Zarządzanie operacyjne: wybrane zagadnienia. dr Witold B. Jankowski

Transkrypt

1 Zarządzanie operacyjne: wybrane zagadnienia dr Witold B. Jankowski

2 Zarządzanie Operacyjne: wprowadzenie 2

3 3 Wszystko powinno być tak proste jak moŝliwe, ale nie prostsze.

4 Czym jest Zarządzanie Operacyjne (Operations Management)? Zarządzanie procesem konwersji polegające na przekształceniu składników wejściowych (surowców i pracy) w końcowe produkty i usługi Inputs (Materiały) Zarządzanie operacyjne Operations Management Outputs (produkty i usługi ugi) 4

5 Czym jest zarządzanie operacyjne? Zarządzanie operacyjne to obszar biznesu zaangaŝowany w produkcję dóbr i usług, którego zadaniem jest dbałość o jak najwyŝszą efektywność operacji, czyli zuŝywanie jak najmniejszej ilości zasobów koniecznych by zaspokajać wymagania klienta. 5

6 Studium przypadku: reorganizacja przestrzeni biurowej 1. Jakie są główne powody projektu reogranizacji przestrzeni biurowej? Wymień spodziewane korzyści. 6

7 Studium przypadku: reorganizacja przestrzeni biurowej 2. Jakie są główne koszty związane z reorganizacją przestrzeni biurowej? 7

8 Studium przypadku: reorganizacja przestrzeni biurowej 3. Jaką decyzję powinien podjąć zespół projektowy i jak wdroŝyć zmianę? 8

9 Miejsce Operations Management InŜynieria przemysłowa Zarządzanie Zarządzanie operacyjne (OM) 9

10 Zarys rozwoju Zarządzania Operacyjnego Rewolucja przemysłowa Koniec XVIII w. Zarządzanie naukowe (Scientific management) Początek XX w. Teoria stosunków międzyludzkich (human relations) Nauka o zarządzaniu (managment science) Era komputerów 1960 Kwestie środowiskowe 1970 JIT & TQM* 1980 *JIT= Just in Time, TQM= Total Quality Management 10 10

11 Zarys rozwoju OM c.d. Reengineering 1990 Globalna konkurencja 1980 Teoria ograniczeń (TOC) 1980 Elastyczność (agility, flexibility) 1990 Koncepcja konkurencji w czasie 1990 Zarządzanie łańcuchem dostaw 1990 Handel elektroniczny 2000 Outsourcing i płaski świat 2000 ZrównowaŜony rozwój (sustainability)

12 Współczesne środowisko OM Klienci oczekują poprawy jakości i szybkości ale niŝszych kosztów Firmy wdraŝają koncepcje szczupłego (lean) systemu wytwarzania całościowe systemowe podejście do efektywnej działalności operacyjnej Zrozumienie potrzeby sprawniejszego zarządzania informacją przy pomocy systemów ERP i CRM Międzyfunkcyjne procesy decyzyjne 12 12

13 OM w praktyce OM pełni najbardziej zróŝnicowane funkcje w organizacji Zarządza procesem transformacji OM posiada róŝne oblicza i nazwy, np.: Vice-prezes ds. operacyjnych, Dyrektor łańcucha dostaw, MenedŜer ds. produkcji MenedŜer fabryki, specjalista ds. jakości itp. Wszystkie jednostki biznesowe potrzebują informacji od OM w celu realizacji zadań 13 13

14 Funkcja operacyjna Funkcja operacyjna to znacznie więcej niŝ czynności wykonywane w zakładzie produkcyjnym. Produkty muszą być opracowane, Surowce zakupione, Obiekty utrzymane, Produkty rozesłane, itp. 14

15 Funkcja operacyjna Funkcja operacyjna musi być zintegrowana z innymi obszarami biznesowymi. Funkcja operacyjna stanowi jeden z 3 podstawowych działów firmy: finansowy, marketingu i operacyjny. Zadania tych 3 działów zazębiają się, dlatego wszystkie razem muszą dąŝyć do urzeczywistnienia pełnego potencjału systemu. 15

16 Funkcja operacyjna W wielu firmach dział operacyjny zatrudnia największy odsetek pracowników. I odpowiada za największą część budŝetu. 16

17 Funkcja operacyjna Dlatego, funkcja operacyjna odgrywa znaczącą rolę w sukcesie całej firmy. 17

18 System operacyjny System operacyjny przekształca składniki wejściowe w produkty i usługi. Czynniki zewnętrzne WKŁAD PROCES EFEKT Przepływ surowców Przepływ informacji FEEDBACK 18

19 Rola OM w firmie Misja firmy Misje obszarów funkcyjnych Marketing Operacje Finanse / księgowość 19

20 Przemysł Operacje Usprawnienie budowa; utrzymanie Kontrola produkcji i stanu Planowanie; kontrola surowców Zapewnienie i kontrola jakości Zarządzanie łańcuchem dostaw Produkcja Oprzyrządowanie; produkcja; montaŝ Projekt Projekt i rozwój produktu Szczegółowe specyfikacje produkcji InŜynieria przemysłowa Efektywne wykorzystanie maszyn, powierzchni i załogi Analiza procesu Opracowanie i instalacja narzędzi i urządzeń do produkcji Finanse / księgowość Rozchody / kredyty NaleŜności Zobowiązania Księga główna Zarządzanie funduszami Rynek gotówkowy Wymiana zagraniczna Wymogi kapitałowe Emisja akcji Emisja i wykup obligacji Marketing Promowanie sprzedaŝy Reklama SprzedaŜ Badania rynku 20

21 Linie lotnicze Operacje Sprzęt wsparcia naziemnego Serwis Operacje naziemne Utrzymanie obiektów Catering Operacje lotów Harmonogram załogi Obsługa lotu Komunikacja Dyspozycje Finanse/ księgowość Księgowość Zobowiązania NaleŜności Księga główna Finanse Kontrola gotówki Wymiana zagraniczna Marketing Administracja ruchu Rezerwacje Plany lotów Opłaty(ceny) SprzedaŜ Reklama 21

22 Bank handlowy Operacje Harmonogram pracy kasjerów Rozliczanie czeków Inkaso Przetwarzanie transakcji Projekt/ wystrój wnętrza Czynności skarbcowe Konserwacja Ochrona Finanse Inwestycje Papiery wartościowe Nieruchomości Księgowość Audyt Marketing Kredyty Komercyjne Przemysłowe Finansowe Osobiste Hipoteczne Dział powierniczy 22

23 Zarządzanie operacyjne Tworzenie systemów operacyjnych. Zarządzanie (planowanie, organizacja, obsadzanie stanowisk, kierowanie i kontrola) działaniami związanymi z produkcją towarów i / lub usług z zapewnieniem maksymalnej wydajności (po najniŝszych kosztach) oraz efektywności (w oczach klienta). Ulepszanie procesów (nieustanne) w celu tworzenia przewagi konkurencyjnej. 23

24 Pomiar postępów - wydajność Wydajność to stosunek między wielkością uzyskaną (produkty i usługi) a wielkością zuŝytą (zasoby takie jak praca i kapitał) Wydajność= Efekt Praca+ Surowce + Energia + Kapitał + Inne 24

25 Przykład 4 pracowników pracuje 8 h/dziennie 8 pozycji/dzień Koszt płacy = $640/dziennie Koszty stałe= $400/dzień wydajność pracy 8 jednostek/dzień = =.25 jednostek/roboczo-godz 32 roboczo-godz Wydajność wieloczynnikowa 8 jednostek/ dzień = =.0077 jednostek/dolar $

26 Wydajność w firmie Starbucks Zespół 10 analityków nieustannie poszukuje sposobów zaoszczędzenia czasu. Oto kilka z nich: Rezygnacja z podpisu od zakupów kartą kredytową poniŝej $25 Oszczędność 8 sekund na transakcję Zmiana wielkości gałki lodów Nowe maszyny do parzenia espresso Oszczędność 14 sekund na napój Oszczędność 12 sekund na kawę 26

27 Starbucks Usprawnienia operacyjne pomogły Starbucks podnieść roczne przychody na placówkę o $200,000 do $940,000 w ciągu 6 lat. Wydajność wzrosła o 27%, lub o 4.5% w skali roku. 27

28 Wydajność w Taco Bell Zmiana menu Łatwe do przygotowania posiłki Przesunięcie części przygotowań na dostawców Efektywna aranŝacja przestrzeni i automatyzacja Szkolenia i usamodzielnienie pracowników Czas przygotowania obniŝony do 8 sekund Obsługa 2 razy więcej klientów przy pomocy o 50% mniejszej załogi 28

29 Zarządzanie operacyjne Elementy strukturalne Technologia Integracja pionowa Zdolności Obiekty Elementy infrastrukturalne Zarządzanie jakością Planowanie i kontrola Załoga Organizacja Rozwój nowego produktu Innowacja > > > > > Wkład Konwersja Efekt Ocena wg Czasu Elastyczności Kosztów Obsługi Jakości Stworzenie procesu Zarządzanie procesem Doskonalenie procesu 29

30 Priorytety konkurencyjne funkcji operacyjnej Cena lub koszt Jakość krótkoterminowo: zgodność z normami, projekt (przydatność uŝytkowa) długoterminowo: stałe doskonalenie - organizacja ucząca się Elastyczność Kombinacja produktów: róŝne produkty odpowiednio dostosowane Zarządzanie wzrostem wielkości produkcji Czas- niezawodność Tempo dostaw (czas realizacji) Speed to Market (czas opracowania nowego produktu) Obsługa Dostawa kompletnego rozwiązania produkty i podnoszenie jakości usług zgodnie z potrzebami klientów 30

31 Klasyka w OM Prognozowanie określanie co przyniesie przyszłość w obszarze popytu, cen surowców, itp. Zarządzanie jakością/ kontrola jakości zapewnianie maksymalnie najwyŝej jakości dostarczanych produktów i usług 31

32 Klasyka w OM Just-In-Time Production (JIT)- minimalizacja strat, zapasy w toku i maksymalizacja elastyczności Planowanie zasobów wytwórczych (MRP)- pozyskanie właściwych komponentów na właściwe miejsce we właściwym czasie 32

33 Klasyka w OM Planowanie-planowanie wytwarzania towarów i usług w najbardziej wydajny sposób Technologia-badanie sposobów wykorzystania technologii i automatyki w procesie produkcyjnym i świadczeniu usług Zarządzanie łańcuchem dostaw / logistyka 33

34 Zarządzanie Operacyjne a strategia i zarządzanie strategiczne 34

35 PRODUKT Co zatrzymać Co wyrzucić Co dodać Co i kto? Strategia biznesowa PODSTAWA KONKUROWANIA Doskonałość operacyjna Innowacja Bliskość klienta Jak? KLIENCI Kogo utrzymać Kogo pozyskać Z kogo zrezygnować STRATEGIE FUNKCJONALNE Operacjonalizacja Dopasowanie 35

36 Decyzje OM Wszystkie organizacje podejmują decyzje wg podobnego procesu Pierwsze decyzje mają charakter ogólny decyzje strategiczne Decyzje strategiczne wytyczają kierunek działania firmy; są szeroko zakrojone i długofalowe 36 36

37 Decyzje OM Następnie, decyzje dotyczą konkretów decyzje taktyczne Decyzje taktyczne: koncentrują się na konkretnych codziennych zagadnieniach np. zapotrzebowaniu na zasoby, harmonogramie; wielkości produkcji Często podejmowane Decyzje strategiczne podejmuje się rzadziej Decyzje strategiczne i taktyczne muszą być spójne 37 37

38 Decyzje OM Decyzje strategiczne: o szerokim zakresie długoterminowy charakter kompleksowe Np. Jakie są unikalne cechy naszych produktów, które czynią nas konkurencyjnymi? Decyzje taktyczne: o ograniczonym zakresie krótkoterminowy charakter dotyczą małej grupy zagadnień Np. Kto jutro pracuje na drugiej zmianie? 38

39 39 Opasłe koty nie odnoszą sukcesów: potrzeba sprawności operacyjnej

40 40

41 BUDOWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Podobny produkt przy niŝszym koszcie PRZEWAGA KOSZTÓW PRZEWAGA KONKURENCYJNA Wysoka cena z powodu unikalności produktu PRZEWAGA ODRÓśNIANIA SIĘ 41

42 42

43 43

44 44

45 45

46 Podstawowe rodzaje strategicznego pozycjonowania Niski koszt/cena ZróŜnicowanie Szeroki Zakres Wąski Niskie koszty i ceny, szeroki zakres produktów lub klientów. Niskie koszty i ceny, wąski zakres produktów lub klientów. ZróŜnicowanie, szeroka gama produktów lub klientów ZróŜnicowanie, wąska gama produktów lub klientów 46

47 Ćwiczenie: OM a strategiczne pozycjonowanie 1. Jaka jest główna rola OM w pozycjonowaniu opartym o niską cenę/niski koszt? 47

48 Ćwiczenie: OM a strategiczne pozycjonowanie 2. Jaka jest główna rola OM w pozycjonowaniu opartym o zróŝnicowanie? 48

49 Ćwiczenie: OM a strategiczne pozycjonowanie 3. Jaka jest główna rola OM w pozycjonowaniu opartym o bliskość klienta? 49

50 Studium przypadku: La Quinta Inns Przypadek ten ilustruje, jak w praktyce stosować strategię przywództwa kosztowego. Pokazuje zarówno logikę strategicznego pozycjonowania jak i znaczenia zarządzania operacyjnego. 50

51 ZADANIE NR 1 1. Kto jest docelowym klientem sieci La Quinta? 2. Co jest oferowanym produktem? 3. W jaki sposób La Quinta dostosowuje produkt do potrzeb swojego klienta? 51

52 ZADANIE NR 2 W jaki sposób La Quinta jest w stanie dostarczyć produkt po bardzo niskim koszcie? 52

53 ZADANIE NR 3 1. Które z elementów strategii La Quinta oferują najtrwalszą przewagę konkurencyjną? 2. Które z elementów strategii La Quinta oferują najmniej trwałą przewagę konkurencyjną? 53

54 La Quinta Post Scriptum W latach 90 tych rentowność sieci La Quinta kształtowała się na poziomie około 10% i w 1998 roku firma została kupiona przez fundusz emerytalny pracowników słuŝby zdrowia MEDITRUST za 2,1 mld USD. Powstały dwie sieci La Quinta Inns (sieć niskokosztowa) and La Quinta Suites, dla tych klientów, którzy chcą więcej komfortu (baseny, fitness center, przewóz na lotnisko). W obu sieciach podaje się śniadanie kontynentalne w lobby roku firma stworzyła system franczyzowy (30% hoteli). Obecnie zatrudnia 9000 pracowników. Od 2006 głównym udziałowcem firmy jest fundusz venture capital Blackstone, który nabył La Quinta za 3,4 mld USD. 54

55 Pozycjonowanie na poziomie firmy: wybór prowadzi do określenia nie tylko róŝnych zbiorów klientów i produktów, ale równieŝ wymaga odmiennej budowy organizacji. 55

56 Pozycjonowanie wg oferty wartości Przywództwo w zakresie produktu (ZróŜnicowanie) Doskonałość operacyjna (Przywództwo kosztowe) Bliskość klienta (Koncentracja) 56

57 Rozwiązanie: system aktywności jako przewaga trudna do powielenia. Przewaga konkurencyjna wynika z systemu wzajemnie uzupełniających się działań 57

58 Strategia korporacyjna Strategia jednostki biznesowej Priorytety i pozycjonowanie konkurencujne Koszt, jakość, czas, elastyczność, obsługa Zarządzanie operacyjne ~ Kontekst strategiczny Strategia marketingowa 4 P Miejsce (Place) Produkt Cena (Price) Promocja Strukturalna PołoŜenie obiektu Zdolności Integracja pionowa Technologia procesu Strategia operacyjna Infrastrukturalna Siły robocze Jakość Polityka / procedury Struktura organizacyjna Realizacja Procesy 58 Satysfakcja klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) Udział w rynku Mierniki jakości Mierniki kosztów Mierniki wyników

59 Jak zmienić tradycyjny wizerunek menedŝera ds. operacyjnych? Tradycyjny wizerunek bardzo zajętego męŝczyzny w typie macho. twardy, reaktywny, przygotowany do cięŝkiej walki lokalny typ techniczny (nienadający się do pracy w centrali) kierujący się wewnętrznym przeczuciem i zasadą wypuścić towar skupiony bardziej na konkretach > ideach, teraz > jutro, kompromisach > kreatywności, bieŝącym rozwiązaniu > długofalowym rozwiązaniu Jak to się ma do usług? Konieczność strategicznego myślenia systematyczny rozwój oparty na dobrze poznanych danych inteligentne i wizjonerskie wdroŝenie podejmowanie decyzji w oparciu o wyniki badań: szczegółowa ocena i planowanie równowaŝenie ograniczeń PoraŜki w obszarze jakości i ceny? koordynacja ludzi / zespołów, technologii i systemów IT 59