Rozdział 9. Metody redukowania niepewności w procesie doboru personelu

Transkrypt

1 Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach niepewności, (Red.) A. Grzegorczyk, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012 Rozdział 9. Metody redukowania niepewności w procesie doboru personelu Rafał Ściśniak Poszukiwanie pracowników na różne stanowiska w przedsiębiorstwie ma duże znaczenie dla funkcjonowania organizacji, rodząc jednocześnie różne problemy. Edukacja na masową skalę standaryzuje wiedzę i ułatwia komunikację społeczną, równocześnie zmniejszając wrażliwość na różnice międzyludzkie, niektóre z nich blokując i zacierając. Kryteria psychologiczne nabierają większego znaczenia, a wśród nich kompetencje umysłowe oraz zdolności, profile osobowościowe, typy temperamentu, style myślenia i działania. Trzeba zaznaczyć, że kryteria psychologiczne w znacznym stopniu wpływają na podejmowanie trafniejszych decyzji personalnych, jedynie na terenie takich przedsiębiorstw, które prowadzą racjonalną i perspektywiczną politykę kadrową. Dodatkowo duże znaczenie odgrywa ogólna strategia przedsiębiorstwa oraz jej kultura organizacyjna. W przedsiębiorstwie, która nie charakteryzuje się wyrazistą osobowością, bądź w firmach zarządzanych w przypadkowy sposób kandydaci dobierani są pod kątem lojalności w przypadkowy sposób. W takim wypadku na problematykę doboru personelu wpływają czynniki o szerokiej kulturowej oraz organizacyjnej skali. W związku z czym od początku XX wieku coraz częściej zauważane są tendencje dążące do racjonalizowania doboru personelu opierające się na kryteriach edukacyjnych i psychologicznych. Kryteria które wywodzą się z osiągnięć psychologii w procesie tym nabierają większego znaczenia, będąc czynnikiem różnicowania ludzi. W niektórych przedsiębiorstwach kryteria psychologiczne przy- 135

2 swajane są na bieżąco, w innych natomiast odbierane z niechęcią lub niedowierzaniem, najczęściej pod wpływem nacisków zewnętrznych lub mody. 1 Pozyskiwanie pracowników ma wpływ na losy organizacji, jej wzrost i problemy, sukcesy na rynku i wyniki lepsze niż u konkurencji. Rekrutacja nie może być rozpatrywana jako proces oderwany od ogólnej strategii przedsiębiorstwa. To, kogo firma zatrudnia musi komponować się z generalnym założeniem rozwoju, a przed rozpoczęciem jakichkolwiek działań firma musi odpowiedzieć na podstawowe pytania, które mogą mieć kluczowy wpływ w przyszłości. Pytania te skupiają się na profilu osoby, którą organizacja poszukuje, czyli czego od niej oczekuje, co może jej zaoferować oraz jak wyglądać będzie jej ścieżka kariery w firmie. 2 Żeby stworzyć zespół pracowników odnoszący sukcesy na rynku, trzeba odnaleźć kandydatów, przeprowadzić rozmowy kwalifikacyjne oraz wybrać najwłaściwszych. Aby to zrobić należy dysponować niezbędna wiedzą, by uniknąć błędów. Owe błędy mogłyby być dla firmy kosztowne, gdyż zatrudnienie nieodpowiednich osób oznaczać może spowolnienie sprzedaży, utracenie klientów, niepozyskiwanie nowych oraz poniesienie dużych kosztów rekrutacji. Niezatrudnienie dobrego kandydata może przyczynić się do wzmocnienia się firmy konkurencyjnej, natomiast szybkie zwolnienie dopiero co przyjętego pracownika oznacza ponowne koszty dla przedsiębiorstwa, nie gwarantując tym samych sukcesu rekrutacyjnego. 3 Pozyskiwanie personelu obejmuje zespół działań mających na celu znajdywanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wolnych stanowisk pracy tak, aby zapewnić ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji (dobór pracowników w ujęciu szerszym). W procesie pozyskiwania pracowników można wyróżnić fazę określania zapotrzebowania oraz fazę doboru kadr. Dobór personelu na stanowiska, można rozumieć jako chęć obsadzenia wakatów odpowiednimi specjalistami, którzy będą w stanie zapewnić organizacji sprawne działanie, jednocześnie dając satysfakcję z pracy 1 A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategia procesy - metody, PWN, Warszawa 2007, s T. Kiewisz, J. Pawłowska-Barszcz, Nowoczesne metody rekrutacji i selekcji, A. Lipka, Strategia personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s

3 pracownikowi. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia motywowania ich do pracy. Motywacja pracowników zależy w dużej mierze od tego, czy pracownicy czują się dobrze na swoim stanowisku, czy widzą sens swojej pracy, jej efekty i ich wpływ na realizację celów przedsiębiorstwa, czy identyfikują się z nimi. 4 Dobór jest to dwustronny proces, na podstawie którego zarówno organizacja jak i kandydat podejmują decyzję dotyczącą zatrudnienia. Jest on związany z zapoznaniem się przez rekrutera z życiorysem oraz formularzami złożonymi przez kandydatów, następnie przeprowadzane są rozmowy rekrutacyjne, testy oraz sprawdzane referencje. Ich celem jest ocena potencjalnych pracowników oraz ich wstępna selekcja. Najczęściej przedstawiani są kierownikom, których zadaniem jest dokonanie ostatecznego wyboru i zatrudnienie pracownika. Firma decyduje o warunkach oferty oraz w jakim stopniu ma być atrakcyjna, natomiast kandydat podejmuje decyzje czy organizacja i proponowane warunki pracy spełniają jego potrzeby. W rzeczywistych warunkach dobór ten jest najczęściej jednostronny. W sytuacjach kiedy do obsadzenia zostało mało stanowisk, a na każde miejsce aplikuje kilku kandydatów, osoby rekrutujące w przedsiębiorstwie stosują narzędzia selekcyjne, które umożliwiają wybranie najlepszego pracownika. Nie dotyczy to sytuacji, w których firma jest zainteresowana pozyskaniem specjalisty lub kierownika wysokiego szczebla, ponieważ istnieje ryzyko traty takiego kandydata na rzecz konkurencji. Decyzja w takich warunkach podejmowana jest najczęściej znacznie szybciej, a oferta składana potencjalnemu pracownikowi musi być bardziej atrakcyjna. Rozmowy kwalifikacyjne przeprowadzane z kandydatami na pracowników niższego szczebla najczęściej maja charakter zdawkowy. Większy nacisk kładziony jest natomiast na sprawdzenie umiejętności manualnych np. poprzez testy Metody rekrutacji Rekrutacja jest procesem mającym na celu przyciągnięcie jak największej liczby kandydatów, którzy będę w stanie objąć wolne stanowisko pracy. Jest ono istotną częścią planowania zasobów ludzkich. 4 Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Placet, Warszawa 2001, s M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s

4 Rekrutacja powinna być działaniem celowym ekonomicznie, dobrze przygotowanym, realizującym przemyślaną strategię. Najczęstszymi powodami zaangażowani się firmy w ten proces są: ekspansja, fluktuacji kadr, zmiana działalności, reorganizacja. 6 Definicja rekrutacji została podana przez E. Mc Kenna:,,Rekrutacja to proces, polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, natomiast selekcja to technika wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów. 7 W literaturze można spotykać się z rozmaitymi definicjami rekrutacji na przykład: rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. 8 Rekrutacja są to działania, które mają za zadanie zebrać określoną liczbę kandydatów w celu wybrania spośród nich odpowiednich pracowników, którzy będą spełniali wymagania nałożone na dane stanowisko, ale również realizowali cele i politykę przedsiębiorstwa. Celem rekrutacji jest poinformowanie potencjalnych pracowników o przedsiębiorstwie oraz warunkach, na jakich można do niego przystąpić. 9 Wyróżnia się wiele rodzajów rekrutacji: ogólną, segmentową, rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną. Jeżeli za podstawę doboru przyjmuje się znajomość przez kandydata przydatności merytorycznej oraz jego aktywności w procesie rekrutacji to można wymienić: metody doboru zamkniętego dobór losowy, stopniowy awans, dobór na zasadzie uzgodnień. Kandydaci w nim nie są zapoznani z zasadami oraz kryteriami doboru. W doborze otwartym natomiast kryteria są otwarcie komunikowane, np. konkursy. Jeżeli za podstawę doboru przejęte zostanie miejsce pozyskiwania personelu, to można wyróżnić: metody doboru zewnętrznego przedsiębiorstwo wtedy poszukuję pracowników poza organizacją. Metody dobru wewnętrznego charakteryzują się natomiast pozyskiwaniem pracowników własnych zasobów personalnych (wewnętrzny rynek pracy). 10 W zależności od tego, czy prowadzona jest rekrutacja na zewnętrznym bądź wewnętrznym rynku, rekruterzy sięgają po różne metody 6 [b.a.] Dlaczego i jak rekrutować, Gazeta Prawna, nr 145 z E. Mc Kenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s T. Pomianek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2000, s Tamże, s

5 rekrutacji. w rekrutacji wewnętrznej wykorzystywane są ogłoszenia wewnętrzne, rezerwy kadrowe bądź awanse. W przypadku rekrutacji zewnętrznej stosowane są m.in. ogłoszenia w prasie i Internecie. 11 Rekrutacja wewnętrzna charakteryzuję się niższym kosztem w stosunku do zewnętrznej. Poprzez zastosowanie konsekwentnej polityki związanej z rekrutacją wewnętrzną, przedsiębiorca zapewnia własnym uczestnikom możliwość rozwoju, wiążę ich z firmą oraz obniża fluktuacje personelu. Pracownik nieosiągający satysfakcji z obecnego stanowiska, bądź nieosiągający niesatysfakcjonujących wyników ma większe szanse na przekwalifikowanie się w obrębie firmy. Dzięki temu pracownicy utożsamiają się z konkretną organizacją wiążąc swoją karierę bardziej z przedsiębiorstwem niż danym stanowiskiem. Efekt ten jest bardzo korzystny oraz silnie wzmacnia pro efektywną kulturę wielu organizacji. W zależności od miejsca prowadzonej rekrutacji (rynek wewnętrzny bądź zewnętrzny) wykorzystywane są odmienne metody rekrutacji. 12 Największą zaletą rekrutacji wewnętrznej jest fakt, iż pracownik dobrze zna już obyczaje jakie panują w przedsiębiorstwie, a jego przełożeni są w stanie ocenić zarówno jego mocne jak i słabe strony. Ponad to fakt awansu działać będzie jako dodatkowa motywacja. Może jednak wystąpić sytuacją w której inni pracownicy, którzy również liczyli na awans utracą zapał do pracy. Dodatkowo też nie można jednoznacznie ocenić, że pracownik osiągający ponad przeciętne wyniki na swoim dotychczasowym stanowisku będzie sprawdzał się również w nowej roli. 13 Do niedawna zatrudnianie pracowników w oparciu o rekomendacje zaufanych osób odbierane były jako protekcjonizm, dlatego tez metoda ta stosowana była dość rzadko. W obecnych czasach model zatrudnienia uległ zmianie i ten sposób rekrutacji stal się popularny. Zwolennicy rekomendacji oceniają ta metodę jako formę niestanowiącą protekcji. Niezatrudniane są bowiem osoby wśród grona znajomych i rodziny nieposiadające odpowiednich kwalifikacji, wręcz przeciwnie ich celem jest znalezienie wykwalifikowanych pracowników, których zdolności mogliby poświadczyć inni A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s A. Grzegorczyk, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000, ss K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1998, s B. Jamka, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2007, s

6 Rekrutacja zewnętrzna wiąże się z większymi kosztami w stosunku do rekrutacji wewnętrznej. Potencjalni pracownicy obracają się bowiem na rynku pracy, w rozmaitych jego miejscach, na przykład można odnaleźć ich w Urzędzie Pracy (relatywnie niski koszt pozyskania, stosunkowo duże ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego), zlecić poszukiwanie odpowiednich osób agencji zatrudnienia (wysoki koszt, małe ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego), wynająć pracowników od innej firmy na zasadzie leasingu (co nie jest rekrutacją sensu stricto, lecz raczej jej alternatywą), albo też poprzez szeroko pojęte media (ogłoszenia prasowe, radiowe, telewizyjne, ogłoszenia w obrębie miejscowości w której działa organizacja). 15 Prasa codzienna jako narzędzie rekrutacji jest w stanie dotrzeć do dużej liczby różnorodnych odbiorców. W wielu gazetach można odnaleźć specjalne dodatki zawierające ogłoszenia o pracy, zarówno w prasie krajowej jak i lokalnej. Dzięki temu jest dostępna dla zróżnicowanej grupy potencjalnych kandydatów, będąc skutecznym narzędziem do obsadzenia najbardziej popularnych stanowisk. Oferty pracy można znaleźć również w prasie fachowej. Przedsiębiorstwa poszukują w ten sposób specjalistów w konkretnych dziedzinach np. informatyków bądź inżynierów. Prasa codzienna wygrywa pod względem zasięgu i liczby odbiorców, natomiast prasa fachowa pod względem jakości potencjalnych pracowników. Ważnym aspektem jest sposób w jaki przedsiębiorstwa w tego typu ogłoszeniach zamieszczanych w prasie. Jest to element komunikacji zewnętrznej i może przybrać charakter mimowolnej reklamy. Czasami zdarza się że organizację o ugruntowanej pozycji na rynku ukrywają swoja prawdziwą tożsamość w celu uniknięcia zbyt dużej ilości otrzymywanych aplikacji od osób reprezentujących niewystarczający poziom kwalifikacji. 16 Ogłoszenia zamieszczane w Internecie są obecnie najpopularniejszą formą poszukiwania kandydatów do pracy. Ich popularność z roku na rok wciąż rośnie i jest spowodowana brakiem ograniczeń geograficznych oraz swobodnym dostępem do Internetu dla większości społeczeństwa. Publikując ogłoszenie w Internecie, pracodawca nie musi ograniczać formy ogłoszenia zaledwie do kilku zdań oraz ewentualnego logo. Najczęściej spotkać się można z barwnymi i rozbudowanymi 15 A. Pocztowski, op. cit., s A. Grzegorczyk, Reklama w środowisku komunikacji rynkowej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2003, s

7 ofertami pracy, gdzie kandydat może dowiedzieć się wielu informacji na temat potencjalnego przyszłego pracodawcy. Dodatkowo jest to jedna z najtańszych form pozyskiwania personelu. 17 Urzędy pracy zostały stworzone by bezpłatny sposób pośredniczyć w poszukiwaniu pracy. Wielu przedsiębiorców unika tej metody rekrutacji, uważając że zarejestrowani tam kandydaci nie będą wartościowymi pracownikami. Ciężko jest zweryfikować to przekonanie, ponieważ nie istnieje uniwersalna charakterystyka osoby bezrobotnej. W większości zawodów fakt, że dana osoba jest bezrobotna nie ma wpływa na poziom jej kwalifikacji. Osoby poszukujące pracy za pośrednictwem urzędów pracy mogą być mniej mobilne praz posiadać gorsze kwalifikacje, nie mniej jednak rzadko poszukiwani są w ten sposób kandydaci na kierowników bądź dyrektorów. Atutem związanym z korzystania z tej formy rekrutacji może być bezpłatna forma pośrednictwa oraz duże zaangażowanie tak pozyskanego pracownika. W ostatnich latach urzędy pracy uległy dużym przemianom, prowadząc dla zarejestrowanych tam osób różnego rodzaju usługi szkoleniowe. 18 Targi pracy są metodą autoprezentacji przedsiębiorstwa. Polegają na zorganizowaniu przez daną instytucje spotkania, na którym każde z organizacji ma szanse zaprezentować swoja działalność. Dają one szanse zbudowania dużej bazy kandydatów wśród np. absolwentów technikum bądź specjalistycznych kierunków studiów. Targi nie są kosztowną formą rekrutacji, natomiast wymagają od przedsiębiorstwa rzetelnego przygotowania się, gdyż jest to dla niego forma reklamy oraz współzawodnictwa z bezpośrednia konkurencją. 19 Podczas rekrutacji na uczelniach, studenci mają możliwości odbycia praktyki w firmach. Pracownicy są często przyjmowani do prywatnych przedsiębiorstw oraz do instytucji publicznych w celu odbycia praktyki u boku osób zatrudnionych na stałe. Dla przedsiębiorców praktykanci są nieocenioną pomocą, zwłaszcza w okresach letnich przy dużej ilości urlopów. Ich wynagrodzenie jest znacznie niższe niż pracowników etatowych, ale dzięki temu mogą zdobyć doświadczenie i w przypadku sprawdzenia się na danym stanowisku otrzymać później ofertę pracy. Pomimo wielu korzyści płynących z zatrudniania praktykantów, przedsiębiorcy powinni unikać sytuacji, w których będą oni stanowili większość pracowników. Może to spowodować obniżenie 17 A. Grzegorczyk, Reklama, PWE, Warszawa 2010, s B. Jamka, op. cit., s

8 wydajności pracy oraz spadku komfortu pracy przez pracowników etatowych. 20 Wiele polskich uczelni uruchamia komórki organizacyjne, które odpowiadają za budowanie relacji z pracodawcami oraz pośredniczenie w rekrutacji kandydatów. Studenci, którzy zgłaszają się do takich komórek, wypełniają najczęściej kwestionariusze osobowe, które następnie przekazywane są potencjalnym pracodawcom. Owa forma współpracy najpopularniejsza jest na zachodzie, gdzie absolwenci wybierają szkoły wyższe ze względu na prestiż, którym te uczelnie cieszą się wśród pracodawców. W Polsce praktykowana jest dopiero od kilku lat, lecz staje się coraz lepszym źródłem wiedzy potencjalnych kandydatach wchodzących na rynek pracy. 21 Firmy podobnie jak uczelnie organizacja dni otwarte. Mają one na celu pokazanie kandydatom przedsiębiorstwa od wewnątrz. Jest ot jedyna szansa, by poznać dokładnie funkcjonowanie organizacji oraz przyjrzeć się jak wygląda codzienna praca na różnych stanowiskach. Przedsiębiorcom zależy, by o dniach otwartych dowiedziało się jak najwięcej osób, dlatego tez bardzo często akcja informacyjna kierowana jest bezpośrednio do studentów. 22 Agencje pracy tymczasowej i pośrednictwa pracy specjalizują się w rekrutacji i wynajmie pracowników. Najczęściej dotyczy to stanowisk, na których jest duża rotacja pracowników lub w branżach charakteryzujących się dużą sezonowością. Łowcy głów są rodzajem rekruterów, pracowników dużych korporacji, bądź agencji pośrednictwa pracy. Jego głównym zadaniem jest wyszukiwanie na rynku cenionych specjalistów oraz zachęcanie ich do przejścia do reprezentowanej przez niego organizacji. Proces rekrutacji jakiemu poddawany jest kandydat jest zazwyczaj poufny, a za doprowadzenie do finalizacji headhunter dostaje wysoką prowizję. 23 Jedną z nowoczesnych metod rekrutacji jest Event Recruiting. Metoda ta polega na zaangażowaniu przedsiębiorstwa jako organizator lub sponsor (może to być wspinaczka w skałkach, wyścig, maraton, etc.). Podczas takiej imprezy, organizacja powinna być bardzo widocz- 19 H. Król (i in.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie Kapitału ludzkiego organizacji, wyd. PWN, Warszawa 2006, s M. Roguska, Rekrutacja i selekcja kadr. Jak trafnie dobierać personel, Inside Business Publishers, MTB Group, Warszawa 1998, s A. Grzegorczyk, Poszukiwanie, op.cit., s B. Jamka, Dobór wewnętrzny i zewnętrzny pracowników, Difin, Warszawa 2001, ss B. Sielicka, Jak łowcy głów polują na specjalistów, 142

9 na (reklamy, transparenty itp.) Bardzo popularną formą są przekazywane upominki firmowe dla najlepszych uczestników. 24 Przeprowadzone przez autora badanie ujawniło, że rekruterzy, którzy mają tendencje do zachowań standardowych z mniejszą częstością posługują się ogłoszeniem wewnętrznym, rezerwą kadrową, targami pracy i biurami karier szkół i uczelni, a z większą częstością natomiast: agencjami pracy tymczasowej i urzędami pracy. Autor uznaje, że powodem, dla którego wystąpił spadek wykorzystywania ogłoszenia wewnętrznego, rezerwy kadrowej, targów pracy oraz biura karier wśród respondentów rekomendujących zatrudnienie osób przeciętnych jest fakt, iż respondenci oczekują od kandydatów spełnienia wszystkich podstawowych wymagań, zatem oczekują zatrudnienia osób przygotowanych w pełni do swojej nowej roli. W przypadku ogłoszenia wewnętrznego oraz rezerwy kadrowej kandydaci pozyskani w ten sposób będą musieli być przystosowywani i uczeni do pracy na nowym stanowisku pomimo wcześniejszego doświadczenia w pracy ćw tym samym przedsiębiorstwie. Przy pozyskiwaniu kandydatów z biura karier szkół i uczelni oraz targów pracy nadal większe szanse są na pozyskanie niedoświadczonych pracowników. Substytutem opisanych powyżej metod rekrutacyjnych są agencje pracy tymczasowej oraz urzędy pracy. Rekrutując w ten sposób respondenci oczekują pozyskania pracowników, którzy zdobędą wymagane umiejętności podczas szkoleń organizowanych w tych placówkach i będą w stanie znacznie szybciej wdrożyć się do pracy w nowym środowisku. Rekruterzy wykazujący tendencje stosowania intuicji w swoich decyzjach, z mniejszą częstością stosują metody rekrutacji: ogłoszenie w prasie, ogłoszenie wewnętrzne, agencje pracy tymczasowej, a z większą częstością natomiast: poszukiwania bezpośrednie, biura karier szkół i uczelni, serwisy społecznościowe. Autor uważa, że osoba rekrutująca może w ten sposób bezpośrednio wybrać kandydata, z którym chce współpracować Metody selekcji Selekcja jest to etap, którego celem jest dokładne sprawdzenie przydatności zawodowej spośród wszystkich zgłoszeń na dane sta- 24 [b.a.] Nowe tendencje w rekrutacji, 143

10 nowisko. Potencjalni pracownicy są oceniani na podstawie spełnienia oczekiwań stawianych w profilu kandydata. Podczas stopniowej redukcji zgłoszeń wyłaniani zostają kandydaci którzy w największym stopniu odpowiadają wymaganiom stawianym przez organizację, by ostatecznie podpisać umowę z tym najodpowiedniejszy. 25,,Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji, na podstawie których dokonywany jest wybór najbardziej odpowiedniego z nich na wakujące stanowisko pracy. 26 Curriculum Vita (CV) to inaczej życiorys zawodowy. W formie różni się od życiorysu biograficznego strukturą. Informacje w nim zamieszczane dotyczą dotychczasowego zatrudnienia, wykształcenia, danych osobowych oraz preferencji osobistych (hobby, zainteresowania itp.). forma najczęściej obejmuje jedna stronę A4, ale zdarzają się oczywiście bardziej obszerne aplikacje. CV powinno być czytelne i łatwe w odbiorze dla potencjalnego pracodawcy, jednocześnie wyczerpując wszystkie ważne informacje o kandydacie. Spotykana jest w wersji papierowej dostarczanej bezpośrednio do pracodawcy oraz częściej przesyłana drogą elektroniczną w postaci pliku PDF lub DOC. 27 List motywacyjny najczęściej towarzyszy składanej aplikacji jakim jest Curriculum Vitae na konkretne stanowisko w przedsiębiorstwie. Ma charakter intencjonalny i powinien być uzasadnieniem zatrudnienia danego kandydata przez potencjalnego pracodawcę. Można określić, że jest to forma autopromocji. W większości przedsiębiorstw stał się obok CV dokumentem niezbędnym w procesie rekrutacji. 28 Referencje są rodzajem dokumentu pozwalającym zarekomendować pracownika przez poprzedniego przełożonego na dane stanowisko. Określają one jakość wykonywanej poprzednio pracy i umożliwiają lepsze poznanie pracownika. Zazwyczaj obejmuje od jednej do dwóch stron formatu A4. Głównym zadaniem jest dostarczenie informacji dotyczących wiedzy, cech osobowości oraz umiejętności kandydata kolejnemu pracodawcy. W takiej opinii może się znaleźć również zdanie na temat najlepszego zagospodarowania danego pracownika. 29 Wstępna selekcja prowadzona za sprawą wywiadu telefonicznego umożliwia rekruterowi zaoszczędzenia czasu oraz daje szansę 25 J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa 2008, ss T. Pomianek, op. cit., s B. Jamka, Kierowanie, op. cit., s Ibid., s Ibid., s

11 na wyselekcjonowanie najwłaściwszych kandydatów. Nie zdarza się zazwyczaj, że rozmowa telefoniczna zastępuje w pełni rozmowę kwalifikacyjną, nie mniej jednak ma wymierny wpływ na chęć zaproszenia kandydata na kolejny etap selekcji jakim jest rozmowa bezpośrednia, najczęściej w siedzibie firmy. 30 Rozmowa kwalifikacyjna jest najbardziej popularnym narzędziem rekrutacji. Pracodawcy bardzo często oceniają kandydata tylko na podstawie spotkań z nim, gdyż wtedy mają okazję zobaczyć, poznać i ocenić go bezpośrednio. Rozmowa kwalifikacyjna charakteryzuje się formę dialogu, w czasie którego rekruter dokonuje wyboru osób na przyszłych pracowników zaś sam kandydat decyduje czy dana oferta odpowiada jego oczekiwaniom. Już sama nazwa wskazuje, że jest to rozmowa podczas której sprawdzane są kwalifikacje lub rozmowa, która kwalifikuje kandydata lub nie do następnego spotkania. Podczas takiego spotkania uczestnicy mają okazje zapoznać się oraz porozmawiać o swoich oczekiwaniach. Pracodawcy bacznie obserwują wtedy kandydatów, wyszukując pozytywnych oraz negatywnych zachowań. Dlatego też zarówno jedna jak i druga strona stara się do takich spotkań dobrze przygotować. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna pozwala na szybką ocenę, czy kandydat nadaje się na określone stanowisko czy nie. Zawarte są tu pytania o doświadczenie zawodowe, oczekiwane wynagrodzenie, gotowość przeniesienia się do innej miejscowości itp. 31 W praktyce wywiad organizuje zazwyczaj i przeprowadza odpowiednio do tego przygotowany pracownik wydziału personalnego (wydziału kadr, wydziału zasobów ludzkich) wraz z przyszłym przełożonym zwycięskiego kandydata. W niektórych firmach wydział personalny przeprowadza wywiady wstępne, a następnie wybranych kandydatów (przeważnie trzech lub czterech) przedstawia przyszłemu pracodawcy celem dokonania ostatecznej selekcji. W przypadku stanowisk menedżerskich oprócz wywiadów bywają stosowane testy psychometryczne, a czasem i analiza grafologiczna. 32 Najlepsze wrażenie w rozmowach kwalifikacyjnych sprawiają kandydaci o umiejętnościach dostosowanych do potrzeb firmy, przedstawiający swoje dotychczasowe osiągnięcia w postaci faktów, a nie 30 M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, wyd. C. H. Beck, Warszawa 2009, s Ibid., s A. Wilk, Jak znaleźć dobrego pracownika?,,prawo Przedsiębiorcy nr 2 z

12 ocen, prawdziwie i bez nadużywania żargonu zawodowego, a ponadto świadomi własnej wartości. 33 Rozmowa taka służy pracodawcy przede wszystkim do stwierdzenia, czy osoba rekrutowana odpowiada potrzebom organizacji. Prowadzący spotkanie będzie się starał rozpoznać kompetencje kandydata, uzyskać dane pozwalające prognozować tempo, w jakim się aklimatyzuje. Warto wiedzieć, że doświadczony selekcjoner zajmie tylko 20 proc. rozmowy, przez resztę czasu każąc mówić kandydatowi. Ponadto ma on dobrze opanowaną umiejętność uważnego słuchania. Zadając proste pytania, potrafi dowiedzieć się, jaki sposób pracy jest preferowany, jakie strategie przyjmujemy najchętniej. 34 K. Lanz wyróżnia trzy cele przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej: dokonanie oceny kandydata, poinformowanie kandydata o zakładzie, poprawa public relations firmy. Według niej przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na wyrobienie sobie obrazu kandydata. Pod pojęciem obrazu nie rozumie się w tym miejscu tego, jak on wygląda (choć czasami takie kryterium musi zostać, spełnione, co jest tym bardziej trudne, skoro uroda u kobiet i przystojność u panów są pojęciem bardzo względnym), lecz raczej to co sobą reprezentuje. Rozmowa kwalifikacyjna w większości składa się z pewnych stałych elementów na bazie, których pracodawca zadaje odpowiednie pytania. Należą do nich: cechy fizyczne, kwalifikacje, inteligencja, szczególne zdolności, cechy charakteru, zainteresowania. 35 W celu uzyskania niezbędnych informacji o kandydacie, rozmowa musi być przeprowadzona w sposób uporządkowany, by dowiedzieć się o: doświadczeniu zawodowym potencjalnego pracownika, umiejętnościach, różnego rodzaju kwalifikacjach oraz wiedzy. 36 Rozmowy kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w małych przedsiębiorstwach. Bywają często prowadzone osobiście przez szefa firmy, nierzadkie są przypadki, kiedy stanowią jedyną formę selekcji kandydatów do pracy. Nie sposób opracować recepty na doskonałą rozmowę kwalifikacyjną. Pracodawcy pozostaje własne doświadczenie oraz znajomość specyfiki firmy i oferowanego stanowiska. W niektórych przypadkach stosowana jest rozmowa panelowa, która prowadzo- 33 M. Pyk, Trudna sztuka autoprezentacji, Gazeta Prawna nr 137 z D. Ciepielewska, Nie utonąć przy brzegu, Gazeta Prawna nr 241 z K. Lanz, op. cit., s Internetowy słownik hrk.pl,

13 na jest przez przynajmniej dwie osoby. Dzięki temu ocena wystawiana kandydatowi jest bardziej obiektywna. 37 Rozmowy kwalifikacyjne są tym elementem procesu rekrutacji i selekcji, z którego trudno zrezygnować. Nie sposób bowiem wyobrazić sobie zatrudnienia pracownika wyłącznie na podstawie dokumentacji konieczność bezpośredniego kontaktu wydaje się oczywista. 38 Trudno wyobrazić sobie lepszą formę doboru pracowników od rozmowy kwalifikacyjnej - daje ona możliwość wysłuchania kandydata, zadania mu wielu konkretnych pytań i poznania jego oczekiwań co do warunków zatrudnienia. Ten proces komunikowania się z osobami przyjmowanymi do pracy może jednak zostać łatwo zakłócony, zaś końcowa ocena nie będzie odzwierciedlała ich rzeczywistych umiejętności i kompetencji. 39 Należy wyróżnić następujące formy rozmowy kwalifikacyjnej spotykane przy doborze kadr: Rozmowa w stresie - celem rozmówcy jest sprawdzenie, jak kandydat radzi sobie w trudnych sytuacjach. Będzie starał się wtedy wyprowadzić z równowagi, bądź każe na siebie długo czekać. Taka rozmowa ma za zadanie zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach stresujących i trudnych. Takiej rozmowy można się spodziewać, kiedy kandydat aplikuje na stanowisko, na których wymaga się odporności na stres. Jest ona najczęściej trudnym przeżyciem dla kandydata, gdyż zadawane są mu często pytania osobiste, przekraczające granice intymności, mające na celu wyprowadzenie go z równowagi, a zachowanie osoby rekrutującej może być niemiłe. 40 Rozmowa sam na sam stosowana jest w momencie posiadania przez kandydata odpowiedniej wiedzy i umiejętności posiadanych na dane stanowisko pracy. Najczęściej jest poprzedzona rozmową z rekruterem. Celem przedsiębiorcy jest przekonanie się, czy kandydat jest w stanie zaadaptować się w organizacji, czy jego umiejętności przyczynia się dla wymiernych korzyści dla danego działu. Kandydat natomiast będzie dążył do przekonania potencjalnego pracodawcy, że jest odpowiednią osobą na dane stanowisko M. Roguska, op. cit., s M. Sidor-Rządkowska, Nie tylko z rekomendacji znajomych, Personel i Zarządzanie nr 12 z [b.a.] Bez deformacji w rekrutacji (1) - Jak uniknąć niewłaściwego postrzegania kandydata do pracy i nieprawdziwych ocen w rozmowie kwalifikacyjnej, Personel i Zarządzanie nr 7 z J. Kotzian, Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych, 41 B. Jamka, Kierowanie, op. cit., s

14 Zadaniem rozmowy przesiewowej jest wyeliminowanie kandydatów, którzy nie są w stanie spełnić wymagań stanowiska. Podczas takiej rozmowy najczęściej konsultant działający w imieniu pracodawcy uzyskuje jak najbardziej szczegółowe informacje o poziomie umiejętności i wiedzy potencjalnego kandydata, wyszukując różnego rodzaju nieścisłości eliminujących taką osobę. Rozmowa przesiewowa może zostać przeprowadzona przez telefon. 42 Rozmowa z komisja jest odmiana rozmowy kwalifikacyjnej. Przeprowadzana jest przez kilku rekruterów, w skład których mogą zasiadać bezpośredni, przyszli przełożeni kandydata. Często podczas takich spotkać odgrywane są scenki mające na celu pokazać umiejętności rozwiązywania problemów. Najczęściej celem rozmowy grupowej jest ukazanie umiejętności zarządzania grupą przez przyszłych kierowników oraz dyrektorów. 43 Rozmowa przez telefon ma najczęściej charakter rozmowy przesiewowej i ma za zadanie wyeliminować słabych kandydatów. Czasem zdarza się, że rozmowa o CV zamienia się w rozmowę kwalifikacyjną. Pomimo tego głównym celem jest umówienie spotkania, na którym przedsiębiorcy będą w stanie poznać bliżej profil kandydata. 44 Rozmowy kwalifikacyjne mają swoje ograniczenia, dlatego też należy uświadomić sobie, jakie informacje jest się w stanie uzyskać podczas jej przeprowadzenia. Większość rekruterów potrafi ocenić ogólna inteligencje kandydata, zweryfikować społeczne umiejętności (komunikacja i współpraca w zespole) oraz poznać w powierzchowny sposób motywację do pracy. 45 Dość często można spotkać się w czasie selekcji z zastosowaniem testów. Mierzą one poziom posiadanych umiejętności, wiedzy oraz zdolności manualnych. Są najczęściej przygotowane przez specjalistów z różnych dziedzin. W przypadku chęci zweryfikowania poziomu znajomości języka obcego, możliwe jest zastosowanie testów pisemnych oraz ustnych. Zatrudniając grafika komputerowego rekruter będzie weryfikował jego umiejętności posługiwania się programami typu Corel Draw, natomiast sekretarkę o napisanie przykładowego podania M. Suchar, op. cit., s P.Wacławska, Jak dobrać bezbłędnych pracowników, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2008, s M. Suchar, op. cit. 45 [b.a.] Selekcja i rekrutacja, Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie, Warszawa 2007, s M. Armstrong, op. cit., s

15 Assessment Center to metoda skupiająca się na kompleksowej weryfikacji umiejętności pracowników, podczas pracy w grupach liczących 6-12 osób. Oceny podejmują się specjalnie wyszkoleni do tych celów asesorzy, którzy obserwują zachowania kandydatów podczas prac grupowych. Przykładowe ćwiczenia dotyczą dyskusji grupowych, rozwiązywania studiów przypadków, odgrywania scenek oraz gier symulacyjnych. Assessment Center trwa od 2 do 4 dni i ze względu na swoje koszty wykorzystywana jest przy rekrutacji na stanowiska kierownicze. Ze względu na wysoki współczynnik subiektywizmu (oceny punktowe oraz kilku asesorów) jest cenioną metodą wśród rekruterów. 47 Każde Assessment Center tworzone jest pod konkretną firmę i stanowisko. Psychologowie wspólnie z firmą ustalają, jakie umiejętności i kwalifikacje wymagane są na dane stanowisko, potem ustalają zadania, które mają wykazać, w jakim stopniu kandydat dysponuje tymi cechami. 48 Stosuję się w obszarach zarządzania: zoptymalizowanie pracy kadry menadżerskiej, rozwoju pracowników oraz doboru kadr (selekcja pracowników z rynku zewnętrznego, ale również formy awansu). 49 Celem Assessment Centre jest wyselekcjonowanie kryteriów niezbędnych do funkcjonowania stanowiska i ich szczegółowa ocena. Kryteria musza być dokładnie opisane oraz zdefiniowane. Zachowanie się uczestników seminarium oceniane jest przez grupę osób powołanych przez zarząd firmy. Grupa ta składa się na ogół z kierowników jednego lub najwyżej dwu szczebli w hierarchii przedsiębiorstwa, rzadko natomiast należą do niej członkowie naczelnego kierownictwa. 50 Metoda Assessment Center umożliwia: definicję profilu wymagań na danym stanowisku, stosowanie różnych środków doboru kandydatów, jak symulacja, wywiady, ćwiczenia, testy itp., dostosowanych do przyszłego zakresu pracy, dokonywanie oceny jednego kandydata przez kilka osób, co pozwala uniknąć subiektywnych sądów i błędnych ocen, zatrudnienie przy ocenie doświadczonych menedżerów lub doradców z zewnątrz, rozgraniczenie w czasie i pod względem treści obserwacji i opisu zachowań kandydata, co zwiększa obiektywność 47 A. Grzegorczyk, Poszukiwanie, op.cit., ss Co to jest assessment center, Gazeta Wyborcza, 30 maja M. Lewandowski, Zadania grupowe i Assessment Center, Gazeta Wyborcza, 13 maja R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, ss

16 oceny, przeprowadzenie z kandydatami krytycznych rozmów indywidualnych na temat osiągniętych przez nich wyników, przekazywanie ocen zainteresowanej instytucji jako rekomendacji. Metoda Assessment Center jest stosowana szeroko w firmach zachodnich, gdzie traktuje się ją jako stały instrument pracy z kandydatami na wyższe stanowiska menedżerskie. Stosują ją też niektóre polskie firmy doradcze. 51 Klasyczne Assessment Center polega na zgrupowaniu wcześniej starannie wyselekcjonowanych kandydatów spełniających wszystkie kryteria selekcji danego pracodawcy i poddanie ich badaniu przez zespół sędziów (asesorów) rekrutujących się z grona pracowników firm doradztwa personalnego, działu personalnego i menadżerów liniowych danej firmy, poszukującej nowych pracowników. Uczestnikami Assesment Center są: obserwatorzy (asesorzy) - asesorami nie powinni być potencjalni przełożenie kandydatów. Powinny być to osoby stojące wyżej w hierarchii firmy. Liczba asesorów wynosi od czterech do sześciu osób. Jeden asesor obserwuje maksymalnie dwóch kandydatów. Po zakończeniu badania asesorzy zbierają się, by wspólnie zweryfikować wnioski oraz ocenić każdego z uczestników. Na ocenę końcową składają się oceny cząstkowe wszystkich asesorów. W ciągu następnych kilku dni przygotowywana jest szczegółowa, indywidualna ocena dla każdego potencjalnych kandydatów i przekazywana jest przedsiębiorcy prowadzonemu tą konkretna rekrutację. 52 Kandydata na dane stanowisko pracy zazwyczaj prosi się o podanie więcej niż jednego źródła referencji. Jedną z funkcji referencji stanowi potwierdzenie tego, że informacja przekazane przez kandydata jest prawdziwa, inną jest dostarczenie opinii dotyczących jego charakteru. Służyć temu ma wywiad środowiskowy, czyli porównanie informacji, których udzielił potencjalny pracownik z informacjami z jego otoczenia dotychczasowym pracodawcą, współpracownikami, klientami etc. 53 Przeprowadzone przez autora badanie dowodzi, że rekruterzy o tendencjach do stosowania sformalizowanych procedur posługują się z większą częstością metodą referencji pisemnych. Autor uważa, że powodem, dla którego wystąpił wzrost wykorzystywania referencji pisemnej wśród respondentów rekomendujących zatrudnienie osób przeciętnych ale wypełniających wszystkie formalne wymagania jest 51 J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Placet, Warszawa P. Wacławska, op. cit., ss B. Jamka, Kierowanie, op. cit., ss

17 fakt, iż ta metoda selekcji daje potwierdzenie podstawowych cech i umiejętności kandydata. Jednocześnie autor uważa, że powodem, dla którego wystąpił wzrost wykorzystywania testów medycznych, testów wiedzy oraz testów zdolności manualnych wśród respondentów rekomendujących zatrudnienie ponadprzeciętnej osoby nie spełniających wszystkich wymogów formalnych jest fakt, iż te metody selekcji są w stanie ujawnić ponadprzeciętne zdolności rekrutowanych kandydatów w przeciwieństwie do referencji pisemnych, które zostały wykorzystywane rzadziej. Respondenci, którzy w przypadku zbliżania się do końca czasu przeznaczonego na zatrudnienie pracownika podejmą decyzję zgodnie z ich przekonaniem, nawet jeśli nie dysponują faktami potwierdzającymi słuszność decyzji, z mniejszą częstością stosują metody selekcji: testy zdolności manualnych, analizę astrologiczną, testy psychologiczne, wywiad telefoniczny, testy medyczne, analizę grafologiczną, analizę biorytmu i badanie wariograficzne. Autor uważa, że powodem tego zjawiska jest fakt, iż tacy rekruterzy kierują się w swych wyborach intuicją i większą uwagę przykładają do swoich własnych opinii na temat kandydata, niż tych otrzymanych z testów i badań. Zupełnie inne podejście prezentują osoby nie kierujące się własnym przekonaniem i u nich zaobserwować można wzrost częstości stosowania metod: testów zdolności manualnych, analizy astrologicznej, testów psychologicznych, testów medycznych Ocena efektywności metod rekrutacji i selekcji Efektywność narzędzi selekcyjnych definiowana jest jako stopień, w jakim narzędzie umożliwia przewidzenie trafnej oceny kandydata w perspektywie jego pracy na konkretnym stanowisku. Efektywność metod rekrutacyjnych i selekcyjnych jest zatem bardzo ważna dla każdego przedsiębiorcy, gdyż dzięki niej ma możliwość określenia, w jakim stopniu rekrutowana osoba spełni pokładane w niej nadzieje. 54 Efektywność metod rekrutacyjnych można rozpatrywać w trzech aspektach: czasowym, prognostycznym oraz kosztowym. Efektywność czasowa odgrywa istotną rolę, gdyż procesy występujące w środowisku 54 J. Szczerbuk, Jak zwiększyć efektywność procesów rekrutacyjnych, 151

18 biznesowym wymuszają szybkie i skuteczne działanie na przedsiębiorcach. Dlatego też metody te powinny zredukować czas przeznaczony na ten proces do minimum. Drugi aspekt efektywności również jest ważny. Narzędzia wykorzystywane przez rekruterów muszą zwiększać prawdopodobieństwo zatrudnienia najlepszego kandydata do pracy i jest to możliwe dzięki dokładnej prognozie zachowań potencjalnego pracownika w jego przyszłym miejscu zatrudnienia. Trzeci aspekt to koszty związanie z wykorzystaniem metod rekrutacji i selekcji. Oprócz trafności wykorzystywanych metod ważne jest również dobranie jednocześnie takich, by były osiągalne dla przedsiębiorstwa pod względem finansowym, dając równocześnie pełną informację na temat kandydata. 55 Posiadając takie informacje, organizacja jest w stanie zoptymalizować procesy rekrutacyjne poprzez wykorzystywanie narzędzi o najwyższej efektywności. Wszystkie techniki i narzędzia selekcji wymagają zaangażowania i zrozumienia ich sensu przede wszystkim przez kierowników i specjalistów. To te grupy zawodowe powinny samodzielnie podjąć próbę tworzenia takich instrumentów, by poznać je bliżej, a także umieć wzbogacić ich zestaw o zindywidualizowane parametry pozwalające uchwycić przydatność kandydata do określonego typu prac. Niemożliwe jest jednak stosowanie tych technik bez odpowiedniego zasobu wiedzy, doświadczenia i kompetencji. Dlatego też konieczna jest zazwyczaj pomoc fachowa z zewnątrz. Poprawnie przeprowadzona selekcja daje gwarancję zatrudnienia osoby, która będzie odpowiadała wymaganiom stanowiska i szybko zaadaptuje się do nowego środowiska pracy Rekrutacja i selekcja w warunkach niepewności Wszystkie decyzje poprzedzone są zbiorem niezliczonych operacji myślowych, w skład których wchodzą procesy i czynności przed decyzyjne. Zaliczyć można do nich m.in. oszacowywanie prawdopodobieństwa uzyskania możliwych wyników, wartościowanie oraz sprawdzanie pod względem użyteczności itp. Dlatego też analizując pojęcie decyzji powinno traktować się ją jako proces w pewnym odcinku czasu, a nie sam moment wyboru. Proces ten jest ukierunkowany na 55 B. Jamka, Kierowanie, op. cit., s A. Grzegorczyk, Poszukiwanie, op.cit.,, s

19 poszukiwanie odpowiedniej recepty, która umożliwi wyjście z sytuacji decyzyjnej. 57 Proces decyzyjny jest logicznym powiązaniem grupy operacji myślowych, która umożliwia rekruterowi ocenienie sytuacji decyzyjnej, scharakteryzowania warunków rozwiązania zagadnienia dzięki swojemu uporządkowaniu oraz odpowiedniej kolejności, ale również wybór jednej z kilki opcji rozwiązań. 58 W większości przypadków, gdy rekruter ma do czynienia z sytuacją decyzyjną, nie znajdzie gotowej receptury określającej postępowanie decydenta od pojawienia się problemu do ostatecznej decyzji. W literaturze przedmiotu najczęściej wymieniane są trzy etapy poprzedzające podjęcie decyzji. 59 W. Samuelson i S. Marks twierdzą, że dokonanie wyboru poprzedza aż sześć etapów: zdefiniowani problemu, określenie celu, zbadanie wariantów wyboru, przewidzenie konsekwencji, wybór optymalnego wariantu oraz analiza wrażliwości. 60. W pierwszym etapie należy sformułować problem decyzyjny oraz określić jego istotę. Ważne jest również poznanie otoczenia (kontekst decyzyjny). Wpływa on bezpośrednio na sposoby postępowania decydenta oraz jego cele. Wśród niektórych przedsiębiorców cel może być jasno określony np. zysk i w takim wypadku z wariantów działania należy wybrać taki, który zapewni maksymalizację tego zysku. W przypadku, kiedy cel jest wieloaspektowy, osoba podejmująca decyzję musi przeanalizować wszystkie koszty oraz korzyści konkretnych rozwiązań. W rzeczywistości nie zawsze przez analizę korzyści i kosztów oraz maksymalizację zysków decydent uzyskać jednoznaczne informacje niezbędne, by podjąć decyzję. Jeden z problemów dotyczy m.in. rozłożenia korzyści oraz kosztów w czasie. Kolejnym problemem inwestycyjnym jest pojawienie się czynnika niepewności (ryzyka). Następny etap w procesie podejmowania decyzji dotyczy skonkretyzowania opcji wyboru. Ze względu na wysokie koszty oraz ograniczoną możliwość umysłu, nie zawsze można przeanalizować wszystkie możliwe opcje. Najważniejszym elementem ułatwiającym zdefiniowanie opcji decyzyjnych jest zidentyfikowanie problemu. Następnym krokiem jest 57 M. Zdyb, Istota decyzji, Wydawnictwo UMCS, Lublin J. Kozielecki, Psychologiczna teoria decyzji, PWN, Warszawa P. Drucker, Praktyka zarządzania. Czytelnik i Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków ss W. Samuelson, S. Marks, Ekonomia menedżerska, PWN, Warszawa 1998, s

20 przewidzenie konsekwencji w każdym z możliwych wariantów oraz określenie prawdopodobieństwa z jakim może wystąpić oczekiwany wynik. Kolejnym etapem w procesie wyboru jest etap wybory najlepszego rozwiązania. Może w tym celu posługiwać się różnymi metodami, które pozwolą zidentyfikować i wybrać najlepszą decyzję. Metody te w różnych stopniach oparte są na programowaniu liniowym, analizie marginalnej, drzewach decyzyjnych oraz analizie korzyści kosztów, które umożliwiają dokonywanie kwantyfikacji optymalnych decyzji oraz mogą przedstawić uzasadnienie dokonanego wyboru. Przy wyborze wariantu należy ustalić: kryteria wyboru sformułowane ze względu na cel działania, występujące ograniczenia zasobów, rozkład realizacji wariantu w czasie, korzyści z realizacji oraz ryzyko niepowodzenia. Ostatnim etapem jest przeprowadzenie analizy wrażliwości. Jej zadaniem jest ocena, w jakim stopniu zmieniłaby się decyzja podczas zmian warunków działania bądź innej wielkości ekonomicznej. Analiza wrażliwości jest konieczna, gdyż umożliwia uwypuklenie podstawowych cech problemu, które mają wpływ na decyzję, pozwalając tym samym okrycia rozwiązań. Które mają miejsce w przypadku powtarzających się decyzji w warunkach w pewnym stopniu zmodyfikowanych. 61 Można określić cztery bloki funkcyjne (fazy działania i myślenia) w procesie podejmowania decyzji. Są to: identyfikacja sytuacji decyzyjnej, przygotowanie decyzji, podjęcie decyzji oraz realizacja decyzji. 62 Przy podejmowaniu decyzji musi zostać uwzględniony coraz większy stopień kompleksowości zadań i ich złożoności oraz uwarunkowania skutecznego zarządzania. Musi on być procesem przemyślanym, zrealizowanym w sposób rzetelny oraz poprzedzony jak najbardziej obiektywną ocena sytuacji, zanalizowanym ryzykiem, a także analiza szans i alternatyw. 63 Są dwa główne sposoby, by zredukować niepewność w przedsiębiorstwie: można unikać niepewności, bądź ja absorbować. Unikanie niepewności jest związane z ograniczeniem działalności jedynie do tych spraw, w których członkowie przedsiębiorstwa są w stanie przedstawić pewne informacje. Pojecie absorpcji niepewności po raz pierwszy zastosowany został przez J. G. Marcha oraz H. A. Simona i zostało określone jako koncentracja na sprawach bezpośrednio związanych 61 J. Kozielecki, op.cit. 62 J. Penc, op.cit. 63 T. Krupa, O pewnej specyfikacji procesu decyzyjnego, Problemy zarządzania nr 1 z