Plan rozwoju Grupy Sygnity na lata

Transkrypt

1 Plan rozwoju Grupy Sygnity na lata Warszawa, 24 Czerwca maj 2010

2 Zastrzeżenie Niniejsze opracowanie zostało sporządzone wyłącznie w celach informacyjnych. Nie stanowi reklamy ani ofertowania papierów wartościowych w publicznym obrocie. Zostały w nim wykorzystane źródła informacji, które Sygnity S.A. uznaje za wiarygodne i dokładne, jednak nie ma gwarancji, że są one wyczerpujące i w pełni odzwierciedlają stan faktyczny. Opracowanie może zawierać stwierdzenia dotyczące przyszłości, które stanowią ryzyko inwestycyjne lub źródło niepewności i mogą istotnie różnić się od faktycznych rezultatów. Sygnity S.A. nie ponosi odpowiedzialności za efekty decyzji, które zostały podjęte na podstawie niniejszego opracowania. Odpowiedzialność spoczywa wyłącznie na korzystającym z opracowania. Opracowanie podlega ochronie wynikającej z ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych. Powielanie, publikowanie lub jego rozpowszechnianie wymaga pisemnej zgody Sygnity SA. 1

3 Dane rynkowe Spółka Sygnity SA Liczba akcji Kapitalizacja (kurs 14,15 zł za akcję w dniu r.) Index 169,02 mln PLN WIG Rynek Podstawowy Ticker SGN Zarząd Spółki Strona internetowa Norbert Biedrzycki Prezes Zarządu Arkadiusz Lew-Kiedrowski Wiceprezes Zarządu Andrzej Paszyński Wiceprezes Zarządu Jacek Kujawa Wiceprezes Zarządu Piotr Wierzbicki Wiceprezes Zarządu Kontakt IR CC Group 2

4 Spis treści 1 Kontekst zewnętrzny, główne trendy na rynku IT oraz wynikające z tego implikacje dla Grupy Sygnity 2 Podsumowanie stanu Grupy Sygnity 3 Stan i zakres wdrożonych taktycznych działań naprawczych oraz szacowany, krótkoterminowy wpływ na wynik Grupy Sygnity 4 Plan rozwoju oraz nowy model operacyjny Grupy Sygnity 5 Efekty wdrażanego planu 3

5 Klienci Konkurencja Rynek Partnerzy 1 W ostatnich latach otoczenie rynkowe dla typowego integratora IT uległo znacznemu pogorszeniu i taki model uważany jest za schyłkowy Musimy rozwijać nowe produkty, bardziej dedykowane usługi i kanały sprzedaży. Rynek staje się coraz ciaśniejszy Tradycyjni partnerzy lub dostawcy oprogramowania i sprzętu zmieniają model biznesowy na bezpośrednią obsługę klientów, przez co stają się konkurencją dla typowych integratorów IT Partnerzy budują własne kanały sprzedaży bezpośredniej Doświadczeni architekci rozwiązań są na wagę złota. To oni kreują wartość dodaną dla klienta. Lokalni gracze muszą być kreatywni w poszukiwaniu nowych możliwości rozwoju. Konkurencja coraz bardziej agresywna (głównie cenowo) dla typowych modeli integratora IT Koncentracja na kluczowych sektorach rynku i rezygnacja z tych które nie są uważane za kluczowe Wyraźna specjalizacja produktowa i/lub usługowa Koncentracja na kluczowych kompetencjach i rezygnacja z kompetencji generycznych Model typowego integratora uważany za model schyłkowy vs. specjalizacja i szukanie nowych nisz rynkowych Dopasowanie oferty i modelu obsługi klientów do potrzeb rynku Integrator systemów IT Coraz bardziej konkurencyjny rynek skoncentrowany na klienta Kontynuacja trendu wzrostowego dla wybranych modeli obsługi klientów - Business Process Offshoring - model operatora (pay-as-you-go) i technologii - Service Oriented Architecture - Software as a Service - Cloud computing Duże wzrosty tylko dla wybranych, sektorów wymagających jasno zdefiniowanych kompetencji, modeli obsługi Kompetencje w zakresie SaaS będą głównym wyróżnikiem na rynku usług IT. Zwyczajowe oczekiwanie na RFP już nie wystarcza. Nie wystarczy napisać dobrą ofertę. Klienci muszą dostrzec przewagę konkurencyjną jaką daje takie a nie inne rozwiązanie. Kompetencje są najważniejsze Projekty stają się coraz mniejsze co wymaga wdrożenia nowych metod zarządzania projektami i zbudowania organizacji która jest w stania zarządzać dużą liczbą różnorodnych projektów Nie ma jednego modelu obsługi klienta (dyskusja software house vs. integrator systemów IT) IT traktowane jako commodity i często klienci nie chcą się nim zajmować Klienci stają się coraz bardziej wymagający i oczekują od dostawcy kompetencji biznesowych vs. generyczna wiedza o IT Do momentu kiedy klient nie jest przekonany o wyjątkowości danej oferty, wybiera zwyczajowego dostawcę. Musimy szkolić i zatrudniać ludzi którzy znają biznes naszych klientów vs. ludzie ze znajomością technologii Źródło: Gartner, Uptime Institute, wywiady prasowe z kierownictwem firm z branży IT, Sygnity 4

6 1 Dodatkowo rynek IT w Polsce uległ znacznemu przeobrażeniu co miało bezpośredni wpływ na Sygnity Ciągłe zmiany w otoczeniu rynkowym IT w Polsce Zmiana relacji integratorów z dostawcami sprzętu i oprogramowania (jako rezultat globalnego trendu) w wyniku którego duzi globalni gracze rozwijają swoje modele usługowe z pominięciem lokalnych partnerów Rosnąca konkurencja rozwiązań globalnych na rynkach dotychczas zdominowanych przez lokalne firmy, powiązane z globalizacją klientów. Stale wzrastające niezbędne nakłady inwestycyjne w rozwój produktów własnych, nowych usług, wdrażania nowych modeli biznesowych oraz zachowania kompetencji w obliczu oferty konkurencji globalnej Malejące znaczenie sprzedaży relacyjnej sprzedaż obecnie realizowana głównie w oparciu o kompetencje i produkty, co oznacza że wiedza biznesowa, kompetencje branżowe i wartość dodana staje się głównym kryterium wyboru oferty Kluczowe rynki sektorowe osiągające nasycenie lub wygasanie na typowe produkty transakcyjne Nowi, potencjalny konkurenci w obszarze integracji systemów, którzy wyrośli z lokalnych firm telekomunikacyjnych Nowe modele obsługi klienta i elastyczność dostawcy umożliwiają zachować niską bazę kosztową mają bezpośredni wpływ na Sygnity i aktualną strategię i pozycję rynkową Kurczenie się tradycyjnego rynku dla Sygnity. Ciągła presja niedawnych partnerów a teraz konkurentów na nieustające zwiększanie efektywności. Coraz większa konkurencja wymusza ciągłe obniżanie ceny. Stąd główne przyczyny spadku przychodów i erozji marży Małe szanse na rywalizowanie z globalnymi graczami w oparciu o funkcjonalność produktów, mimo że lokalna wiedza o potrzebach rynku staje się coraz ważniejsza Nieskuteczne pozycjonowanie kompetencji branżowych i wiedzy biznesowej. Sygnity nie była w stanie skutecznie odróżnić się od konkurentów w oparciu o posiadane unikalne kompetencje. Działania inwestycyjne nie skorelowane z oczekiwanym wzrostem rynku Niewiele stożków wzrostu ; efekt m.in. braku efektywnego systemu zarządzania przedsięwzięciami wzrostowymi. Organizacja nieprzystosowana do penetracji szybciej rosnącego rynku małych i średnich klientów Brak strategicznego zaadresowania nowych technologii i nowych modeli obsługi klientów (SaaS, BPO, SOA, pay-per-use) 5

7 2 Przeprowadzona diagnostyka wykazała szereg kluczowych problemów które wymagają natychmiastowego zaadresowania Niekorzystna struktura kosztów Nieefektywna sprzedaż Niska efektywność operacyjna Opóźnienia w Programu Restrukturyzacji Brak wizji dla Grupy Duże koszty stałe oraz nieskoordynowane wydatki na inwestycje Duplikacja funkcji w ramach spółek grupy i duplikacja zadań w backoffice Nierentowne linie biznesowe Nieadekwatna do potrzeb i wymagań klientów struktura produktowa (duplikacje produktów) Brak spójnego systemu premiowego/motywacyjnego Brak KPIs i narzędzi do mierzenia efektywności sprzedaży Słabe egzekwowanie Niska utylizacja zasobów wewnętrznych i zewnętrznych Niska produktywność i brak synergii wykorzystania zasobów Grupy Słaba koordynacja zadań pomiędzy spółkami w grupie Nieskonsolidowana struktura Grupy Przerost biurokracji oraz nieefektywne procesy Niezaadresowanie przez Program kluczowych problemów Brak wymiernych i egzekwowalnych celów dla Programu Niezrealizowanie na czas wymaganych kamieni milowych Brak strategii krótko-długoterminowej dla Grupy Przestarzały dominujący jeden model biznesowy integratora W spółce od połowy 2009 prowadzony był program restrukturyzacji który swoim zakresem obejmował głównie model zarządzania i skoncentrowany był na miękkie elementy organizacyjne Ale w obecnej chwili wszystkie z tych problemów zostały już zaadresowane: Zaplanowano działania naprawcze w formie inicjatyw Każda z inicjatyw ma swojego właściciela biznesowego, jest zwymiarowana pod względem spodziewanych oszczędności lub wpływu na podniesienie efektywności Stan wdrożenia jest monitorowany Zarząd będzie egzekwować realizację tych inicjatyw 6

8 2 Zaplanowano szereg działań naprawczych, które są konsekwentnie realizowane Kwiecień Maj Czerwiec ROK kontynuacja wdrożenia Plan redukcji kosztów Przygotowanie ~2 tygodnie Potwierdzenie inicjatyw Weryfikacja i ryzyka ~2 tygodnie Start pełnego wdrożenia dla wszystkich inicjatyw ~6 tygodni Restrukturyzacja back-office ~6 tygodni Wdrożenie Przygotowanie realnego planu finansowego na ~4 tygodnie Ciągła weryfikacja planów biznesowych Weryfikacja Obszarów Biznesowych ~8 tygodni Wdrożenie zmian w OB Dla każdego OB weryfikacja w oparciu o plany sprzedaży, backlog Nowa struktura uwzględniająca nowe poziomy zatrudnienia, cele sprzedażowe i kosztowe Zaplanowanie konsolidacja funkcjonalnej Grupy ~4 tygodnie Konsolidacja operacyjna i kontynuacja konsolidacji funkcjonalnej IT, Marketing - 30 kwiecień Administracja - 1 maja Kadry i płace - 31 maja Winuel, MaxElektronik 30 czerwca Księgowość i kontroling - koniec 2010 Zmiana modelu zarządzania Programem Restrukturyzacji (PRO-REST) Wdrożenie poszczególnych inicjatyw ~4 tygodnie Nowy model zarządzania przedsiębiorstwem (org-chart i organizacja, procesy, KPIs, systemy motywacyjne, model kontrolingowy) Nowy system motywacyjny połączony z celami i zadaniami (management i sprzedaż) ~4 tygodnie Dopasowanie do stanowisk Wdrożenie Strategia technologiczna jako wsad do wizji biznesowej ~6 tygodni realizacja i backoffice ~6 tygodni Wizja biznesowa Grupy ~6 tygodni 7

9 3 Zakres wdrażanych działań naprawczych jest szeroki i obejmuje wszystkie kluczowe elementy organizacji A B C D E F G Zdecydowane przyśpieszenie konsolidacji spółek grupy Zakończenie wprowadzenia nowego modelu zarządzania organizacją Koncentracja na kluczowych sektorach i przegląd oraz zamknięcie nierentownych linii biznesowych Zakończenie opracowania i wdrożenia zweryfikowanego budżetu na Zakończenie weryfikacji siatki płac i stworzenie nowego systemu motywacyjnego Wprowadzenie modelu zarządzania przez cele i rozliczanie z wyników Zbudowanie strategii technologicznej dla Grupy Główne cele Ograniczenie kosztów back-office Zwiększenie kontroli nad organizacją Wdrożenie nowej struktury organizacyjnej Wprowadzenie jednoosobowej odpowiedzialności za P&L Zmniejszenie kosztów zakupów poprzez centralizację zakupów Koncentracja na kluczowych klientach Koncentracja na kluczowych usługach i rozwiązaniach Wprowadzenie kontroli nad budżetem przychodowym i kosztami Wprowadzenie wspólnego, spójnego i uczciwego modelu wynagradzania pracowników w oparciu o część stałą i zmienną Promowanie wykonania i przekraczania planów Wprowadzanie jednoosobowej odpowiedzialności za cele poprzez opracowanie KPIs do mierzenia poziomu osiągnięcia celów i ścisłe powiązanie celów z systemem motywacyjnym Wdrożenie strategicznych technologii w roadmapach rozwoju produktów i usług Stałe doskonalenie konkurencyjności i efektywności produktów, usług i wdrożeń Grupy Poprawa efektywności w realizacji Poprawa rentowności i efektywności operacyjnej Wzrost sprzedaży stymulowany inwestycjami 8

10 3 Model nowej organizacji Grupy Sygnity wprowadza jednoosobową odpowiedzialność za wynik na każdym szczeblu organizacji A Zdecydowane przyśpieszenie konsolidacji spółek grupy Przykładowa struktura organizacyjna jednego z Pionów biznesowych Główne cele B Zakończenie wprowadzenia nowego modelu zarządzania organizacją Wice Prezes / Członek Zarządu EBIT (wynik marża na całym Pionie po uwzględnieniu wszystkich kosztów dodatkowych) Przychody C D E Koncentracja na kluczowych sektorach i przegląd oraz zamknięcie nierentownych linii biznesowych Zakończenie opracowania i wdrożenia zweryfikowanego budżetu na Zakończenie weryfikacji siatki płac i stworzenie nowego systemu motywacyjnego Dyrektor Pionu Dyrektor Sprzedaży Pionu (Klienci Kluczowi) Dyrektor Kierowników Projektów Dyrektor Obszaru Biznesowego Sprzedawcy (Klienci Kluczowi) Kierownicy Projektów EBIT (wynik marża na całym Pionie po uwzględnieniu wszystkich kosztów dodatkowych) Przychody Przychody Marża z uwzględnieniem kosztów bezpośrednich Zyskowność projektów (marża uzyskana na projektach jako różnica pomiędzy marżą projektu zakładaną w budżecie projektu a marżą uzyskaną po jego zakończeniu ) Przychody Marża doważona F Wprowadzenie modelu zarządzania przez cele i rozliczanie z wyników Sprzedaż Obszaru Biznesowego Przychody Marża z uwzględnieniem kosztów bezpośrednich G Zbudowanie strategii technologicznej dla Grupy Realizacja/ Wdrożenia (Kompetencje kluczowe) Utylizacja (jako % czasu dostępnego do czasu zafakturowanego) Produktywność (liczona jako efektywność, docelowo w Function Points) H Poprawa efektywności w obszarze realizacji Dyrektor Zespołu Kompetencji Wspólnych Zasoby Kompetencje Wspólne Utylizacja (jako % czasu dostępnego do czasu zafakturowanego) Produktywność (liczona jako efektywność, docelowo w Function Points) 9

11 3 Koncentracja na kluczowych sektorach i zamknięcie nierentownych linii biznesowych podniesie zyskowność działalności operacyjnej A B Zdecydowane przyśpieszenie konsolidacji spółek grupy Zakończenie wprowadzenia nowego modelu zarządzania organizacją Koncentracja na kluczowych sektorach wymusi zbudowanie trzech silnych sektorów branżowych. Weryfikacja linii biznesowych i grup produktowych spowoduje zamknięcie lub zmniejszenie nierentownych biznesów. Te działania mają na celu zwiększenie rentowności Sygnity C Koncentracja na kluczowych sektorach i przegląd oraz zamknięcie nierentownych linii biznesowych GŁÓWNE PRZYKŁADY STAN NA 2010 Zlikwidowany jako samodzielna jednostka Zdecydowanie zmniejszony D Zakończenie opracowania i wdrożenia zweryfikowanego budżetu na Piony biznesowe E Zakończenie weryfikacji siatki płac i stworzenie nowego systemu motywacyjnego Pion Publiczny Pion Utilities Pion Bankowo- Finansowy Pion General Business Pion Integracji F Wprowadzenie modelu zarządzania przez cele i rozliczanie z wyników G Zbudowanie strategii technologicznej dla Grupy Dwa Obszary Biznesowe Trzy Obszary Biznesowe Trzy Obszary Biznesowe Trzy Obszary Biznesowe Jeden Obszar Biznesowy H Poprawa efektywności w obszarze realizacji 10

12 3 Nowa strategia technologiczna w połączeniu ze strategią dla Pionów Biznesowych pozwoli nam zbudować produkty w oparciu o najnowsze trendy technologiczne A B C D E F G H Zdecydowane przyśpieszenie konsolidacji spółek grupy Zakończenie wprowadzenia nowego modelu zarządzania organizacją Koncentracja na kluczowych sektorach i przegląd oraz zamknięcie nierentownych linii biznesowych Zakończenie opracowania i wdrożenia zweryfikowanego budżetu na Zakończenie weryfikacji siatki płac i stworzenie nowego systemu motywacyjnego Wprowadzenie modelu zarządzania przez cele i rozliczanie z wyników Zbudowanie strategii technologicznej dla Grupy Poprawa efektywności w obszarze realizacji Cloud Computing & Software-as-a-Service Usługi przetwarzania danych i udostępniania aplikacji biznesowych w publicznych lub prywatnych rozproszonych systemów obliczeniowych kluczowe dla rozwoju usług i produktów do małych i średnich klientów Umożliwi to Sygnity przejście od kapitałowo-chłonnego modelu dostarczania usług IT w trybie ad hoc, do efektywnego modelu zwinnego realizowanego w trybie pay-per-use (operatorski) Częściowo produkty dedykowane dla takiego rozwiązania w Sygnity są już gotowe i poziom inwestycji jest akceptowalny na poziomie pozytywnego business case Enterprise Open Source Model wykorzystania oprogramowania klasy Open Source do dostarczania nowoczesnych rozwiązań technologicznych i aplikacji dla klientów Korporacyjnych z komercyjnym wsparciem, stanowiące alternatywę dla produktów komercyjnych. Sygnity przygotowuje portfolio produktów własnych bazujących na EOS i nowy model sprzedaży skoncentrowany na świadczeniu usług wdrożeniowych, szkoleniowych i wsparcia komercyjnego dla EOS Wg Gartnera 90% firm będzie korzystało z OSS w 2012 Mobile 2.0 Rynek biznesowych aplikacji sieciowych dla urządzeń mobilnych typu SmartPhone z dostępem do Internetu Nowe obszary funkcjonalne, nowe kanały dostępu, zastosowania i usługi wykorzystujące produkty Sygnity oraz dziedzinowa wiedzę ekspercka. Przewiduje się, że 2015 urządzenia typu smartphone zdetronizują komputery osobiste w dostępie do sieci Internet Service Oriented Architecture + Wykorzystanie nowych trendów rozwoju architektury SOA, produktów i narzędzi w celu zwiększenia portfolio usług integracyjnych wspierających efektywne wykorzystanie posiadanej przez Klientów infrastruktury SOA + BPM i realne zwiększenie efektywności inwestycji w architekturę usługową Klientów Service Oriented Architecture to obecnie standard integracji i budowy aplikacji oparty na usługach Sygnity jako dostawca usług w zakresie Enterprise SOA (BPM + SOA + transformacja biznesu) Inne nowe kierunki rozwoju technologii wytwórczych Szereg technologii i projektów rozwojowych (szczegóły poufne), Gartner, Global Industry Analyst, Forrester 11

13 3 Wdrożenie najlepszych praktyk, narzędzi i standardów w obszarze zarządzania projektami pozwoli poprawić rentowność i efektywność operacyjną A B C D Zdecydowane przyśpieszenie konsolidacji spółek grupy Zakończenie wprowadzenia nowego modelu zarządzania organizacją Koncentracja na kluczowych sektorach i przegląd oraz zamknięcie nierentownych linii biznesowych Zakończenie opracowania i wdrożenia zweryfikowanego budżetu na Wdrożenie standardu Earned Value w celu poprawy rentowności projektów oraz skutecznego monitorowania ich przebiegu na bazie nowych narzędzi do zarządzania projektami. Pomiar i analiza ewidencji czasu pracy oraz działania korekcyjne poprawiające wykorzystanie zasobów. E F Zakończenie weryfikacji siatki płac i stworzenie nowego systemu motywacyjnego Wprowadzenie modelu zarządzania przez cele i rozliczanie z wyników Optymalizacja portfolio projektów inwestycyjnych w oparciu o strategię Grupy, indywidualne biznes plany i metodę NPV w powiązaniu z planem sprzedaży. G H Zbudowanie strategii technologicznej dla Grupy Poprawa efektywności w obszarze realizacji Promowanie przejrzystości, jednoosobowej odpowiedzialności i efektywności operacyjnej w obszarze realizacji. Uproszczenie procedur i modeli użycia. 12

14 4 Główne cele dla Zarządu na lata Osiągnięcie poziomu rentowności EBIT Grupy 5-7% do 2012 Zwiększenie przychodów do mln PLN do roku 2012 Koncentracja na 3 kluczowych sektorach rynku i wybranej grupie klientów Wprowadzenie na rynek dedykowanej oferty dla małych i średnich firm Wprowadzenie nowych modeli obsługi klientów jak model operatorski czy pay-per-use Intensywny rozwój technologii, także w kierunku rynku B2C 13

15 4 Nowa wizja dla Sygnity ma kilka podstawowych założeń, których realizacja jest kluczowa dla sukcesu rynkowego firmy Założenia bezpośrednio wynikają z celów biznesowych: Zahamowanie spadku sprzedaży poprzez koncentrację na kluczowych klientach i kluczowych sektorach oraz wprowadzenie nowych modeli obsługi klientów i nowych produktów i usług Podniesienie rentowności poprzez rezygnację z nierentownych linii produktów i linii biznesowych, zwiększenie kontroli nad budową oprogramowania i wdrożeń, zwiększenie efektywności organizacji i obniżenie bazy kosztowej Zarządzanie inwestycjami w oparciu ocele biznesowe, wydzielenie strategicznego R&D dla inwestycji kluczowych vs. budowa oprogramowania w pionach biznesowych Strategiczne zarządzanie inwestycjami Budowanie kompetencji branżowych Wzmacnianie kompetencji branżowych dla kluczowych sektorów i znajomość biznesu klienta jako wyróżnik dla Sygnity Inwestycje w rozwój kompetencji własnych i mechanizmy zarządzania wiedzą Tylko kluczowe sektory i rentowne linie biznesowe, koncentracja vs. rozproszenie Koncentracja na kluczowych sektorach Prowadzenie biznesu który przynosi zyski Nadrzędny cel to uzyskanie pozytywnej marży na projektach i zyskowny biznes Wsparcie narzędziowe dla centralnego nadzoru nad projektami, wprowadzenie adaptacyjnych procesów wytwórczych; kontrola nad zakupami Ciągła poprawa efektywności Nowoczesne technologie i modele obsługi klientów Wprowadzanie nowoczesnych technologii uatrakcyjni Sygnity jako dostawcę, software open-source, dedykowany model obsługi dla małych klientów, model operatorski 14

16 4 Nowy model biznesowy Sygnity będzie opierał się na proponowaniu rozwiązań i usług Pozycjonowanie Sygnity jako firmy oferujące dobrze zdefiniowane rozwiązania dedykowane dla klientów w kluczowych sektorach oraz usługi świadczone w oparciu o najwyższe kompetencje branżowe i biznesowe Koncentracja na rozwiązaniach i usługach wykorzystywanych dla wsparcia biznesu klienta w oparciu o nowoczesne technologie IT i kompetencje branżowe i biznesowe Rozwiązania: Dostarczane są w modelu projektowym (zarówno time & material jak i fixed price) i bazują zarówno na własnym oprogramowaniu jak i na platformach third-party. Nacisk w Pionie Utilities kładziony jest przede wszystkim na własne rozwiązania, podczas gdy w Pionie Bankowym najważniejszym elementem przewagi konkurencyjnej jest głęboka kompetencja branżowa i znajomość wiodących rozwiązań globalnych Usługi: To zarówno usługi zarządzania aplikacjami i infrastrukturą IT (wykorzystując przede wszystkim zasoby cloud owe) jak również wybranymi procesami biznesowymi klientów w modelu BPO. W szczególności w sektorze Public i dla średnich oraz mniejszych klientów preferowanym modelem działania Sygnity będzie model operatorski i dedykowane produkty oraz usługi w oparciu o jasno zdefiniowany model geograficzny gdzie zakresem geograficznym działania jest przede wszystkim Polska. Nastawienie na eksport wybranych własnych rozwiązań poprzez lokalnych partnerów, głównie w Europie. 15

17 4 Działania w horyzoncie czasowym , mające na celu zbudowanie Nowego Sygnity TYLKO WYBRANE ELEMENTY Faza 1: Nabieranie tempa Faza 2: Przyczółek do wzrostu Faza 3: Sygnity jako nowoczesny gracz na rynku IT Czas Główne działania Zakończenie wdrożenia nowego modelu zarządzania organizacją Konsolidacja spółek Grupy Przegląd i zamknięcie lub odchudzenie nierentownych linii biznesowych Zmiana modelu sprzedaży i wprowadzenie Klientów Kluczowych Zmiana modelu zarządzania inwestycjami poprzez scentralizowane i wyniesienie strategicznego R&D poza obecny model biznesowy Wprowadzenie oddzielnego pionu SMB Zdecydowanie zmniejszenie bazy kosztowej Wprowadzenie modelu zarządzania przez cele Koncentracja na kluczowych sektorach rynku i wynikająca z tego zmiana modelu obsługi klientów Wprowadzenie modelu operatorskiego Wprowadzenie BPO jako nowego modelu usług dla kluczowych klientów Pozycjonowanie Sygnity jako firmy produktowej i usługowej Koncentracja tylko na kluczowych kompetencjach Wydzielenie kompetencji generycznych do oddzielnej jednostki organizacyjnej Wydzielenie usług infrastrukturalnych i integracji do oddzielnej jednostki biznesowej Wydzielenie usług aplikacyjnych jako oddzielny pion kompetencji wspólnych Enterprise Application Integration Zakończenie pozycjonowania Sygnity i budowy modelu organizacji w modelu produktowym vs. usługowym vs. operatorskim Główne efekty Zatrzymanie spadku sprzedaży Obniżenie bazy kosztowej i eliminacja nieefektywności Zbudowanie nowej organizacji Przygotowanie pod wzrost Wzrost sprzedaży w oparciu o nowe modele obsługi klientów Ciągła poprawa rentowności poprzez eliminacje nieefektywności oraz koncentrację na usługach o wysokiej marży Zbudowanie nowoczesnego przedsiębiorstwa. Spółka ekspercka. Lider w wybranych branżach 16

18 4 Faza 1: Nabieranie tempa i zbudowanie zdrowej organizacji w oparciu o zweryfikowane obecne Obszary Biznesowe TYLKO WYBRANE ELEMENTY Stan na koniec roku Nowe technologie i kierunki rozwoju Główne elementy organizacji Sygnity Kluczowe zadania Pion Public E TF B Ent. Open Source D Pion Bankowo- Finansowy Pion SMB Oferta produktów i usług SOA Pion Utilities A A A Strategiczne R&D C A B - Zakończenie konsolidacji wszystkich jednostek organizacyjnych w obecnej strukturze kapitałowej Grupy do odpowiednich Pionów - Zakończenie weryfikacji planów sprzedaży i poziomów rentowności Obszarów Biznesowych - Zakończenie procesu dopasowania wielkości Obszarów Biznesowych do wymagań rynku - Wprowadzenie modelu Klientów Kluczowych (koncentracja na w Pionach na nazwanych klientach) I Klientów Ogólnych. Zbudowanie silnych działów sprzedaży. Koncentracja na dużych i średnich projektach - Zakończenie przeglądu działów produkcji oprogramowania w Pionach i koncentracja na kluczowych kompetencjach - Zbudowanie wydzielonego zespołu sprzedażowego w Pionie Public, skoncentrowanego na obsłudze dużych przetargów publicznych. Wprowadzenie indywidualnego modelu oceny i wynagradzania C - Stworzenie wydzielonego Strategicznego R&D do obsługi szczególnie istotnych dla Sygnity przedsięwzięć inwestycyjnych Główne implikacje finansowe - Redukcja stanu zatrudnienia w pionach biznesowych - Redukcja liczby zewnętrznych kontraktorów - Redukcja zatrudnienia w back-office wynikająca z zakończenia konsolidacji spółek zależnych, redukcji duplikacji funkcji - Zwiększenie rentowności projektów w wyniku przeprowadzonej konsolidacji zakupów, zwiększenia utylizacji zasobów ludzkich oraz ograniczenia bezpośrednich kosztów projektowych D E - Powołanie nowej organizacji do obsługi Small Medium Businesses, skupiającej wszystkich małych i średnich klientów, niezależnie od sektora rynku. - Zakończenie modyfikacji obecnego oprogramowania i dopasowanie go obsługi powtarzalnych potrzeb klientów w ramach standardowej funkcjonalności 17

19 4 Faza 2: Przyczółek do wzrostu oraz wprowadzenie BPO jako element wzrostowy w nowym segmencie usług TYLKO WYBRANE ELEMENTY Stan na koniec roku Nowe technologie i kierunki rozwoju Główne elementy organizacji Sygnity Kluczowe zadania Piony rynkowe Pion Public Pion Bankowo- Finansowy Mobile 2.0 Pion Utilities Strategiczne R&D B A - Koncentracja usług wspólnych jak programowanie, zarządzania bazami danych, konsultanci wdrożeniowi i lepsze zarządzanie zespołami programistów i wdrożeniowców - Zbudowanie mechanizmu wymiany zasobów dla kompetencji wspólnych pomiędzy Pionami - Przygotowanie planów do stworzenia jednej organizacji która będzie skupiać i zarządzać wszystkimi kompetencjami wspólnymi. Docelowo w Pionach rynkowych pozostają tylko kompetencje kluczowe, branżowe lub analityczne Pion SMB Pion usług BPO * A A A B Model operatorski Cloud & SaaS C C D D - Wprowadzenie agresywnego modelu oceny przedsięwzięć i inwestycji w oparciu o model venture capital, z jednoznacznie zdefiniowanymi KPIs i kamieniami milowymi - Zbudowanie usług operatorskich w modelu payper-use do obsługi standardowych wymagań klientów - Zbudowanie Pionu usług BPO w oparciu o istniejące zasoby offshoringowe i obecnie realizowane projekty O&O ** Główne implikacje finansowe - Podniesienie efektywności organizacji poprzez koncentrację usług wspólnych i lepsze zarządzanie zespołami programistów i wdrożeniowców zwiększenie utylizacji i produktywności - Wzrost sprzedaży dzięki zbudowaniu nowych rozwiązań, wejście w nowe nisze rynkowe i nowe modele obsługi klientów * BPO Business Process Outsourcing, ** O&O Outsourcing & Offshoring 18

20 4 Faza 3: Zbudowanie nowoczesnego gracza na rynku IT będzie wymagało uruchomienia szeregu nowych przedsięwzięć TYLKO WYBRANE ELEMENTY Stan na koniec roku Nowe technologie i kierunki rozwoju Główne elementy organizacji Sygnity Kluczowe zadania Piony rynkowe Pion Public Pion Bankowo- Finansowy Pion Utilities Rozwój Strategiczne R&D A - Konsolidacja kompetencji wspólnych (programowanie, zarządzania bazami danych, konsultanci wdrożeniowi dla standardowej funkcjonalności ) w jednolitą jednostkę organizacyjną - Wydzielenie tej jednostki organizacyjnej na zewnątrz struktur Sygnity Taktyczne R&D - Koncentracja usług integracyjnych z różnych Pionów biznesowych do jednolitej jednostki organizacyjnej - Wprowadzenie na usług wirtualizacyjnych (testy pilotów w 2011) A Virtualization Pion SMB Pion usług BPO - Koncentracja usług Enterprise Application Integration (z różnych Pionów biznesowych do jednolitej jednostki organizacyjnej EAI 19

21 4 Strategia sektorowa Pion Bankowo-Finansowy Charakterystyka segmentu rynku TYLKO WYBRANE ELEMENTY Stopniowa poprawa kondycji finansowej banków przełoży się na wzrost wydatków IT w latach Nowe wymagania dotyczące potrzeb klientów w obszarze wprowadzania nowych produktów i kanałów komunikacji przełożą się na wzrost potrzeb w ramach wyspecjalizowanych rozwiązań IT Wzrost znaczenia nowoczesnych technologii i ciągłe szukanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o IT Postępująca integracja systemów w ramach grup kapitałowych Strategia rynkowa Koncentracja na Kluczowych Klientach w ramach oferowanych rozwiązań i usług Sprzedaż produktowa w oparciu o produkty własne i obce w modelu integratorskim Model General Accounts do obsługi klientów średnich. Obsługa małych klientów w oddzielnym Pionie SMB Ciągła rozbudowa i poszerzanie kompetencji branżowych Model dostawy rozwiązań Model integracyjny w oparciu o mix własnych rozwiązań sektorowych/niszowych i rozwiązań partnerskich Potencjalne okazje doradcze w oparciu o kompetencje branżowe Strategia produktowa i kompetencyjna na lata Oferta w zakresie unowocześnienia wersji systemów podstawowych w bankach Rozwój systemów dla kluczowych klientów (front-end i integracja systemów) Wyjście z oprogramowaniem D.CL do innych kluczowych klientów Agresywna budowa i rozszerzenie kompetencji zespołu Business Intelligence (Hurtownie danych, CRM BI, analizy ryzyk i fraudów) Stworzenie i wprowadzenie na rynek wielofunkcyjnego zestawu narzędzi (np. w bankowości elektronicznej), wykorzystujących nowatorskie kanały komunikacji 20

22 4 Strategia sektorowa Pion Utilities Charakterystyka segmentu rynku TYLKO WYBRANE ELEMENTY Zakończony proces wydzielenia obszaru dystrybucji, liberalizacji i konsolidacji wśród dostawców energii elektrycznej Trwająca prywatyzacja sektora dystrybucji energii elektrycznej Postępująca restrukturyzacja sektora gazowego i pojawienie się nowych potencjalnych klientów spółek dystrybucyjnych Wzrost znaczenia technologii IT do obsługi procesami i zarządzania siecią Strategia rynkowa Koncentracja na Kluczowych Klientach w ramach oferowanych rozwiązań i usług Sprzedaż produktowa głównie w oparciu o produkty własne, z dedykowanym wykorzystaniem produktów partnerskich Model General Accounts do obsługi klientów średnich. Obsługa małych klientów w oddzielnym Pionie SMB Model dostawy rozwiązań Model budowy i wdrożeń głównie w oparciu o własne rozwiązania sektorowe/niszowe i własny R&D Selektywne wykorzystanie rozwiązań partnerskich (głównie EAI i GIS) Strategia produktowa i kompetencyjna na lata Ciągła rozbudowa i poszerzanie kompetencji branżowych Rozwój systemów dla kluczowych klientów jak dystrybutorzy i wytwórcy energii elektrycznej Promocja rozwiązań w zakresie Smart Meteringu, inwentaryzacji sieci i zarządzania sieciami z wykorzystaniem GIS oraz rozwiązań dla handlu energią Rozwój systemów dla rynku gazownictwa Oferta dla przedsiębiorstw wodociągów i kanalizacji 21