ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH"

Transkrypt

1 ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH Analiza potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap cyklu szkoleniowego w szkoleniach zamkniętych, przeznaczonych dla pracowników konkretnej firmy. Pozwala ona ustalić, czy szkolenia są potrzebne (i jeśli tak, to jakie) oraz czy dzięki. nim firma lepiej będzie sobie radziła z realizacją swoich bieżących i przyszłych zadań. Ponieważ analizy takiej dokonuje się w kontekście funkcjonowania danej firmy, etap ten nie występuje w cyklu szkoleń otwartych - ich uczestnicy mogą być zatrudnieni w różnych instytucjach lub też mogą w ogóle nie pracować. Różne przyczyny planowania szkoleń Różne mogą być motywy podejmowania inicjatywy przeprowadzenia szkolenia. Wstępne rozpoznanie powodów, dla których kierownictwo danej instytucji decyduje się na szkolenie, może pomóc ustalić dalszy tok analizy i wpłynąć na jej przydatność. Pomoc w rozwiązaniu aktualnych problemów. Częstą przyczyną organizowania szkolenia jest jakiś problem w funkcjonowaniu firmy, a szkolenie traktowane bywa jako sposób na uporanie się z nim. Jeśli np. klienci zgłaszają wiele reklamacji, towar jest wadliwy czy usługi nic wykonuje się na czas, rodzi to oczekiwanie, że szkolenie pracowników pomoże rozwiązać problem. Chęć przygotowania się do zmian czekających firmę w przyszłości. Powodem planowania szkoleń bywa również przewidywanie, że mogą pojawić się jakieś problemy w przyszłości, np. na skutek wprowadzenia nowych zadań, zmian w funkcjonowaniu firmy, nowego obszaru działania, zmian w regulacjach prawnych. W tej sytuacji oczekuje się, że szkolenia przygotują pracowników do nowych zadań, pozwolą im opanować umiejętności potrzebne w tej nowej sytuacji. Mają one wyprzedzić proces wprowadzania zmian i przygotować do nich, a także dać ludziom narzędzia do ich umiejętnego wprowadzenia. Element motywujący pracowników. Bywa, że szkolenia traktowane są jako element systemu motywacyjnego, a udział w nich jest formą nagrody dla pracowników. Mogą być wtedy postrzegane jako sposób przygotowania do ewentualnego awansu, do przejęcia bardziej odpowiedzialnych zadań. Inne przypadkowe przyczyny. Czasem przyczyną zorganizowania danego szkolenia jest moda na jakiś temat lub fakt, że szef brał udział w podobnym szkoleniu i uważa, że warto zorganizować je również dla pracowników. Często jest to zupełnie subiektywne przekonanie,

2 niepoparte żadnymi konkretnymi ustaleniami. Dlaczego warto przeprowadzać analizę potrzeb? Dyrekcja firmy może uznać, że warto byłoby przeszkolić pracowników w jakimś zakresie, np. stwierdzi, że aby powstrzymać spadek sprzedaży, należy przeszkolić przedstawicieli handlowych w technikach obsługi klienta. Bez rzetelnej analizy potrzeb szkoleniowych wysiłek włożony w szkolenie i związane z nim koszty mogą jednak pójść na marne i nie przynieść żadnych efektów. Analiza taka pozwala bowiem ustalić, jakie rzeczywiście problemy pojawiają się podczas wykonywania danej pracy, w jakich obszarach działalności firmy, jak rozległe są te problemy i czy szkolenie może pomóc w ich rozwiązaniu. Żadne szkolenie nic zastąpi zmian w sposobie zarządzania firmą ani innych koniecznych działań. Jest ono narzędziem, za pomocą którego można dokonać zmian w zasobach wiedzy, w umiejętnościach i w postawach pracowników. Precyzyjne określenie, jaki rodzaj zmiany jest potrzebny, pozwala trafnie zaprojektować zarówno szkolenie, jak i inne działania niezbędne, by uporać się z istniejącymi lub pojawiającymi się właśnie problemami. Aby tego dokonać, należy przeprowadzić szczegółową analizę potrzeb szkoleniowych, ocenić poziom umiejętności pracowników i braki w tym zakresie, które można uzupełnić przez szkolenie. Analiza umiejętności posiadanych przez pracowników przed szkoleniem, opracowanie narzędzi do ich pomiaru, pozwala później na etapie oceny efektów szkolenia - określić, w jakim stopniu podnieśli oni faktycznie poziom tych umiejętności, jakie zmiany przyniosło szkolenie, a które obszary nadal wymagają doskonalenia. Przeprowadzenie pełnej analizy potrzeb umożliwia zatem ocenę rzeczywistych efektów szkolenia. Problemy z pełną analizą potrzeb Najbardziej wskazane i sensowne z punktu widzenia planowania szkoleń jest przeprowadzenie pełnej analizy potrzeb szkoleniowych. Często jednak firma nie chce podjąć takiego trudu i ponosić kosztów związanych z analizą, więc decyduje się na szkolenie po wstępnym rozpoznaniu potrzeb. Jest to wręcz regułą w polskich firmach, zwłaszcza w tych małych i średnich. Pełna analiza potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza w wypadku objęcia nią większej grupy pracowników, jest procesem długotrwałym i dość kosztownym. Choć z całą pewnością pełna analiza potrzeb szkoleniowych jest najlepszą podstawą do planowania szkoleń, trzeba jednak wziąć pod uwagę aktualną sytuację oraz brak

3 zainteresowania dużej części firm i starać się przynajmniej jak najlepiej przygotować wstępne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych i sytuacji w firmie. Mając ograniczone środki, trzeba je jak najlepiej wykorzystać: zebrać jak najwięcej informacji, jeśli pełna analiza z wykorzystaniem opisów stanowisk nie jest możliwa. Trzeba mieć jednak również świadomość, że przygotowywanie szkolenia z pominięciem etapu badania potrzeb prowadzi do pozornych tylko oszczędności. Opracowywane są wtedy programy, które choćby były bardzo interesujące, mogą nie usprawniać w żaden sposób funkcjonowania firmy i jej pracowników. Jeśli nie wiemy dokładnie, z czym faktycznie mają oni problem i czy rzeczywiście problem ten jest wynikiem braku ich kompetencji, szkolenie może nic przynieść żadnych rezultatów. Może rozwijać sprawności, które są dobrze opanowane, ale niewykorzystywane w miejscu pracy z innych przyczyn. Zamiast np. inwestować w szkolenie pracowników recepcji z zakresu obsługi klienta, wystarczy czasem wyposażyć ich w potrzebne materiały, informatory, dobrze uporządkować posiadane zasoby informacji i usprawnić ich przepływ w firmie. Bez dotarcia do prawdziwych przyczyn problemu nawet najlepiej przygotowane ćwiczenie, np. umiejętności nawiązywania kontaktu z klientem, i tak go nie usunie - niedoinformowani recepcjoniści nadal będą mieć poczucie niekompetencji. Kto przeprowadza analizę potrzeb? Analiza potrzeb może być przeprowadzona przez dział personalny lub dział szkoleń danej firmy, można ją również zlecić firmie szkoleniowej lub szkoleniowo - konsultingowej. Każdy z tych wyborów ma swoje zalety i wady. Badanie potrzeb prowadzone bez udziału konsultantów zewnętrznych zajmuje zwykle mniej czasu, gdyż osoby zatrudnione w firmie znają jej specyfikę i sposób działania. Natomiast konsultantom zewnętrznym potrzeba więcej czasu na odkrycie spraw, które dla osób z firmy są oczywiste. Obniżać to może koszt analizy, pod warunkiem jednak, że prowadzą ją osoby przygotowane do tego, Pracownik ma zwykle również szerszy dostęp do danych, do informacji, które są zgromadzone w firmie. Informacje te nie zawsze chętnie udostępnia się osobom z zewnątrz. Rozwiązanie takie ma jednak również wiele minusów; przede wszystkim trudno tu o całkowity obiektywizm, o spojrzenie bezstronne. Konsultant z zewnątrz, nieuwikłany w powiązania nieformalne, jest postrzegany jako osoba neutralna i może dzięki temu uzyskać bardziej wiarygodne dane, pracownicy w rozmowach z nim są bardziej szczerzy - mają po prostu mniej obaw, że zbierane informacje trafią do ich przełożonych i zostaną wykorzystane

4 w innym celu niż projektowanie szkoleń. Cały proces pochłania także dużo czasu pracownikom działu personalnego lub szkoleniowego, może się to więc odbić na jakości wykonywania innych zadań. Nie zawsze istnieje rnożliwość oddelegowania pracowników do tego rodzaju zadań bez uszczerbku dla ich podstawowych obowiązków. Wstępne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych Jak już była mowa, najkorzystniejsza sytuacja zachodzi wtedy, gdy istnieje możliwość przeprowadzenia pełnej analizy potrzeb szkoleniowych. Nie zawsze jednak jest to możliwe i często cały dalszy proces projektowania opiera się tylko na rozpoznaniu potrzeb szkoleniowych. Takie rozpoznanie jest również punktem wyjścia do pełnej analizy. Proces analizy można rozpocząć od przejrzenia dostępnych dokumentów, które pozwolą zorientować się w sytuacji firmy, zakresie wykonywanych zadań i w planach na przyszłość. Jest to szczególnie ważne, gdy szkolenie projektują osoby spoza firmy, niezorientowane w jej sytuacji. W zależności od tego, jakimi dokumentami dysponuje firma, proces ten będzie bardziej lub mniej czasochłonny, bardziej lub mniej gruntowny. Warto przeanalizować takie dane, jak: ogólnodostępne informacje na temat firmy, rankingi gospodarcze, wyniki badań rynku, zapis misji i strategii firmy, biznesplan i opis zmian, które zostały wprowadzone lub mają wkrótce nastąpić, opis struktury organizacyjnej, opisy stanowisk, zakres zadań i odpowiedzialności, wyniki ocen pracowniczych, plany karier, dokumentacja wcześniej prowadzonych szkoleń. Jeśli taka analiza dokumentów będzie traktowana jako podstawa do projektowania szkolenia, trzeba wtedy starać się przynajmniej uzyskać pełniejsze informacje o pracownikach, którzy mają być objęci szkoleniem, o sposobie ich funkcjonowania w miejscu pracy. Źródłem takich informacji o sytuacji w firmie mogą być też obserwacje relacji pomiędzy pracownikami, między pracownikami a przełożonymi, relacji z klientami zewnętrznymi, obserwacja przebiegu zebrań. itp. Te obserwacje sposobu funkcjonowania, komunikowania się, nawet jeśli nie są wyczerpujące, dają pewien obraz aktualnej sytuacji w firmie i ewentualnych problemów. Można wykorzystać również, inne metody: samodzielne określenie potrzeb przez

5 pracowników, wywiady z pracownikami, wywiady z ich przełożonymi. Te wstępne rozmowy powinny pozwolić zorientować się: z jakimi trudnościami spotykają się pracownicy w działaniu, jak oceniają aktualną sytuację w firmie, wzajemne relacje pomiędzy pracownikami oraz między pracownikami a przełożonymi, jakie zmiany mogą nastąpić w funkcjonowaniu firmy w przyszłości i jaki jest do nich stosunek pracowników, w jakich szkoleniach brali dotychczas udział, w jakim stopniu są z nich zadowoleni, jakie mają oczekiwania w związku z ewentualnymi szkoleniami i jaka jest ich motywacja do udziału w nich. Jeśli nie możemy objąć tymi badaniami wszystkich potencjalnych kandydatów na szkolenie, nawet rozmowy z wybranymi pracownikami i szefami działów pozwolą zorientować się w ich oczekiwaniach i problemach. Już na tym pierwszym etapie przygotowywania szkolenia potrzebne jest zaangażowanie tzw. kwintetu szkoleniowego, tzn. przedstawicieli dyrekcji firmy, bezpośredniego przełożonego szkolonych osób, kierownika działu szkoleń, samych uczących się i trenera. Informacje uzyskane od nich, ich interesy i oczekiwania związane ze szkoleniem, mogą być różne, a czasem wręcz rozbieżne. Trudno na podstawie takiego wstępnego rozpoznania określić dokładnie poziom kompetencji każdego pracownika, można jednak w przybliżeniu zorientować się, jaka jest sytuacja firmy, jakie ma problemy i plany na przyszłość, w których realizacji mogłoby pomóc szkolenie. Jeśli firma nie zdecyduje się na pełną analizę potrzeb, musi liczyć się z faktem, że trudniejsze okaże się również zbadanie efektywności szkolenia, a sam projekt będzie w przybliżeniu tylko odpowiadał na rzeczywiste potrzeby firmy i jej pracowników. Analiza potrzeb szkoleniowych Analiza potrzeb szkoleniowych może przebiegać w różny sposób i odnosić się do różnych obszarów funkcjonowania firmy i zatrudnionych w niej osób. Obszary analizy potrzeb Można spotkać się z różnymi podejściami do tego, co należy objąć analizą; w jakim stopniu skupić się na organizacji, a w jakim uwzględnić indywidualne potrzeby potencjalnych uczestników szkolenia. Tony Pont wyróżnia trzy główne obszary analizy:

6 potrzeby na poziomie organizacji - gdzie w organizacji szkolenie jest najbardziej potrzebne, np. jakie działy potrzebują go najbardziej? potrzeby na poziomie zawodowym - jakie są potrzeby w zakresie umiejętności, wiedzy, postaw (tak aby obowiązki związane z wykonywaniem określonej pracy były wykonywane efektywnie i kompetentnie)? potrzeby na poziomie zawodowym - jakie są potrzeby w zakresie umiejętności, wiedzy, postaw (tak aby obowiązki związane z wykonywaniem określonej pracy były wykonywane efektywnie i kompetentnie)? Znaczenie tych trzech obszarów zależy od sytuacji. Nie wystarczy jednak samo dostrzeżenie różnic miedzy potrzebami firmy a potrzebami konkretnych ludzi. Trzeba próbować je jakoś pogodzić i znaleźć obszar bezpośredniego, osobistego zaangażowania przyszłych uczestników. Inni autorzy proponują odmienne klasyfikacje, np. Robert Dilts, skupiając się bardziej na samych uczestnikach niż na firmie, mówi o pięciu obszarach analizy. Są to według niego: środowisko, w którym osoba funkcjonuje, jej zachowania, możliwości, przekonania, poczucie tożsamości; analizie podlega również wymiar duchowy - poczucie powołania i indywidualnej misji. Interesujące podejście do określania potrzeb szkoleniowych przedstawili Tom Boydell i Malcolm Leary. Proponują oni, aby rozpatrywać potrzeby, biorąc pod uwagę trzy obszary: potrzeby organizacyjne, potrzeby grupowe oraz potrzeby indywidualne, a każdy z tych obszarów analizować na trzech poziomach efektywności: na poziomie wdrażania - poziom ten dotyczy dobrego wykonywania pracy, a potrzeby pojawiają się tam, gdzie między pożądaną a rzeczywistą efektywnością istnieje luka, gdy pracownicy nie potrafią sprostać standardom pracy; na poziomie doskonalenia - poprawa efektywności osób lub całej organizacji poprzez podwyższenie obowiązujących aktualnie standardów, stałe doskonalenie; na poziomie wprowadzania innowacji - wprowadzanie radykalnych zmian poprzez dokładny przegląd wszystkich procesów, celów organizacji itp. Te trzy poziomy efektywności są potrzebne do zrealizowania wszystkich celów organizacji, a na każdym z nich wykorzystuje się różne metody szkolenia. Wszystkie te poziomy powinny być, zdaniem autorów, analizowane pod kątem potrzeb szkoleniowych pojedynczych pracowników, grup i całej firmy.

7 W tradycyjnych podejściach analizę potrzeb szkoleniowych przeprowadza się najczęściej z punktu widzenia organizacji, a nie konkretnego człowieka i jego zainteresowań czy oczekiwań. Ludzie jednak nie uczą się dla organizacji, ale dla siebie. Postuluje się dziś coraz częściej konieczność przygotowywania szkoleń dostosowanych do indywidualnych potrzeb firmy, przygotowanych specjalnie dla niej. Dopiero jednak uwzględnienie również potrzeb konkretnych uczestników może rzeczywiście uruchomić proces uczenia się, wyzwolić w ludziach motywację do nauki. Jeśli potrzeby każdego uczestnika nie zostaną uwzględnione, szkolenie nie będzie się do nich odwoływać, to do procesu uczenia się może w ogóle nie dojść lub może on być bardzo mało efektywny. Zabraknie bowiem osobistego zaangażowania się, które jest podstawą efektywnego uczenia się. W takim wypadku nawet najlepiej opracowany program czy ciekawe metody mogą nie przynieść efektów. Dopóki potrzeby. firmy nie staną się w jakimś stopniu potrzebami konkretnych ludzi, dopóki nie ujrzą oni-w nich również własnych korzyści, dopóty ich obecność na szkoleniu będzie tylko obecnością fizyczną, bez prawdziwego zaangażowania. Koncentracja na osobie uczącej się, na jej potrzebach, może przynieść rzeczywiste postępy w uczeniu się. Analiza kompetencji zawodowych Analizę potrzeb szkoleniowych najczęściej przeprowadza się odnośnie do kompetencji zawodowych. Nie zaniedbując innych obszarów, warto poznać kilka kolejnych kroków, z których zwykle składa się taka analiza. Analiza pracy Analiza pracy wykonywanej przez osobę zajmującą określone stanowisko może być dokonana na podstawie opisu danego stanowiska pracy, pod warunkiem jednak, że taki w ogóle istnieje (w wielu firmach brak opisów stanowisk) i jest aktualny. Jeśli takiego opisu nie mamy, musimy sami sporządzić kartę opisu zadań. Opierając się na obserwacji, wywiadach z pracownikami i ich przełożonymi, trzeba określić najpierw listę zadań., które są wymagane na danym stanowisku. Obowiązki należy rozbić na jak najmniejsze elementy. W obrębie każdego zadania próbujemy określić: co należy zrobić - precyzujemy zadanie; np. na stanowisku przedstawiciela handlowego jednym z zadań. jest poszukiwanie nowego punktu sprzedaży; jakie zasoby są konieczne, by wykonać to zadanie, z jakich materiałów i pomocy musi korzystać pracownik, wykonując je; np. w wypadku szukania nowego punktu sprzedaży potrzebny będzie samochód, telefon, komputer z dostępem do Internetu itp.;

8 co jest podstawą oceny wykonania zadania, jakiego poziomu wykonania zadania oczekuje się od pracownika, jakim normom musi sprostać; np. znaleźć jeden nowy punkt tygodniowo; jakie kompetencje są potrzebne, by sprostać temu zadaniu; analizuje się tu zazwyczaj trzy obszary kompetencji: wiedza - co pracownicy powinni wiedzieć; np. przedstawiciel handlowy powinien wiedzieć, jak szukać informacji o nowo otwartych sklepach; umiejętności - co powinni potrafić i jak powinni działać; np. powinien posiadać umiejętność prowadzenia rozmowy handlowej, prowadzenia samochodu; postawy - jak powinni myśleć; np. skuteczny przedstawiciel handlowy powinien być życzliwy wobec rozmówców. Taka analiza daje poza tym spójny obraz danego rodzaju pracy i kolejności wykonywania zadań, co może pomóc ułożyć odpowiedni harmonogram treningu. Oprócz samej analizy strukturalnej zadań ważne jest również uświadomienie sobie, na czym polega problem, jaki jest zakres spraw, w których występuje potrzeba szkolenia. Analiza kompetencji Po określeniu, jakie umiejętności i jaka wiedza są konieczne do wykonania każdego zadania, trzeba ustalić kryteria, które będą użyte do oceny kompetencji. Przyjęcie takich kryteriów pozwala również później dokonać pomiaru efektywności szkolenia. Jeśli zdefiniujemy, co jest miernikiem poprawności wykonania danego zadania, możemy wykorzystać to podczas demonstracji kompetencji przez uczestników po zakończeniu szkolenia i nie musimy już przygotowywać testów czy egzaminów. Oceniamy osobno każdego pracownika, ustalając, czy istnieją jakieś braki w posiadanej przez niego wiedzy i w umiejętnościach lub też czy jakieś niewłaściwe postawy utrudniają mu prawidłowe wykonywanie obowiązków. Przeglądu kompetencji dokonuje się np. przez obserwację sposobu wykonywania pracy, testy, wywiady z samymi pracownikami oraz z ich bezpośrednimi przełożonymi. Narzędzia muszą być dostosowane do przedmiotu badania, do konkretnych umiejętności, postaw potrzebnych na określonym stanowisku. Stosunkowo najprostsze jest ustalenie poziomu wiadomości oraz stopnia rozumienia zasad potrzebnych przy wykonywaniu danej pracy. Pytania i ewentualnie obserwacja podczas pracy powinny dać jasny obraz sytuacji. Zdecydowanie trudniej ocenić umiejętności, zwłaszcza społeczne i interpersonalne, lub postawy.

9 Określenie potrzeb szkoleniowych. Po przeprowadzeniu analizy pracy i przeglądu umiejętności można wybrać odpowiednie i efektywne sposoby poprawy funkcjonowania pracownika na danym stanowisku, w tym również redukowania braków w jego wiedzy i w umiejętnościach. Nie zawsze szkolenie jest jednak najlepszym i najbardziej efektywnym rozwiązaniem. Zanim podjęta zostanie decyzja o sposobie rozwiązania problemu, trzeba rozważyć, czy wynika on z braku umiejętności pracowników, czy został wywołany przez inne czynniki j wymaga innych rozwiązań niż szkolenie. Gary Dessler proponuje proces analizy różnych przyczyn niezadowalającego wykonywania zadań przez pracowników. Należy rozpatrzyć kolejno każdą z nich. Pracownik może nie znać wymaganych standardów wykonania danego zadania Sytuacja taka może wynikać z dwóch przyczyn: albo pracownik nie zna normy i nie wie, jakie są wobec niego oczekiwania, albo też zna normę, ale nie wie, jakie osiąga wyniki, nie otrzymuje informacji zwrotnej o osiąganych efektach. Nie jest tu więc potrzebne szkolenie, ale trzeba wprowadzić jasne reguły i poinformować o nich pracowników oraz ustalić mechanizmy kontroli i udzielania informacji zwrotnej o efektach pracy, informowania o osiąganych wynikach. Jeśli np. pracownicy nie otrzymują informacji o liczbie reklamacji dotyczących wykonywanej przez nich pracy, mogą być przekonani, że pracują sprawnie i dobrze Pracownik może napotykać obiektywne przeszkody podczas wykonywania pracy W tej sytuacji nawet przy najwyższym poziomie kompetencji pracownik nie jest w stanie wywiązać się z powierzonych mu zadań, gdyż np. nie otrzymuje na czas potrzebnych materiałów lub są one niewłaściwej jakości, nie dysponuje odpowiednimi narzędziami itp. Pewnych informacji na ten temat może nam dostarczyć analiza zasobów potrzebnych do wykonania danej pracy, która była jednym z elementów analizy pracy. Aby uporać się z problemami należącymi do tej kategorii, potrzebne są najczęściej zmiany w funkcjonowaniu firmy, np. w zakresie polityki zaopatrzeniowej, przepływu informacji, zasobów i bazy narzędziowej itp. Pracownik może nie posiadać dostatecznej wprawy, praktyki w wykonywaniu określonych zadań Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy pracownik podejmuje się nowych zadań lub takich, które są wykonywane bardzo rzadko. Nawet jeśli. pracownik potrafi radzić sobie z zadaniem, ma potrzebne do tego umiejętności, może nie być dostatecznie sprawny, aby np.

10 sprostać podwyższanym właśnie przez firmę standardom. Pomocne jest w takiej sytuacji przeprowadzenie treningów praktycznych, stworzenie okazji do nabrania większej wprawy, np. poprzez okresowe zastępowanie nieobecnych pracowników czy okresowe poszerzanie zakresu wykonywanych zadań. Pracownik może nie mieć dostatecznej motywacji do pracy Przyczyną może być niewłaściwy system motywacyjny funkcjonujący w firmie. W tym wypadku jednak szkolenie z zakresu motywacji nie jest rozwiązaniem - choć tak wydaje się niektórym firmom - a jedynie działaniem pozornym, zastępczym. Szkolenie może np. udoskonalić umiejętność prowadzenia rozmowy oceniającej, jeśli jednak nie nastąpią faktyczne zmiany w sposobach motywowania, w całym systemie, nie można oczekiwać poprawy efektywności działania. Zarówno zbyt niskie, jak i zbyt wysokie wymagania wobec pracowników działają na nich demobilizująco i osłabiają zaangażowanie w pracę. Jeśli po przeanalizowaniu przedstawionych tu sytuacji nadal widzimy rozbieżność między wymaganiami a osiąganymi przez pracownika wynikami, należy rozważyć przeprowadzenie szkolenia w zakresie odpowiednich kompetencji. Przed podjęciem ostatecznej decyzji firma decydująca się na szkolenie powinna jednak ocenić, czy korzyści z niego będą większe od poniesionych kosztów. Warto zastanowić się: czy koszty szkolenia nie będą większe niż koszty zaniechania, czyli niż pozostawienie problemu bez rozwiązania; czy nie lepiej zmienić zakres wykonywanych przez pracownika zadań, dostosowując je do jego kompetencji; czy nie lepiej przesunąć pracownika na inne stanowisko, jeśli istnieje taka możliwość; czy ostatecznie nie lepiej zwolnić pracownika, jeśli rozbieżność między posiadanymi a wymaganymi kompetencjami jest bardzo duża. Dopiero jeśli odrzucimy wymienione tu możliwości, przystępujemy do planowania szkolenia. Kiedy już zostanie podjęta decyzja o potrzebie szkolenia, trzeba rozważyć różne sposoby zdobywania wiedzy i umiejętności. oraz zmiany postawi wybrać najbardziej odpowiedni w danej sytuacji. Można tu brać pod uwagę np.: uczestnictwo w szkoleniach i treningach, doradztwo zwierzchnika - coaching, mentoring obserwację kolegów w trakcie wykonywania pracy, doradztwo osoby bardziej doświadczonej,

11 wizyty i badania w organizacjach podobnego typu, czytanie właściwej literatury, uczestnictwo w kursach korespondencyjnych. Analiza potrzeb szkoleniowych jako przygotowanie szkolenia i jednocześnie element sesji szkoleniowej Interesujący sposób prowadzenia analizy potrzeb przedstawia Artur Olszewski. Omawiana przez niego analiza nie dotyczy pracowników całej firmy, ale konkretnego działu. Do przeprowadzenia analizy potrzeb działu marketingu zastosowany został tzw. system rozwoju pracownika, który pozwala określić oczekiwania firmy w stosunku do pracowników zajmujących określone stanowiska, a także zbadać indywidualne zainteresowania i predyspozycje pracowników oraz odnieść to do kierunku rozwoju firmy_ System ten opiera się na zasadzie przejęcia przez pracowników współodpowiedzialności zarówno za określ ani e potrzeb szkoleniowych, jak i za wybór własnej drogi rozwoju zawodowego. Formularze wypełniane podczas procesu analizy potrzeb były jednocześnie wykorzystane podczas szkolenia jako integralny element kursu. Praca przebiegała w kilku etapach. Pierwszy polegał na opracowaniu formularza kompetencji potrzebnych na danym stanowisku. Na drugi etap złożyło się wypełnienie tego formularza przez pracownika, jego przełożonych i współpracowników dokonujących oceny, czy dana kompetencja jest ważna i w jakim stopniu posiada ją osoba oceniana. Trzeci etap odbywał się już podczas szkolenia - pracownicy zapoznawali się z wypełnionymi formularzami dotyczącymi ich osoby. W pierwszej kolejności mogli się zapoznać z oceną ważności poszczególnych kompetencji dokonaną przez przełożonego w perspektywie dalszego rozwoju firmy. Jeśli w ocenie wagi danej kompetencji przez przełożonego i pracownika występowała rozbieżność, mogło to stanowić okazję do skorygowania błędów w postrzeganiu funkcji swojego stanowiska pracy, do uświadomienia sobie, jakie umiejętności są rzeczywiście wymagane. Porównanie ocen pracowników pozwalało określić ich słabe strony lub też przedyskutować rozbieżność między samooceną a oceną przez przełożonego. Ocena szefa mogła być np. zaniżona, jeśli pracownik nie miał okazji do wykazania się w praktyce swoimi umiejętnościami. Porównanie to dawało okazję skorygowania błędnych informacji i zaoszczędzenia na szkoleniu, jeśli pracownik rzeczywiście posiadał wymagane umiejętności. Kolejny, czwarty już etap to analiza mocnych stron poszczególnych -pracowników, ich

12 oczekiwań zawodowych i ocena satysfakcji z pracy. Dzięki określeniu własnego potencjału i czynników wpływających na satysfakcję z pracy pracownicy mogli sprecyzować obszar swoich zainteresowań i rozwoju. Te preferencje mogły być później podstawą proponowania pracownikom określonych szkoleń. I wreszcie etap ostatni, piąty, stanowiła rozmowa poświęcona planowaniu dalszego rozwoju, prowadzona przez przełożonego i konkretnego pracownika. Pozwalała ona uzgodnić indywidualne kierunki rozwoju pracownika z aktualnymi możliwościami firmy_ Obie strony wspólnie ustalały plan działań w zakresie rozwoju zatrudnionego, zgodnych z obranym przez niego kierunkiem. Propozycja ta jest interesująca, choć możliwa do zrealizowania tylko w niewielkich zespołach, które dobrze się znają i w których funkcjonuje bardzo otwarta komunikacja. Aby takie rozmowy mogły się odbyć, zarówno przełożony, jak i podwładny musi być gotowy do jasnego wyrażania ocen i oczekiwań. Tego typu analiza wydaje się również mniej kosztowna, gdyż w ocenę kompetencji, jak i w planowanie przyszłych szkoleń zaangażowani są sami pracownicy. Metoda ta może być zastosowana głównie tam, gdzie przedmiotem szkolenia stanie się samo planowanie dalszego rozwoju pracowników. Rola pracownik6w w końcowym etapie analizy potrzeb Opisane podejście jest również przykładem praktycznej realizacji postulatu konsultowania wyników analizy potrzeb szkoleniowych z bezpośrednio zainteresowanymi. Pracownicy nie tylko zapoznają się tu z wynikami przeprowadzonej analizy, ale również aktywnie uczestniczą w planowaniu swojego rozwoju, decydowaniu się na ewentualne szkolenia. Klasyczne podejście do analizy potrzeb, oparte na analizie pracy i kompetencji pod kątem przydatności dla firmy, w zbyt małym stopniu uwzględnia współudział pracowników w planowaniu szkoleń, czyniąc ich bardziej przedmiotem niż podmiotem tej analizy, chociaż to przecież oni mają później rozwijać swą wiedzę i swe umiejętności i to od nich zależy, czy zechcą aktywnie uczestniczyć w szkoleniach. Zagadnienie to wymaga większej uwagi niezależnie od tego, czy analiza dotyczy całej firmy czy tylko działu i jakie podejście do jej prowadzenia zostanie zastosowane. Rozmowa z pracownikami o efektach przeprowadzonej analizy oraz o projektowanych szkoleniach pozwala również stwierdzić, czy mają oni odpowiednią motywację do udziału w nich, a jeśli nie - zbudować ją. Może też dawać badanym pracownikom informacje zwrotne na temat ich poziomu kompetencji oraz na temat obszarów, w których potrzebny jest im rozwój. Stanowi to również rodzaj weryfikacji trafności

13 przeprowadzonej analizy i wyciągniętych wniosków. Włączenie pracownika w ten proces czyni go aktywnym podmiotem, osobą odpowiedzialną za własny rozwój, a nie tylko trybikiem w machinie organizacji, dla której pracuje. Pracownicy mogą być włączeni w różny sposób w proces: mogą pomagać interpretować informacje zebrane wcześniej przez dział szkoleń w celu określenia własnych potrzeb, mogą przy wsparciu działu szkoleń samodzielnie zbierać, analizować i interpretować dane, mogą pomagać bezpośrednim przełożonym, którzy określają ich potrzeby szkoleniowe. Te przykłady pokazują, jak duża może być rola i odpowiedzialność samych zainteresowanych ewentualnym szkoleniem.

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Kontekst innowacyjnego produktu:

Kontekst innowacyjnego produktu: IP4 KARTA ROZWOJU PRACOWNIKA Kontekst innowacyjnego produktu: Karta (IP4) jest produktem finalnym w zakresie określenia rozwoju z poziomu pracownika i pracodawcy. Narzędzie będzie służyć nie tylko ocenie,

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku w sprawie okresowej oceny pracowników administracji centralnej na Politechnice Śląskiej. Działając na podstawie art. 66

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników

ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników Opis Assessment i Develompent Center - to metoda oceny kompetencji z jednej strony najbardziej trafna i rzetelna,

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy System Oceniania z zajęć komputerowych w Szkole Podstawowej nr 6 w Szczytnie (klasy czwarte, piąte i szóste)

Przedmiotowy System Oceniania z zajęć komputerowych w Szkole Podstawowej nr 6 w Szczytnie (klasy czwarte, piąte i szóste) Przedmiotowy System Oceniania z zajęć komputerowych w Szkole Podstawowej nr 6 w Szczytnie (klasy czwarte, piąte i szóste) Przedmiotowy system oceniania został skonstruowany w oparciu o następujące dokumenty:

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI. Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie:

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI. Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: I. Postanowienia ogólne PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dn. 30 kwietnia 2007 r.

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli P O L I T Y K A K A D R O W A Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli Na podstawie Ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych (Dz.

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane?

II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane? II. Na czym polega zatrudnienie wspomagane? Specyfiką omawianego sposobu zatrudniania osób niepełnosprawnych jest to, że w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia w rehabilitacji zawodowej (w którym

Bardziej szczegółowo

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Opracowała Janina Nowak WOM Gorzów Wlkp. 2006 Co to jest projekt edukacyjny

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy System Oceniania. z zajęć artystycznych. Gimnazjum w Resku

Przedmiotowy System Oceniania. z zajęć artystycznych. Gimnazjum w Resku Przedmiotowy System Oceniania z zajęć artystycznych Gimnazjum w Resku Nauczyciel uczący: Marek Ilgiewicz Resko 2014 Podstawa programowa kształcenia ogólnego Przedmiot uzupełniający: ZAJĘCIA ARYTYSTYCZNE

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających zespołami pracowników. Program jest dedykowany osobom kierującym działami wykonującymi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi Ćwiczenia III Ocena pracownika Procedury zmierzające do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazania, aktualizacji i wykorzystania informacji uzyskanych od pracowników i

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA z zajęć komputerowych w klasie IV VI

PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA z zajęć komputerowych w klasie IV VI PRZEDMIOTOWE ZASADY OCENIANIA z zajęć komputerowych w klasie IV VI Przy ustalaniu oceny z zajęć komputerowych należy przede wszystkim brać pod uwagę wysiłek wkładany przez ucznia w wywiązywanie się z obowiązków

Bardziej szczegółowo

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego TYTUŁ PROJEKTU 3E - EASY E-LEARNING ENGLISH. LONG NAZWA PROGRAMU Program Operacyjny

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych

Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych Samoocena podstawowe informacje Samoocena kontroli zarządczej, zwana dalej samooceną, to proces,

Bardziej szczegółowo

Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE

Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE Formularz nr 4 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM UNIWERSYTETU WARMIŃSKO-MAZURSKIEGO W OLSZTYNIE Ocena pracownika na stanowisku kierowniczym I. Dane dotyczące ocenianego

Bardziej szczegółowo

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV.

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV. NAZWA KWALIFIKACJI Trener Zarządzania MODUŁY KWALIFIKACJI I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. Kontakt z klientem (CC) III. Projektowanie szkoleń (TDS) IV. Prowadzenie szkoleń (TDL)

Bardziej szczegółowo

Program doskonalenia zawodowego nauczycieli dla szkół podnoszących efektywność kształcenia Razem Łatwiej

Program doskonalenia zawodowego nauczycieli dla szkół podnoszących efektywność kształcenia Razem Łatwiej Program doskonalenia zawodowego nauczycieli dla szkół podnoszących efektywność kształcenia Razem Łatwiej Informacja o realizacji pilotażu programu w roku szkolnym 2010/11 Cele ewaluacji i pytania kluczowe

Bardziej szczegółowo

Ocena efektywności pracy. Opracowanie: Aneta Stosik

Ocena efektywności pracy. Opracowanie: Aneta Stosik Ocena efektywności pracy Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie zasobami ludzkimi Strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji Proces celowego grupowania

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23 HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział

Bardziej szczegółowo

WP11.3 Metodologia szkolenia, programy szkoleń i materiały

WP11.3 Metodologia szkolenia, programy szkoleń i materiały Znaleźć Najlepszych Program rekrutacji w administracji publicznej oparty na kompetencjach 526958-LLP-1-2012-1-PL-LEONARDO-LMP WP11.3 Metodologia szkolenia, programy szkoleń i materiały Metodyka szkolenia

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy

Bardziej szczegółowo

PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL.

PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL. PROGRAM NAPRAWCZY PO ANALIZIE WYNIKÓW SPRAWDZIANU ZEWNĘTRZNEGO W ROKU SZKOLNYM 2010/2011 SZKOŁY PODSTAWOWEJ IM. WL. SZAFERA W ŻARKACH I CELE PROGRAMU Cel główny: poprawa efektywności kształcenia w szkole

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne

I. Postanowienia ogólne PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ Studia I stopnia Kierunek: politologia Profil praktyczny I. Postanowienia ogólne 1 1. Praktyki zawodowe stanowią integralną część procesu kształcenia studentów na kierunku politologia.

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI. I. Postanowienia ogólne Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie:

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI. I. Postanowienia ogólne Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI I. Postanowienia ogólne Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dn. 30 kwietnia 2007 r.

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACY PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI w UNIWERSYTECIE MEDYCZNYM we WROCŁAWIU

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACY PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI w UNIWERSYTECIE MEDYCZNYM we WROCŁAWIU Załącznik do zarządzenia nr 34/XV R/2014 Rektora Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu z dnia 28 maja 2014 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACY PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI w UNIWERSYTECIE

Bardziej szczegółowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Projekt systemowy w obszarze edukacji w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Program

Bardziej szczegółowo

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR Maciej Głogowski Kompetencje, a kwalifikacje co tak naprawdę chcemy badać? Elementy składowe kompetencji: wiedza umiejętności postawy Celem badania

Bardziej szczegółowo

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne CEL GŁÓWNY PROJEKTU CEL GŁÓWNY PROJEKTU Wzrost poczucia bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników

REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników SPOSOBY REKRUTACJII II SELEKCJII KANDYDATÓW DO PRACY STOSOWANE PRZEZ PRACODAWCÓW REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem. SELEKCJA jest procesem zbierania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 36/2016 BURMISTRZA KSIĄŻA WLKP. z dnia 22 marca 2016 r.

ZARZĄDZENIE NR 36/2016 BURMISTRZA KSIĄŻA WLKP. z dnia 22 marca 2016 r. ZARZĄDZENIE NR 36/2016 BURMISTRZA KSIĄŻA WLKP. z dnia 22 marca 2016 r. w sprawie wprowadzenia procedury dokonywania samooceny kontroli zarządczej w Urzędzie Miejskim w Książu Wlkp. Na podstawie art. 33

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku w sprawie Regulaminu przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Bardziej szczegółowo

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości Dr Małgorzata Torój Planowanie kariery Jasna wizja przyszłości Świadomość dokąd się zmierza CEL

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Podsumowanie projektu Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Kilka słów o projekcie... Główny problem, na potrzeby którego został stworzony i zrealizowany niniejszy projekt......zagrożenie

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z PRZEDMIOTU ELEMENTY PSYCHOLOGII W LICEUM

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z PRZEDMIOTU ELEMENTY PSYCHOLOGII W LICEUM Zespół Szkół Nr 4 w Wałbrzychu PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z PRZEDMIOTU ELEMENTY PSYCHOLOGII W LICEUM Rok szkolny 2015/2016 Opracowała: mgr Justyna Oleksy Wałbrzych, 1 września 2015r. Przedmiotowy System

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla średnich przedsiębiorstw kod: ŚP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH SZKOŁA PODSTAWOWA

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH SZKOŁA PODSTAWOWA PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH SZKOŁA PODSTAWOWA I. Postanowienia ogólne Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI I. Postanowienia ogólne Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej w sprawie warunków i sposobu

Bardziej szczegółowo

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Program szkolenia Tytuł sesji: Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Grupa docelowa: pracownicy państwowych jednostek budżetowych, agencji wykonawczych, instytucji

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia

Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia Doświadczenie, które zmienia Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia Model Situational LeadershipII został opracowany przez Kenneth a Blancharda, niekwestionowany autorytet w dziedzinie

Bardziej szczegółowo

Dyrektora Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Tomyślu z dnia 01 marca 2012 r.

Dyrektora Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Tomyślu z dnia 01 marca 2012 r. ZARZĄDZENIE nr 2 /2012 Dyrektora Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Tomyślu z dnia 01 marca 2012 r. w sprawie: przyjęcia Kodeksu Etyki pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Nowym Tomyślu. Na podstawie

Bardziej szczegółowo

Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center

Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Oferta Instytutu Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Instytut Kształcenia Ustawicznego Nauczycieli BD Center Głównym celem szkoleń realizowanych przez BD Center w ramach Instytutu Kształcenia

Bardziej szczegółowo

Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria:

Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria: TRENER WEWNĘTRZNY Szkoła Trenerów Biznesu TRENER WEWNĘTRZNY, to zintensyfikowany cykl czterech dwudniowych szkoleń, oraz jednego trzydniowego szkolenia, o łącznej liczbie 88 godzin szkoleniowych. Projekt

Bardziej szczegółowo

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013 30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo

Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami

Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Raport z przeprowadzonej ewaluacji w obszarze współpracy szkoły z rodzicami Zespół ewaluacyjny w składzie: A. Czajkowski, D. Stokłosa, K. Zawarska przygotował i przeprowadził ewaluację dotyczącą współpracy

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2014

OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2014 OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2014 Kirschstein&Partner Polska ul. Karmelicka 54/10 31-128 Kraków E-Mail: polska@kirschstein.org Tel. 500 111 355 Termin Miasto Temat Cena netto Cena brutto 18.02.2014 Kraków

Bardziej szczegółowo

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA. PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA.  PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI www.akademiadlamlodych.pl PODRĘCZNIK WPROWADZENIE Akademia dla Młodych to nowa inicjatywa mająca na celu wspieranie ludzi młodych w rozwijaniu umiejętności niezbędnych w ich miejscu

Bardziej szczegółowo

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ

OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ OFERTA BADANIA SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ Gdynia 2013 Gdynia 81-336, ul. Czechosłowacka 3, tel.: 58 690 60 60, perfect@perfectconsulting.pl Warszawa 02-394, ul. Bielska 29/5, tel.: 602 480 631, warszawa@perfectconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 W ŻARACH. Rozdział I. Przepisy ogólne 1.

REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 W ŻARACH. Rozdział I. Przepisy ogólne 1. REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 W ŻARACH Ocena okresowa służy uzyskaniu informacji o: Rozdział I. Przepisy ogólne 1. 1) jakości wykonywania

Bardziej szczegółowo

Instytutowy program niepedagogicznych praktyk studenckich

Instytutowy program niepedagogicznych praktyk studenckich Instytutowy program niepedagogicznych praktyk studenckich studentów PWSZ w Koninie, Instytut Neofilologii Specjalności: filologia angielska z przedsiębiorczością i językiem biznesu filologia angielska

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami

Zarządzanie Zasobami Strona 1 z 5 Opracował:Data/Podpis Zweryfikował: Data/Podpis Zatwierdził: Data/Podpis Przemysław Hirschfeld Jarosław Ochotny, 10.01.2012 Jarosław Ochotny, 05.06.2012 Grażyna Marchwiak, 04.01.2012 1 Cel

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Twoje dziecko i standaryzowane formy sprawdzania umiejętności

Twoje dziecko i standaryzowane formy sprawdzania umiejętności Twoje dziecko i standaryzowane formy sprawdzania umiejętności Broszura informacyjna dla rodziców W okresie nauki w szkole podstawowej dziecko będzie pisało standaryzowane sprawdziany umiejętności czytania

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

PRZEBIEG PROCESU. Ryzyka projektu. Postępowa nie z ryzykiem. Omówienie kontekstu B-K Słabe i mocne strony B-K Szanse i zagrożenia

PRZEBIEG PROCESU. Ryzyka projektu. Postępowa nie z ryzykiem. Omówienie kontekstu B-K Słabe i mocne strony B-K Szanse i zagrożenia STRUKTURA WARSZTATU Omówienie metody oceny ryzyka dla II cyklu projektu BENCHMARKING KONTYNUACJA Omówienie kontekstu Analiza SWOT dla projektu BENCHMARKING-KONTYNUACJA Zdefiniowanie ryzyk dla II cyklu

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo