Od e-learning e do zarządzania wiedzą - wybrane wdrożenia systemu zarządzania wiedzą

Transkrypt

1 Od e-learning e do zarządzania wiedzą - wybrane wdrożenia systemu zarządzania wiedzą Paweł Szefler pszefler@betacom.com.pl Kraków,

2 Agenda Część 1. Zarządzania Wiedzą w organizacji Część 2. Wykorzystanie informatyki w zarządzaniu wiedzą na przykładzie systemu klasy HCDM Saba Learning Enterpise Część 3. Proces wdrożenia systemu Saba w organizacji 2

3 Część 1. Zarządzanie Wiedzą w organizacji 3

4 Zasoby informacyjne w firmie Materialne: dokumentacja, "najlepsze praktyki" związane ze sprzedażą czy obsługą klienta, procedury firmowe, informacje o rynku i konkurencji, patenty i wyniki prac badawczo-rozwojowych (R&D), wszelka zawartość baz danych, hurtowni danych, raportów 4

5 Zasoby informacyjne w firmie Niematerialne: umiejętności, doświadczenie, indywidualna wiedza personelu, wiedza personelu na temat przebiegu projektów, współpracy grup projektowych, procesów zachodzących w firmie, nie utrwalone w żadnej formie informacje o firmie, konkurencji, rynku itd. 5

6 Co to jest Zarządzanie Wiedzą? Zarządzanie wiedzą to świadome i zaplanowane wykorzystanie kapitału intelektualnego pracowników i informacji zgromadzonych w firmie. 6

7 Zarządzanie wiedzą w organizacji Konsolidacja i ujednolicenie wiedzy pracowników Zapewnienie pracownikom równego dostępu do wiedzy Optymalizacja procesów restrukturyzacji identyfikacja potrzeb i centrów kompetencji Narzędzie komunikacyjne dla kierownictwa Nadążanie za zmianami prawa Wbudowanie wiedzy pracowników w kulturę organizacyjną firmy 7

8 Wyzwania związane z zarządzaniem wiedzą 8

9 Problem Niewykorzystany potencjał ludzki Niewykorzystany potencjał zgromadzonych w firmie informacji wiedza Trudność w zachowaniu, a następnie znalezieniu informacji Utracone korzyści 9

10 Rozwiązanie Technologia może być narzędziem wspomagającym zarządzanie wiedzą. Zarządzanie pełnym cyklem rozwoju wiedzy w firmie przy wsparciu systemów klasy HCDM: Nabywanie wiedzy, Utrzymanie wiedzy, Wyszukiwanie wiedzy, Dystrybucja wiedzy Współpraca nieformalna, 10

11 Nabywanie wiedzy Zarządzanie wszystkimi rodzajami szkoleń: e-learning, szkolenia tradycyjne (z instruktorem), blended learning, klasa wirtualna Dostęp do katalogów szkoleń Tworzenie planów uczenia Pomiar postępów w odniesieniu do wymagań Analiza potrzeb szkoleniowych Tworzenie katalogów i ofert Planowanie i rejestracja kursów i szkoleń Marketing i sprzedaż oferty szkoleń wewnętrznie i na zewnątrz Raportowanie 11

12 Utrzymanie wiedzy Wielopoziomowy model kompetencyjny Dostęp do wymagań umiejętności i certyfikacyjnych zgodnych ze stanowiskiem, ocena luk Rozbudowany system ocen pracowników (samoocena, ocena przełożonego, ocena 360º) Zarządzanie certyfikacjami (ścieżki certyfikacyjne, recertyfikacje) Zarządzanie kompetencjami Analiza luk kompetencyjnych, automatyczna sugestia propozycji edukacyjnych 12

13 Wyszukiwanie wiedzy Wiedza skatalogowana i opisana metadanymi: słowa kluczowe autorzy tematyka wyszukiwanie pełnotekstowe Bazy szkoleń Bazy dokumentów Bazy wiedzy eksperckiej 13

14 Współpraca nieformalna Korzyści: współpraca, mentoring, dzielenie się wiedzą i doświadczeniami, budowanie bazy wiedzy, organizacja samoucząca, Współpraca i wymiana informacji między uczestnikami danego szkolenia Podział na ekspertów i zwykłych uczestników 14

15 Część2. Wykorzystanie informatyki w zarządzaniu wiedzą na przykładzie systemu Saba Learning Enterpise 15

16 Saba jako system HCDM Stan aktualny Sprawozdanie roczne Ocena Test Historia szkoleń... Pracownicy Partnerzy Klienci... Sprzężenie zwrotne - feedback Luki kompetencyjne Rozszerzone przedsiębiorstwo Cel Zarządzanie wydajnością Opis stanowiska Cele osobiste... Szkolenia tradycyjne Podręcznik/CBT WBT VC Współpraca Zarządzanie szkoleniami Zarządzanie zasobami magazynowymi Zarządzanie treściami szkoleniowymi VLE Chat Grupy dyskusyjne 16

17 Jest Pracownicy Partnerzy Klienci... Będzie Kalendarz Platforma Saba Szkolenia Podręcznik/CBT WBT VC Współpraca Zarządzanie szkoleniami Zarządzanie zasobami magazynowymi Zarządzanie treściami szkoleniowymi Tworzenie treści szkoleniowych VLE Chat Grupy dyskusyjne Q&A Saba Live! Saba Learning Saba Learning Saba Content Saba Publisher Saba Dialog Saba Collaboration 17

18 Zarządzanie procesem uczenia

19 Zarządzanie procesem uczenia Cel Ocena Poprawa Cele firmy Plan Uczenie 19

20 Saba zarządza wszelkimi rodzajami szkoleń Nauka nieformalna Tradycyjne Materiały szkoleniowe Przekaz wideo e-szkolenia 20

21 Zróżnicowane metody szkoleń Tradycyjne e-szkolenia (asynchroniczne) e-szkolenia (synchroniczne wirtualna klasa ) Mieszane (ang. blended) Sesja tradycyjna Sesja klasy wirtualnej Sesja z e-szkoleniem Sesja z materiałami szkoleniowymi...dowolna kombinacja powyższych! 21

22 Saba Learning Enterprise Dla uczących się Dostęp do katalogów szkoleń Dostęp do wymagań umiejętności i certyfikacyjnych, według roli Ocena umiejętności i luk kompetencyjnych Tworzenie planów uczenia Rejestracja i uczestnictwo we wszystkich formach uczenia Pomiar postępów w odniesieniu do wymagań Dla dostawców nauki Analiza potrzeb szkoleniowych Tworzenie katalogów i ofert Planowanie i rejestracja kursów i szkoleń Marketing i sprzedaż oferty szkoleń wewnętrznie i na zewnątrz Dostarczanie nauki w różnych formach Pomiar wyników 22

23 Planowanie szkoleń, infrastruktura, koszty

24 Planowanie szkoleń i budżetowanie Planowanie szkoleń pracownicy (np. kierownicy liniowi) mogą zgłaszać zapotrzebowanie na poszczególne szkolenia śledzenie zgłoszonych zapotrzebowań i adekwatne planowanie polityki szkoleniowej Planowanie budżetów szkoleniowych osobne budżety szkoleniowe dla poszczególnych jednostek organizacyjnych śledzenie stopnia wykorzystania zaplanowanego budżetu 24

25 Zarządzanie infrastrukturą szkoleniową Logistyka sale, zakwaterowanie, przejazdy, posiłki,... Wyposażenie komputery, projektory,... Materiały książki, płyty CD-ROM, kasety wideo, artykuły biurowe,... Do każdej pozycji mogą być przypisane koszty 25

26 Rozliczanie kosztów Automatyczne obliczanie kosztów zużyte zasoby opłaty logistyczne koszty instruktora Śledzenie kosztów Koszty zaplanowane a poniesione Automatyczne rozliczanie kosztów na poziomie jednostek organizacyjnych (centra kosztów) Integracja z zewnętrznymi systemami FK Raportowanie 26

27 Zarządzanie wiedzą i praca grupowa

28 Nauka nieformalna Korzyści: Współpraca Mentoring Dzielenie się wiedzą i doświadczeniami Budowanie bazy wiedzy Cel: Organizacja samoucząca 28

29 Czat & Grupy dyskusyjne Automatycznie dostępne dla każdej pozycji z katalogu szkoleń Współpraca i wymiana informacji między uczestnikami danego szkolenia Podział na ekspertów i zwykłych uczestników 29

30 Baza dokumentów Systemowa baza dokumentów, informacji, itp. Zaawansowane metody przeszukiwania: Autor Format Tematyka itp. 30

31 Eksperci Baza ekspertów Wyszukiwanie ekspertów Eksperci mogą być powiązani z: Kompetencją Certyfikacją Stanowiskiem Rolą Grupą zainteresowań 31

32 Baza pytań i odpowiedzi (Q&A) Odzwierciedlenie najnowszych doświadczeń i osiągnięć pracowników Wykorzystanie efektu sieci Organizacja samoucząca się 32

33 Zarządzanie treścią szkoleniową

34 Saba Content zarządzanie treścią Centralne repozytorium treści szkoleniowych treść przechowywana w formie pojedynczych, niewielkich obiektów obiekty tworzą hierarchiczną strukturę obiekty opisane za pomocą metadanych (słowa kluczowe, tematyka, przypisane kompetencje, itp.) możliwość łatwego uzyskiwania pożądanych informacji (obiektów) bez konieczności uruchamiania pełnowymiarowego szkolenia możliwość szybkiego i łatwego tworzenia nowych szkoleń przy wykorzystaniu obiektów już istniejących w repozytorium (łączenie i rozłączanie treści) 34

35 Obsługa standardów Tytuł AICC Certified Zgodność ze standardami ADL SCORM, IEEE LTSC, IMS XML Wykorzystywany w formacie Universal Learning Format opisującym: treści szkoleniowe, katalog, kompetencje, certyfikacje 35

36 Zarządzanie wynikami nauki

37 Kompetencje Wielopoziomowy model kompetencyjny Kompetencje Role (z przypisanymi kompetencjami) Stanowiska (z przypisanymi rolami) Zarządzanie kompetencjami Analiza luk kompetencyjnych (w tym automatyczna sugestia propozycji edukacyjnych) 37

38 Uczenie oparte o kompetencje i umiejętności Stanowisko Instruktor kursu Menedżer szkoleń Role Trener Menedżerowie grup Menedżer Kompetencje Umiejętność słuchania Budżetowanie projektu Zarządzanie pracownikami Umiejętność prezentacji 38

39 Uczenie oparte o kompetencje i umiejętności Produkty edukacyjne Kursy i szkolenia CBT, WBT, nauka własna Pre-Testy, Post-Testy Kompetencje Umiejętność słuchania Budżetowanie projektu Zarządzanie pracownikami Umiejętność prezentacji 39

40 Certyfikacje Zarządzanie certyfikacjami: ścieżki certyfikacyjne, recertyfikacje, powiadamianie o nadchodzącym terminie wygaśnięcia, Profile certyfikacyjne powiązane z rolami Analiza luk certyfikacyjnych (w tym automatyczna sugestia propozycji edukacyjnych) 40

41 System ocen Rozbudowany system ocen pracowników samoocena ocena współpracowników ocena przełożonego ocena sędziów wielokrotnych (360º) odbyte szkolenie zaliczony test poszczególne metody oceny mogą mieć przypisane różne wagi 41

42 Funkcjonalność systemu Saba - podsumowanie Zarządzanie procesem uczenia + Zarządzanie certyfikacjami i kompetencjami + Praca grupowa + Zarządzanie wiedzą + e-marketing, e-commerce, CRM + Tworzenie szkoleń zgodnych z AICC i SCORM + Zarządzanie treścią + Łatwy dostęp przez WWW + Wsparcie wszystkich form nauki + Współpraca z gotowymi szkoleniami od czołowych producentów + Integracja z systemami F&A i HRIS 42

43 Korzyści wynikające z zarządzania wiedzą przy wykorzystaniu platformy Saba 43

44 Korzyści wynikające z zarządzania wiedzą Szybkie szkolenie kanałów sprzedaży w celu szybkiego osiągnięcia gotowości do oferowania produktów i usług (channel readiness) Skrócenie czasu wprowadzenia produktów/usług na rynek (time-to-market) Zarządzanie kluczowymi kompetencjami i wymogami certyfikacyjnymi personelu umożliwiające śledzenie oraz kontrolę znajomości np. bieżących przepisów prawa (tzw. regulatory compliance) Redukcja środków finansowych przeznaczanych na podnoszenie kwalifikacji personelu planowania strategii szkoleniowej w oparciu o zmieniające się wymogi kompetencyjne wewnątrz organizacji 44

45 Rozwiązanie biznesowe przeszkolone kanały sprzedaży Znajomość produktów Ograniczenie kosztów sprzedaży Zapewnienie jednolitego sposobu sprzedaży jednolitego wizerunku marki Wymogi stawiane przez prawo Wyedukowany i certyfikowany personel sprzedaży jest bardziej produktywny Taki sam 21% Mniej Nie wiem produktywny 5% 4% Source: Gartner Group, 2002 Bardziej produktywny 70% 45

46 Referencje 46

47 Saba w ABN Amro Wyzwanie Zdefiniowanie globalnego modelu kompetencyjnego dla organizacji i skonsolidowanie procesów nauki Stworzenie portalu edukacyjnego dla pracowników Rozwiązanie Wdrożenie systemu Saba Learning Enterprise dla 115,000 użytkowników Jako następna faza planowane wdrożenie dla klientów Rezultat Objęcie wszystkich pracowników globalnym systemem nauczania 47

48 Saba w Principal Financial Group Wyzwanie Stworzyć nową kulturę uczenia się, w której pracownicy są nagradzani za ciągłą naukę i dzielenie się wiedzą Rozwiązanie Wdrożenie systemu Saba Learning Enterprise Rezultat Wykorzystując system Saba organizacja szkoli 60,000 użytkowników i 150 administratorów szkoleń. 48

49 Saba w Standard Chartered Bank Wyzwanie Stworzyć jedną infrastrukturę do dostarczania szkoleń dla pracowników i partnerów Rozwiązanie Wdrożenie systemu Saba Learning Enterprise. Skalowalne rozwiązanie obsługujące dowolną treść szkoleniową zintegrowane z systemem HR firmy Peoplesoft Rezultat Skalowalne rozwiązanie dla całej organizacji Scentralizowana administracja 16 centrami szkoleniowymi 49

50 Royal&Sunalliance firma ubezpieczeniowa z Australii Nasza firma musi spełniać wymogi prawne określone przez General Insurance Standards Council (UK) oraz przez Financial Services Reform Act (Australia), które nakładają na nas obowiązek udokumentowania kompetencji naszych współpracowników. Saba pozwala nam nie tylko na przedstawienie dokumentacji tych kompetencji, lecz również na ich śledzenie i łączenie w profile zawodowe (stanowiska) powiązane z ogólnofirmowmi programami i planami edukacji (...) Andy Wooler, e-learning practice leader at Royal & SunAlliance 50

51 Saba w innych instytucjach finansowych Skandinaviska Enskilda Banken Obecnie system Saba wdrożony wewnętrznie. Do końca 2003 ma zostać uruchomiony portal edukacyjny dla klientów. Wells Fargo System Saba wdrożony dla ponad 50,000 pracowników. 51

52 Saba Referencje na świecie Sektor Finansowy Sektor Publiczny VBA IRS FBP Medyczny High Tech Przemysł Handel Usługi profesionalne Pozostali liderzy rynku 52

53 Saba: lider w wizji i wdrażaniu 2004 Gartner E-Learning Suite Magic Quadrant 2004 METASpectrum for Learning Management Systems Wojownicy Liderzy KnowledgePlanet Zdolność realizacji Intellinex Plateau IBM Pathlore WBT Docent Oracle THINQ SAP Click2Learn Meridian KSI OutStart Knowlagent VuePoint Element K Hyperwave KnowledgeNet PeopleSoft Siebel SUN CyberU Open Text Saba As of March 2004 Gracze niszowi Wizjonerzy Kompletność wizji 53

54 Saba: Referencje w Polsce 54

55 Saba: Referencje w Polsce 55

56 Część 3. Proces wdrożenia systemu Saba w organizacji 56

57 Czym jest wdrożenie systemu Saba? 57

58 Czym jest wdrożenie systemu Saba? Projektem informatycznym? Tak, gdyż wymaga: zainstalowania i konfiguracji platformy sprzętowej, zainstalowania i konfiguracji platformy programowej tj. oprogramowania systemowego oraz użytkowego, konfiguracji środowiska sieciowego, zasilenia danymi organizacji klienta oraz danymi związanymi z oferowanymi treściami edukacyjnymi, integracji z innymi systemami w organizacji klienta (HR, FK etc.), monitorowania i strojenia wydajności każdego z elementów rozwiązania, zapewniania bezpieczeństwa danych (kopie bezpieczeństwa). 58

59 Czym jest wdrożenie systemu Saba? Automatyzacją procesów edukacyjnych? Tak, gdyż pozwala na: samodzielne korzystanie przez pracowników z oferty edukacyjnej w przypadku e-learningu 24 godziny, 7 dni w tygodniu, w dowolnym miejscu, planowanie i nadzorowanie pozyskiwania wiedzy przez pracowników, planowanie i nadzorowanie rozwoju kompetencji pracowników, zarządzanie cyklami szkoleniowymi oraz certyfikacjami, ocenę jakości oferty edukacyjnej oraz jej dopasowania do potrzeb organizacji, planowanie i zarządzanie szkoleniami tradycyjnymi, w tym zarządzanie infrastrukturą szkoleniową oraz z kosztami jej wykorzystania określanie i śledzenie realizacji budżetów szkoleniowych dla poszczególnych jednostek organizacji, śledzenie i raportowanie przebiegu procesów edukacyjnych. 59

60 Czym jest wdrożenie systemu Saba? Budową organizacji samouczącej? Tak, gdyż pozwala na: promowanie nauki nieformalnej, tworzenie grup dyskusyjnych i chatów związanych ze szkoleniami, kompetencjami, procedurami w organizacji etc. grupy mogą być moderowane przez ekspertów dziedzinowych, budowanie repozytorium dokumentów, procesów, procedur organizacji, budowanie bazy wiedzy moderowanej przez ekspertów dziedzinowych, automatyczne podpowiadanie produktów edukacyjnych pozwalających na rozwój kompetencji pracowników. 60

61 Czym jest wdrożenie systemu Saba? Przedsięwzięciem organizacyjnym? Tak, gdyż wymaga: stworzenia zespołu projektowego, po stronie organizacji wdrażającej system i zaangażowania do niego osób z różnych jednostek w celu: opracowania zakresu oferty edukacyjnej (katalogu produktów edukacyjnych oraz programów szkoleń i certyfikacji), wypracowania decyzji konfiguracyjnych systemu etc. zaangażowania służb informatycznych do przygotowania danych zasilających system oraz do integracji z systemami organizacji. 61

62 Czym jest wdrożenie systemu Saba? Projektem informatycznym? Automatyzacją procesów edukacyjnych? Budową organizacji samouczącej? Przedsięwzięciem organizacyjnym? Wdrożenie systemu Saba obejmuje wszystkie wymienione aspekty! Jednak przede wszystkim jest to przedsięwzięcie organizacyjne wymagające zaangażowania odpowiednich sił i środków organizacji. 62

63 Organizacja projektu wdrożenia 63

64 Organizacja projektu wdrożenia Komitet Sterujący Szef projektu Betacom Szef projektu w organizacji wdrażającej Sabę Zarząd projektu Konsultant biznesowy Konsultant HR Dział szkoleń Dział HR Dział kadr Konsultant techniczny Deweloper Dział finansowy Dział administracji (infrastruktura szkoleniowa) Dział IT Zespół wdrożeniowy Betacom Zespół wdrożeniowy w orgaznizacji 64

65 Role i odpowiedzialności Komitet Sterujący Komitet sterujący jest ciałem kolegialnym nadzorującym właściwy przebieg projektu. W komitecie współpracują osoby wyznaczone przez Sponsora Projektu ze strony organizacji klienta wdrażającej Sabę oraz przedstawiciele Betacom desygnowani przez zarząd firmy. Do zadań komitetu należy m.in. : podejmowanie kluczowych decyzji odnośnie budżetu projektu rekomendowanych przez Zarząd Projektu, podejmowanie kluczowych decyzji związanych z zakresem i rozwojem systemu rekomendowanych przez Zarząd Projektu, odbieranie od Zarządu Projektu sprawozdań z przebiegu wdrożenia. 65

66 Role i odpowiedzialności Szef projektu ze strony organizacji wdrażającej Sabę Szef projektu odpowiada za zarządzanie projektem na poziomie operacyjnym. Do zadań Szefa należy m.in. : zapewnienie odpowiedniej infrastruktury niezbędnej do wdrożenia, zorganizowanie zespołu wdrożeniowego w organizacji, zapewnienie dostępności członków zespołu wdrożeniowego, organizacja pracy zespołu wdrożeniowego, ścisła współpraca z Szefem projektu ze strony Betacom w ramach prac Zarządu Projektu, raportowanie o postępie wdrożenia Komitetowi Sterującemu, zgłaszanie i rekomendowanie Komitetowi Sterującego propozycji zmian zakresu projektu. 66

67 Role i odpowiedzialności Szef projektu ze strony Betacom Szef projektu odpowiada za operacyjne zarządzanie pracą zespołu wdrożeniowego Betacom. Do zadań Szefa należy m.in. : opracowanie i bieżące aktualizowanie planu i harmonogramu wdrożenia, zlecanie i nadzorowanie realizacji zadań projektowych, koordynowanie pracy zespołu wdrożeniowego Betacomu, raportowanie o postępie projektu Szefowi projektu ze strony organizacji wdrażającej Sabę, współpraca w ramach Zarządu Projektu z Szefem projektu ze strony organizacji wdrażającej Sabę. 67

68 Role i odpowiedzialności Konsultant biznesowy Konsultant biznesowy bezpośrednio realizuje prace wdrożeniowe. Do zadań konsultanta biznesowego należy m.in. : przygotowanie oraz prowadzenie warsztatów szkoleniowych, konsultacje merytoryczne dla użytkowników - członków zespołu wdrożeniowego ze strony organizacji, przygotowanie, prowadzenie i dokumentowanie sesji prototypowania, w trakcie których wypracowane zostają decyzje związane z konfiguracją systemu, gromadzenie i analiza wymagań dotyczących modyfikacji funkcjonalności i interfejsu systemu w trakcie jego wdrożenia, analiza merytoryczna i opracowanie dokumentacji ewentualnych zgłoszeń zmian w systemie (tzw. change requests). 68

69 Role i odpowiedzialności Konsultant HR Konsultant HR pełni rolę doradczą w procesie wdrożenia. Do zadań konsultanta HR należy m.in. : prowadzenie warsztatów szkoleniowych związanych z wypracowaniem modelu kompetencyjnego organizacji, doradztwo merytoryczne w zakresie budowania modeli kompetencyjnych, doradztwo merytoryczne w zakresie budowania metodyki oceny kompetencji oraz systemu ich oceny, dokumentowanie opracowanego modelu kompetencyjnego. 69

70 Role i odpowiedzialności Konsultant techniczny Konsultant techniczny bezpośrednio realizuje prace wdrożeniowe związane z infrastrukturą sprzętową, sieciową i programową systemu. Do zadań konsultanta technicznego należy m.in. : instalowanie i konfigurowania elementów infrastruktury systemu, opracowanie procedur programowych zasilenia systemu danymi organizacji, import danych do systemu, monitorowanie i strojenie wydajności systemu, prowadzenie warsztatów szkoleniowych związanych z administracją techniczną systemu tj. osadzaniem treści szkoleniowych na serwerze treści, uruchamianiem notyfikacji, osadzaniem w systemie i uruchamianiem dodatkowych raportów. 70

71 Role i odpowiedzialności Deweloper Deweloper uczestniczy w pracach związanych z modyfikacją funkcjonalności i/lub interfejsu WWW systemu. Do zadań dewelopera należy m.in. : projektowanie i realizacja zmian w funkcjonalności i/lub interfejsie WWW systemu, przygotowanie dodatkowych raportów, na postawie wymagań zebranych w trakcie wdrożenia przez konsultantów biznesowych (zaakceptowanych przez Zarząd Projektu), projektowanie i realizacja integracji Saby (przy wykorzystaniu API systemu oraz wbudowanych connectorów) z innymi systemami organizacji. 71

72 Etapy wdrożenia 72

73 Etap I wdrożenie systemu szkoleń e-learningowch

74 Etap I - wdrożenie systemu szkoleń e-learningowch Cel etapu wdrożenia Celem pierwszego etapu wdrożenia jest uruchomienie systemu Saba w organizacji klienta jako platformy szkoleń e-learningowych. Dla realizacji powyższego celu wymagane jest, aby: została zapewniona niezbędną infrastrukturę sprzętowa i sieciowa, w organizacji klienta powstał zespół wdrożeniowy kierowany przez Szefa projektu ze strony organizacji, zostały wyznaczone osoby uczestniczące w warsztatach szkoleniowych i sesjach prototypowania, powstały grupy robocze odpowiedzialne m.in. za budowę repozytorium treści szkoleniowych, katalogu produktów edukacyjnych, przygotowanie danych do importu. 74

75 Etap I - wdrożenie systemu szkoleń e-learningowch Najważniejsze zadania pierwszego etapu: instalacja platformy Saba (środowiska prototypowego, deweloperskiego, produkcyjnego), przeprowadzanie warsztatów szkoleniowych i sesji prototypowania związanych z e-learningiem, konfiguracja parametrów platformy Saba, opracowanie struktury centralnego repozytorium treści szkoleniowych, opracowanie katalogu szkoleń e-learningowych, zasilenie systemu danymi organizacji (pracownicy, struktura organizacyjna), integracja z systemem poczty elektronicznej i uruchomienie notyfikacji, dostosowanie interfejsu WWW do standardów organizacji, testy odbiorcze, przekazanie dokumentacji pierwszego etapu wdrożenia. 75

76 Etap I - wdrożenie systemu szkoleń e-learningowch Wynik etapu system Saba jest skonfigurowany do potrzeb organizacji w zakresie e-learningu i dostępny przez WWW dla pracowników, system jest zasilony danymi o pracownikach i strukturze organizacyjnej klienta, zespół wdrożeniowy organizacji jest przygotowany do administrowania biznesowego systemem w zakresie e-learningu. 76

77 Etap II wdrożenie zarządzania szkoleniami tradycyjnymi oraz infrastrukturą szkoleniową

78 Etap II - wdrożenie zarządzania szkoleniami tradycyjnymi oraz infrastrukturą szkoleniową Cel etapu wdrożenia Celem drugiego etapu jest uruchomienie funkcji systemu odpowiedzialnych za planowanie i realizację szkoleń tradycyjnych oraz za zarządzanie infrastrukturą szkoleniową. Dla realizacji powyższego celu wymagane jest: merytoryczne opracowanie zakresu oferty szkoleń stacjonarnych, opracowanie cykli i programów szkoleniowych, w tym programów certyfikacji, inwentaryzacja elementów infrastruktury szkoleniowej lokalizacji i podlokalizacji ośrodków szkoleniowych, sal szkoleniowych oraz ich wyposażania, opracowanie zasad naliczania kosztów za wykorzystanie infrastruktury oraz zasad budżetowania szkoleń, opracowanie zasad odpłatności (wewnętrznych, zewnętrznych) za szkolenia. 78

79 Etap II - wdrożenie zarządzania szkoleniami tradycyjnymi oraz infrastrukturą szkoleniową Najważniejsze zadania drugiego etapu: przeprowadzanie warsztatów szkoleniowych i sesji prototypowania związanych ze szkoleniami tradycyjnymi oraz mieszanymi, konfiguracja parametrów systemu związanych z uruchomianą funkcjonalnością, odwzorowanie w systemie infrastruktury szkoleniowej, rozszerzenie katalogu szkoleń o szkolenia tradycyjne, rozszerzenie katalogu produktów edukacyjnych o produkty takie jak płyty CD, książki itp., implementacja systemu raportowego, testy odbiorcze, przekazanie dokumentacji drugiego etapu wdrożenia. 79

80 Etap II - wdrożenie zarządzania szkoleniami tradycyjnymi oraz infrastrukturą szkoleniową Wynik etapu w systemie znajdują się dane opisujące infrastrukturę szkoleniową niezbędną dla realizacji szkoleń tradycyjnych, system jest skonfigurowany w sposób umożliwiający wsparcie procesu zarządzania szkoleniami elektronicznymi (e-learning), tradycyjnymi oraz mieszanymi, w systemie jest zdefiniowana podstawowa oferta szkoleń tradycyjnych, w systemie są osadzone raporty wymagane dla zarządzania procesem edukacyjnym organizacji, zespół wdrożeniowy organizacji jest przygotowany do administrowania biznesowego systemem w zakresie zarządzania szkoleniami elektronicznymi, tradycyjnymi i mieszanymi. 80

81 Etap III wdrożenie modułów wspomagających rozwój umiejętności

82 Etap III - wdrożenie modułów wspomagających rozwój umiejętności Cel etapu wdrożenia Celem trzeciego etapu wdrożenia jest uruchomienie funkcji związanych z zarządzaniem modelem kompetencyjnym, systemem ocen pracowników oraz współpracą nieformalną. Dla realizacji powyższego celu wymagane jest: implementacja w systemie modelu kompetencyjnego organizacji oraz metodyki oceny kompetencji, powiązanie modelu kompetencyjnego ze strukturą stanowisk w organizacji, implementacja zasad i sposobu mierzenia rozwoju kompetencji pracowników, opracowanie zasad wykorzystania funkcjonalności nauki nieformalnej i budowania bazy wiedzy organizacji. 82

83 Etap III - wdrożenie modułów wspomagających rozwój umiejętności Najważniejsze zadania trzeciego etapu: przeprowadzanie warsztatów szkoleniowych i sesji prototypowania związanych z modułami wspomagającymi rozwój umiejętności, implementacja w systemie modelu kompetencyjnego, implementacja systemu oceny kompetencji, powiązanie kompetencji z pozycjami katalogu szkoleń, uruchomienie funkcjonalności wspierającej naukę nieformalną, rozbudowa systemu raportowego, przekazanie dokumentacji wdrożenia. 83

84 Etap III - wdrożenie modułów wspomagających rozwój umiejętności Wynik etapu w organizacji jest wdrożony wypracowany model kompetencyjny, w systemie są osadzone raporty związane z wdrożonym mechanizmem oceny kompetencji, dla pracowników organizacji dostępna jest funkcjonalność wspierająca naukę nieformalną (grupy dyskusyjne, czat, baza pytań i odpowiedzi (Q&A)), zakończenie projektu wdrożenia systemu. 84

85 Pytania 85

86 Dziękujemy za uwagę! 86