Trendy i wyzwania Nowe formuły na sukces: między innowacją a kontrolą kosztów. redaktor naczelny Harvard Business Review Polska

Transkrypt

1 Trendy i wyzwania Nowe formuły na sukces: między innowacją a kontrolą kosztów dr Witold B. Jankowski redaktor naczelny Harvard Business Review Polska

2 Refleksje pokryzysowe a rozwój

3 3 Koniec kryzysu?

4 4 W kryzysie obniŝanie kosztów jest zwykle priorytem strategicznym

5 5 ObniŜanie kosztów posunięte za daleko

6 6 Czas na myślenie o rozwoju

7 Zarządzanie w niepewnym świecie

8 Źródło: Trudno jest przewidywać. Zwłaszcza przyszłość. Niels Bohr 8

9 Od czarnych łabędzi do rosnących turbulencji 9 9 Akademia Strategicznego Przywództwa (Management II)

10 Źródło: 10

11 źródło: źródło: Tony Hayward, CEO British Petroleum: Prawdopodobieństwo takiej eksplozji platformy wiertniczej i wycieku to jeden do miliona. Niewątpliwie jest prawdą, Ŝe nie mieliśmy przygotowanych narzędzi, które były nam potrzebne. Cytat za Financial Times, 3 czerwca

12 Nie ma jednej przyszłości: jest wiele przyszłości o róŝnych profilach niepewności 12

13 Cztery poziomy niepewności 1. Dość jasna przyszłość 2. RóŜne moŝliwe kierunki rozwoju wydarzeń 3. Przedział moŝliwych zdarzeń w przyszłości 4. Prawdziwa niejasność 13

14 Poziom 1: Dość jasna przyszłość Co wiemy: Jedna prognoza - wystarczająco precyzyjna podstawa do określenia strategii Narzędzia analityczne: Zestaw tradycyjnych narzędzi badań rynku, analiza kosztów, analiza konkurencji Przykład: Strategia klasycznych przewoźników przeciwko wchodzącym na rynek tanim liniom lotniczym 14

15 Trendy demograficzne moŝna prognozować! 15

16 16 Świat biznesu musi lepiej wykorzystywać informacje zawartą w trendach demograficznych

17 W najbliŝszych kilkudziesięciu latach nic nie będzie miało tak głębokiego oddziaływania na stan gospodarek krajów OECD jak trendy demograficzne, a przede wszystkim starzenie się społeczeństw Jean-Philippe Cotis Główny ekonomista OECD Marzec

18 Demografia to najpotęŝniejsze i najbardziej niedoceniane narzędzie, które pozwala nam zrozumieć przeszłość i prognozować przyszłość Czynniki demograficzne odgrywają istotną rolę w Ŝyciu gospodarczym i społecznym i wyjaśniają dwie trzecie wszystkich zjawisk Foot,

19 Poziom 2: RóŜne moŝliwe kierunki rozwoju wydarzeń Co wiemy: MoŜliwych kilka alternatywnych scenariuszy Narzędzia analityczne: analiza decyzyjna modele oceny opcji teoria gier Przykłady: strategia wejścia na deregulowany rynek usług lokalnych telefonicznych operatorów międzystrefowych strategie rezerwowania mocy produkcyjnych w przemyśle chemicznym

20 Poziom 3: Przedział moŝliwych zdarzeń w przyszłości Co wiemy: Zakres moŝliwych rozwiązań, ale brak naturalnych, niezaleŝnych od siebie scenariuszy Narzędzia analityczne: badanie ukrytego popytu prognozy technologiczne planowanie scenariuszy Przykłady: wejście na rynki wschodzące, jak np.: Indie rozwijanie lub akwizycja nowych technologii na rynku elektroniki uŝytkowej 20

21 Metoda scenariuszy Nasze zrozumienie przyszłości zaleŝy od tego, jaką informację mamy, jaką moŝemy zdobyć oraz od naszej wyobraźni. dziś Metoda scenariuszy trenuje menedŝerów w zorganizowaniu tego, co wiedzą i tego, czego nie wiedzą i wyobraŝaniu sobie biegu wydarzeń. Scenariusze 21

22 Poziom 4: Prawdziwa niejasność Co wiemy: Brak jakichkolwiek podstaw do prognozowania przyszłości Narzędzia analityczne: poszukiwanie analogii, prawidłowości i podobnego modelu działania nieliniowe modele dynamiczne Przykłady: rynek usług medycznych świadczonych przez telefonię mobilną? 22

23 Świat zwiększonych turbulencji to nie tylko świat większego ryzyka ale takŝe świat większej liczby moŝliwości! 23

24 Inercja poznawcza Inercja Inercja działania Inercja woli 24

25 Elastyczna strategia Elastyczność Elastyczna struktura Elastyczne umysły 25

26 Innowacja jako sposób kształtowania przyszłości

27 Proces innowacji w praktyce ZAMAZANY POCZĄTEK MGLISTY ŚRODEK DOLINA ŚMIERCI PROJEKTY: SPACER śywych TRUPÓW PRZERZUT NA DRUGĄ STRONĘ GRA W SZUKANIE WINNEGO KORPORACYJNA AMNEZJA SOLOWY PORTFEL WAHANIA NASTROJÓW KIEROWNICTWA Źródło: Imaginatik,

28 Jaki jest GŁÓWNY problem, który chcemy rozwiązać? Nowe produkty Wiele małych projektów Wiele produktów o słabej sile oddziaływania śródło: Mark Polczynski Przed: Trudno zarządzać wieloma małymi projektami. Po: Trudno wspierać wiele małych produktów 28

29 Trzeba zniszczyć wiele takich projektów Wiele małych projektów Kilka produktów o duŝej sile oddziaływania lecz jak zidentyfikować najlepsze? śródło: Mark Polczynski 29

30 Nadrzędny cel: Eliminacja projektów o słabym oddziaływaniu. LICZBA projektów ogółem Problem: Nie wiemy, kto będzie zwycięzcą na początku projektu. Cel: Przetrwanie najlepszych Średnie ODDZIAŁYWANIE projektu Wczesny Cykl projektu późny śródło: Mark Polczynski 30

31 Proces innowacji Innowacja jest procesem opracowywania pomysłów w róŝnych obszarach moŝliwej poprawy (lepsza relacja wartości dla klienta w stosunku do kosztu). 1 Stage-Gate is a trademark of Stage-Gate Corporation 31

32 Innovation Diamond (Diament Innowacji) Cztery elementy działania Strategia Innowacji Klimat, kultura, zespoły i przywództwo Wyniki firmy Zasoby:zaanga Ŝowanie i zarządzanie portfelem inicjatyw System od Idei do WdroŜenia: Stage-Gate 32

33 Zarządzanie kosztami a priorytety strategiczne

34 Firmy odczuwają rosnącą presję zarówno w wymiarze efektywności operacyjnej, jak i zróŝnicowania strategicznego. DuŜe Pozacenowe korzyści oferowane klientowi Małe Wysoka Relatywna pozycja kosztowa Granica produktywności (zgodna z wzorcową praktyką) Niska Źródło: M. Porter, Czym jest strategia, Harvard Business Review Polska, Nr 7/8, lipiec/sierpień 2005 Efektywność operacyjna polega na wykonywaniu podobnych czynności duŝo lepiej, niŝ czynią to konkurenci. [ ] Strategiczne pozycjonowanie ma natomiast odmienny charakter. Polega na wykonywaniu innych czynności niŝ konkurenci, lub na wykonywaniu podobnych czynności, ale w inny sposób. 34

35 Biznes jest systemem oferowania i dostarczania wartości Klienci opierają swoje decyzje o zakupie na dwóch kryteriach: 1. zalety danego produktu lub usługi 2. jego cena 35

36 Model ogólny oferty wartości dla klienta Wartość = Atrybuty produktu + Wizerunek + (usługi) Relacja z klientami Funkcjonalność Jakość Cena Czas 36

37 Wartość oferowana klientom przykład Kenyon Stores Atrybuty produktu Wizerunek Relacje z klientami Cena Moda i projekt Jakość Marka produktu Dostępność produktu WraŜenia z zakupów 37

38 Przykład oferty wartości : bank detaliczny Atrybuty produktu (usługi) Wizerunek Relacje z klientami Wachlarz produktów i usług Pełna obsługa Kompetencje Wygoda Bezbłędność Doradztwo osobiste Reagowanie na potrzeby 38

39 Pozycjonowanie wg oferty wartości Przywództwo w zakresie produktu (ZróŜnicowanie) Doskonałość operacyjna (Przywództwo kosztowe) Bliskość klienta 39

40 Zbędne lub niewymagane Nieefektywność (slack) Koszt złoŝoności Drugorzędne funkcje, które moŝna zlecić na zewnątrz Eliminuj Outsourcing Strategiczne kluczowe zasoby czynniki sukcesu (must have) 3 5 wyróŝniających zdolności tworzących podstawę przewagi konkurencyjnej MoŜesz wydać więcej niŝ konkurencja Wymagane uŝyteczne, ale nie strategiczne (lights on) Aktywności, które są niezbędne do minimum funkcjonowania (np. dział prawny; księgowości) Booz & Company DATE Utrzymuj na poziomie najbardziej efektywnych praktyk w branŝy (best-inclass cost levels) Dostosuj działania do typu kosztów Strategiczne wspierające (good to have) Aktywności, które są niezbędne, aby konkurować, ale nie nasze wyróŝniki; Utrzymuj na poziomie najbardziej efektywnych praktyk w branŝy (best-inclass cost levels); selektywny outsourcing 40

41 Przywództwo i nadawanie sensu

42 Dlaczego potrzebujemy liderów Wyzwania natury technicznej - moŝna im sprostać poprzez rozwiązania techniczne: nowe procedury lub oprogramowanie, więcej zasobów, sprytne fortele dla zmylenia nieuwaŝnego przeciwnika. Wyzwania natury adaptacyjnej są duŝo bardziej problematyczne - Wyzwania adaptacyjne pojawiają się wówczas, kiedy to, co przyniosło sukces w przeszłości, juŝ nie wystarcza. Wyzwaniom tym nie da się sprostać metodami technicznymi. Kryzys jest wyzwaniem adaptacyjnym! 42

43 Lider jako łącznik z przyszłością Dziś Jutro 43

44 Lider jako łącznik z przyszłością Dziś Jutro Kryzys = większa niepewność 44

45 Zmieniające się społeczności od do Ról Reguł Ekonomicznych bodźców Jednostek ludzkich Kompromisowości Moralnych i społecznych zobowiązań Emmanuel Gobillot, Hay Group 45

46 46 Wilk czy owca?

47 Księga Ezechiela: 25, 17. ŚcieŜka sprawiedliwych wiedzie przez nieprawości samolubnych i tyranię złych ludzi. Błogosławiony ten, co w imię miłosierdzia i dobrej woli prowadzi słabych doliną ciemności, bo on jest stróŝem brata swego i znalazcą zagubionych dziatek. Misja pasterza 47