedyś nie znajdzie się w podobnej sytuacji jak Martin George. Przykłady można mnożyć. IBM sprzedał cały dział PC firmie Lenovo. Potentat wśród domów towarowych Karstadt- Ouelle rozstał się z ponad 300 sklepami, Dzielenie przedsiębiorstw, formowanie ich na nowo i przy tym kreatywne niszczenie powszechnie przyjętych i utrwalonych procesów jest obecnie tak łatwe jak nigdy przedtem. Grzegorz Cioch jest starszym konsultantem w firmie Roland Berger Strategy Consultants. ponad miliardem euro rocznego obrotu i zwolnił łącznie pracowników. Kodak zamknął zakłady w USA i w Chinach. Siemens przekazał cały dział telefonów komórkowych Tajwanowi. Jakiejkolwiek branży by się nie przyjrzeć, wszędzie dokonują się zmiany organizacyjne, firmy są sprzedawane w całości bądź w częściach, przejmowane, dzielone na części i ponownie składane. Rozmiary restrukturyzacji nie są przy tym niczym ograniczone. Nie ma już zakazów i nakazów, za to konkurencja jest bezlitosna. Dawny prezes koncernu chemicznego Hoechst i późniejszy uzdrowiciel ABB, Jurgen Dormann, zapytany o dokonany przez niego podział Hoechsta, powiedział tylko: Powinienem wtedy być bardziej radykalny. Coraz mniej barier dla zmian Dzielenie przedsiębiorstw, formowanie ich na nowo i przy tym kreatywne niszczenie powszechnie przyjętych i utrwalonych procesów działalności gospodarczej oraz ponowne ich tworzenie jest obecnie tak łatwe jak nigdy przedtem w każdym razie prosta jest zasada, na jakiej się to odbywa. Wiele działów firm ma status samodzielnych centrów zysku. Nowe technologie informatyczne pozwalają na dokonywanie zupełnie nowego podziału całych procesów wytwórczych. Nawet światowe koncerny można stosunkowo szybko i w nieskomplikowany sposób poddawać restrukturyzacji. Otwiera to niewyobrażalne możliwości dla nowych rozwiązań. Na przykład jeszcze kilka lat temu byłoby nie do pomyślenia, że właśnie taki komputerowy weteran jak IBM zrezygnuje z produkcji komputerów PC. Światowy rekord, jeśli chodzi o outsourcing, bije producent samochodów Porsche. Ten doświadczany groźnymi kryzysami, a obecnie najbardziej zyskowny, koncern samochodowy na świecie ma w produkcji modelu Cayenne udział własny na poziomie zaledwie 10%. Inwestorzy finansowi nie uznają sentymentów Cichym inicjatorem dzisiejszej fali restrukturyzacji, goniącej za falą optymalizacji, jest rynek kapitałowy. Dawniej, gdy któraś z dużych firm znalazła się w trudnym położeniu, szukała jakiegoś rozwiązania wraz ze swoimi bankami. Najważniejszy cel, jaki temu przyświecał, to: poruszać się ostrożnie, nie robić zbyt wiele szumu i zabezpieczyć duże części przyznanych kredytów czy zainwestowanego kapitału. To już przeszłość; banki i towarzystwa ubezpieczeniowe nie mogą sobie dziś pozwolić na zarządzanie udziałami w przedsiębiorstwach, które wykracza poza ich zasadniczą działalność. Jeżeli do tego bank musi ciągnąć zagrożone kredyty przez wszystkie bilanse, ryzykuje nie tylko wysoką korektę wartości, lecz także negatywne ratingi i wyższe stopy refinansowania. Tego na dłuższą metę nie wytrzyma żadna instytucja finansowa. Pojawili się też nowi gracze, którzy rozdają karty na europejskim rynku zakupu i sprzedaży przedsiębiorstw. Distressed Debt-Investors (inwestorzy wykupujący zagrożone kredyty) wykupują od banków kredyty niespłacane przez firmy, aby zarabiać pieniądze w efekcie naprawy, restrukturyzacji i wreszcie umorzenia kredytu. Japonia i Niemcy uważane są przez tych padlinożerców ekosystemu bankowego za obecnie najlepiej zapowiadające się rynki. Firmy private equity, takie jak pochodzące z Wielkiej Brytanii Montague czy Permira, wyposażone w miliardowe fundusze, wykupują brief

6 Zdolność do restrukturyzacji części przedsiębiorstw lub nawet całe przedsiębiorstwa. Także w tym przypadku restrukturyzacja stanowi część modelu biznesowego. Fundusze hedgingowe oraz tradycyjne fundusze inwestycyjne wywierają coraz większy nacisk na przedsiębiorstwa, by wypracowywały zyski. Poganiający sami przy tym są poganiani również ich kredytodawcy żądają zysku z inwestycji. Have lunch or be lunch to dosadne powiedzenie krążące w bankowości inwestycyjnej nigdy nie było trafniejsze niż dzisiaj. Restrukturyzacja zawsze jest bolesna Mimo że tak powszechne, restrukturyzacje wciąż są bardzo bolesne, zwłaszcza dla pracowników. W wyniku niemal 870 europejskich programów restrukturyzacyjnych, które realizowano w pierwszej połowie 2005 roku, likwidacji uległo około miejsc pracy. Według informacji podawanych przez firmy, powstało zaś tylko nowych miejsc pracy. Ze studium przygotowanego przez firmę Roland Berger wynika, że w 90% przypadków najważniejszym posunięciem restrukturyzatorów jest wciąż redukcja zatrudnienia. Oczywiście, żadne statystyki nie podają, ile miejsc pracy udaje się zachować dzięki restrukturyzacji. Przedstawiony na wstępie przypadek Gate Gourmet unaocznia też, że czasy, w których przedsiębiorstwa można było przebudowywać po cichu, minęły bezpowrotnie. Obecnie już stosunkowo małe projekty mogą wywoływać spore trzęsienia ziemi, a media bardzo chętnie wyszukują i nagłaśniają każde ognisko niepokoju. Sztuka przekształcania się nowe wyzwanie dla każdego zarządu Firmy przekształcają się tak często i tak głęboko, że restrukturyzacja stała się odrębną specjalizacją, wymagającą głębokiej wiedzy z pogranicza zarządzania strategicznego, działalności operacyjnej i corporate finance. Nawet doświadczone zarządy raczej nie są w stanie samodzielnie rozpocząć dużych projektów bez grupy ekspertów z takich dziedzin, jak: strategia rozwoju, audyt, prawo podatkowe i prawo spółek oraz finansowanie. W tej sytuacji szef staje się moderatorem. Coraz bardziej zyskuje na znaczeniu timing (strategia aktywna). Większość firm aplikuje programy restrukturyzacyjne dopiero wtedy, gdy światełka alarmowe już dawno się zapaliły, i przytomnieje, kiedy już rozpoczyna się dramatyczny wyścig z czasem. Tak właśnie było z koncernem fotograficznym Kodak. Zbyt późno rozpoczęta przebudowa spowodowała upadek klasycznego biznesu firmy (produkcja filmów i papieru fotograficznego), który ten amerykański potentat próbuje skompensować sobie, szukając Stopniowe pogrążanie się firmy w kryzysie Źródło: Roland Berger Strategy Consultants zysków w fotografii cyfrowej i obróbce zdjęć. Daniel A. Carp, były dyrektor zarządzający (CEO) koncernu, powiedział: Wielu ludzi uważało, że powinniśmy wyciskać z naszej tradycyjnej działalności, ile się tylko da. To pewny wyrok śmierci. Rzeczywiście. Dziś żaden inwestor nie przygląda się długo bezczynnie, gdy obroty zaczynają spadać. Potrzebne są nowe pomysły na to, jak obrać kurs wzrostowy, a to zawsze oznacza przebudowę struktur wewnętrznych. Tym właśnie odróżnia się nowoczesne zarządzanie projektami restrukturyzacyjnymi od czystego programu naprawczego. Nie warto czekać na kryzys Choć w ciągu ostatnich lat zarządzanie ryzykiem bardzo się w firmach rozwinęło, tylko w wyjątkowych sytuacjach wprowadza się program restrukturyzacyjny już przy pierwszych oznakach kryzysu. Umiejętność restrukturyzacji

7 Restrukturyzacja musi być kompleksowa Restrukturyzacja strategiczna Jej celem jest wypracowanie nowej koncepcji strategicznej, gwarantującej przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną. Na tym etapie analizie poddaje się: model biznesowy, dotychczasową strategię (przywództwo kosztowe a dywersyfikacja), produkty, rynki oraz zasoby. Restrukturyzacja operacyjna Zgodnie z maksymą Structure follows strategy (struktura podąża za strategią) trzeba teraz odpowiednio zmienić struktury (funkcje, organizację, stopień zintegrowania w łańcuchu wartości). By przeprowadzić restrukturyzację operacyjną, nie wystarczy obniżyć wydatki na materiał, personel i pozostałe koszty operacyjne. Sukces odnosi ten, kto równolegle dąży do szybkiego wzrostu sprzedaży ( Sales up! ). Te wpływające na wynik działania mogą zapobiec nadmiernemu zadłużeniu. Restrukturyzacja finansowa Restrukturyzacja finansowa powinna rozpocząć się od analizy sytuacji zastanej: czy istnieje nadmierne zadłużenie, czy konieczne jest zgłoszenie upadłości, jak wysoki jest kapitał własny. W większości przypadków priorytetem jest uniknięcie, często bardzo realnej, utraty płynności. W tym celu należy zwiększyć ilość środków pieniężnych poprzez ściągnięcie należności oraz optymalizację terminów płatności. W zależności od głębokości kryzysu konieczna może okazać się redukcja inwestycji. Środkami pomocnymi przy oczyszczaniu struktur bilansu są: rozłożenie płatności w czasie, konwersja długu, ewentualnie całkowite lub częściowe oddłużenie. Najlepiej, jeśli jednocześnie zostaną uruchomione działania ukierunkowane na poprawę płynności. Kapitał własny powinien zostać podniesiony. Strukturę kapitału obcego poprawią kredyty bankowe, pożyczki czy faktoring. Trzeba się również liczyć ze sprzedażą pewnych aktywów i z dezinwestycjami innych. Zintegrowany biznesplan Wszystkie trzy poziomy restrukturyzacji można sprowadzić do wspólnego mianownika za pomocą zintegrowanego biznesplanu. Należy wypracować systematykę planowania (okres planowania, jednostki, poziom konsolidacji, sprawozdania finansowe) oraz ustalić priorytety. Niezbędne są plany zawierające rachunek zysków i strat, bilans, cash flow i plan płynności. Parametry muszą być jasne i przejrzyste. Opierając się na biznesplanie, należy opracować system controllingowy, uwzględniający zarządzanie działaniami oraz monitorowanie i raportowanie postępów. Najważniejsza jest otwarta i nieprzerwana komunikacja ze wszystkimi stronami zaangażowanymi w restrukturyzację lub odczuwającymi jej skutki, zgodnie z hasłem: Motywacja zamiast frustracji. Źródło: Roland Berger Strategy Consultants brief

8 Zdolność do restrukturyzacji Były szef Siemensa, Heinrich von Pierer, który odniósł duże sukcesy w przekształcaniu tego giganta przemysłowego, chętnie opowiada o tym, jak kiedyś przyjaciel zwrócił mu uwagę na fakt, że w sprawozdaniu z działalności koncernu aż 13 razy pojawiło się pojęcie erozja cenowa. Zapytał, czy to miało być usprawiedliwienie. Ten komentarz zmobilizował von Pierera, a dziś mówi on wprost: Wiedziałem, że nasze przedsiębiorstwo musi się zmienić. Pogarszanie się sytuacji przedsiębiorstwa (przedstawione też w ramce Stopniowe pogrążanie się firmy w kryzysie) zaczyna się od kryzysu strategicznego: słabnie pozycja konkurencyjna, co ma od razu negatywny wpływ na wynik finansowy. Ponieważ nie ma ostrego nacisku na działanie, nikt na razie nie myśli o kryzysie. Tymczasem widmo kryzysu wynikowego już wisi nad firmą: przedsiębiorstwo traci z oczu mierniki zyskowności, ostatecznie wynik finansowy jest ujemny. Inwestorzy, dostawcy, banki i klienci tracą zaufanie do firmy i do zarządu. To ostatni dzwonek, by rozpocząć restrukturyzację. Najważniejsze jest przy tym systematyczne i kompleksowe działanie. Firma Roland Berger Strategy Consultants opracowała tzw. trójkąt restrukturyzacji, przedstawiony w ramce Restrukturyzacja musi być kompleksowa. Firma, Firmy przekształcają się tak często i tak głęboko, że restrukturyzacja stała się odrębną specjalizacją, wymagającą głębokiej wiedzy z pogranicza zarządzania strategicznego, działalności operacyjnej i corporate finance. która już na etapie starzenia się strategii dostrzega pierwsze objawy kryzysu, ma szanse na bieżąco wdrażać zmiany w obszarze strategii, finansów i operacji i uniknąć bolesnych kosztów za późno przeprowadzanego programu naprawczego. Restrukturyzacja staje się w takiej firmie procesem ciągłym, rozpoczynającym się już na etapie planowania strategicznego. * * * Możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe te słowa Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego eksperta, który przyczynił się do gruntownego przekształcenia gospodarki japońskiej po drugiej wojnie światowej, w pełni oddają wyzwanie, przed jakim stają dziś menedżerowie i ich firmy. Zmiana, czyli niejednokrotnie restrukturyzacja, jest dziś koniecznością dla wszystkich, nie zaś cechą szczególną najbardziej dynamicznych. W kolejnych artykułach przedstawiamy najważniejsze zasady przeprowadzania restrukturyzacji strategicznej, operacyjnej i finansowej oraz najważniejsze wyzwania, przed jakimi stawały firmy realizujące poszczególne procesy zmian. B Umiejętność restrukturyzacji

9 brief

10 Czy twoja strategia jest nadal aktualna? Artur Pielech Minęły już czasy, gdy firma mogła przez lata opierać swój sukces na sprawdzonej strategii i ugruntowanym modelu biznesowym. Dziś strategie firm starzeją się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Zmusza to zarządy do nieustannej czujności. Praktycznie w każdej chwili muszą one być gotowe do restrukturyzacji na etapie strategii. Umiejętność restrukturyzacji

11 Czy twoja strategia jest nadal aktualna? W ciągu zaledwie trzech lat, pomiędzy rokiem 2003 a 2006, jedna z największych na świecie firm amerykański General Motors straciła 42% swojej wartości rynkowej. Niemal w tym samym czasie wartość rynkowa wyszukiwarki Google wzrosła niemal czterokrotnie. Liczby te są tylko jedną z możliwych ilustracji zmian, jakie następują w gospodarce. W tych warunkach zarządzający poddani są szczególnej presji ciągłej niepewności. Dotyczy to zwłaszcza sprawy dla zarządu fundamentalnej, czyli strategii. Menedżerowie nie mogą już dłużej zakładać, że wystarczy raz na kilka lat dokonać przeglądu strategii i później koncentrować się na jej wdrażaniu. Zmuszeni są ciągle weryfikować podstawowe założenia strategiczne, pamiętając, że rynek w każdej chwili może zmienić się nie do poznania. Gary Hamel, wykładowca London Business School, taką zdolność do ciągłej restrukturyzacji i strategii, i posiadanego modelu biznesowego, nazywa na łamach Harvard Business Review resilience (giętkość, elastyczność). Jego zdaniem, sukces zależy obecnie od zdolności strategicznej regeneracji dynamicznego tworzenia nowych modeli i nowych strategii, dostosowywania działalności gospodarczej do zmieniających się warunków. Rynek traci swoje pierwotne znaczenie Podczas konferencji Strategiczna adaptacyjność, zorganizowanej przez Roland Berger Strategy Consultants i Harvard Business Review Polska we wrześniu 2006 roku, profesor Roland Berger także nie pozostawił menedżerom złudzeń. Jego zdaniem, dziś firma musi umieć przekształcać się szybciej, niż zmienia się środowisko, które ją otacza. Przedsiębiorstwo, które tego nie potrafi, wcześniej czy później znajdzie się poza rynkiem. Artur Pielech jest partnerem zarządzającym Roland Berger Strategy Consultants w Polsce. Twórca firmy Roland Berger Strategy Consultants zwrócił szczególną uwagę na słowo rynek. Dziś bowiem zdefiniowanie rynku, na którym działa firma, stało się dla twórców strategii zadaniem szczególnie trudnym. Ciągle bowiem rozszerza się on geograficznie i wciąż się przekształca w wyniku zmian technologicznych. Roland Berger wspomina producenta spaghetti z Neapolu, dla którego jeszcze klika lat temu rynkiem był region południowych Włoch, co najwyżej całe Włochy. Dziś jednak, gdy w produkcję spaghetti zaangażował się międzynarodowy koncern Nestlé, sprzedający swój makaron w Neapolu, Nowym Jorku i Londynie, lokalny producent znalazł się nagle na rynku globalnym, do wymogów którego musi dostosować swoją strategię. Jest bowiem zmuszony konkurować w zupełnie innej skali. Zakres rynku zmienia się też gwałtownie wraz z pojawianiem się nowych technologii. Jesteśmy właśnie świadkami znikania rynku telewizorów tradycyjnych, w miejsce których pojawiły się telewizory plazmowe i LCD. Rewolucja technologiczna niesie też za sobą nowy podział rynku. Koncern Sony, potentat w produkcji tradycyjnych telewizorów, utracił dziś prymat na rzecz koreańskiego Samsunga, który wcześniej rozwinął nową technologię. Wymusiło to na firmie Sony zawarcie joint venture z koreańskim rywalem, które pozwoliło jej utrzymać się w grze. Innym przykładem może być rewolucja cyfrowa w fotografii. Kodak, który co prawda dostrzegł jej nadejście i przygotował się technologicznie wcześniej niż konkurenci, nie przewidział, w jak szybkim tempie zmieni ona branżę, i próbował bronić zysków uzyskiwanych na tradycyjnym rynku. W rezultacie rynek tradycyjny niezwykle szybko zaczął znikać, a konkurenci, którzy postawili wszystko na jedną kartę w dziedzinie przetwarzania cyfrowego, znaleźli się przed Kodakiem. W ciągu dwóch lat, między rokiem 2004 a 2005, wartość rynkowa Kodaka zmniejszyła się o 35%. Kiedy wyczerpuje się strategia? Dziś firma musi umieć przekształcać się szybciej, niż zmienia się środowisko, które ją otacza. Przedsiębiorstwo, które tego nie potrafi, wcześniej czy później znajdzie się poza rynkiem. W warunkach niezwykle szybko zmieniającego się zakresu rynku priorytetowym wyzwaniem strategicznym staje się więc ciągłe definiowanie pola walki i zabieganie o udziały tam, gdzie to się najbardziej opłaca. Dziś bowiem coraz trudniej budować bariery strategiczne chroniące udział firmy w rynku. Fiat, który przez lata opierał swoją dominującą pozycję we Włoszech na dobrych kontaktach z rządem i wynikających z tego barierach importowych, wraz z integracją europejską i otwarciem granic musiał poradzić sobie ze spadkiem udziałów w rynku z 60% do 24%. Firmy powinny więc stale analizować swoją strategię i zmieniać ją tak, by nie dopuścić do jej dezaktualizacji. Kryzys w firmie zaczyna się bowiem zwykle od kryzysu strategicznego. Dochodzi do niego na przykład wówczas, gdy rynek rozszerza się geograficznie, a firma tego nie widzi lub gdy nadciąga rewolucja technologiczna, do której firma nie jest przygotowana. Sęk w tym, że bardzo wielu menedżerów nie dostrzega kryzysu 10 brief

12 Czy twoja strategia jest nadal aktualna? strategicznego, gdyż, zwłaszcza na początku, nie pociąga on za sobą spadku dochodów przedsiębiorstwa. Jego najważniejsze symptomy to: nienadążanie rozwoju przedsiębiorstwa za zamianami rynkowymi, kurczenie się specyficznego rynku, na którym działa firma, zmniejszanie się barier wejścia dla konkurentów. Gary Hamel wymienia cztery symptomy starzenia się strategii firmy, czyli: kopiowanie, wypieranie, zużycie i wyjałowienie. W ramce Jak poznać, że strategia traci swoją moc? przedstawione są pytania kontrolne, które pozwolą menedżerom odpowiednio wcześnie dostrzec dezaktualizację strategii. Analiza status quo pierwszy krok w reakcji na kryzys strategii W firmie, którą dotyka kryzys strategiczny, niezwykle ważne jest poprawne zdiagnozowanie sytuacji wyjściowej, w jakiej ta firma się znajduje. Najczęściej analiza status quo sprowadza się do udzielenia odpowiedzi na kilka kluczowych pytań. Jaka jest struktura sprzedaży firmy pod względem geograficznym i produktowym? Jaka jest pozycja (udział rynkowy) firmy w danych produktach na danych rynkach? Jaka jest obecna rentowność produktów firmy na poszczególnych rynkach? Czy strukturalna zmiana organizacji firmy może poprawić efektywność jej produkcji? Taka analiza prowadzi często do zaskakujących wniosków. Zdarza się na przykład, że te same produkty sprzedawane w Polsce i na eksport potrafią diametralnie różnić się pod względem rentowności. W szczególności polscy producenci towarów masowych, które nie są wysoko przetworzone, stosują strategię dociążania swoich mocy produkcyjnych i potem zmuszeni są eksportować znaczną część wyrobów po znacznie niższych marżach niż w sprzedaży krajowej. Jak wynika z doświadczeń Roland Berger Strategy Consultants, tego typu różnice mogą dochodzić do 15% 20%.W dodatku Jak poznać, że strategia traci swoją moc? Najważniejsze symptomy dezaktualizowania się strategii firmy to jej: kopiowanie, wypieranie, zużycie i wyjałowienie. Odpowiedzi na przedstawione pytania pomogą menedżerom dostrzec pojawienie się któregoś z nich. Kopiowanie Czy strategia firmy traci cechy odróżniające ją od innych? Czy nasza strategia rzuca wyzwanie normom obowiązującym w sektorze? Czy przewaga konkurencyjna naszej firmy jest rzeczywiście wyjątkowa, jedyna w swoim rodzaju? Czy wynik finansowy naszej firmy przesuwa się coraz bliżej średniej w sektorze? Wypieranie Czy naszej strategii grozi eliminacja? Czy można zaobserwować przełomowe wydarzenia (społeczne, techniczne lub polityczne), które mogłyby znacząco zmniejszyć ekonomiczną siłę naszego obecnego modelu biznesowego? Czy pojawiły się zalążki modeli, które mogłyby podważyć rację bytu naszego modelu? Czy mamy strategię wykorzystania lub neutralizowania tych czynników zmiany? Zużycie Czy strategia naszej firmy zbliża się do punktu wyczerpania swojego potencjału? Czy poprawa głównych wskaźników efektywności (np. kosztu jednostkowego, kosztu marketingu na jednego nabywcę) następuje w wolniejszym tempie? Czy nasze rynki są bliskie nasycenia, a klienci stali się bardziej kapryśni i mniej lojalni? Czy tempo wzrostu naszej firmy uległo spowolnieniu, czy też zbliża się do punktu hamowania? Wyjałowienie Czy klienci umocnili się na tyle, że odbierają nam część zysków? W jakim stopniu nasze zyski są uzależnione od niewiedzy lub inercji klientów? Jak szybko i w jaki sposób klienci naszej firmy umacniają swoją pozycję przetargową? Czy zyski ze wzrostu wydajności zostają w firmie, czy też jesteśmy zmuszeni zwrócić je klientom w formie niższych cen lub sprzedaży lepszych produktów i usług za tę samą cenę? Źródło: Gary Hamel, Liisa Valikangas, W poszukiwaniu zdolności strategicznej regeneracji, Harvard Business Review Polska, listopad 2003 Umiejętność restrukturyzacji 11

13 Czy twoja strategia jest nadal aktualna? często okazuje się, że firmy nie brały dotąd pod uwagę możliwości strategicznej optymalizacji procesów produkcyjnych poprzez, na przykład, ograniczenie wielkości produkcji do poziomu umożliwiającego uzyskanie zadowalających marż. Z reguły analiza status quo powinna wskazać, co należy zmienić w strategii, aby zrealizować cele firmy i na jakich, najbardziej obiecujących aspektach jej działalności powinny skupiać się dalsze prace. Tworzenie strategii część zasadnicza restrukturyzacji strategicznej Zasadnicza część tworzenia strategii, to opracowanie i ocena opcji (scenariuszy) strategicznych firmy, które mają szanse realizacji, ale które są w różnym stopniu zgodne z celami strategicznymi firmy. Trzy hipotetyczne scenariusze rozwoju firmy mogą wyglądać następująco. Scenariusz 1. Przekształcenie obecnego portfela produktów firmy W tym scenariuszu strategia zakłada tylko i wyłącznie koncentrację na poprawie rentowności obecnych produktów poprzez: rezygnację z produktów najmniej rentownych, inwestycje w produkty o zakładanej wysokiej stopie wzrostu, zdolne do generowania zadowalającej rentowności, rozwój produktów, których technologia nie sprawia firmie kłopotów, a najlepiej takich, w których firma ma przewagę technologiczną, wycofanie się z produktów, które wymagają wysokich inwestycji, a nie gwarantują odpowiednio wyższej stopy zwrotu lub obarczone są ryzykiem rynkowym. Do oceny optymalizacji portfela produktów mogą służyć nawet proste modele. Jeden z najprostszych modeli scoringowych i dzięki temu możliwy do szerokiego zastosowania prezentuje tabela Analiza portfela produktów firmy. Bierze się w nim pod uwagę takie parametry produktów, jak: generowana przez nie sprzedaż, zysk z tej sprzedaży, Analiza portfela produktów firmy Źródło: Roland Berger Startegy Consultants 12 brief

14 Czy twoja strategia jest nadal aktualna? ich poziom technologiczny, innowacyjność, potencjał rynkowy, konkurencyjność itp. Produkty, które w tej analizie okażą się zwycięzcami, powinny być bazą dalszych działań restrukturyzacyjnych zmierzających do poprawy marży. Sama strategiczna optymalizacja portfela produktów potrafi mieć wpływ na wynik firmy sięgający 2% 3% na poziomie EBIT. Priorytetowym wyzwaniem strategicznym staje się dziś ciągłe definiowanie pola walki i zabieganie o udziały tam, gdzie to się najbardziej opłaca. Scenariusz 2. Przekształcenie obecnego portfela produktów firmy i akwizycje Drugi scenariusz jest uzupełnieniem pierwszego i obok restrukturyzacji portfela produktów przewiduje rozważenie zainwestowania kapitału w akwizycje firm. O tym, czy fuzja ma sens i jaka jest jej wartość dodana, w dużej mierze decydują synergie możliwe do zrealizowania po przejęciu. Trzeba jednak pamiętać, że w procesie definiowania strategii możliwość oszacowania synergii jest ograniczona z powodu braku dostępu do danych kandydata do przejęcia. Na poziomie strategii warto jednak, i trzeba, wytypować wartościowych i nadających się do przejęcia kandydatów. Również w tym przypadku można posłużyć się modelem scoringowym, którego przykład przedstawia rysunek Czy transakcja M&A jest dla firmy opcją strategiczną?. Tworząc strategię, można na potrzeby analizy założyć, że wpływ synergii zrealizowanych po transakcji M&A na EBIT firmy może kształtować się średnio na poziomie 1% 2%. Synergie, które rzeczywiście udaje się zrealizować, dotyczą najczęściej wspólnych zakupów, inwestycji, ale przede wszystkim optymalizacji produkcji. Oznacza to, że o ile lepsze zarządzanie produkcją (specjalizacja zakładów w konkretnych produktach, większa ciągłość produkcji, brak przezbrojeń linii produkcyjnych, optymalna logistyka) przyniesie znaczące rezultaty, to synergie mogą być liczone nawet na poziomie dodatkowych 4% 5% marży EBIT. Wpływ transakcji M&A na inne cele strategiczne, jak choćby udział w rynku, może być natomiast ogromny i sięgać nawet kilkudziesięciu procent. Scenariusz 3. Przebudowa obecnego portfela produktów firm, strukturalna zmiana organizacji produkcji Krokiem dalej w stosunku do optymalizacji portfela produktów, którą zakładał pierwszy scenariusz, jest równoległa zmiana organizacji produkcji. Roland Berger Strategy Consultants ma już w gronie swoich klientów w Polsce firmy, które osiągnęły największe korzyści właśnie w wyniku zmiany organizacji produkcji, gdyż połączyły efekty produktowej reorientacji strategicznej i restrukturyzacji majątku. Ze strategiczną restrukturyzacją majątku najczęściej kojarzyć należy konieczne działania po stronie kosztów, które są konsekwencją strategii produktowej: zamknięcie niepotrzebnych instalacji/wydziałów produkcyjnych z powodu zmniejszenia produkcji lub zmiany jej profilu, outsourcing produkcji w wyniku decyzji kup/zrób sam, redukcja zatrudnienia z powodu wdrożenia nowej, wydajniejszej technologii. W tym scenariuszu restrukturyzacja strategiczna splata się w nierozerwalny sposób z restrukturyzacją operacyjną. Jak wskazuje doświadczenie, w tych właśnie działaniach (optymalizacji portfela i restrukturyzacji strategicznej) drzemie potencjał poprawy EBIT nawet o 4% 5%. W 2002 roku w Polsce wiele firm z gałęzi przemysłu ciężkiego znajdowało się na krawędzi bankructwa. Jedną z nich był czołowy Polski producent środków Umiejętność restrukturyzacji 13

15 Czy twoja strategia jest nadal aktualna? transportu. Firma ta potrzebowała kompleksowego programu naprawczego, aby móc kontynuować swoją działalność. Istotną częścią tego programu była nowa strategia. Strategia opierała się na dwóch głównych założeniach: koncentracji w przyszłości tylko na wybranych typach produktów, które pomimo swojej unikalności (firma opierała swoją działalność na jednostkowych projektach) dawały największe szanse na realizację zysków; oznaczało to ograniczenie asortymentu z siedmiu typoszeregów do trzech, kompletnym przebudowaniu procesu produkcyjnego, tak by dostosować go do wytwarzania tylko kilku wybranych typów produktów. Dodatkowo strategia zakładała wzrost produktywności dzięki uproszczeniu procesów i większej ich powtarzalności. Jej zastosowanie przyniosłoby prawie 120 mln złotych rocznych oszczędności, co doprowadziłoby firmę do poprawy marży EBIT z -4% do +1%. * * * Ciągła gotowość do strategicznych zmian, czyli do restrukturyzacji strategii firmy, jest dziś warunkiem jej przetrwania. Nie oznacza to jednak, że nawet najdoskonalsza strategia sama w sobie wystarczy dla zapewnienia przedsiębiorstwu sukcesu. Analizując dzisiejszy koszt kapitału na rynku, można stwierdzić, że na przykład dla najlepszych spółek giełdowych konieczny zwrot na kapitale może wynosić 10% 15%, co samo w sobie jest bardzo wysoko zawieszoną poprzeczką. Sprostanie tym wyzwaniom wymaga doskonałości operacyjnej, której nie osiągnie się bez odważnej restrukturyzacji działalności operacyjnej firmy. W następnym artykule zaprezentujemy restrukturyzację pionu sprzedaży detalicznej PKN Orlen, która obejmowała zarówno zmianę strategii, jak i głębokie przekształcenia operacyjne. B Czy transakcja M&A jest dla firmy opcją strategiczną? Kryterium Waga Kandydat 1. Kandydat 2. Kandydat 3. Kandydat 4. Kandydat 5. Optymalizacja portfela produktowego 10% 1 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 4 0,4 Wewnętrzne Transfer know-how: synergie w zakresie badań i rozwoju Transfer know-how: synergie w zakresie technologii produkcji 10% 1 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 4 0,4 10% 1 0,1 1 0,1 2 0,2 3 0,3 4 0,4 Realność przejęcia (możliwości finansowe, rozmiar przedsiębiorstwa) 40% 2 0,8 2 0,8 3 1,2 2 0,8 1 0,4 Ekspansja geograficzna 10% 4 0,4 4 0,4 2 0,2 2 0,2 3 0,3 Zewnętrzne Redukcja konkurencji 10% 4 0,4 5 0,5 4 0,4 4 0,4 5 0,5 Synergia w zakresie portfela klientów 10% 2 0,2 3 0,3 2 0,2 2 0,2 3 0,3 suma 100% 2,1/5 2,5/5 2,7/5 2,5/5 2,7/5 1 niska ocena, 5 wysoka ocena Źródło: Roland Berger Startegy Consultants 14 brief

16 16 brief

17 Kompleksowa reakcja na kryzys strategii, czyli restrukturyzacja sieci sprzedaży detalicznej PKN Orlen Łukasz Świerżewski Od dwóch lat największy w Polsce koncern naftowy, PKN Orlen, gruntownie restrukturyzuje pion sprzedaży detalicznej. Zmiany objęły zarówno strategię sprzedaży, jak i reorganizację struktur i przebudowę procesu inwestycyjnego. Restrukturyzacja była reakcją na znaczną utratę rynku przez koncern. Umiejętność restrukturyzacji 17

18 Kompleksowa reakcja Wojciech Heydel, wiceprezes zarządu PKN Orlen odpowiedzialny za sprzedaż, wspomina dziś, że gdy w końcu 2004 roku obejmował stanowisko w zarządzie spółki, sytuacja była dość łatwa do zdiagnozowania. W ciągu zaledwie trzech lat, miedzy rokiem 2002 a 2004, udział PKN Orlen w detalicznym rynku sprzedaży paliw spadł z 35,4% do 28,6%, a więc o 6,8 punktu. Równocześnie sprzedaż paliw w przeliczeniu na jedną stację wyniosła zaledwie około 2,05 mln litrów rocznie, podczas gdy w konkurencyjnych sieciach średnia sprzedaż przypadająca na stację przekraczała 3,5 mln litrów. Orlen rocznie otwierał 8 do 10 nowych stacji, podczas gdy konkurenci w sumie kilkadziesiąt. Konieczne były zmiany. klarownej oferty dla klientów. Z przyczyn historycznych stacje Orlenu nie były zunifikowane. Część z nich to były nowoczesne obiekty o wysokim standardzie, część zaś niezmodernizowane stacje z logo Petrochemii Płock. Zdarzały się jeszcze nawet gdzieniegdzie pomarańczowe stacje CPN. Co gorsza, bez względu na standard stacji przed wieloma z nich stał pylon Orlenu, dezorientując jeszcze bardziej kierowców i psując reputację marki. W rezultacie brakowało pozycjonowania, a oferta znajdowała się gdzieś pomiędzy segmentem premium a segmentem ekonomicznym. Nawet nowoczesne stacje nie posiadały w ofercie paliw markowych, co sprawiało, że nie mogły być pozycjonowane w segmencie premium. Koncern wpadał więc w klasyczną pułapkę środka rynku, ustępując pola konkurentom z segmentu ekonomicznego, ale też z segmentu premium. Odpowiedzią na ten kryzys stała się opracowana wspólnie z Roland Berger Strategy Consultants strategia dwóch marek: Orlen i Bliska. Na podstawie szczegółowych badań określono dwie największe i docelowe dla PKN Orlen grupy klientów: nabywcy jakości, czyli klienci premium, oraz szukający wartości, czyli osoby oczekujące jakości, ale za korzystną cenę. Dla każdej z tych grup opracowano inną propozycję wartości. ORLEN klasyczna stacja paliw oferująca najwyższej jakości paliwa, usługi i obsługę. Z myślą o tym segmencie Kompleksowy plan zmian Szybka utrata rynku wymuszała kompleksowe działania. Musiały one objąć zarówno realizowaną przez koncern strategię sprzedaży, jak i procedury organizacyjne oraz strukturę zarządzania. Zarząd stanął bowiem przed trzema fundamentalnymi wyzwaniami: określenia, co PKN Orlen chce zaproponować klientom, czyli jaka jest jego propozycja wartości; oznaczało to konieczność opracowania nowej strategii sprzedaży; poprawy efektywności struktur i systemu zarządzania siecią sprzedaży, które nie zmieniły się od czasu, gdy w skład koncernu wszedł CPN, a praktycznie były strukturami z lat 60-tych i 70-tych; odblokowania procesu inwestycyjnego, bez czego nie było możliwości realizowania przyjętej strategii. Szybka utrata rynku wymuszała kompleksowe działania. Musiały one objąć zarówno realizowaną przez PKN Orlen strategię sprzedaży, jak i procedury organizacyjne oraz strukturę zarządzania. Opracowanie strategii dwóch marek Brak spójnej strategii sprzedaży sprawiał, że PKN Orlen wykazywał typowe symptomy kryzysu strategicznego. Brakowało Łukasz Świerżewski jest redaktorem w Harvard Business Review Polska. 18 brief

19 Kompleksowa reakcja Orlen wprowadził też paliwa wyższej jakości marki Verva oraz program lojalnościowy Vitay. Docelowo na każdej stacji Orlen ma być oferta gastronomiczna, dobrze wyposażony sklep, a tam, gdzie są odpowiednie warunki: myjnia i odkurzacz. BLISKA stacja oferująca dobrą jakość po atrakcyjnych cenach, a do tego przyjazną, lokalną obsługę. Dzięki dużej liczbie stosunkowo małych stacji Bliska ma być zawsze po drodze. Ceny paliw o kilka groszy na litrze niższe niż w sieci Orlen i u konkurencji, mniejszy asortyment sklepu, brak gastronomii. Każda z marek ma mieć osobną ofertę produktową i osobną promocję. Podział dotknie też stacje zarządzane przez firmy trzecie, dziś działające pod szyldem Petrochemia Płock. Docelowo sieć Bliska ma składać się w 2010 roku z około 1000 stacji, a pod szyldem Orlen ma działać 900 stacji. Przebudowa struktury organizacyjnej Nowa strategia sieci detalicznej wymagała zmiany organizacji i nowej struktury zarządczej. Od czasu fuzji z CPN w sieci Orlenu działało 11 Regionalnych Biur Handlu Detalicznego (RBHD), z których każde było samodzielnym pracodawcą, prowadziło własną politykę cenową, inwestycyjną, a nawet częściowo marketingową. W regionalnych jednostkach Orlenu było między innymi kilkanaście różnych systemów wynagradzania, wywodzących się jeszcze z oddziałów CPN, kilkanaście odrębnych regulaminów pracy oraz kilkanaście regulaminów zakładowych funduszy świadczeń socjalnych. W takich warunkach bardzo trudne było efektywne zarządzanie. Orlen potrzebował centralizacji. Podstawowym założeniem koncepcji przebudowy struktur handlu detalicznego było zmniejszenie liczby ośrodków zarządzania z 11 biur do 3 regionów (Zachodniego, Centralnego i Południowego). Zadaniem struktur terenowych stała się maksymalizacja sprzedaży, co umożliwiło zarządzanie wynikiem. Centrala spółki w Płocku/Warszawie przejęła z regionów następujące zadania: zarządzanie ceną i marżą, zarządzanie kartami Flota, analizę sprzedaży detalicznej, marketing i promocję. W rezultacie zbudowano znacznie prostszą, bardziej płaską strukturę, zbliżoną do modelu stosowanego przez najnowocześniejsze sieci zagraniczne. Wojciech Heydel podkreśla, że najważniejszą postacią w nowej strukturze sprzedaży Orlenu jest menedżer mikrorynku, czyli osoba zarządzająca lokalnie zwykle około dwudziestoma stacjami. Ta osoba powinna stanowić źródło przewagi konkurencyjnej Orlenu. Jej zadaniem nie jest sprawdzanie i kontrolowanie, ale przede wszystkim zarządzanie podległymi stacjami, tak by najlepiej odpowiadały one potrzebom klientów. Pakiety osłonowe dla pracowników Orlenu Elementem przebudowy struktury organizacyjnej pionu sprzedaży PKN Orlen były programy ograniczające niedogodności zmian zarówno dla pracowników odchodzących, jak i tych, którzy zmieniali miejsce lub warunki pracy. Najważniejszymi przygotowanymi dla nich programami były: Program dobrowolnych odejść Tym programem objęci zostali wszyscy pracownicy zatrudnieni w restrukturyzowanym pionie sprzedaży. Była to alternatywa dla przymusowych zwolnień grupowych. Odchodzący dobrowolnie pracownicy otrzymywali odprawę w wysokości minimum złotych powiększoną o 4000 złotych za każdy przepracowany rok. Uzupełnieniem programu dobrowolnych odejść były pakiety osłonowe: pakiet szkoleniowy i pakiet aktywizacji zawodowej. Pakiet szkoleniowy obejmował m.in.: szkolenia z podstaw przedsiębiorczości, marketingu, podstaw rachunkowości, spadochron poradnik dla osób szukających pracy, szkolenia dla chętnych do prowadzenia stacji paliw, inne szkolenia wskazane przez pracownika. Pakiet relokacyjny dla osób zmieniających miejsce świadczenia pracy obejmował m.in. bonus pieniężny zasiłek na zagospodarowanie zwrot kosztów przeprowadzki ( zasiłek na zakwaterowanie), zwrot kosztów najmu mieszkania przez okres 12 m-cy Pakiet aktywizacji zawodowej obejmował m.in.: możliwość nabycia stacji paliw przez pracowników oraz możliwość uczestnictwa w programie dla stacji stowarzyszonych, możliwość objęcia działalności gospodarczej jako Autoryzowany Dystrybutor Oleju Opałowego, prowadzenie stacji paliw pod marką Orlen, współpracę z firmą pośrednictwa pracy, inicjatywy w ramach zadań inwestycyjnych prowadzonych w Płockim Parku Technologicznym. Źródło: PKN Orlen Umiejętność restrukturyzacji 19

20 Kompleksowa reakcja Pobudzenie inwestycji Utrata pozycji rynkowej Orlenu spowodowana była nie tylko brakiem strategii i nieefektywną strukturą organizacyjną pionu sprzedaży, ale także opóźnieniami w procesie inwestycyjnym. Plany remontów, a zwłaszcza plany budowy nowych stacji, realizowane były jedynie w 20% 30%. Konieczna była zmiana organizacji (zadania sześciu Regionalnych Biur Inwestycji i Remontów przeniesiono do trzech regionów) i opracowanie nowego planu inwestycyjnego przewidującego niemal 2 mld złotych nakładów na rozwój i utrzymanie sieci w latach Prawie 80 osób, w tym członkowie zarządu, zaangażowało się w przekazywanie na bieżąco pracownikom informacji o planach, przyczynach oraz skutkach zmian i dostarczało odpowiedzi na pojawiające się pytania. Najważniejsze wyzwanie: przekonać ludzi Najbardziej bolesnym etapem restrukturyzacji pionu sprzedaży PKN Orlen były zmiany w organizacji sieci, a te pociągnęły za sobą konieczność zmian w całej spółce. W efekcie restrukturyzacja dotykała około 1600 osób, które musiały znaleźć swoje miejsce w nowej strukturze organizacyjnej. Centralizacja prowadziła do zmniejszenia zatrudnienia o około 350 osób. W tej sytuacji opór związków zawodowych przed zmianami był duży. Wszczęto spór zbiorowy. Zadaniem zarządu stało się przekonanie pracowników o konieczności zmian i zapewnienie im bezpieczeństwa w okresie restrukturyzacji. Wymagało to przygotowania pakietu osłonowego. Negocjacje ze związkami zawodowymi i kampania informacyjna zajęły 110 dni między marcem a lipcem 2005 roku. W tym czasie odbyło się ponad dwadzieścia spotkań konsultacyjnych z około 40 osobową reprezentacją związków i liczne negocjacje w mniejszych grupach. Zmiany muszą być wprowadzane bezustannie Wojciech Heydel, wiceprezes zarządu PKN Orlen Wiemy już, że pomysł wprowadzenia dwóch marek był dobry, że umiemy zarządzać zmianą i że nasi menedżerowie potrafią być skuteczni. Wciąż jednak uczymy się zarządzania dwiema markami, przebudowujemy relacje z dealerami i unowocześniamy strukturę organizacyjną. Kluczowym elementem całego procesu restrukturyzacji pionu detalicznego jest bardzo szczegółowy, dobrze przemyślany plan. Jest to fundament łączący wszystkie nasze działania i określający kroki na kolejne lata. Wdrażając zmiany, staramy się realizować ten plan z zegarmistrzowską precyzją. I to się udaje. Zaplanowaliśmy, że do końca 2006 roku powstanie ponad 170 stacji Bliska, i tyle powstało. Konieczna była zmiana mentalności Aby móc tak precyzyjnie realizować kompleksowy program zmian, konieczne było przekonanie do niego ludzi i zmiana mentalności w podejściu do zarządzania siecią. Tymczasem na początkowym etapie opór części pracowników, którzy wątpili, że wybraliśmy słuszną drogę, był duży. Część osób odrzucała nasze propozycje. Dziś mogę powiedzieć, że ten opór nie był przyjemny, zwłaszcza jeśli wynikał z niewiary w dobre intencje. To jednak minęło i dzisiaj, kiedy po bolesnej restrukturyzacji pionu detalicznego robiliśmy restrukturyzację pionu sprzedaży hurtowej, takiego negowania sensu zmian już praktyczne nie było. Rozmowy dotyczyły tematów merytorycznych, takich jak zabezpieczenia dla pracowników. Widać też zmianę w podejściu do realizacji celów w nowej strukturze sprzedaży. Entuzjazm pracowników i menedżerów jest dużo większy, a świetne wyniki w 2006 roku dopingują ich do podejmowania nawet trudnych wyzwań. Pokazaliśmy bowiem, że umiemy przeprowadzać zmiany, że jesteśmy po prostu skuteczni. We właściwym momencie potrafiliśmy też wyciągać wnioski z porażek, np. projekt wdrażania stacji samoobsługowych został zamknięty, gdy tylko okazało się, iż wyniki pilotażowe są znacznie poniżej oczekiwań. Sukcesy wspierają zmiany Zmiana podejścia pracowników i menedżerów nie byłaby możliwa bez sukcesów, które udowadniają, że poszliśmy dobrą drogą. Choć strategia dwóch marek została dobrze przygotowana, była jednak posunięciem ryzykownym. Dzięki temu, że już na początku jej wdrażania osiągnęliśmy bardzo dobre rezultaty sprzedaży, dużo wyższe od oczekiwanych, uzyskaliśmy komfort pracy nad nową ofertą. Bardzo budujący jest przykład sukcesu Bliskiej w Warszawie. Mamy tam dziewięć stacji, które mieściły się w starych, postcepeenowskich budyneczkach i z którymi nie bardzo wiedzieliśmy, co zrobić. Po remoncie, zgodnym ze standardami Bliskiej, wyniki tych stacji są nadzwyczajne. 20 brief

21 Kompleksowa reakcja W rezultacie zarząd zmodyfikował swoje pierwotne propozycje m.in. dotyczące lokalizacji siedzib nowych struktur. Biorąc pod uwagę trudną sytuację na rynku pracy w województwach wschodnich, zaproponowano zmianę lokalizacji siedziby Regionu Centralnego z Łodzi na Lublin oraz pozostawienie w Kielcach funkcji biznesowych związanych z obszarem sprzedaży detalicznej. Rozbudowano też i wzbogacono pakiet osłonowy dla pracowników zmieniających miejsce lub formułę pracy, a także dla tych, którzy zdecydowali się odejść ze spółki (szczegóły dotyczące programu osłonowego dla pracowników przedstawione są w ramce Pakiety osłonowe dla pracowników Orlenu). Prawie 80 osób, w tym członkowie zarządu, zaangażowało się w przekazywanie na bieżąco pracownikom informacji o planach, przyczynach oraz skutkach zmian i dostarczało wyczerpujących odpowiedzi na pojawiające się pytania. W procesie komunikacji wykorzystano wszystkie możliwe narzędzia: intranet, infolinię, gazetę wewnętrzną Orlen Ekspres. Komunikacja z pracownikami w okresie restrukturyzacji została uhonorowana nagrodą Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Ostatecznie w lipcu 2005 roku udało się podpisać porozumienie ze związkami zawodowymi, a przebudowa struktury organizacyjnej zakończyła się na początku 2006 roku. Pierwsze rezultaty restrukturyzacji Efekty reorganizacji pionu sprzedaży i nowej strategii będzie można w pełni ocenić dopiero po 2009 roku, gdy cała sieć będzie już działać w nowej formule. Wojciech Heydel przekonuje jednak, że już w 2005 roku udało się zahamować proces utraty rynku, a w 2006 roku koncern uzyskał 11% wzrostu sprzedaży, czyli więcej od przeciętnej na rynku. Zaskakująco dobrze przyjęte zostały też nowe marki. Zarówno sprzedaż paliwa Verva, jak i wyniki stacji Bliska, przekroczyły plany. Ruszyły też inwestycje. Łącznie w 2005 i 2006 roku PKN Orlen wprwadził do sieci ponad 80 nowych stacji, ponadto około 130 istniejących stacji zostało całkowicie zburzonych i wybudowanych od nowa na tym samym miejscu, to stanowi więcej niż 10% całej sieci. Wojciech Heydel dodaje także, że w ciągu roku działania nowa struktura dowiodła, że zarządzanie siecią detaliczną zaczyna być w koncernie skuteczne. B Odbieramy warszawski rynek konkurencji, która ma dużo obiektów na obrzeżach miasta, ale nie ma ich w centrum. Wyzwań nie brakuje Sukcesy we wdrażaniu nowej strategii nie oznaczają, że brakuje wyzwań. Wciąż bowiem uczymy się zarządzania dwiema markami i skutecznego odróżniania ich od siebie. Ze względu na to, że tak bardzo lubimy markę Bliska, że stacje z nowym logo są świeżo wyremontowane, czyste i atrakcyjne, być może zbyt mało odróżniają się one w oczach klientów od segmentu premium, czyli stacji Orlen. Nie wykluczam, że wraz ze wzrostem liczby stacji Bliska trzeba będzie zastanowić się nad zmianami w organizacji pracy menedżerów mikrorynków, tak by oddzielić osoby zajmujące się Bliską od osób zajmujących się Orlenem. Dałoby im to możliwość wyspecjalizowania się w ściśle określonym segmencie. Nowe relacje z partnerami Wciąż jesteśmy też na wczesnym etapie budowania nowych relacji z partnerami prowadzącymi stacje, które wchodzą w skład naszej sieci. Stacje z marką Petrochemia Płock prowadzą tzw. dilerzy. Bardzo otwarcie zostali oni poinformowani, że do 2009 roku marka ta zostanie zlikwidowana. W zamian za to zaoferowaliśmy im ofertę franczyzową zarówno Bliskiej, jak i Orlenu. W tej chwili tych, którzy wybrali Orlen, jest znacznie więcej, ale rozpoczynamy również namawianie naszych partnerów do przyjęcia franczyzy Bliskiej. Uczymy się dopiero prezentować im tę nową markę, ale jestem przekonany, że z czasem będzie to dla nich szalenie atrakcyjna oferta. Zmiany muszą trwać Choć proces gwałtownych zmian organizacyjnych i związanej z tym redukcji zatrudnienia, czyli to co w potocznym rozumieniu często nazywane jest restrukturyzacją, mamy już za sobą, zmiany w strukturach i sposobach zarządzania wciąż muszą następować. Firma rośnie przecież bardzo szybko, rozwija się na rynkach międzynarodowych i trzeba tak zarządzać sprzedażą detaliczną, żeby wykorzystywać pojawiające się synergie. Chodzi o to by nie tylko w Polsce, ale i w Czechach, na Litwie i w Niemczech sieć sprzedaży była zarządzana spójnie. Na początku tego roku wprowadziliśmy kolejne zmiany i dziś już jeden wspólny dyrektor wykonawczy odpowiada za segment detaliczny w całym koncernie. Porównując naszą organizację i system zarządzania z najbardziej doświadczonymi firmami międzynarodowymi i globalnymi widać wyraźnie, że zmiany będą musiały, w ciągły sposób, następować. Nie oznacza to już jednak dalszych zwolnień czy redukcji liczby stanowisk, lecz dopasowanie organizacji do stale, dynamicznie rozwijającego się koncernu oraz zmieniających się potrzeb rynkowych, a przede wszystkim oczekiwań klientów. Umiejętność restrukturyzacji 21