Rozmawiamy z Ireną Kopik, Prezes Powiślańskiego Banku Spółdzielczego w Kwidzynie

Transkrypt

1 IPS w Niemczech spotkanie w Berlinie str. 7 Akademia Rozwoju Kompetencji str. 13 Sukces z Bankiem Spółdzielczym Sukces Sokołowskiego Ośrodka Kultury str. 28 Magazyn Grupy BPS str. 4 Z optymizmem w przyszłość Rozmawiamy z Ireną Kopik, Prezes Powiślańskiego Banku Spółdzielczego w Kwidzynie ISSN NR 10/2014 PAŹDZIERNIK

2 Bank Spółdzielczy może przystąpić do programu w dowolnym miesiącu roku TalentowiSKO.pl

3 Spis treści: ROZMOWA BWS 4 AKTUALNOŚCI Z optymizmem w przyszłość TEMAT NUMERU 7 9 Akademia Rozwoju Kompetencji Akademia wielu możliwości Kazachowie podglądają spółdzielców NASZA GRUPA Przedstawiciele banków spółdzielczych z wizytą w Berlinie Wyzwania to także szansa Skuteczni doradcy Czy korzystać z Facebooka? Concordia partnerem Grupy BPS SUKCES Z BANKIEM 28 Bank otwarty na potrzeby klientów NASZE BANKI Oddział w Płocku Bank ufundował sztandar ZHP Summer Dying Loud z Bankiem w Aleksandrowie NBS w Puławach na Dożynkach w Baranowie Bank Spółdzielczy Sybis Cup Bank w Ostrowi Mazowieckiej sponsorem Ligi Krzeszycka Jesień z GBS Bankiem Nowa Placówka w Tomaszowie Lubelskim Pieniński Bank Spółdzielczy ma Oddział w Nowym Targu Etno judo BS w Staroźrebach zakończył remont siedziby Perły klasyki z BS w Ostrowi Mazowieckiej Hexa Bank sponsorem turnieju oldbojów WBS wita pierwszaków i zaprasza trzecioklasistów Bank w Brodnicy partnerem testu z języka angielskiego BS w Małej Wsi na Dożynkach Gminnych Białoruscy bankowcy poznają polską bankowość spółdzielczą Mikrolotowe Mistrzostwa z Hexa Bankiem Bank w Miliczu i jabłka Hexa Bank sponsorem Soundtracka W Zambrowie przeniesiono filię Miodobranie z Kurpiowskim Bankiem BS w Jastrzębiu-Zdroju laureatem konkursu Marka Śląskie Vistula sadzi drzewa Bank w Chorzelach wędruje Bank w Oleśnicy chroni przed złośliwym oprogramowaniem Teatry w Nowym Sączu Powidlaki z SANBankiem Muzyka modlitwą dzięki Bankowi w Czyżewie BS w Skierniewicach: nowy budynek w Bolimowie Bank w Limanowej wspiera przedsiębiorstwa społeczne BANKOWIEC Z PASJĄ 44 Kurs polowania MEDIA O NAS 46 Media o nas Kontakt z redakcją: bws@bankbps.pl fot na okładce: Paweł Wołochowicz/BWS

4 ROZMOWA BWS Z optymizmem w przyszłość IPS rozpala umysły wszystkich spółdzielców z banków spółdzielczych. Aby naocznie się przekonać, jak z IPS-em radzą sobie w sąsiednim kraju, przedstawiciele Grupy BPS udali się do Berlina, by spotkać się z niemieckimi spółdzielcami. Jedną z osób uczestniczących w tych spotkaniach była Irena Kopik, Prezes Powiślańskiego Banku Spółdzielczego w Kwidzynie. Rozmawiamy z Ireną Kopik, Prezes Powiślańskiego Banku Spółdzielczego w Kwidzynie Podobno niezależne banki spółdzielcze są koszmarem dla Komisji Nadzoru Finansowego, która nie ma nad nimi kontroli. Z tym zgadza się większość bankowców z sektora spółdzielczego. Zapewne KNF łatwiej jest nadzorować jedną zorganizowaną strukturę, z wewnętrzną kontrolą, poddaną pewnym rygorom oraz z głęboką ingerencją sektorową. Obecnie każdy bank spółdzielczy to samodzielny i niezależny podmiot, tymczasem Dyrektywa CRD IV oraz Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego w sprawie wymogów ostrożnościowych CRR wymuszają na bankach spółdzielczych zmianę sposobu funkcjonowania. Co konkretnie wymuszają? Wprowadzenie przepisów unijnych, nawet w opinii KNF, ograniczy w pewnym stopniu niezależność banków, które w zamian mają zyskać większe bezpieczeństwo. Banki będą więc zmuszone do wspólnego zarządzania płynnością oraz do zachowania minimalnego poziomu kapitału, wyliczanego w sposób odmienny niż obecnie. Musimy się podporządkować? Funkcjonujemy w określonym porządku prawno-regulacyjnym obowiązującym w Unii Europejskiej, dlatego też jesteśmy zobowiązani do przeniesienia i stosowania tych przepisów w naszym kraju. Niemcy mieli IPS jeszcze przed II wojną światową. My nie jesteśmy przekonani. Niemiecki IPS funkcjonuje od 80 lat, rozwijał się stopniowo, dlatego też wypracowane tam mechanizmy przewidują optymalne rozwiązania dla uczestników tego systemu. Irena Kopik w Powiślańskim Banku Spółdzielczym pracuje od 1972 roku. Prezesem Banku została po 37 latach pracy, w roku (Od 2007 roku pełniła obowiązki Prezesa Zarządu). Pani Prezes ukończyła Zarządzanie na Uniwersytecie Gdańskim. fot. Paweł Wołochowicz/BWS W Polsce jesteśmy na początku drogi i wszystko, co nowe, nieznane budzi niechęć i obawę, a w szczególności lęk przed utratą suwerenności i samodzielności w zarządzaniu bankiem. Z reguły akceptujemy sprawdzone i funkcjonujące rozwiązania. Powinniśmy więc zaakceptować u nas model niemiecki? Myślę, że to dobry wzór do naśladowania, ale nie można przenieść wszystkich uregulowań niemieckiego IPS do naszego sektora spółdzielczego. Warunki funkcjonowania obydwu sektorów są zróżnicowane. Jednakże wiele dobrych rozwiązań możemy traktować jako podpowiedź w tworzeniu polskiego IPS. W Niemczech generalnie nie mówi się o bankach spółdzielczych, tylko o Grupie Finansowej Banków Spółdzielczych, którą tworzą: banki spółdzielcze, przedsiębiorstwa Grupy Finansowej Banków Spółdzielczych, związki regionalne i rewizyjne oraz Federalny Związek Niemieckich Banków Spółdzielczych (BVR). Przynależność do związków regionalnych bądź rewizyjnych jest obligatoryjna, natomiast do Federalnego Związku (odpowiednik naszego KZBS) jest dobrowolna, przy czym jest ona jednym z warunków uczestnictwa w systemie IPS. Polskim spółdzielcom brakuje instytucji w rodzaju BVR? BVR ma swoje siedziby w Berlinie, Bonn oraz przedstawicielstwo w Brukseli, dzięki czemu związek ten należycie reprezentuje interesy banków spółdzielczych. Odpowiednie zapisy ustawowe pozwalają na przyjazne rozwiązania systemowe, np. zaliczanie w całości funduszu udziałowego do funduszy podstawowych, własny system gwarantowania depozytów itp. 4 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ

5 ROZMOWA BWS Banki jednak się bronią, bo IPS to nie tylko ograniczenie decyzyjności banków spółdzielczych, lecz także znaczne koszty dla nich. IPS nie oznacza konsolidacji, czyli utraty formy prawnej. Wprowadza jednak obowiązek działania banku według wypracowanych w grupie standardów w zamian za gwarancję wypłacalności uczestników IPS. Zapewne stworzenie nowej struktury, jaką jest IPS, wymaga dodatkowych środków finansowych. Obecnie trudno określić wysokość tych kosztów, ponieważ nie znamy szczegółowych zasad funkcjonowania IPS, brakuje ustawowych uregulowań na gruncie polskiego prawa oraz regulacji nadzorczych. Ład organizacyjno-prawny w Polsce sprzyja rozwiązaniu tej kwestii? Nie jesteśmy jeszcze gotowi na wprowadzenie IPS. Jesteśmy u progu zmian zarówno prawnych, jak i organizacyjnych. Brakuje ważnych zapisów regulujących w ustawach oraz aktach wykonawczych. Kluczowym problemem jest możliwość zaliczania funduszu udziałowego do kapitału Tier 1. Rozporządzenie CRR przewiduje, że fundusz udziałowy będzie mógł być zaliczany do funduszy własnych, jeśli będzie możliwość ograniczenia jego wypłaty lub jego zatrzymania. Kto dzisiaj powinien zadbać o zmiany w polskim prawie? Krajowy Związek Banków Spółdzielczych jest statutowo powołany do obrony interesów banków spółdzielczych. KZBS jednak w sposób niewystarczający zabiega o korzystne uregulowania prawne na forum europejskim oraz w prawie polskim. Winą nie należy obarczać jedynie Związku, który nie ma wystarczających środków finansowych, by opłacać wysokiej klasy prawników bądź innych specjalistów do walki o interesy banków spółdzielczych. Można to zmienić poprzez uczestnictwo w KZBS wszystkich banków spółdzielczych oraz regularne opłacanie przez nich składek. Jakie warunki po stronie regulatora i nadzorcy powinny zostać spełnione, by proces wdrażania IPS przebiegał harmonijnie? Wszystkie państwa członkowskie muszą dokonać implementacji do prawa swojego kraju zapisów Dyrektywy CRD IV oraz Rozporządzenia Parlamentu CRR. Większość sektorów bankowości spółdzielczej w Europie już wypracowała mechanizmy funkcjonowania w nowych realiach. U nas takich rozwiązań jeszcze nie ma. Nadzorca powinien jasno i czytelnie zdefiniować podział ról i odpowiedzialności przy wdrażaniu systemu IPS. Jakie są spodziewane benefity w obszarze zarządzania ryzykiem płynności i wypłacalności, uwolnienia aktywów? Dyrektywa CRD IV dotyczy dwóch obszarów płynności, gdzie aktywa płynne nie zaliczają lokat międzybankowych, a środki stabilne, depozytów instytucji finansowych oraz kapitałów, których fundusze podstawowe nie mają charakteru trwałego. Wprowadzając IPS, banki wygenerują nadwyżkę płynności, fot. Paweł Wołochowicz/BWS a waga ryzyka kredytowego wyniesie zero, co pozwoli na uwolnienie dodatkowego kapitału. Ponadto nadwyżka płynności zostanie zagospodarowana w sposób optymalny. Wdrożenie zasad IPS umożliwia wyliczanie zagregowanej normy wskaźnika LCR dla wszystkich uczestników IPS. Należy też pamiętać o możliwości niższych obciążeń składkowych do KNF czy BFG. Jak w kontekście wymogów unijnych rozumieć zasadę proporcjonalności w sferze regulacji organizacyjnej, biznesowej? Wymogi unijne określają zasady zachowań i uregulowań, wprowadzając regułę proporcjonalności. Obciążenia regulacyjne banków spółdzielczych w Polsce są zbyt duże i nieracjonalne z ekonomicznego oraz ostrożnościowego punktu widzenia. Konieczne jest zbudowanie regulacji i standardów adekwatnych do specyfiki sektora banków spółdzielczych. Zakres tych wytycznych powinien być adekwatny do poziomu złożoności i wielkości generowanego ryzyka oraz rozmiaru banku, bo problem nie leży w wielkości, ale w złożoności banku, a przez to w wielkości ryzyka. Oczekujemy, że nasz nadzorca ustali zakres i wielkość buforów w zależności od rodzaju i wielkości instytucji finansowej oraz zagrożenia, jakie generuje jej działalność. Pozwoli to także poprawić ekonomikę funkcjonowania w obszarze ponoszonych kosztów i konkurencyjności. Tak jest w teorii, a w realnym świecie? Czeka nas przeprowadzenie procesu zmian, aby konkurować na rynku biznesowym i dynamizować stabilny rozwój oraz bezpieczeństwo banku, a nadzorca nam w tym nie pomoże. 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ 5

6 ROZMOWA BWS wdrożeń w Grupie Finansowej zostały powołane grupy i podgrupy robocze, które zajmowały się poszczególnymi tematami wdrożenia. Odpowiedzi na nasze pytania były merytoryczne, rozwiewały nasze obawy i niepokoje. Muszę przyznać, że Niemcy byli nawet zdziwieni, że mamy tak wiele obaw. Więc jakie wrażenia przywiozła Pani z tych spotkań? Przed wyjazdem do Berlina miałam o wiele więcej wątpliwości, czy rozwiązanie sugerowane przez KNF, czyli IPS, jest dla banków spółdzielczych dobre. Niektóre wątpliwości pozostały, ale przyszłość naszego sektora nie maluje się już w czarnych barwach Czyli nie taki IPS straszny? Widząc zadowolenie i optymizm naszych sąsiadów, którzy prowadzą działalność bankową w systemie IPS, także nabrałam więcej optymizmu. Dzisiaj naszą energię należy skupić na tworzeniu przyjaznego klimatu i dobrych zapisów w regulacjach. fot. Paweł Wołochowicz/BWS W niemieckim systemie bankowym istnieją przywileje dla członków banków? W Niemczech nie ma zakazu preferencji i przywilejów dla członka banku spółdzielczego. Bank zachęca i obliguje klienta do objęcia udziałów w przypadku korzystania z jego usług. Członek może mieć lepsze warunki przy korzystaniu z oferowanych produktów i usług, partycypuje w podziale zysku, w programach branżowych itp. Monitorowanie zagrożeń i ich prewencja w bankach niemieckich w Systemie Ochrony Instytucjonalnej są skuteczne? Związek Niemieckich Banków Spółdzielczych BVR, realizując system celów, gwarantuje wiarygodność i wypłacalność wszystkich banków członkowskich oraz stabilność finansową spółdzielczej grupy. Głównym zadaniem jest prewencja, czyli zapobieganie grożącym trudnościom ekonomicznym, by nie dopuścić do obniżenia zaufania wobec banków, a w ostateczności usunięcie trudności, czyli naprawa sytuacji. Zadanie to realizuje poprzez obowiązkowe kontrole sprawozdań przez związki badające oraz monitorowanie grożących trudności gospodarczych i zapobieganie im. Stosowne zapisy w Statucie Ochrony BVR dają daleko idące możliwości ingerencji w zrzeszonych bankach spółdzielczych. Uważam, że system prewencji jest metodą skuteczną i bardziej efektywną niż naprawa istniejących zagrożeń. Jakich rozwiązań możemy zazdrościć sąsiadom zza Odry? Silnego lobbowania sektora bankowości spółdzielczej, możliwości twardych i owocnych negocjacji z Niemieckim Nadzorem (BaFin). Wymiernym przykładem jest wydanie rozporządzenia o wynagradzaniu instytucji (u nas odpowiednik polityki zmiennych składników wynagrodzeń), z którego wyłączone są banki spółdzielcze i mniejsze banki komercyjne. BVR zadbał o to, by banki spółdzielcze nie konkurowały między sobą, rynek jest podzielony. Banki spółdzielcze nie należą do Funduszu Ustawowego, który gwarantuje depozyty w banku, ale został utworzony wewnętrzny system gwarantowania środków, który jest akceptowany przez BaFin. Od czasu powstania IPS żaden bank spółdzielczy w Niemczech nie ogłosił upadłości, ale w przypadku niewypłacalności klientowi zostałaby wypłacona cała wartość depozytu. Wyjazd do Niemiec był więc dobrym pomysłem? Szkolenie połączone z wizytą w banku niemieckim uważam za przydatne i poglądowe. Przybliżono nam wiele kwestii i zaprezentowano rozwiązania systemowe w niemieckiej bankowości spółdzielczej. Niektóre z tych rozwiązań powinny być skutecznie zaimplementowane na grunt polski. Ważne jest, żebyśmy nie bali się tego, co nowe, ale skutecznie domagali się rozwiązań podobnych do modeli już sprawdzonych. Bo po co wyważać drzwi, które są już otwarte? Czy pytali Państwo Niemców o to, jak oceniają własny IPS i przed jakimi problemami przestrzegliby Polaków? W zasadzie niemieccy spółdzielcy wyrażają zadowolenie z wdrożenia IPS, dało im ono bezpieczeństwo działania i chociaż ich zdaniem ograniczyło w pewnym stopniu samodzielność, to dalej są suwerennym podmiotem. Do implementacji Igor Morye Dziennikarz 6 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ

7 TEMAT NUMERU Przedstawiciele banków spółdzielczych poznawali rozwiązania IPS w Berlinie Przedstawiciele Banków Spółdzielczych z Grupy BPS oraz Banku BPS uczestniczyli w trzydniowym szkoleniu w Berlinie, którego tematem były ważne dla polskich bankowców zagadnienia związane z funkcjonowaniem niemieckiego systemu IPS. Podczas wykładów zaprezentowano m.in. kwestie związane z ochroną instytucjonalną w sektorze niemieckiej bankowości spółdzielczej, Dyrektywą CRD IV, Rozporządzeniem CRR oraz z terminem i zakresem wdrożenia tych regulacji w Niemczech. Cykl wykładów rozpoczęło spotkanie z Thorstenem Reinicke, przedstawicielem Federalnego Stowarzyszenia Niemieckich Banków Spółdzielczych (BVR), odpowiedzialnym m.in. za wdrażanie Dyrektywy CRD IV i Rozporządzenia CRR w zrzeszeniu. Kolejny dzień poświęcono na omówienie Systemu Ochrony Instytucjonalnej funkcjonującego w niemieckiej bankowości spółdzielczej. Wiedzą z uczestnikami podzielił się Frank Kuerten, ekspert zrzeszenia BVR w zakresie systemu gwarancyjnego. Przed powrotem do Polski uczestnicy mieli okazję odwiedzić także jeden z niemieckich banków spółdzielczych VR-Bank Uckermark-Randow eg w Prenzlau. Przedstawiciele zarządu banku przedstawili gościom z Polski, jak w praktyce funkcjonuje niemiecki IPS. Podczas spotkania mówiono także o problemach i konsekwencjach wynikających z wprowadzenia regulacji unijnych. Jeden z wykładów ekspertów z BVR. fot. BODiE Prezentacja banku VR-Bank Uckermark-Randow eg w Prenzlau. fot. Bank goszczący Zarząd banku VR-Bank Uckermark-Randow eg w Prenzlau odpowiada na pytania gości. fot. Bank goszczący 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ 7

8 TEMAT NUMERU Pamiątkowe zdjęcie z zarządem przed VR-Bank Uckermark-Randow eg w Prenzlau. fot. Bank goszczący W wyjeździe uczestniczyli: Roman Domański, Bank Spółdzielczy w Radzyniu Podlaskim Zdzisław Wojdak, Bank Spółdzielczy Grodków-Łosiów Czesław Swacha, WBS Bank Adam Dudek, Bank Spółdzielczy w Limanowej Kazimierz Majewski, Bank Spółdzielczy w Sochaczewie Gabriela Sołobodowska, Bank Spółdzielczy w Legnicy Józefa Warechowicz, Bank Spółdzielczy w Ząbkowicach Śląskich Józef Kapłanek, Orzesko-Knurowski Bank Spółdzielczy Tadeusz Nosek, Bank Spółdzielczy w Wysokiem Mazowieckiem Tomasz Łazarski, Małopolski Bank Spółdzielczy Marek Waligóra, Małopolski Bank Spółdzielczy Robert Pacek, Bank Spółdzielczy w Rymanowie Jowita Martyniak-Lech, Bank Spółdzielczy w Jaworze Irena Kopik, Powiślański Bank Spółdzielczy w Kwidzynie Urszula Żołnierz, Bank Spółdzielczy w Trzebnicy Małgorzata Szpejankowska, Bank Spółdzielczy w Przeworsku Elżbieta Jeznach, Vistula Bank Spółdzielczy Bogusława Mrozik, Bank Spółdzielczy w Chojnowie Bartosz Kublik, Bank Spółdzielczy w Ostrowi Mazowieckiej Krzysztof Grzywna, Bank Spółdzielczy w Czyżewie Piotr Kaczyński, Hexa Bank Spółdzielczy Zbigniew Olczyk, Bank Spółdzielczy w Poddębicach Bożenna Gorzkowska, Bank Spółdzielczy w Załuskach Dariusz Gąsior, Spółdzielczy Bank Rozwoju w Szepietowie Anna Zwierzchowska, Bank Spółdzielczy w Tarczynie Dariusz Dylicki, Bank Spółdzielczy w Jasieńcu Jarosław Łaski, Bank Spółdzielczy w Łosicach Dariusz Olkiewicz, Bank BPS S.A. Helena Banaśkiewicz, Bank BPS S.A. Bernadeta Zych, Bank BPS S.A. Struktura banków spółdzielczych w Niemczech Liczba banków spółdzielczych Suma bilansowa w mln euro Średnia suma bilansowa przypadająca na bank w mln euro 708 Liczba placówek bankowych Członkowie Redakcja 8 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ

9 TEMAT NUMERU Wyzwania to także szansa P rzed sektorem banków spółdzielczych stoi wiele wyzwań. Zbyt często ich istoty nie dostrzegają sami zainteresowani, a spory i emocje towarzyszące rozmowie na ich temat sprawiają, że z pola widzenia umykają czynniki, które w nieodległej przyszłości rozstrzygną o możliwościach konkurencyjnych na zmieniającym się rynku. Atuty decydujące przez lata o roli i znaczeniu bankowości spółdzielczej, że wspomnę o trwałości relacji z klientem i środowiskiem, w którym działa bank, nabierają w tym kontekście nowego znaczenia. Jako postronny obserwator miałem już sposobność podzielić się na łamach Banku Wspólnych Sił kilkoma opiniami. Warunki działania wszystkich bez wyjątku banków uległy zmianie za sprawą Bazylei III i wymogów w zakresie zarządzania płynnością. To w ich konsekwencji pojawiły się najpierw Dyrektywa CRD IV i Rozporządzenie CRR, a w ślad za nimi konieczność wdrożenia Systemu Ochrony Instytucjonalnej, od angielskiego akronimu tej nazwy zwanego IPS-em. O tym wiedzą i wiedzieli wszyscy. Nie każdy jednak rozumie, że to, co mocą regulacji unijnych nas nie ominie, nie stanowi ani przyczyny, ani panaceum na problemy kluczowego ogniwa polskiego systemu bankowego, jaki stanowią banki spółdzielcze, określane często mianem lokalnych. Zasada proporcjonalności ma kilka odniesień Owa lokalność decyduje w znacznej mierze o ich szczególnej roli, nie tylko w realizacji aspiracji i dążeń społeczności w małych ojczyznach. Poprzez finansowanie projektów samorządowych oraz MŚP budują bowiem wszystko to, co składa się na kapitał społeczny. Skoro tak, to postulat wielostronnego wsparcia ze strony państwa, przez system zachęt i ulg, a tam, gdzie jest to uzasadnione, bezpośredniego dokapitalizowania, wzorem rozwiązań funkcjonujących od lat u naszych zachodnich sąsiadów, wydaje się wart pilnego wdrożenia. Jak zauważył Prezes Związku Banków Polskich Krzysztof Pietraszkiewicz, banki spółdzielcze to pozabilansowe aktywa państwa, szczególnie przydatne w momentach nadzwyczajnych, gdy w obliczu klęsk żywiołowych należy bezpośrednio dystrybuować doraźną pomoc dla poszkodowanych od finansowej po rzeczową, a nawet psychologiczną. Wszędzie tam były i są banki spółdzielcze. Przedłużające się dyskusje wokół wyzwań regulacyjnych, wielość poglądów i opinii w tej kwestii oraz częstokroć im towarzyszący poziom emocji nie zbliżały zainteresowanych do optymalnych rozwiązań, a i sam regulator nie zawsze potrafił racjonalnie uzasadnić swoje oczekiwania w tej materii. Nie ulega bowiem wątpliwości, że IPS, tyleż niezbędny, co wymagający znacznych nakładów finansowych, etapowych przygotowań i standaryzacji zarówno w zakresie typologii danych, jak i stosowanych partycji i protokołów bezpieczeństwa, że o softwarze nie wspomnę, rodzi zrozumiałe obawy, a niekiedy sprzeciw. fot. shutterstock Motywacje są o tyle zrozumiałe, że wdrożone w Europie w reakcji na kryzys rozwiązania odnoszą się do banków, które z racji skali działania generują ryzyka o charakterze systemowym. Bolesne niekiedy decyzje stały się również udziałem bankowości spółdzielczej na Zachodzie, ale proces ten przebiegał przy akceptacji środowiska i przewodniej roli banków zrzeszających, które zajmują znaczącą pozycję w gronie najsilniejszych kapitałowo banków we Francji czy w Niemczech. 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ 9

10 TEMAT NUMERU W tym względzie rodzime banki spółdzielcze skupiające w swoim ręku 7% aktywów całego sektora tylko tyle i aż tyle domagają się, i słusznie, sankcjonowania zasady proporcjonalności. Jak ma być realizowana w praktyce, po dziś dzień nie do końca wiadomo i to pomimo listów i wezwań uzgadnianych na poziomie zrzeszeń, przy udziale przedstawicieli Krajowego Związku Banków Spółdzielczych oraz Związku Banków Polskich. Rzecz wydaje się o tyle istotna, że inne są uwarunkowania natury regulacyjnej, gdzie ustalenie optymalnych zapisów okazuje się relatywnie proste, czym innym zaś pozostaje uzyskanie równowagi i podstaw rozwoju w sferze stricte biznesowej. Wymaga to trwałego wsparcia kapitałowego, rozszerzenia wolumenu produktów i usług oraz podniesienia konkurencyjności względem komercyjnych dużych organizacji, coraz bardziej zainteresowanych obszarami tradycyjnie stanowiącymi domenę bankowości spółdzielczej. Adekwatność kapitałowa fundamentem rozwoju Kiedy przed dwoma laty dr Jerzy Pruski, Prezes Bankowego Funduszu Gwarancyjnego, wskazywał na kłopoty z adekwatnością kapitałową, pozorną nadpłynnością, wysokimi kosztami działalności operacyjnej na jedno stanowisko pracy, wielu miało wątpliwości. Czy w tym względzie udało się uzyskać znaczącą poprawę lub choćby tylko wypracować przejrzystą koncepcję na przyszłość? Wydaje się, że nie! Dobrym punktem wyjścia byłoby w tym obszarze redefiniowanie faktycznych funkcji i roli banku zrzeszającego. Dotychczasowa sytuacja, w której mamy do czynienia ze wspomnianą konkurencją w obszarze działalności operacyjnej, nie stanowi jedynej bariery. Groźniejsza systemowo jest relacja, w której banki odprowadzające wolne środki do banku zrzeszającego uzyskują satysfakcjonującą stopę zwrotu bez konieczności poszukiwania własnych pomysłów na prowadzenie biznesu, podczas gdy bank pozyskujący środki, aby zagwarantować wypłatę profitów z tego tytułu, w zakontraktowanych wysokościach finansuje rosnące koszty i w efekcie zamiast wzmacniać posiadane zasoby, uzyskuje ujemny wynik finansowy. Odpowiedzi wymaga pytanie, czy konieczność ponoszenia dodatkowych nakładów w związku z oczekiwaniami nadzorcy i regulatora przybliża perspektywę poprawy kondycji i szans rozwojowych oraz konkurencyjności sektora banków spółdzielczych czy może wręcz przeciwnie? Przekłada się to na tak praktyczne kwestie, jak wysokość odpisu na fundusz zapasowy, wolumen oferowanych produktów, jakość portfela, wysokość składki na BFG, współczynnik wypłacalności, wskaźniki płynnościowe, stopę zwrotu, wreszcie bufory bezpieczeństwa depozytów w relacji do udziałów i sumy bilansowej. W tle pojawiają się obawy o utratę autonomii, mobilność rozproszonych struktur i ograniczenie podmiotowości decyzyjnej wobec perspektywy wdrożenia jednolitych standardów korporacyjnych. Pomyślmy o benefitach Zbyt rzadko słyszymy, że wdrożenie IPS-u to z automatu wyższy rating, co wzmacnia wiarygodność na rynkach finansowych, poprawia wizerunek całej grupy i podmiotów zrzeszonych, ułatwia raportowanie, ogranicza lukę bezpieczeństwa, wzmacnia więzi i relacje pomiędzy bankami zrzeszonymi, podnosi mobilność i konkurencyjność, również w ramach grupy. Słowem stanowi dobry fundament wypracowania efektywnego ZBYT RZADKO SŁYSZYMY, ŻE WDROŻENIE IPS-U TO Z AUTOMATU WYŻSZY RATING, CO WZMACNIA WIARYGODNOŚĆ NA RYNKACH FINANSOWYCH, POPRAWIA WIZERUNEK CAŁEJ GRUPY I PODMIOTÓW ZRZESZONYCH modelu biznesowego, pozwalającego konkurować na rynku we wszystkich obszarach, gdzie obecna jest bankowość spółdzielcza, od detalu, przez finansowanie rolnictwa, MŚP, po samorządy. Nie ma tu miejsca na pielęgnowanie obaw zrozumiałych i resentymentów zadawnionych i po wielokroć powtarzających się. Sam tego doświadczałem, gdy na prośbę zainteresowanych usuwałem z wielu publikacji takie chociażby sformułowania jak konsolidacja. Nie aspiruję rzecz jasna do roli jedynego sprawiedliwego, byłoby to tyleż nieuprawnione, co nierealne, godzi się jednak w tym miejscu przypomnieć, że skoro bankowość spółdzielcza radzi sobie w krajach o takim potencjale gospodarczym i stabilnych systemach bankowych, jak Francja, Holandia czy Niemcy, to nie ma żadnego powodu, aby nam nie miało się udać! Dla przykładu IPS w Niemczech obejmuje swoim zasięgiem cały bankowy sektor spółdzielczy, a nie tylko jedną grupę banków zrzeszonych. Jest usytuowany przy BVR, branżowym funduszu gwarancyjnym. Złożone w nim przez poszczególnych członków systemu gwarancje stanowią potwierdzenie faktu, że ponoszą oni solidarną odpowiedzialność za zobowiązania wszystkich pozostałych uczestników. Fundusz gwarancyjny dysponuje wypracowanym systemem monitorowania sytuacji swoich członków, wnikliwie badając ich sprawozdania finansowe i opinie weryfikujących je audytorów. Wielość modeli i rozwiązań organizacyjnych wskazuje, że istnieją różnorakie możliwości i warianty wdrożeniowe. Podobnie jak w przypadku modeli biznesowych. Wszakże wszystkie one muszą spełniać jednolite wymogi w zakresie bezpieczeństwa, przejrzystości, racjonalizacji wydatków, efektywnej komunikacji marketingowej, zarządzania ryzykiem, budowy adekwatności i siły kapitału, wreszcie rozszerzania wolumenu oferowanych produktów i usług, w tym w zakresie bankowości mobilnej. Dobrych, zachęcających przykładów nie brakuje, idzie o to, by je wykorzystać, upowszechnić i wdrożyć. Przestrzeń po temu istnieje, czego dowodzą choćby opinie i oceny zebrane wśród uczestników studyjnego wyjazdu do Niemiec, które prezentujemy obok, ale wątpliwości i pytań nadal pozostaje wiele. Maciej Małek 10 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ

11 TEMAT NUMERU Wizyta u niemieckich spółdzielców otworzyła nową perspektywę postrzegania IPS. Nie mam złudzeń, że próba implementacji systemu, który tam tworzono przez lata, to swoisty przewrót majowy w naszym kraju. Budujmy zatem wolniej, ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki polskiej bankowości spółdzielczej. W Niemczech liczba banków spółdzielczych to 1078 o funduszach własnych w kwocie co najmniej 5 mln euro, a ich udział w rynku stanowi 58%. W Polsce jest 566 banków spółdzielczych, w tym 440 banków posiada fundusze własne poniżej 5 mln euro. Tylko 174 banki spółdzielcze posiadają fundusze własne powyżej 5 mln euro. Udział banków spółdzielczych w rynku bankowym w Polsce wynosi 7%. W bankach spółdzielczych wskaźniki płynnościowe są prawidłowe. Problem mają banki zrzeszające, stąd ograniczyłabym zasięg IPS-u do banków zrzeszających i tych, które chcą przystąpić, ponieważ Rozporządzenie CRR nie wprowadza obowiązku ani przymusu przekształcenia obecnych zrzeszeń w IPS. Twórzmy stopniowo jed- Anna Zwierzchowska, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Tarczynie fot. BWS nolite standardy systemu ochrony dla banków spółdzielczych, uwzględniając w Polsce już istniejący system ochrony, jakim jest BFG. W obecnej sytuacji utworzenie w Polsce dodatkowego systemu ochrony dla banków spółdzielczych stworzy niepotrzebnie podwójny system ochrony i dodatkowe podwójne koszty dla banków spółdzielczych. W Polsce postępuje proces nadmiernej regulacji spółdzielczego systemu bankowego, przeregulowanie gorsetem przepisów, które duszą powoli bankowość spółdzielczą. W Niemczech nie ma ustawy o funkcjonowaniu banków spółdzielczych. Banki niemieckie obowiązuje wyłącznie ustawa Prawo bankowe, a IPS działa, opierając się tylko na Rozporządzeniu CRR. W tym miejscu należy też zadać pytanie, jak się ma ulgowe traktowanie SKOK-ów, którym udziela się pomocy ze środków, których nie tworzyły, w stosunku do podwójnego obciążania systemami bezpieczeństwa banków spółdzielczych (BFG i IPS). Przykro mi stwierdzić, że bankom spółdzielczym brakuje wsparcia ze strony rządu i samorządów na wzór takiego, jaki otrzymują spółdzielcy niemieccy. Kwintesencję tego, co zobaczyliśmy i usłyszeliśmy u zachodnich sąsiadów, sprowadziłbym do stwierdzenia, że różne uwarunkowania prawne i społeczne, dbałość o wspólnotę rozumianą jako całość to stwarza jakość, którą w naszych realiach dopiero trzeba wypracować. Podobnie w odniesieniu do działań na rzecz członków banku spółdzielczego, które w tamtejszym modelu pełnią wiodącą, wręcz najważniejszą rolę w małych społecznościach. U nas, przez literalne tłumaczenie europejskich zapisów bądź ich nadinterpretację, szczególny nacisk kładzie się na przykład na współczynnik C do I, podczas gdy kolejne rekomendacje, jak ostatnia Rekomendacja D, generują Dariusz Dylicki, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Jasieńcu fot. BWS znaczne koszty w krótkim czasie, które ową proporcję rujnują. Z rozwiązań, które widziałbym jako realne do zastosowania, wskazałbym promowanie marki jako dobra wspólnego. Co do danych liczbowych, wszak IPS przekłada się na rating, mamy podobne doświadczenia, a oceny z poziomu BION-u czy punktowe na szczeblu Zrzeszenia pozwalają ustalić, ile kto ma płacić składki. Skoro system niemiecki obywa się bez BFG i uznawany jest za bezpieczny, powstaje pytanie, z jakiego tytułu mamy ponosić wyższe proporcjonalnie koszty? Rzecz jasna czeka nas budowa centrów informatycznych na wzór tych funkcjonujących w Niemczech. A dziś wykorzystajmy jak najlepiej to, co już mamy. 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ 11

12 TEMAT NUMERU Rozwiązania niemieckie kształtowały się przez lata w odmiennym systemie prawnym, przy wypracowanych metodach działania i scenariuszach czyniących gospodarkę przewidywalną. U nas po dekadzie funkcjonowania funduszy emerytalnych dokonano ich nacjonalizacji. Stworzyło to poczucie braku stabilizacji. Podobne odczucia mamy w odniesieniu do Dyrektywy CRD IV, która inaczej niż w Niemczech prowadzi do naruszenia wolnej konkurencji, czy też w przypadku definiowania funduszy własnych, które powinny gwarantować poszanowanie praw właścicielskich. Wnosisz udziały uzyskujesz prawo do dywidendy, również w sytuacji, kiedy bank objęty jest programem naprawczym. To kanon tworzenia wspólnoty, co wynika z trwałości gospodarki naszych zachodnich sąsiadów. Adam Dudek, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Limanowej fot. BWS O jakiej zaś stabilizacji może być mowa w naszym kraju, kiedy organ podatkowy po pięciu latach od wydania decyzji zmienia jej interpretację? Co do skuteczności unijnych dyrektyw, to kwestia ich rozumienia i stosowania. Co innego gwarantowanie depozytów, co innego reklamowanie tego faktu. Nie przypadkiem od roku 2015 niemieckie podmioty świadczyć będą na rzecz funduszy gwarantujących depozyty. To najlepszy dowód braku wiary w skuteczność IPS, który budowano przez 80 lat. Kluczowe znaczenie ma zasada proporcjonalności, gdzie suma depozytów decyduje o zakresie odpowiedzialności. Skoro tak, to twórzmy jednolity system dla obu zrzeszeń, przy zachowaniu z jednej strony pełnej autonomii, z drugiej zaś jednolitych standardów. Wypada zgodzić się z opinią, że system niemiecki dzięki kształtowaniu go na przestrzeni dziesięcioleci zbudował organiczną zdolność implementacji kolejnych rozwiązań bez naruszania spoistości tkanki społecznej i zdolności percepcji samych spółdzielców. Również w odniesieniu do przesłanek, które legły u podstaw tworzenia Unii Europejskiej czy późniejszej globalizacji. My w Polsce z racji historycznie zdeterminowanego braku ciągłości procesów w gospodarce zostaliśmy po raz kolejny zobligowani do wdrażania systemowych rozwiązań relatywnie szybko, co nie tylko generuje ryzyka, lecz także napotyka na zrozumiałe obawy i brak aprobaty. Tym niemniej wniosek, jaki nasuwa się po 25 latach transformacji, gdzie benchmarkiem były rezultaty osiągane w krajach zachodnich w warunkach stabilności społecznej, politycznej i gospodarczej, zbudowaliśmy w wielu obszarach stabilne otoczenie instytucjonalne. I to pomimo wielu porażek, bo i takie przecież były. Tym, co imponuje mi w systemie stworzonym przez zachodnich sąsiadów, jest wspólna Bartosz Kublik, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Ostrowi Mazowieckiej fot. BWS dbałość o dobre imię, rzetelność i wiarygodność każdego Volksbanku i Reiffeisenbanku oraz całej wspólnoty. Gwarant stanowi spójny system wczesnego ostrzegania, na co składają się: coroczny controlling, rating i taryfikacja opłat na rzecz IPS zróżnicowana ze względu na rating i poziom ryzyka, jaki dla całego systemu generuje dana jednostka. Takiego systemu powinniśmy się dopracować. Co do BFG, sprawa jest o tyle skomplikowana, że w naszych warunkach to jedyny system cieszący się społeczną akceptacją i zaufaniem, podczas gdy zbudowano go bez różnicowania rozwiązań dla banków komercyjnych, spółdzielczych czy wreszcie SKOK-ów, które ostatnimi czasy, mówiąc kolokwialnie, nieco na gapę stały się jego beneficjentami. Tym samym brak realnej możliwości wyjścia z systemu, który gwarantuje bezpieczeństwo depozytów i stawia na porządku dziennym kwestię uwolnienia części opłat wnoszonych do BFG, w celu skierowania ich do tworzonego systemu bezpiecznego zarządzania płynnością /2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ

13 AKTUALNOŚCI Akademia Rozwoju Kompetencji Pod patronatem Wiceprezesa Piotra Chrzanowskiego w Banku Polskiej Spółdzielczości od lipca tego roku trwa program rozwoju potencjału i umiejętności pracowników z obszaru sprzedaży. Uznając kapitał ludzki za największą wartość w organizacji, w Banku BPS zapoczątkowano kompleksowy program rozwoju kompetencji jego pracowników. Takie działanie doskonale wpisuje się w misję i strategię Banku, których integralnym elementem jest inwestowanie w doskonalenie umiejętności pracowników w najróżniejszych obszarach: sprzedażowych, menedżerskich, negocjacyjnych czy przywódczych. Na podstawie analizy potrzeb szkoleniowych, wyników badania 360 stopni kompetencji menedżerskich oraz rozmów z kadrą menedżerską i pracownikami przygotowana została Akademia Rozwoju Kompetencji. Nad zakresem szkoleń pracowali pracownicy Departamentu Zarządzania Sprzedażą, Departamentu Organizacyjno-Prawnego i Kadr oraz konsultanci i trenerzy z firm szkoleniowych, między innymi z Fundacji Rozwoju Bankowości Spółdzielczej. Ostatecznie kształt programu został zatwierdzony przez Wiceprezesa Zarządu Banku BPS Piotra Chrzanowskiego, odpowiadającego za Pion Bankowości Komercyjnej. Szkolenia zostały zaprojektowane, tak aby wspierać realizację obranej strategii tworzenia Banku nowoczesnego, uznającego za najwyższe wartości zadowolenie klienta oraz długofalową współpracę z nim. Podnosimy kompetencje menedżerów Każda z Akademii wchodząca w skład programu Akademia Rozwoju Kompetencji to cykl trzech lub dwóch szkoleń dwudniowych skierowanych do poszczególnych grup pracowników. Akademia Strategicznego Zarządzania to cykl szkoleń dedykowany Dyrektorom Oddziałów Regionalnych Zaletą Akademii jest to, że zajęcia prowadzone są na luzie. fot. Bank BPS 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ 13

14 AKTUALNOŚCI Uczestnicy Akademii. fot. Bank BPS Od lewej: Paweł Krasuski z Departamentu Zarządzania Sprzedażą, Agnieszka Więcław z Departamentu Organizacyjno-Prawnego i Kadr i Andrzej Komarowski z Departamentu Zarządzania Sprzedażą Banku BPS. fot. Bank BPS 14 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ

15 AKTUALNOŚCI Akademia Rozwoju Kompetencji prowadzi szkolenia dla Doradców Klienta oraz dla Menedżerów. i Wojewódzkiego pozwalający na doskonalenie umiejętności i wiedzy z zakresu strategicznego zarządzania zespołami. Akademia Zarządzania i Biznesu skierowana jest do Dyrektorów Oddziałów. Wspiera rozwój umiejętności i wiedzy z zakresu przywództwa, efektywności menedżerskiej oraz zarządzania zespołem. Akademia Menedżera na Medal to program podnoszący kompetencje Menedżerów Filii, Menedżerów Sprzedaży Biznesowej oraz Menedżerów Sprzedaży Detalicznej z zakresu planowania sprzedaży i zarządzania zespołem sprzedażowym. Akademia Asów Sprzedaży Biznesowej skierowana jest do wszystkich Doradców Klienta Biznesowego. Dostarcza wiedzę i umiejętności z zakresu sprzedaży relacyjnej, technik sprzedaży, negocjacji oraz telefonicznego umawiania spotkań. Akademia Asów Sprzedaży Detalicznej docelowo przeznaczona jest dla wszystkich Doradców Klienta Detalicznego. Akademia Sprzedaży Detalicznej organizowana jest w kilku edycjach. Do pierwszej edycji szkoleń zaproszeni zostali najlepsi Doradcy z każdego oddziału, wyłonieni w drodze konkursu na pozyskiwanie nowych klientów. Szkolenia obejmują sprzedaż relacyjną, ze szczególnym uwzględnieniem badania potrzeb oraz Piotr Bałazy, Dyrektor Oddziału w Szczecinie, uczestnik Akademii Zarządzania i Biznesu: Uczestnictwo w Akademii Zarządzania i Biznesu oceniam bardzo pozytywnie. Przekazywane podczas szkolenia informacje uzupełniły i pozwoliły ugruntować nam wiedzę z zakresu szeroko rozumianego efektywnego zarządzania i przywództwa. Jako wysoce pożyteczne oceniam zwłaszcza liczne elementy interakcyjne, np. odgrywanie scenek, które pozwoliły nam otworzyć oczy na wiele zagadnień i zmienić chociażby na chwilę sposób patrzenia na daną sytuację. Tego rodzaju doświadczenia jeżeli weźmiemy sobie do serca płynące z nich wnioski z pewnością pomogą stać się lepszymi menedżerami i prawdziwymi liderami naszych zespołów. zamykania sprzedaży, techniki sprzedaży i negocjacji, metody telefonicznego umawiania spotkań oraz sposoby radzenia sobie z trudnym klientem. Biorąc pod uwagę uporządkowany i kompleksowy sposób diagnozy potrzeb rozwojowych, szeroki zakres merytoryczny programów szkoleniowych oraz kompleksowy zasięg działań, Akademię Rozwoju Kompetencji należy uznać za niezwykle istotny projekt podnoszenia kompetencji i umiejętności pracowników. Warto zauważyć, że po raz pierwszy w Banku mamy styczność z działaniem tak szeroko zakrojonym, obejmującym pracowników sprzedaży na wszystkich szczeblach. Poszczególne Akademie stanowiące razem Akademię Rozwoju Kompetencji to łącznie blisko 300 uczestników i 1000 godzin szkoleniowych. Uczymy w przyjaznej atmosferze Szkolenia w ramach Akademii odbywają się w piątki i soboty, prowadzone są zarówno przez trenerów zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Ze strony Banku BPS zajęcia prowadzą Agnieszka Więcław z Departamentu Organizacyjno-Prawnego i Kadr oraz Paweł Krasuski i Andrzej Komarowski z Departamentu Zarządzania Sprzedażą. Zgodnie z głównymi trendami współcześnie funkcjonującymi w metodach szkoleniowych znaczącą część spotkań stanowią ćwiczenia w grupach mające na celu wypracowywanie wspólnych rozwiązań i samodzielne formułowanie wniosków, które następnie prezentowane są w formie krótkich miniwykładów. Wszelkie ćwiczenia oraz gry szkoleniowe powstały w wyniku konsultacji z firmami szkoleniowymi, a ich zasadność i działanie zostały przetestowane podczas warsztatów szkoleniowych organizowanych przez zespół koordynujący przygotowanie Akademii. Uczestnicy w zależności od Akademii, w której uczestniczą, otrzymują wybrany zakres wiedzy wraz z możliwością jej praktycznego wykorzystania podczas szkoleń. Całość przebiega w przyjaznej atmosferze, tak aby uzyskać możliwie jak największe zaangażo- 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ 15

16 AKTUALNOŚCI Zajęcia to nie tylko wykłady, ale także ciekawe ćwiczenia. fot. Bank BPS wanie uczestników i ich motywację do swobodnego i otwartego działania. Uczestnicy każdorazowo poznają zakres szkolenia i w związku z nim otrzymują krótkie zadania przedszkoleniowe. Po zakończonym cyklu szkoleniowym dostają materiały utrwalające wiedzę przekazaną na szkoleniach, wsparcie trenerów oraz zadanie poszkoleniowe. Wysokie oczekiwania Uruchomienie szkoleń w ramach Akademii zbiegło się z okresem wielu zmian i wyzwań na rynku bankowym, jak i czasem szczególnej dbałości o stronę kosztową w Banku Polskiej Spółdzielczości. Zarząd Banku tym bardziej za istotne uznał inwestowanie w kapitał ludzki. Inwestycja ta ma wpłynąć na podnoszenie efektywności, a co za tym idzie wyników Banku. Ma sprostać oczekiwaniom Inwestorów oraz pomóc wypełnić oczekiwania Regulatorów. Programy menedżerskie mają wyposażyć kadrę menedżerską w odpowiednie narzędzia zarządzania i motywowania pracowników oraz pomóc dostosować się do zmian w modelu zarządzania siecią sprzedaży. Programy dla doradców mają przygotować ich do obsługi klienta zgodnie z filozofią sprzedaży relacyjnej, na której od zawsze bazuje asprzedażowa myśl bankowości spółdzielczej. Najważniejsze są zatem indywidualne podejście do klienta, rzetelna analiza potrzeb oraz dostosowanie rozwiązań wprost do jego potrzeb, oczekiwań oraz sposobu bycia. Z Akademią Rozwoju Andrzej Pierścionek, Menedżer Sprzedaży Biznesowej w Oddziale w Ząbkowicach Śląskich, uczestnik Akademii Menedżera na Medal: Szkolenie było przeznaczone dla menedżerów chcących poznać różnorodne techniki zarządzania, motywowania, budowania zespołu oraz kształtowania własnego autorytetu. Jestem przekonany, że przekazana wiedza pozwoli na znaczne usprawnienie pracy zespołu. Kompetencji wiążą się wysokie oczekiwania co do efektów poszkoleniowych, które będą systematycznie monitorowane i analizowane. Od sukcesu tych szkoleń zależeć będzie dalszy model rozwoju pracowników Banku Polskiej Spółdzielczości. W związku z pierwszymi pozytywnymi rezultatami szkoleń na 2015 rok planowane są kolejne edycje szkoleń nie tylko dla kadry menedżerskiej jednostek wspomagania sprzedaży oraz pracowników sprzedaży, ale także dla pracowników centrali Banku i pracowników zespołów analiz kredytowych. Wierzymy, że w najbliższym czasie każdy pracownik odnajdzie dla siebie ciekawe rozwiązania w ofercie szkoleniowo-rozwojowej Banku Polskiej Spółdzielczości, a inwestycja w kapitał ludzki będzie przynosiła wymierne efekty. Magdalena Sobczak, Doradca Klienta Biznesowego w III Oddziale w Warszawie, uczestniczka Akademii Asów Sprzedaży Biznesowej: Szkolenie dużo mi poukładało, a pierwszy sukces już mam na pierwszym spotkaniu po szkoleniu zastosowałam wskazówki i wniosek się szykuje, a najważniejsze, że spotkanie było udane. Katarzyna Żmudzka Wicedyrektor Departamentu Organizacyjno-Prawnego i Kadr Bank BPS S.A. Dariusz Kwiatek Wicedyrektor Departamentu Zarządzania Sprzedażą Bank BPS S.A /2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ

17 AKTUALNOŚCI Akademia wielu możliwości O d wprowadzenia zmian w zasadach funkcjonowania i zrzeszania się banków spółdzielczych nie było w Polsce ośrodka szkoleniowego oferującego własny program edukacyjny. Dlatego w 2012 roku Fundacji Rozwoju Bankowości Spółdzielczej powierzono zbudowanie Akademii Banków Spółdzielczych. Akademia Banków Spółdzielczych posiada nowoczesne i autorskie kursy, które pozwalają poszerzać wiedzę z obszaru bankowości, podnoszą kwalifikacje zawodowe i zarządcze uczestników oraz budują konkurencyjność banków spółdzielczych w sektorze usług finansowych w Polsce. Pomimo niesprzyjającej koniunktury rynkowej do tej pory udało się opracować ponad 100 programów szkoleniowych wraz z ćwiczeniami. Programy te uwzględniają różne specjalizacje bankowe i układające się w logiczny ciąg interaktywne moduły szkoleniowe. Wszystkie kursy i moduły Akademii są zwolnione z podatku VAT. Wszechstronna edukacja Szkolenia prowadzone w Akademii obejmują cykl kursów w pełni przygotowujących uczestników do pracy w bankach spółdzielczych. Uczestnicy tych kursów uzyskują kompletną wiedzę niezbędną do pełnienia kluczowych stanowisk. Kursy umożliwiają uczestnikom szkoleń zdobycie także praktycznej wiedzy. Projekt powstał na bazie licznych spotkań z ekspertami bankowości, podczas których opracowano programy uwzględniające specyfikę funkcjonowania banku spółdzielczego. Kursy oferowane przez Akademię zawierają bogatą ofertę ćwiczeń i warsztatów, dzięki którym treści szkolenia mają realne przełożenie na codzienność pracy w banku. Opracowując kursy, uwzględniono, że kadra banków spółdzielczych musi być dużo lepiej przygotowana zawodowo niż pracownicy banków komercyjnych, bo większość pracowników w banku spółdzielczym ma szerszy zakres obowiązków niż ich koledzy w bankach komercyjnych. Doradca nie tylko obsługuje klienta, ale też pełni funkcję liniowego analityka kredytowego. Aby zapisać się na kursy realizowane przez Akademię Banków Spółdzielczych, należy pobrać formularz zgłoszeniowy ze strony wypełniony wysyłać na adres akademia@frbs.org.pl. Na tej stronie znajdą też Państwo aktualną ofertę kursów. Po pozytywnym zaliczeniu egzaminu każdy uczestnik otrzymuje certyfikat ukończenia kursu Akademii Banków Spółdzielczych. W trakcie kursów uczestnicy przygotowują się do uzyskania Certyfikatu Związku Banków Polskich. Wiedza i zaangażowanie Kursy nie tylko budują wiedzę i umiejętności, ale również wzmacniają zaangażowanie w szkolenie, które jest dla kursantów inwestycją. W procesie szkolenia ćwiczenia zajmują minimum 60% czasu, a wiedzę z tych zajęć można od razu zastosować w pracy. Przygotowany system szkoleń składa się z modułów opracowanych w jednym standardzie. Dzięki temu prowadzone są w całym kraju i mają taki sam przebieg. Identyczna dla wszystkich banków ścieżka szkoleniowa umożliwia zarządom zaplanowanie budżetów szkoleniowych w dłuższej perspektywie. Dostosują do możliwości i czasu Moduły można także modyfikować i dostosowywać do indywidualnych wymagań. Korzystając z e-indeksu, uczestnik szkolenia może samodzielnie ustalać proces szkoleniowy. Choć, jak przekonują autorzy projektu, opracowana przez nich kolejność ułatwia proces edukacyjny, ponieważ rozpoczyna się od bazy pojęciowej i dopiero w kolejnych etapach koncentruje się na pogłębianiu wiedzy. Ponieważ dla wielu banków oddelegowanie jednego pracownika na cały kurs może być dużym obciążeniem organizacyjnym, opracowano system, który umożliwia odbycie kursu w dłuższym czasie. Jest to możliwe dzięki wprowadzeniu e-indeksu i platformy do komunikacji z uczestnikami, bankami i trenerami. Przyswajając sobie wiedzę z kolejnych przedmiotów w czasie dostosowanym do możliwości banku i pracownika, nawet w ciągu 2 3 semestrów uczestnik może realizować cały kurs. Celem kursów jest nie tylko zdobycie certyfikatu, lecz także rozwijanie kompetencji zawodowych pracowników banków spółdzielczych. Akademia przygotowuje oczywiście do egzaminów wymaganych w Systemie Standardów Kwalifikacji Zawodowych ZBP, jednak najważniejsza jest umiejętność funkcjonowania w banku spółdzielczym, a nie zdanie egzaminu. Dlatego kursy, choć obejmują większość zagadnień wymaganych w Systemie Standardów Kwalifikacji Zawodowych ZBP, koncentrują się na tematach dla banków spółdzielczych naprawdę ważnych. Inne zagadnienia, o których mówią Standardy, zwłaszcza w kontekście certyfikatu europejskiego EFCB, traktowane są przez Akademię jako elementy dodatkowe. Redakcja 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ 17

18 AKTUALNOŚCI Kazachowie podglądają spółdzielców P ierwsza wrześniowa wizyta w Centrali Banku BPS Ambasadora Republiki Kazachstanu w RP Yerika Utembayeva zaowocowała kolejnym spotkaniem. Prezes Banku BPS Zdzisław Kupczyk zaprosił Ambasadora do odwiedzenia jednego z banków spółdzielczych zajmującego się w głównej mierze wspomaganiem działalności rolnej. Ambasador Republiki Kazachstanu w Polsce Yeriko Utembayev oraz Przewodniczący Kazachsko-Polskiej Izby Handlowej Serik Karymsakov 16 października br. odwiedzili w towarzystwie Prezesa Zdzisława Kupczyka Oddział w Błędowie Banku Spółdzielczego w Białej Rawskiej. Goście chcieli z bliska przyjrzeć się działalności banków spółdzielczych w Polsce, szczególnie tych współpracujących z rolniczymi spółdzielniami i grupami producenckimi i wspomagających ich tworzenie i funkcjonowanie. Polskie sukcesy wspomagania rozwoju rolnictwa przedstawiciele Kazachstanu chcą przenieść do swojego kraju, dlatego w planie wizyty było również odwiedzenie kilku gospodarstw sadowniczych oraz producentów owoców na Mazowszu. Wizyta zagranicznych gości na Mazowszu była następstwem spotkania Ambasadora Y. Utembayeva z Prezesem Zarządu Banku BPS Zdzisławem Kupczykiem, które miało miejsce w Centrali Banku Polskiej Spółdzielczości w Warszawie we wrześniu br. Banki spółdzielcze pomagają sadownikom Gospodarzem spotkania w Oddziale w Błędowie był Witold Morawski, Prezes Banku Spółdzielczego w Białej Rawskiej. W spotkaniu wzięli również udział: Zdzisław Kupczyk, p.o. Prezesa Banku BPS, Mieczysław Pyta, Przewodniczący Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Białej Rawskiej, oraz Kazimierz Jakubiak, Członek Rady Nadzorczej w Białej Rawskiej. Prezes Morawski omówił podstawy prawne działania Banku Spółdzielczego oraz jego strukturę. Opowiedział także o związkach Banku z okolicznymi grupami sadowników i rolników indywidualnych. Mazowsze, a szczególnie region, w którym działa Bank Spółdzielczy w Białej Rawskiej, jest jednym z największych producentów owoców w Polsce. Jednak jak podkreślał Prezes Morawski, bez zewnętrznego finansowania sadowniczej działalności wielu rolników miałoby problemy z produkcją i sprzedażą owoców. Banki spółdzielcze są najlepszym partnerem małych i średnich przedsiębiorców i inicjatorem działań gospodarczych mówił Prezes Morawski. Gdyby nie nasz Bank, to w okolicy wielu sadowników nie mogłoby działać. Pomagamy im także w złych czasach, bo w banku spółdzielczym ważny jest czynnik społeczny. Bank oczywiście musi mieć zysk, aby być wiarygodny, ale zysku nie należy stawiać ponad wszystko. Służymy także lokalnemu społeczeństwu, wspomagając finansową edukację podkreślał Witold Morawski. O społecznej roli bankowości spółdzielczej mówił także Prezes Kupczyk. Geneza bankowości spółdzielczej to nie niesienie zysku, ale niesienie pomocy. Nie ma woli wśród właścicieli banków spółdzielczych do eskalowania zysku. Od lewej: Ambasador Yerik Utembayev i Serik Karymsakov z wizytą w Zakładzie Grupa Producentów Owoców ROJA. fot. BWS Spotkanie w Oddziale w Błędowie Banku Spółdzielczego w Białej Rawskiej. Od lewej: Zdzisław Kupczyk, p.o. Prezesa Banku BPS, Ambasador Yerik Utembayev, Serik Karymsakov, Przewodniczący Kazachsko-Polskiej Izby Handlowej, Witold Morawski, Prezes BS w Białej Rawskiej. fot. BWS 18 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ

19 AKTUALNOŚCI PODCZAS SPOTKAŃ AMBASADOR ZACHĘCAŁ NIE TYLKO POLSKICH ROLNIKÓW, LECZ TAKŻE BANKOWCÓW DO ZAINTERESOWANIA SIĘ KAZACHSKIM RYNKIEM ROLNYM Nasze banki trwają przy rolnikach i sadownikach i pełnią bardzo ważną rolę w społeczności lokalnej. Taka postawa bankowców sprawdza się od pokoleń podkreślił Prezes Kupczyk. Gościom z Kazachstanu towarzyszyli: Józef Matysiak, Starosta Rawski, Wacław Jacek Adamczyk, Burmistrz Miasta i Gminy Biała Rawska, oraz Tomasz Wojdalski, Wójt Gminy Regnów. fot. BWS Biznes czeka w Kazachstanie Kwestia finansowania sadownictwa była jednym z powodów wizyty zagranicznych gości w Banku. W trakcie spotkania Yerik Utembayev przedstawił bankowcom wizję uruchomienia pilotażowego programu stworzenia w Kazachstanie podobnych do działających w Polsce grup producentów. Ambasador proponuje polskim producentom rolnym możliwość odegrania znaczącej roli w tworzeniu kazachskiego rynku rolnego, oferując rolnikom możliwość osiągnięcia korzyści finansowych. W roli współtwórców systemu, dzielących się wiedzą i doświadczeniami z kazachskimi rolnikami oraz animujących grupy producentów w Kazachstanie, Ambasador widzi także polskie banki spółdzielcze. Podczas spotkań Ambasador zachęcał więc nie tylko polskich rolników, lecz także bankowców do zainteresowania się kazachskim rynkiem rolnym. Po wizycie w Oddziale w Błędowie delegacja odwiedziła indywidualne gospodarstwa sadownicze Krzysztofa Wojdalskiego w Ziemięcinie, gospodarstwo Stanisława Sitarka w Katarzynowie, Grupę Producentów Fatek w Hucie Błędowskiej oraz Grupę Producentów Owoców ROJA w Regnowie. Podczas spotkań prezentowano stosowane przez polskich rolników nowoczesne technologie zbioru, rozładunku, sortowania, przechowywania i pakowania jabłek. Niemałe wrażenie zrobiła na gościach najnowsza technologia komputerowego sortowania jabłek, automatycznie oddzielająca jabłka zielone od czerwonych. Gościom towarzyszyli także Józef Matysiak, Starosta Rawski, Wacław Jacek Adamczyk, Burmistrz Miasta i Gminy Biała Rawska, oraz Tomasz Wojdalski, Wójt Gminy Regnów. Grupa Producentów Fatek w Hucie Błędowskiej. Od lewej: Ambasador Yerik Utembayev, Zdzisław Kupczyk, p.o. Prezes Banku BPS, Kazimierz Jakubiak, Członek RN BS w Białej Rawskiej, Witold Morawski, Prezes BS w Białej Rawskiej. fot. BWS Agnieszka Barbrich Departament Organizacyjno-Prawny i Kadr Bank BPS S.A. 10/2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ 19

20 NASZA GRUPA Skuteczni doradcy P rezentujemy sylwetki osiągających ponadprzeciętne wyniki doradców menedżerów Banku BPS, którzy opowiadają nam o swojej pracy, sukcesach oraz o tym, jak radzą sobie z problemami zawodowymi. Lesław Płudowski, Kierownik Zespołu Sprzedaży Biznesowej I Oddziału Banku BPS S.A. we Wrocławiu Zajmuję się przede wszystkim szeroko rozumianą aktywną obsługą klienta korporacyjnego w zakresie usług bankowych. Do moich zadań należą: nawiązanie, utrzymywanie i rozwój partnerskich relacji z klientami biznesowymi banku, a także kreowanie rozwiązań i poszukiwanie odpowiedzi na potrzeby kontrahentów. Poznaję rozmaite dziedziny życia gospodarczego Karierę w sektorze bankowym rozpocząłem w 1995 roku, od stanowiska referenta związanego z obsługą klienta detalicznego i korporacyjnego. Od tamtej pory miałem przyjemność zdobywania doświadczeń w kilku komercyjnych bankach, ale także w Gospodarczym Banku Południowo-Zachodnim, do którego powróciłem po dziewięciu latach po jego przekształceniu w Bank BPS. Praca z klientem korporacyjnym daje możliwość poznawania rozmaitych dziedzin życia gospodarczego. To także możliwość obserwacji rozwoju biznesu od wczesnych prac koncepcyjnych i start-upu po kolejne śmiałe inwestycje. Nie ma klientów trudnych Do każdego klienta podchodzę indywidualnie i staram się nie dzielić klientów na trudnych czy zwyczajnych. Jedynie na takich, których potrzeby w zakresie usług bankowych są dla mnie większym czy mniejszym wyzwaniem. Każde spotkanie z klientem daje możliwość wnikliwej analizy przypadku, poszerza moją wiedzę, także specjalistyczną, a przede wszystkim staje się inspiracją do dalszych działań. W sytuacjach niestandardowych ważne jest doświadczenie Sytuacje niestandardowe potrafią zaskoczyć nawet najbardziej doświadczonych bankowców. W takich momentach najważniejsze jest sprawne, kreatywne działanie, poparte wcześniejszym doświadczeniem i wiedzą. Pamiętam taką sytuację, kiedy z powodzeniem koordynowałem uwierzytelnianie podpisu zleceniodawcy transakcji na bardzo wysoką kwotę. Zleceniodawcą był kapitan statku, który przebywał na morzu na wysokości Vancouver w Kanadzie. Sukces to współpraca zespołu Sukcesem jest współpraca, zarówno ta, która jest fundamentem partnerskich relacji z klientem, jak i współpraca w ramach zespołu bankowego. Tylko synergia działań całego zespołu jest gwarantem sprawnego przeprowadzenia transakcji, co bezpośrednio przekłada się na zadowolenie naszych klientów. Motywują mnie sukcesy klienta i banku Chwila, w której zawieram z klientem transakcję, daje poczucie satysfakcji i pewności, że przyczyniam się do rozwoju i sukcesu klienta. Z tej transakcji korzyści płyną także dla banku. Cieszy chwila, kiedy klient po zakończeniu długookresowej transakcji wraca do nas z pełną satysfakcją. To wszystko wpływa na mnie bardzo motywująco. Nastawienie z perspektywy klienta Co zrobić, aby osiągnąć cel sprzedażowy? Myślę, że należy nastawić się na myślenie probiznesowe. Spojrzenie na przypadek z perspektywy klienta i znalezienie rozwiązania w ramach palety usług bankowych jest dla mnie kluczowe. Stres mobilizuje Stres jest adekwatny do zadań, jakie realizujemy. Dla mnie zdrowa dawka stresu jest zawsze czynnikiem mobilizującym do działania. Odpoczywam z pasją Najlepiej wypoczywam aktywnie. Pasjonują mnie podróże, które zawsze łączę z inną pasją egzotyczną kawą /2014 BANK WSPÓLNYCH SIŁ