Wp yw strategii projako ciowej na pozycj organizacji aspekt Þ nansowy

Transkrypt

1 WSPÓ CZESNE ZARZ DZANIE nr 3/2010 Kwartalnik rodowisk Naukowych i Liderów Biznesu Wp yw strategii projako ciowej na pozycj organizacji aspekt Þ nansowy Piotr Kafel* Słowa kluczowe: Polska Nagroda Jakości, zarządzanie jakością, ROA Keywords: Polish Quality Award, quality management, ROA Synopsis: W artykule przedstawiono wyniki własnych badań empirycznych dotyczących wpływu strategii projakościowej na pozycję organizacji. W badaniu wykorzystano wskaźnik zwrotu z aktywów netto jako miernik pozycji finansowej firmy. Za przedsiębiorstwa wdrażające strategię projakościową uznano organizacje, które zostały laureatami Polskiej Nagrody Jakości. Analiza wyników finansowych laureatów Polskiej Nagrody Jakości wskazuje, że poziom zwrotu z aktywów oraz kierunek zmian tego wskaźnika, zarówno w okresie poprzedzającym, jak i w roku uzyskania nagrody, jest w większości przypadków niższy niż średnia wartość tego wskaźnika głównych konkurentów wybranych organizacji. Wst p Poziom jakości dostarczanych przez organizację produktów zależy od przyjętej strategii działalna. Sukces takiej strategii wymaga zaangażowania wszystkich sił i środków w ciągłe doskonalenie jakości w całym obszarze działalności organizacji. Wdrażanie koncepcji Kompleksowego Zarządzania przez Jakość (TQM) jest jednym ze sposobów realizacji tej idei. W roku 1995 opracowany został model Polskiej Nagrody Jakości (PNJ) wzorowany na podobnych modelach, które z powodzeniem funkcjonowały w Europie, Japonii czy Stanach Zjednoczonych [Polska Nagroda Jakości]. Zwycięstwo przedsiębiorstwa w konkursie PNJ na poziomie krajowym jest dowodem projakościowej strategii działania. Otwarte pozostaje pytanie, jak przekłada się taki sukces na wyniki finansowe wyróżnionych. W artykule tym przedstawiona została próba odpowiedzi na tak postawione pytanie poprzez wskazanie pozycji wyróżnionych organizacji w branżach, w których one działają. Jako i system zarz dzania jako ci a wyniki przedsi biorstwa Zwiększanie zysku przedsiębiorstwa poprzez poprawę jakości produktów jest o wiele mniej kosztowne niż zwiększanie zysków poprzez wzrost sprzedaży, ponieważ koszty operacyjne związane z promocją, reklamą, zarządzaniem zapasami itp. będą rosły proporcjonalnie do wzrostu sprzedaży [Bank, 1996, s. 27]. Osiągniecie takiego samego poziomu zysków poprzez poprawę jakości produktu wymaga poniesienia znacznie niższych kosztów operacyjnych, a wprowadzone zmiany wynikające z poprawy jakości widoczne będą również podczas produkcji innych wyrobów. Dodatkowo w długim okresie poprawa jakości produktów powoduje wzrost zadowolenia klientów, który przekłada się na działania marketingowe przedsiębiorstwa. Firmy mogą wykorzystać zdobytą reputację jako główny * Dr inż. Piotr Kafel, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.

2 P. Kafel, Wp yw strategii projako ciowej na pozycj organizacji element przekazu reklamowego i innych form promocji, czego długofalowym efektem będzie zmniejszenie nakładów na reklamę konieczną do utrzymania wiodącej pozycji konkurencyjnej [Bank, 1996, s. 27]. Wpływ jakości na poziom kosztów, cen, przychodów i zysków powoduje, że firma ma możliwość przyjęcia najkorzystniejszej dla siebie w danym czasie rynkowej strategii jakościowej. Ciągłe doskonalenie jakości produktów wpłynąć może na zmianę cen i ilości produkowanych wyrobów. W tej sytuacji przedsiębiorstwo może postępować zgodnie z jedną z dziewięciu wyróżnionych poniżej strategii jakościowych. Do strategii tych zalicza się strategię [Wawak, 2000, s ]: dynamiczną poprawa jakości powoduje wzrost sprzedaży, dzięki czemu możliwe jest obniżanie cen i w konsekwencji zdobywanie pozycji uprzywilejowanej, cenową ujemną poprawa jakości powoduje obniżkę cen i utrzymanie sprzedaży na niezmienionym poziomie, negatywną zmiana jakości powoduje zmniejszenie się sprzedaży i obniżkę cen; nietrafiona nowa produkcja może być przyczyną bankructwa, ilościową dodatnią ciągła poprawa jakości powoduje wzrost sprzedaży po dotychczasowych cenach, co powoduje wzrost przychodów i zysków, kontynuacji zmiana jakości nie wpływa na wielkość produkcji i poziom cen; firma zachowuje dotychczasowy rynek, ale jej pozycja ulega zagrożeniu. ilościową ujemną spadek produkcji sprzedanej przy stałych cenach. Przychody i zysk obniżają się, a pozycja na rynku spada, aktywną ciągła poprawa jakości przyczynia się do wzrostu produkcji sprzedanej i podwyższenia cen; jest to najbardziej pożądana sytuacja, cenową dodatnią ciągła poprawa jakości umożliwia firmie podniesienie cen przy zachowaniu dotychczasowego poziomu sprzedaży; przychody i zysk firmy rosną, monopolistyczną ciągła poprawa jakości umożliwia firmie zmniejszenie produkcji sprzedanej oraz wzrost cen, co gwarantuje jej eliminację konkurentów i zysk monopolistyczny. Decydując się na strategie projakościową w przedsiębiorstwie, należy wprowadzić skuteczne środki kontroli strategicznej od chwili opracowywania strategii do czasu realizacji zadań strategicznych, tak aby nieprzemyślane działania nie spowodowały negatywnych skutków z bankructwem włącznie. Należy zdecydowanie oddzielić strategie projakościowe, których celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej w wyniku dostarczania produktów wysokiej jakości, od działań organizacji polegających na wdrażaniu systemów zarządzania jakością (SZJ), np. zgodnych z wymaganiami normy ISO Przedsiębiorstwa z wdrożonym i certyfikowanym SZJ nie zawsze wytwarzają produkty, które konsument określa jako produkty wysokiej jakości. Wynikiem poprawnie funkcjonującego w przedsiębiorstwie SZJ są produkty zapewniające spełnienie wyspecyfikowanych przez producenta wymagań. Dlatego też zasadny jest podział przedsiębiorstw na cztery podstawowe grupy przedstawione na rys. 1, który uwzględnia zarówno jakość produktów, jak i poziom zaawansowania SZJ.

3 36 I. PROBLEMY WSPÓ CZESNEGO ZARZ DZANIA Poziom zaawansowania SZJ wysoki niski Grupa III Grupa I Grupa IV Grupa II niski wysoki Poziom jakości produktów Rys. 1. Powiązanie jakości produktu z poziomem wdrożenia SZJ (Product quality and the QMS implementation level linkage). Źródło: opracowanie własne. Grupa I charakteryzuje się niskim poziomem jakości produktów oraz niskim poziomem zarządzania jakością. Grupa II to przedsiębiorstwa, których produkty charakteryzują się wysoką jakością, jednak niski poziom zaawansowania SZJ powoduje, że koszty osiągnięcia wysokiego poziomu jakości są wysokie, przez co efektywność całego przedsiębiorstwa jest niska. Grupa III to przedsiębiorstwa, w których SZJ funkcjonuje prawidłowo, jednak jakość produkowanych wyrobów jest niska. Sytuacja taka z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest korzystniejsza niż w przypadku grupy I, ponieważ niski poziom jakości jest wynikiem świadomie przyjętej strategii działania wynikającej z rachunku ekonomicznego. Efektywność przedsiębiorstw w tej grupie jest więc wysoka. Jednak z punktu widzenia całej gospodarki jest to sytuacja niekorzystna, ponieważ wytwarzanie produktów niskiej jakości powoduje marnotrawstwo ograniczonych zasobów. Niska jakość produktów oznacza bowiem, że konsument uzyska produkty o niższej użyteczności i wyższych kosztach jakości, które będzie musiał ponieść w trakcie eksploatacji. Grupa IV przedsiębiorstw charakteryzuje się wysokim poziomem jakości produktów oraz sprawnie funkcjonującym SZJ. Jest to sytuacja, która odpowiada idei TQM, w której wysiłki organizacyjne prowadzą do ciągłego podnoszenia jakości wytwarzanych produktów. Istnieje szereg badań potwierdzających, że organizacje, w których funkcjonuje wdrożony SZJ, charakteryzują się korzystniejszymi wynikami finansowymi niż pozostałe organizacje [Heras, 2002, s. 771; Rajan, 2003, s. 71; Naser, 2004, s. 509; Corbett, 2005, s. 1040; Pinar, Ozgur, 2007, s. 21]. Wyniki badań dotyczących powiązania pomiędzy wysoką jakością produktów i efektami finansowymi tych organizacji nie są już tak jednoznaczne w interpretacji. Spore trudności pojawiają się również przy porównaniu wpływu wdrażania filozofii TQM na wyniki finansowe badanych przedsiębiorstw [Eriksson, Hansson, 2003, s. 36; Barker, Emery, 2006, s. 39; Kumar, 2009, s. 23].

4 P. Kafel, Wp yw strategii projako ciowej na pozycj organizacji Celem przeprowadzonych badań jest porównanie pozycji przedsiębiorstw wdrażających idee TQM z ich głównymi konkurentami. Porównanie to przeprowadzone zostanie na płaszczyźnie finansowej. Jako wyznacznik prawidłowo wdrożonej idei TQM w przedsiębiorstwie przyjęto uzyskanie najlepszego w danym roku wyniku w konkursie PNJ. Opis bada Do badań wybrano przedsiębiorstwa, które znalazły się w grupie laureatów w konkursie PNJ w edycjach: XII, XIV i XV, tj. z lat W pracy wykorzystano dane finansowe przedsiębiorstw, które w badanym okresie publikowały swoje wyniki w Monitorze Polskim B. Źródłem danych były jednostkowe sprawozdania finansowe gromadzone w bazie ISI Emerging Markets stan na marzec 2010 r. Analizie poddano sprawozdania finansowe z okresów rocznych, przy czym o zaklasyfikowaniu do danego roku decydowała większa przewaga liczby miesięcy z danego roku kalendarzowego w rocznych sprawozdaniu finansowym (przykładowo, dane za okres zakończony 31 marca 2007 r. klasyfikowane były jako dane za rok 2006). Ze względu na wymóg porównywalności wyników z próby wyłączone zostały spółki, których okres sprawozdawczy był inny niż 12 miesięcy. Do analizy przyjęto sprawozdania indywidualne badanych przedsiębiorstw. W wyniku przeprowadzonych prac zebrane zostały dane finansowe 7 przedsiębiorstw, które zostały uznane za laureatów konkursu PNJ w kategorii bardzo dużych organizacji produkcyjnych i usługowych, dużych organizacji produkcyjnych i usługowych oraz średnich organizacji produkcyjnych i usługowych. W badanym okresie laureatami PNK zostało 8 organizacji, dane finansowe jednego przedsiębiorstw były niedostępne. Dodatkowo zgromadzone zostały dane finansowe 297 organizacji uznanych za głównych konkurentów nagrodzonych organizacji. Jako kryterium zakwalifikowania do grupy konkurentów laureata PNJ przyjęto kod klasyfikacji działalności gospodarczej oraz dostępność danych finansowych w bazie ISI Emerging Markets. Wyniki bada Jednym z podstawowych wskaźników pozwalających na badanie efektywności finansowej przedsiębiorstwa jest wskaźnik ROA (stopa zwrotu z aktywów), który można wyrazić poniższym wzorem: ROA = zysk netto aktywa ogółem (1) W tab. 1 przedstawiono porównanie uzyskanego zwrotu z aktywów laureatów PNJ oraz średniej wielkości zwrotu z aktywów głównych konkurentów badanych organizacji. Prezentowane dane, dotyczące wielkości wskaźnika ROA, odnoszą się do roku finansowego, w którym organizacja została laureatem nagrody jakości. grupy grupie 7 laureatów PNJ zebrane dane finansowe pozwoliły na obliczenie wskaźnika ROA dla 5 firm, w przypadku pozostałych dwóch dane finansowe za rok 2009, który był rokiem uzyskania nagrody, nie były dostępne.

5 38 I. PROBLEMY WSPÓ CZESNEGO ZARZ DZANIA Tab. 1. Porównanie wartości ROA ze średnią wartością ROA największych konkurentów (The comparison of ROA value to the mean value of ROA index of the biggest competitors) Wartość ROA laureata PNJ (The ROA value of a Polish Quality Award laureate) Średnia wartość ROA głównych konkurentów (The average ROA value of key competitors) Liczba firm konkurencyjnych (The number of competing enterprises) 1 0,04 0, ,02 0, ,04 0, ,00 0, ,00 0,06 58 Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Porównując wartość wskaźnika ROA laureatów PNJ i średnią wartość wskaźnika ROA w branżach, w których działają te organizacje, stwierdzić można, że we wszystkich przypadkach średnia w branży jest wyższa niż wartości uzyskiwane przez laureatów PNJ. Badane organizacje (szczególnie duże) prowadzą działalność w różnych obszarach. Dotyczy to również ich głównych konkurentów. W tab. 2. porównano średnie wielkości wskaźnika ROA głównych konkurentów z uwzględnieniem branży, w której one działają, z wielkością wskaźnika ROA laureata PNJ. Tab. 2. Porównanie wartości ROA ze średnią wartością ROA największych konkurentów w rozbiciu na branże (The comparison of ROA value to the mean value of ROA index of the biggest competitors according to selected branches) Wartość ROA laureata PNJ (The ROA value of a Polish Quality Award laureate) Średnia wartość ROA głównych konkurentów (The average ROA value of key competitors) Branża 1 (Branch 1) Branża 2 (Branch 2) Liczba firm konkurencyjnych (The number of competing enterprises) Branża 1 (Branch 1) Branża 2 (Branch 2) 1 0,04 0,04 0, bd bd bd bd bd 3 bd bd bd bd bd 4 0,02 0,04 0, ,04 0,10 0, ,00 0,01 0, ,00 0,06 0, Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Porównując stopę zwrotu z aktywów laureatów PNJ z jej średnią wielkością w branżach, które są głównymi obszarami działalności ocenianych organizacji, można stwierdzić, że stopy zwrotów z aktywów uzyskiwane przez laureatów PNJ są równe lub niższe niż średnia ich konkurentów.

6 P. Kafel, Wp yw strategii projako ciowej na pozycj organizacji Efekty uzyskiwane przez przedsiębiorstwa realizujące strategię jakościową widoczne są w dłuższej perspektywie czasowej. Niższe niż średnie w branży zwroty z aktywów laureatów PNJ można tłumaczyć zbyt krótkim czasem od wprowadzania zasad zarządzania jakością w aspirujących do uzyskania nagrody przedsiębiorstwach. Z drugiej strony wdrożenie strategii projakościowej na poziomie umożliwiającym uzyskanie najlepszego rezultatu w kraju jest najczęściej efektem wieloletnich starań organizacji. Dlatego też niższe niż średnie efekty finansowe badanych przedsiębiorstw są zastanawiające. Przedstawione w tab. 1 i 2 obliczenia dotyczą wyłącznie jednego okresu sprawozdawczego i mogą być mylące. Liczba zmiennych, które w danym roku finansowym mogły wpłynąć na wyniki finansowe przedsiębiorstw, jest bardzo duża, dlatego też zasadna wydaje się analiza wielkości wskaźnika ROA w kilku kolejnych latach i próba wskazania kierunku, w jaki się one układają. W tab. 3 przedstawiono współczynniki korelacji obliczone dla trzech kolejnych lat poprzedzających uzyskanie tytułu laureata PNJ. Współczynnik korelacji porównano ze współczynnikiem korelacji obliczonym ze średnich wielkości ROA głównych konkurentów uzyskanych w tych samych latach. Do wyliczenia średnich wielkości ROA przyjęto wyłącznie te organizacje, dla których dostępne były dane finansowe ze wszystkich badanych okresów rozliczeniowych. Tab. 3. Porównanie wskaźnika korelacji współczynnika ROA w trzech kolejnych latach przed uzyskaniem nagrody w rozbiciu na branże (The comparison of correlation index of ROA value in the three following years before awarding the quality price according to selected branches) Współczynnik korelacji wskaźnika ROA laureata PNJ (The correlation rate of the ROA indicator of a Polish Quality Award laureate) Współczynnik korelacji średniej wartości ROA głównych konkurentów (The correlation rate of the ROA average level of key competitors) Liczba firm konkurencyjnych (The number of competing enterprises) 1-0,44 0, ,87 0, ,65 0, ,71-0, ,86-0, ,01 0, bd bd Bd Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Współczynniki korelacji wskaźników ROA laureatów PNJ przedstawione w tab. 3 wskazują, że w 4 przypadkach na 6, jego wartość była ujemna. Świadczy to o pogarszającej się sytuacji finansowej w czasie poprzedzającym udział w konkursie PNJ. Przyjmując założenie, że organizacje przystępujące do konkursu PNJ postępowały w sposób świadomy, przygotowując się do takiego przedsięwzięcia, można uznać, że okres intensywnego wdrażania rozwiązań projakościowych wiąże się z pogarszaniem kondycji finansowej tych organizacji. Niekorzystny trend zmian wskaźnika zwrotu z aktywów w okresie trzech lat poprzedzających udział i zwycięstwo organizacji w konkursie jakości wskazuje na zasadniczą różnicę pomiędzy organizacjami decydującymi się na udział w konkursie PNJ i organizacjami

7 40 I. PROBLEMY WSPÓ CZESNEGO ZARZ DZANIA decydującymi się na wdrożenie i certyfikacje systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO Jak wskazują badania, organizacje, które decydują się na wdrożenie i certyfikację SZJ w okresie poprzedzającym certyfikację, uzyskują wyższy poziom wskaźnika ROA niż średnia w branży [Kafel, Sikora, 2008, s. 30]. Porównując współczynniki korelacji laureatów PNJ oraz współczynniki korelacji wyliczone na podstawie średniej wartości ROA głównych konkurentów, można przyjąć, że w okresie poprzedzającym uzyskanie nagrody, kierunek zmian wskaźnika ROA laureatów PNJ był mniej korzystny niż ogólny trend zmian średniej wielkości tego wskaźnika głównych konkurentów. Wyniki zamieszczone w tab. 4 wskazują, że współczynnik korelacji wskaźników ROA laureatów PNJ w 6 przypadkach na 10 jest korzystniejszy w badanych organizacjach niż średnia wartość korelacji wskaźnika ROA głównych konkurentów działających w tylko jednej branży. Tab. 4. Porównanie wskaźnika korelacji współczynnika ROA w trzech kolejnych latach przed uzyskaniem nagrody z głównymi konkurentami w rozbiciu na branże (The comparison of correlation index of ROA value in the three following years before awarding the quality price to main competitors according to selected branches) Współczynnik korelacji wskaźnika ROA laureata PNJ (The correlation rate of the ROA indicator of a Polish Quality Award laureate) Współczynnik korelacji średniej wartości ROA głównych konkurentów (The correlation rate of the ROA average level of key competitors) Branża 1 (Branch 1) Branża 2 (Branch 2) Liczba firm konkurencyjnych (The number of competing enterprises) Branża 1 (Branch 1) Branża 2 (Branch 2) 1-0,44 0,96-0, ,87 0, ,65 0, ,71-0,48-0, ,86-0,18-0, ,01 0,76-1, bd bd bd bd bd Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych. Uwagi ko cowe Analiza wyników finansowych laureatów PNJ wskazuje, że poziom zwrotu z aktywów oraz kierunek zmian tego wskaźnika, zarówno w okresie poprzedzającym uzyskanie PNJ, jak i w roku uzyskania nagrody, jest w większości przypadków niższy niż średnia wartość tego wskaźnika głównych konkurentów tych organizacji. Uzyskanych wyników nie należy jednak traktować jako argumentu przeciwko realizacji strategii projakościowych. Firmy, które znalazły się w grupie głównych konkurentów laureatów PNJ, również wykorzystują elementy zarządzania jakością, nie poddają się jedynie ocenie w ramach konkursu PNJ. Należy zauważyć także fakt, że uzyskane przez laureatów PNJ wyniki nie są ocenami maksymalnymi średnia liczba punktów przyznawanych finalistom PNJ w latach to ok. 65% maksymalnej liczby punków. Jak wskazują badania, w grupie przedsiębiorstw realizujących zasady TQM najsłabiej ocenianym kryterium PNJ jest kryterium wyniki, w tym

8 P. Kafel, Wp yw strategii projako ciowej na pozycj organizacji kluczowe wyniki działalności. Dystans do najlepszych firm realizujących zasady zarządzania jakością widoczny jest również w wynikach polskich przedsiębiorstw uzyskiwanych w europejskim konkursie jakości EFQM. BibliograÞ a 1. Bank J., (1996), Zarządzanie przez jakość, wyd. 1., Gebethner & Ska, Warszawa. 2. Barker K., Emery Ch., (2006), The Effect of TQM Factors on Financial and Strategic Performance: An Empirical Test Using Manufacturing Firms, Academy of Strategic Management Journal vol Corbett Ch.J., Montes-Sancho M.J., Kirsch D.A., (2005), The Financial Impact of ISO 9000 Certification in the United States: An Empirical Analysis, Management Science, July, vol. 51, iss Eriksson H., Hansson J., (2003), The Impact of TQM on Financial Performance, Measuring Business Excellence, vol. 7, iss Heras I., Dick G.P.M., Casadesus M., (2002), ISO 9000 Registration s Impact on Sales and Profitability: A longitudinal Analysis of Performance before and after Accreditation, The International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 19, iss. 6/7. 6. Kafel P., Sikora T., (2008), Wpływ certyfikacji systemu zarządzania jakością na wyniki finansowe małych i średnich przedsiębiorstw branży spożywczej, Problemy Jakości nr Kumar V., Choisne F., Grosbois D., Kumar U., (2009), Impact of TQM on Company s Performance, The International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 26, iss Naser K., Karbhari Y., Mokhtar M., (2004), Impact of ISO 9000 Registration on Company Performance: Evidence for Malaysia, Managerial Auditing Journal, vol. 19, iss Pinar M., Ozgur C., (2007), The Long-Term Impact of ISO 9000 Certification on Business Performance: A Longitudial Study Using Turkish Stock Market Returns, The Quality Management Journal, vol. 14, iss Rajan M., Tamimi N., (2003), Payoff to ISO 9000 Registration, Journal of Investing, vol. 12, iss Rogala P., (2009), Realizacja Koncepcji Total Quality Management w polskich organizacjach, Współczesne Zarządzanie nr Wawak T., (2000), Projakościowa strategia wzrostu produktywności firmy, materiały konferencji Strategie wzrostu produktywności firmy, red.: Stabrtyła A., Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. 13. Zymonik J., (2009), Polska Nagroda Jakości w świetle dotychczasowych edycji tego konkursu, Problemy Jakości nr 7. BibliograÞ a elektroniczna 1. ISI Emerging Markets, [online], [ ]. 2. Polska Nagroda Jakości, [online], [ ]. Inß uence of Pro-Quality Strategy on the Position of an Organisation Financial Aspect Summary The number of organisations in the world possessing the quality management system based on the norm ISO 9001 has been steadily increasing. The subsequent step in the implementation of a proquality strategy can be the Total Quality Management philosophy. The paper s aim is to present results of research concentrated on the influence of a pro-quality strategy on the position of an organisation. In research the author analyses the return of assets (ROA) of the Polish Quality Award grantees. The model of the Polish Quality Award was introduced in the year It is based on the comparable models adopted in Europe, Japan and the United States [ It is worth to underline that if an enterprise becomes a laureate of the Polish Quality Award it confirms its pro-quality strategy. The question here is how does that success of receiving the Polish Quality Award influence financial results of the awarded entities. The research results show that the level of ROA (in the period preceding the receipt of the award as well as in the year of receiving it) is usually lower than the average value of the same indicator of main competitors acting in the same branch. However, these research results are not to be seen as an argument against pro-quality strategies. Enterprises belonging to the group of opponents of the PQA grantees adopt the elements of quality management as well.