STRATEGIE SUKCESU: JAK CIĄĆ KOSZTY I ODRÓŻNIĆ SIĘ OD KONKURENCJI W TYM SAMYM CZASIE

Transkrypt

1 STRATEGIE SUKCESU: JAK CIĄĆ KOSZTY I ODRÓŻNIĆ SIĘ OD KONKURENCJI W TYM SAMYM CZASIE dr Witold B. Jankowski redaktor naczelny Harvard Business Review Polska

2 Jak się rozwijać w warunkach nowej normalności?

3 Zarabianie pieniędzy na giełdzie jest łatwe. Wybierz odpowiednie akcje. Kup je. Kiedy ich cena wzrośnie, sprzedaj je. Ale jeśli miałyby one nie wzrosnąć, to ich nie kupuj. Will Rogers, 1935

4 Zarabianie pieniędzy w biznesie jest łatwe. Znajdź odpowiednich klientów. Zrób coś, aby byli zyskowni. A jeśli to nie działa, to zrób coś zupełnie innego. Don Peppers, 2005

5 5

6 Większa niepewność

7 Zarządzanie we mgle

8 Trudno jest przewidywać. Zwłaszcza przyszłość. Niels Bohr Źródło: 8

9 Świat czarnych łabędzi 9

10 Źródło: 10

11 Źródło: Źródło: Tony Hayward, CEO British Petroleum: Prawdopodobieństwo takiej eksplozji platformy wiertniczej i wycieku to jeden do miliona. Niewątpliwie jest prawdą, że nie mieliśmy przygotowanych scenariuszy i narzędzi, które były nam potrzebne. Cytat za Financial Times, 3 czerwca

12 Źródło: finance.yahoo.com Eksplozja platformy Deepwater Horizon, śmierć 11 osób Opinia publiczna dowiaduje się o skali problemu i nieudanej próbie zatamowania wycieku Analitycy Credit Suisse szacują całkowite straty BP, spowodowane wyciekiem, na 37 miliardów USD Źródło: 12

13 W świecie czarnych łabędzi ślepa wiara w ekstrapolację trendów i inne narzędzia statystyczne bywa zabójcza

14 14

15 źródło: Indyk w wersji biznesowej Źródło: Gazeta Prawna, 24 czerwca

16 Źródło: biznes.onet.pl Indyk w wersji biznesowej 16

17 Ostrożnie z rozkładem normalnym oraz zasadą Pareto 17

18 18 Czasem nawet nie ma znaczenia to, że mamy w 100% rację

19 noise vs signal: odsiewanie szumu informacyjnego od istotnych sygnałów

20 Katastrofalne zagrożenia

21

22 Wpływ kryzysu i turbulencji SELEKCJA (nawiązanie do ewolucji): to nie tylko przetrwanie najlepiej przystosowanych to raczej eliminacja najsłabszych... Zawsze znajdą się firmy, które zyskują na kryzysie i wychodzą z niego wzmocnione. Redystrybucja na rynku zachodzi w czasach zawirowań, nie w czasie spokoju. 22

23 W poszukiwaniu nowego modelu firmy Środowisko: większa niepewność; turbulencje; przejściowe możliwości Strategia: bardziej otwarta; adaptacyjna Organizacja: bardziej elastyczna; zdolna do szybkiej zmiany 23

24 Zmiana kolejności działań Środowisko Wczoraj Strategia Organizacja 24

25 Zmiana kolejności działań Dzisiaj Środowisko Strategia Organizacja 25

26 Strategiczna zdolność do zmiany i adaptacji (resilience) W czasach dużych wstrząsów jedyną pewną przewagą konkurencyjną jest zdolność do ciągłego zmieniania lub wymyślania na nowo swojego modelu biznesowego, zanim zmuszą Cię do tego okoliczności. Gary Hamel 26

27 27

28 28

29 29

30 30

31 Filozofia budowania organizacji zdolnej do zmiany jest zasadniczo filozofią budowy organizacji zdolnej do innowacji 31

32 Świat nadwyżki mocy produkcyjnych Konkurencja staje się hiperkonkurencją, obecnie o wymiarze globalnym

33 Tradycyjna trwała przewaga Przewaga konkurencyjna Początek Okres przewagi Powolny kontratak Czas Hiperkonkurencja i nietrwała przewaga Przewaga konkurencyjna Początek Krótki okres przewagi Gwałtowny kontratak lub destabilizacja Czas Copyright by Richard A. D Aveni All rights reserved.

34 Hiperkonkurencja i skracanie cyklu życia produktów zmuszają firmy do ciągłej innowacji Przychody Zyski/Straty Faza Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość Nasycenie Schyłek Klienci Pionierzy Wcześni użytkownicy Wczesna większość Późna większość Maruderzy Czas 34

35 Firma musi rozpocząć działania innowacyjne zanim konkurenci odbiorą jej wiatr w żaglach A) Firma musi rozpocząć pracę nad wdrożeniem kolejnych innowacji - dojne krowy finansują rozwój i wdrożenie innowacji - zmniejszone zyski przekładają się na długoterminową pozycję firmy i wartość dla akcjonariuszy A B Nowy produkt/technologia/rynek B) Innowacje zapewniają firmie zrównoważony rozwój - teraz byłoby zbyt późno by rozpoczynać inwestycje Skracający się cykl życia produktów i technologii 35

36 Co się dzieje z Twoją propozycją wartości? Cena czy wojna o jakość? Słabnący produkt czy unikalna usługa? Czy produkty zastępcze i nowe firmy osłabiają Twoją propozycję wartości? Czy nowe technologie i modele biznesowe zastępują Twoją propozycję wartości?

37 Utowarowienie... proces utraty wartości w oczach klientów w wyniku zmian w konkurencji i konsumentach lub błędów firmy 37

38 Dwa ogólne rozwiązania problemu utowarowienia 1. Obniż koszty: - Przeprojektowanie procesów biznesowych - Ograniczenie liczby części - Przeniesienie produkcji za granicę lub zlecenie na zewnątrz (off-shoring i out-sourcing) 2. Popraw swoją zdolność do ustalania cen i pozycję konkurencyjną 38

39 Wyzwanie: Jak jednocześnie odróżnić się od konkurencji, zmniejszyć koszty i zwiększyć zyski? 39

40 W trudnych czasach obniżanie kosztów jest zwykle priorytetem strategicznym 40

41 41 Obniżanie kosztów posunięte za daleko

42 42 Ambidexterity: postulat dwuręczności

43 Firmy odczuwają rosnącą presję zarówno w wymiarze efektywności operacyjnej, jak i zróżnicowania strategicznego. Duże Pozacenowe korzyści oferowane klientowi Małe Wysoka Granica produktywności (zgodna z wzorcową praktyką) Relatywna pozycja kosztowa Niska Efektywność operacyjna polega na wykonywaniu podobnych czynności dużo lepiej, niż czynią to konkurenci. [ ] Strategiczne pozycjonowanie ma natomiast odmienny charakter. Polega na wykonywaniu innych czynności niż konkurenci, lub na wykonywaniu podobnych czynności, ale w inny sposób. Źródło: M. Porter, Czym jest strategia, Harvard Business Review Polska, Nr 7/8, lipiec/sierpień

44 Zbędne lub niewymagane Nieefektywność (slack) Koszt złożoności Drugorzędne funkcje, które można zlecić na zewnątrz Strategiczne kluczowe zasoby - czynniki sukcesu (must have) 3-5 wyróżniających zdolności tworzących podstawę przewagi konkurencyjnej Eliminuj Outsourcing Możesz wydać więcej niż konkurencja Wymagane użyteczne, ale nie strategiczne (lights on) Strategiczne wspierające (good to have) Aktywności, które są niezbędne do minimum funkcjonowania (np. dział prawny, księgowość) Booz & Company DATE Utrzymuj na poziomie najbardziej efektywnych praktyk w branży (best-in-class cost levels); selektywny outsourcing Aktywności, które są niezbędne aby konkurować, ale nie są wyróżnikami Utrzymuj na poziomie najbardziej efektywnych praktyk w branży (best-in-class cost levels) 44

45 Pozycjonowanie wg oferty wartości Przywództwo w zakresie produktu (Zróżnicowanie) Doskonałość operacyjna (Przywództwo kosztowe) Bliskość klienta 45

46 Źródłem tworzenia wartości jest świadomość i umiejętność wykorzystania swoich mocnych stron Mądre firmy myślą strategicznie: Najpierw przyglądają się sobie, by określić, co potrafią robić najlepiej Następnie rozwijają te 3-6 umiejętności, aż będą najlepsze w swojej klasie, zazębiając je ze sobą, by dzięki nim stworzyć wyróżniające się produkty i usługi Bazują na swoich umiejętnościach by wykorzystać odpowiednie dla siebie szanse na rynku Tworzą wartość, ponieważ konsekwentnie dbają o spójność swojego sposobu działania, posiadanych umiejętności, systemów i oferowanych produktów i usług Inwestycje tych firm są silniej powiązane z ich strategią Są bardziej wydajne i nie poddają się pokusie zaspokajania istniejących potrzeb rynku, co nie pozwoliłoby im wyróżnić się na tle konkurencji Ścieżka ich rozwoju jest prostsza i bardziej zrównoważona, ponieważ każdy członek organizacji świetnie sobie zdaje sprawę z tego, co jest ważne a rynek nagradza je trwałą, wysoką rentownością Na umiejętności organizacji składają się takie wzajemnie ze sobą powiązane elementy, jak ludzie, wiedza, systemy, narzędzia i procesy kształtujące te systemy, pozwalające firmie wyróżnić się i tworzące wartość dla klientów

47 Zdolności firmy w kontekście redukcji kosztów Oczywiście, należy bezwględnie ciąć koszty, gdy jest to niezbędne, ale mając na względzie strategię. To oznacza konieczność uświadomienia sobie kluczowych zdolności mojej firmy oraz określenia: czynników decydujących o mojej efektywności, krytycznych elementów potrzebnych do odniesienia sukcesu i mojego przetrwania, silnych stron firmy wokół których tworzymy strategię. 47

48 Zbędne lub niewymagane Nieefektywność (slack) Koszt złożoności Drugorzędne funkcje, które można zlecić na zewnątrz Strategiczne kluczowe zasoby - czynniki sukcesu (must have) 3-5 wyróżniających zdolności tworzących podstawę przewagi konkurencyjnej Eliminuj Outsourcing Możesz wydać więcej niż konkurencja Wymagane użyteczne, ale nie strategiczne (lights on) Strategiczne wspierające (good to have) Aktywności, które są niezbędne do minimum funkcjonowania (np. dział prawny, księgowość) Booz & Company DATE Utrzymuj na poziomie najbardziej efektywnych praktyk w branży (best-in-class cost levels); selektywny outsourcing Dostosuj działania do typu kosztów Aktywności, które są niezbędne aby konkurować, ale nie są wyróżnikami Utrzymuj na poziomie najbardziej efektywnych praktyk w branży (best-in-class cost levels) 48

49 Redukując koszty wszędzie tam, gdzie nie są one częścią aktywności będących strategicznymi wyróżnikami, uwolnisz zasoby i będziesz mógł rozwijać strategiczne wyróżniki, inwestując w nie dodatkowe środki. 49

50 Nawet w najtrudniejszych czasach zawsze ktoś wygrywa Dlaczego nie MY?