RELACYJNE ASPEKTY ZACHOWAŃ KONSUMENCKICH

Transkrypt

1 UNIWERSYTET SZCZECIŃ SKI ZESZYTY NAUKOWE NR 608 PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW I MARKETINGU NR 15 RELACYJNE ASPEKTY ZACHOWAŃ KONSUMENCKICH SZCZECIN 2010

2 Rada Wydawnicza Urszula Chęcińska, Inga Iwasiów, Danuta Kopycińska, Izabela Kowalska-Paszt Piotr Niedzielski, Ewa Szuszkiewicz, Dariusz Wysocki Edward Włodarczyk przewodniczący Rady Wydawniczej Aleksander Panasiuk przewodniczący Senackiej Komisji ds. Wydawnictw Edyta Łongiewska-Wijas redaktor naczelna Wydawnictwa Naukowego Rada Programowa prof. dr hab. Marianna Daszkowska (Politechnika Gdańska) prof. dr hab. Eberhard Drechsler (Uniwersytet Berliński) prof. dr hab. Stanisław Flejterski (Uniwersytet Szczeciński) prof. dr hab. Jan Głuchowski (Wyższa Szkoła Bankowa w Toruniu) prof. dr hab. Alfred Janc (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu) prof. dr hab. Dorota Korenik (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu) prof. dr hab. Bogdan Nogalski (Uniwersytet Gdański) prof. dr hab. Bogusław Pietrzak (Wyższa Szkoła Zarządzania) prof. dr hab. Krystyna Piotrowska-Marczak (Politechnika Radomska im. Kazimierza Pułaskiego) prof. dr hab. Jerzy Sokołowski (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu) prof. dr hab. Adam Szewczuk (Uniwersytet Szczeciński) prof. dr hab. Jerzy Węcławski (UMCS w Lublinie) prof. nzw. dr hab. Marek Dylewski (Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu) Recenzenci dr hab. Jacek Otto, prof. PŁ; dr hab. Adam Sagan, prof. UE Redaktorzy naukowi dr hab. Edyta Rudawska, prof. US prof. dr hab. Józef Perenc Sekretarz naukowy dr Izabela Ostrowska Redaktor Wydawnictwa Izabela Krupa Korektor Natalia Walińska Skład komputerowy Marzena Kamasa Projekt okładki Paweł Kozioł Wydanie publikacji zrealizowano przy udziale środków finansowych otrzymanych z budżetu Województwa Zachodniopomorskiego Copyright by Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2010 Za publikację naukową zamieszczoną w Problemach Zarządzania, Finansów i Marketingu MNiSW przyznaje 6 punktów ISSN ISSN WYDAWNICTWO NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO Wydanie I. Ark. wyd. 22,0. Ark. druk 27,0. Format B5. Nakład 100 egz.

3 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 RELACJE PODMIOTÓW RYNKU Z KLIENTAMI MARIA GRZYBEK, WIESŁAW SZOPIŃSKI Rozwój marketingu relacji z klientem strategicznym w przedsiębiorstwie DARIUSZ SIEMIENIAKO Rola empatii w budowaniu lojalności relacyjnej klientów ANNA DRAPIŃSKA Korzyści z budowania relacji pomiędzy szkołą wyższą a studentami EDYTA GOŁĄB Kształtowanie relacji między pracownikami hotelu a klientami na przykładzie Grupy Hotelowej Orbis DARIA STANKIEWICZ, MARTA JUSZCZYK Kształtowanie relacji z klientami IZABELA MICHALSKA-DUDEK Szanse i trudności w budowaniu lojalności polskich konsumentów za pomocą programów lojalnościowych PIOTR KWIATEK Zmiany postaw klientów wobec programów lojalnościowych ŁUKASZ JARCZAK Stworzenie i promocja pakietowych usług skrojonych na miarę jako metoda kształtowania postaw konsumentów regionalnych usług turystycznych ADAM SAGAN, GRAŻYNA PLICHTA Podejście środków-celów w ocenie regionalnego zróżnicowania wartości dla klienta w obszarze usług okołosprzedażowych JAROSŁAW LINKA Wpływ kultury chińskiej na kształtowanie relacji marketingowych ALEKSANDRA MAKOWSKA Podstawy kształtowania relacji z klientami urzędów publicznych w świetle idei dobrego rządzenia URSZULA JANECZEK Wpływ zachowań nabywczych konsumentów na zmianę zachowań rynkowych przedsiębiorstw w kontekście koncepcji społecznej odpowiedzialności

4 4 NOWOCZESNE TECHNOLOGIE A ZMIANY ZACHOWAŃ KONSUMENCKICH (E-KONSUMPCJA) ANNA OLEJNICZUK-MERTA Wpływ nowoczesnych technologii na zachowania konsumentów JOLANTA WITEK Nowe technologie w badaniu zachowań nabywców wymóg współczesności KATARZYNA WŁODARCZYK-ŚPIEWAK Rola Internetu w kształtowaniu zachowań rynkowych polskich konsumentów JAKUB JASICZAK Konsumenci wobec wschodzących technologii (przykład nanotechnologii) ARTUR BOKRZAŃSKI, WŁODZIMIERZ DELUGA, ANNA WALLIS Systemy informatyczne w zarządzaniu relacjami z klientami JOLANTA TKACZYK Formy komunikacji nieformalnej online (e-wom) MIROSŁAWA JANOŚ-KRESŁO Zachowania konsumentów na rynku e-kultury w wybranych krajach Europy Środkowo-Wschodniej (wynik badań) MAREK DRZAZGA E-commerce w państwach wysoko rozwiniętych (na przykładzie Szwajcarii) TOMASZ WANAT, JAN MIKOŁAJCZYK Wykorzystanie skali DS dla oceny skłonności do dokonywania zakupów w Internecie LEONID WOROBJOW, KRZYSZTOF SIEKAN Wpływ Internetu na zachowania konsumenckie w działalności autoryzowanego przedstawiciela handlowego Plus GSM KLIENT I JEGO ZACHOWANIA W STRATEGIACH PODMIOTÓW DZIAŁAJĄCYCH NA RYNKU ROBERT KOZIELSKI Ewolucja środowiska biznesowego i zachowania nabywców a nowy paradygmat biznesu PIOTR CYREK Zgodność oczekiwań klientów i elementów strategii marketingowych przedsiębiorstw handlu detalicznego EDYTA RUDAWSKA Zmiany zachowań konsumenckich w kryzysie mity czy fakty? MAŁGORZATA WIŚCICKA Czynniki kształtujące zachowania personelu jednostek samorządu terytorialnego jako wewnętrznego klienta firmy

5 ZBIGNIEW ZONTEK Zachowania konsumentów czynnikiem warunkującym strategie przedsiębiorstw turystycznych MARTA KONODYBA-SZYMAŃSKA, PRZEMYSŁAW KONODYBA-SZYMAŃSKI Klient wewnętrzny prywatnej placówki służby zdrowia najcenniejszy kapitał organizacji PROSUMPCJA I WIRTUALIZACJA ZACHOWAŃ KONSUMENCKICH KATARZYNA RUPIK Prosument w procesie planowania marketingowego EWA ŻMUDA-TRZEBIATOWSKA Era prosumenta w edukacji AGNIESZKA IZABELA BARUK Zakres zaangażowania nabywców finalnych w przygotowywanie oferty rynkowej JOANNA KACZOROWSKA Konsument uczestnik procesu kreowania i rozwoju produktów żywnościowych SŁAWOMIR SMYCZEK Wirtualizacja zachowań konsumentów na rynku usług finansowych AGNIESZKA LEBIEJKO Domocentryzm a wirtualizacja zachowań konsumentów na rynku usług MAGDALENA BRZOZOWSKA-WOŚ Zachowania rynkowe młodych konsumentów w Internecie w świetle badań wybranej grupy studentów trójmiejskich uczelni publicznych ALEKSANDRA RADZISZEWSKA Tendencje w zachowaniach konsumentów na rynku business to customer MAŁGORZATA KIEŻEL Korzystanie z bankowości internetowej jako nowoczesnego kanału dystrybucji usług bankowych przez klientów z różnych grup wiekowych

6

7 WSTĘP Nasilające się zjawiska niepewności na rynku jako efekt kryzysu gospodarczego w kraju i na świecie, idący za tym spadek zaufania społecznego oraz zmiany zachodzące na rynku powodują, że tematyka zachowań konsumenckich jest obecnie jednym z bardziej interesujących zagadnień. Jest konsekwencją procesu globalizacji gospodarki i postępu technologicznego. Bardziej niż kiedykolwiek ostatecznym weryfikatorem efektywności działalności przedsiębiorstwa są jego klienci. Obecnie o ograniczony popyt na rynku zabiega coraz więcej firm. Dlatego istotną szansą staje się istnienie grupy klientów trwale związanych z firmą. Sytuacja ta powoduje konieczność szczegółowego zainteresowania się konsumentem, jego aktualnymi i przyszłymi potrzebami oraz zachowaniem się w procesie dokonywania zakupów. Zmiany w zachowaniach konsumenckich wyznaczają kierunki działań marketingowych i wpływają na stosowane przez firmy strategie. Zachowania konsumentów cechuje duża zmienność i podatność na oddziaływanie bodźców płynących z zewnątrz. Współcześni klienci mogą porównywać oferty konkurencyjnych podmiotów, zlokalizowanych w odległych miejscach, dzięki czemu podejmują decyzje w sposób bardziej świadomy. Klienci przestają być postrzegani jako bierni odbiorcy działań marketingowych podmiotów rynkowych, a stają się ich aktywnymi partnerami i adwokatami. Współcześni klienci są również świadomi wpływu swoich decyzji na konkretne cele biznesowe oraz przedsiębiorstwo jako całość. Bez akceptacji zatem działań przedsiębiorstw przez klientów nie mogą one osiągać wpływów, a tym samym istnieć i rozwijać się na rynku. Katedra Marketingu Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania oraz Katedra Marketingu Usług Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego podjęły inicjatywę zorganizowania konferencji naukowej, która byłaby nie tylko platformą wymiany doświadczeń badawczych, obserwacji praktyki gospodarczej, lecz także płaszczyzną integracji środowiska wokół zagadnień dotyczących różnych aspektów zachowań konsumenckich. Konferencja odbyła się wiosną 2010 roku, a niniejsze opracowanie poświęcone jest tym właśnie zagadnieniom. Prezentuje ono zarówno teoretyczne, jak i praktyczne rozwa-

8 8 Wstęp żania przedstawicieli różnych ośrodków naukowych w Polsce. Całość rozważań została ujęta w cztery części: 1. Relacje podmiotów rynku z klientami. 2. Nowoczesne technologie a zmiany zachowań konsumenckich (e-konsumpcja). 3. Klient i jego zachowania w strategiach firm działających na rynku. 4. Prosumpcja i wirtualizacja zachowań konsumenckich. Zawarte w publikacji artykuły nie wyczerpują całości problematyki relacyjnych aspektów zachowań konsumenckich, niemniej jednak wyrażam nadzieję, że będą stanowiły przyczynek do dalszych badań i dyskusji naukowych podejmowanych w tym obszarze. W imieniu organizatorów pragnę serdecznie podziękować wszystkim Autorom za przyjęcie zaproszenia do udziału w konferencji i przygotowanie referatów, a także złożyć wyrazy podziękowania Recenzentom prac za wnikliwe uwagi, które istotnie wpłynęły na ostateczny kształt publikacji. Szczecin, 25 maja 2010 r. Edyta Rudawska

9 RELACJE PODMIOTÓW RYNKU Z KLIENTAMI

10

11 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW NR I MARKETINGU NR 15 MARIA GRZYBEK, WIESŁAW SZOPIŃSKI Uniwersytet Rzeszowski ROZWÓJ MARKETINGU RELACJI Z KLIENTEM STRATEGICZNYM W PRZEDSIĘBIORSTWIE Wprowadzenie Rynkowa ewolucja funkcjonowania przedsiębiorstw spowodowała, że w XIX wieku masowego kontrahenta zastępuje klient indywidualny. Według Michaela Thomasa 1 najcenniejszym majątkiem każdego biznesu stają się jego rozwijające związki z klientami, przy uwzględnieniu faktu, że każdy klient ma inne wymagania i potrzeby. Dlatego też, jak słusznie stwierdza Jacek Otto 2, dokonanie identyfikacji i personalizacji klientów oraz dysponowanie przez firmę informacjami na temat preferencji klientów, łącznie z planowaniem dla nich indywidualnych działań marketingowych, staje się niezbędnym warunkiem rynkowego sukcesu każdego przedsiębiorstwa. Peter Drucker 3 podkreśla, że firma generuje tylko koszty. Tak naprawdę źródłem jej zysku są klienci, w związku z czym relacje przedsiębiorców z klientami są istotne ze względu na alokacje zasobów i strategie obsługiwania poszczególnych klientów. Ponadto indywidualne podejście do kluczowych klientów firm wynika z prawidłowości, którą pierwszy zaobserwował Vilfredo Pareto i sformułował jako zasadę 20/80 4. W myśl tej zasady 20% odbiorców produktów danej firmy generuje aż 80% jej obrotów. Zatem wiele ważnych argumentów przema- 1 M. Thomas, Przyszłość marketing, Marketing i Rynek 1994, nr 5, s J. Otto, CRM dobre relacje z klientami, Marketing w Praktyce 2001, nr 8, s P. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976, s J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 102.

12 12 Maria Grzybek, Wiesław Szopiński wia za słusznością skoncentrowania się przedsiębiorców na grupie najcenniejszych klientów, których należy dobrze poznać i otoczyć szczególną opieką. Rozwój działań marketingowych przez przedsiębiorców w kierunku koncentrowania się na kluczowych klientach stał się ważną strategią zarządzania strategicznymi (kluczowymi) klientami, występującą pod angielską nazwą Key Account Management (KAM). Jest to jedna z nowszych koncepcji proklientowskich marketingu relacji, stosowana w przedsiębiorstwach od lat 90. XX wieku na świecie, a po 2000 roku coraz powszechniej także w Polsce. W opracowaniu zwrócono uwagę na zasadnicze kwestie dotyczące rozwoju marketingu relacji z klientami strategicznymi na przykładzie przedsiębiorstwa reprezentującego branżę chemiczną. Do analizy wykorzystano wyniki badania empirycznego przeprowadzonego metodą wywiadu bezpośredniego. Interpretacji danych dokonano metodą indukcyjno-dedukcyjną. 1. Kryteria klasyfikacji i czynniki określające kluczowego klienta Ken Burnett 5 akcentuje, że zdefiniowanie kluczowego klienta stanowi mocny fundament w procesie KAM w firmie, ponieważ od jakości procesu zarządzania klientami strategicznymi zależą wszystkie dalsze działania realizowane w przedsiębiorstwie, a tym samym jego ostateczny sukces lub porażka. Dlatego proces ten wymaga nie tylko kierowania bieżącą sytuacją, lecz także zwracania uwagi na przewidywanie przyszłości kondycji i pozycji rynkowej firmy. Strategicznych klientów przedsiębiorcy określają według różnych kryteriów. Podstawowe, które jest powszechnie brane pod uwagę, to wysokość obrotów, jakie firma uzyskuje w transakcjach handlowych z danymi klientami. Kryterium to przez część specjalistów, m.in. Mirosława Osipa i Annę Matej 6, jest uważane za krótkowzroczne, gdyż nie uwzględnia perspektyw rozwoju klienta ani też cyklu życia produktu. Innym, dość często pojawiającym się w praktyce kryterium decydującym o klasyfikacji kluczowego klienta jest prestiż z nim związany. Wynika to z mocnej pozycji rynkowej firmy klienta w regionie, z marki jego firmy i/lub z marki jego produktu, a nawet z trudności, jakie towarzyszą jego pozyskaniu 7. 5 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s M. Osip, A. Matej, Filozofi a CRM: chroń swoich klientów, Marketing w Praktyce 2003, nr 5, s I. Dembińska-Cyran, J. Hołub-Iwan, J. Perenc, Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa 2004, s. 179.

13 Rozwój marketingu relacji z klientem strategicznym w przedsiębiorstwie 13 Jednocześnie ze zdywersyfikowanymi kryteriami wyboru strategicznych klientów występują różne definicje tego rodzaju klientów. Przykładem bardzo syntetycznej jest definicja Kieszkowskiego 8, który za key account uważa klienta uznanego przez przedsiębiorcę za partnera o wadze strategicznej. Odnosząc się do wagi strategicznej, cytowany autor podkreśla, że bierze się pod uwagę potencjał firmy klienta. Znacznie bardziej rozwiniętą definicję kluczowego klienta prezentuje Peter Cheverton 9, który podaje aż pięć cech takiego klienta. Mianowicie jest to partner rynkowy, który: umożliwia realizację celów firmy, ma szczególne wymagania, ma duży potencjał sprzedaży, będzie źródłem przyszłych dochodów, jest źródłem, którego nie wolno utracić. Branie pod uwagę przez przedsiębiorców różnych cech do określenia kluczowego klienta ich firmy wymaga przeprowadzenia szczegółowej, pracochłonnej analizy. Dzięki temu kierownictwo przedsiębiorstwa będzie mogło ustalić zestaw elementów, charakteryzujących wartość strategicznego klienta. Zagadnienie to podkreśla m.in. Millman 10, który uważa, że kluczowy klient powinien być wyznaczony na podstawie determinant uwzględniających zarówno cele operacyjne, jak i strategiczne przedsiębiorstwa. W związku z tym problem należy postrzegać w perspektywie: specyfiki określonego rynku, charakterystycznych cech danej branży, pozycji rynkowej firmy, celów firmy, zasobów firmy, możliwości i umiejętności kadry menadżerskiej i pracowniczej. W specjalistycznej literaturze przedmiotu pierwszej dekady XXI wieku coraz częściej zwraca się uwagę na to, aby przedsiębiorcy przy określaniu klientów strategicznych uwzględniali co najmniej kilka cech. Potwierdzeniem tych poglądów jest definicja sformułowana przez Marzennę Cichosz 11. Autorka stwierdza, 8 J. Kieszkowski, Współpraca dostawcy z klientami strategicznymi na rynku dóbr przemysłowych, Marketing i Rynek 2000, nr 1, s P. Cheverton, Zarządzanie kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s T. Millman, Key Account Management in Business to Business Markets. Advances in Relationships Marketing, A. Payne (red.), Kogan Page, London 1997, s M. Cichosz, Lojalność klienta wobec fi rmy, Marketing i Rynek 2003, nr 8, s

14 14 Maria Grzybek, Wiesław Szopiński że mianem kluczowego klienta można określić podmiot, u którego zachodzi taka kombinacja wybranych przez kierownictwo przedsiębiorstwa kryteriów oceny, że klasyfikowany klient uzyskuje relatywnie wysoką ocenę zbiorczą. Jednocześnie cytowana autorka uważa, że: kluczowego klienta powinno definiować kilka lub kilkanaście kryteriów; kryteria mają różne stopnie istotności (wagi), które przedsiębiorca powinien określić; wagi, podobnie jak kryteria, nie mają charakteru stałego, przeciwnie powinny ulegać korygowaniu wraz ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu; ocena kryteriów u różnych klientów będzie bardzo różna, ale suma osiągniętej oceny końcowej taka sama; wybór odpowiedniej kombinacji kryteriów i cech jest indywidualną sprawą właściciela (zarządu) firmy i zależy od specyfiki przedsiębiorstwa oraz charakterystycznych cech jego klientów. Takie kompleksowe podejście do zagadnienia, z marketingowego punktu widzenia, wydaje się najbardziej słuszną propozycją dla przedsiębiorców zainteresowanych wyborem strategicznych klientów swojej firmy. 2. Badana spółka w realiach rynkowych Analizowana firma, reprezentująca przedsiębiorstwo produkcyjne z branży chemicznej, pod względem formy organizacyjnej jest spółką akcyjną 12 zlokalizowaną w województwie podkarpackim. Ma długoletnią historię, a liczba zatrudnionych pracowników (ponad 2 tys. osób) kwalifikuje ją do kategorii przedsiębiorstw działających na dużą skalę 13. W warunkach wolnej gry rynkowej dokonano istotnych zmian wewnątrz firmy, dotyczących struktury organizacyjnej, a także ważnych zmian w zewnętrznej działalności rynkowej. Wraz ze wzrostem świadomości marketingowej zarządu zostały opracowane misja i strategia przedsiębiorstwa jako główne czynniki osiągania wyznaczonych celów, a w konsekwencji rozwoju spółki i umacniania jej pozycji rynkowej. Kierując się zasadami marketingu, zadbano o najwyższą jakość wyrobów, wprowadzając wszystkie obowiązujące w branży systemy jakości. Spółka dostarcza produkty przyjazne środowisku naturalnemu i permanentnie doskonali System Zarządzania Środowiskiem, którego celem jest spełnienie uregulowań prawnych dotyczących ochrony środowiska naturalnego, obowiązujących w Unii Europejskiej. 12 Dane i zgodę na opublikowanie wyników badań uzyskano pod warunkiem zachowania anonimowości przedsiębiorstwa. 13 Ustawa z 2 lipca 2004 r. o swobodzie prowadzenia działalności gospodarczej, DzU nr 173, poz

15 Rozwój marketingu relacji z klientem strategicznym w przedsiębiorstwie 15 Pod koniec lat 90. XX wieku w przedsiębiorstwie zaczęto wdrażać wewnętrzny i zewnętrzny marketing relacji. Odnoszący się do pracowników marketing wewnętrzny ma na celu budowanie więzi zarówno zawodowych, jak i osobistych pomiędzy wszystkimi pracownikami, doceniając ich jako najważniejszy zasób przedsiębiorstwa. Elementami wykorzystywanymi w zarządzaniu pracownikami i ich motywowaniu w badanej spółce są: dbałość o sprawny przepływ informacji przy użyciu najnowszych technologii, umożliwianie korzystania z różnego rodzaju szkoleń, organizowanie spotkań integracyjnych, premie i nagrody. Wszystkie te działania mają służyć temu, aby każdy pracownik, mając swój udział w tworzeniu produktów, był świadomy spełnienia własnej roli w procesie produkcyjnym oraz tego, w jaki sposób jego wkład pracy przekłada się na postrzeganie firmy przez klientów. 3. Strategiczni klienci firmy Stymulantą rozwoju marketingu zewnętrznego w spółce było systematyczne poszerzanie rynków zbytu i wzrost liczby odbiorców jej produktów. W pierwszej dekadzie XXI wieku nastąpiło podwojenie stanu kontrahentów, w wyniku czego w 2009 roku firma realizowała działalność zaopatrzeniową dla ponad 300 klientów. Byli to wyłącznie klienci instytucjonalni zarówno krajowi, jak i zagraniczni, o bardzo zróżnicowanym charakterze kontaktów handlowych. W grupie tej znajdowali się tacy odbiorcy, którzy jednorazowo dokonywali zakupów, najczęściej w małych ilościach, a wynikało to z charakteru prowadzonej przez nich działalności. Ponad dwie trzecie klientów zaopatrywało się w analizowanej firmie od kilku do kilkunastu lat, a ich transakcje handlowe różniły się pod względem częstotliwości i wielkości zamówień. Za strategicznych, lojalnych klientów uznano w przedsiębiorstwie w 2009 roku dwudziestu stałych odbiorców (tab. 1). Tabelaryczne dane dowodzą, że głównym kryterium wyboru partnerów strategicznych był ich udział w obrotach spółki. Zwracano także uwagę na rodzaj więzi łączących firmę z odbiorcą jej towarów oraz na umowę handlową dotyczącą współpracy partnerskiej. Analizując kluczowych klientów badanego przedsiębiorstwa według ich partycypowania w strukturze obrotów, można zauważyć, że 15% stanowili ci, których udział w obrotach był największy i łącznie wynosił 33%. Po 25% zajmowali partnerzy reprezentujący obroty w granicach od 5,0% do 9,5%, następnie od 3,2% do 4,9% oraz od 1,2% do 2,5%. Osiągając w sumie 75% całej zbiorowości klientów strategicznych, ich łączny odsetek w obrotach ukształtował się na poziomie 65,8%. Listę kluczowych klientów zamykają dwaj partnerzy (10% zbiorowości), których łączny udział w obrotach wyniósł 1,2%.

16 16 Maria Grzybek, Wiesław Szopiński Tabela 1 Nr klienta Udział w obrotach i rodzaj więzi integracyjnych z klientami strategicznymi badanego przedsiębiorstwa Udział w obrotach (%) b. Rodzaj więzi integracyjnych bardzo mocne mocne średnie Rok podjęcia współpracy Współpraca na podstawie zawartej umowy handlowej I 11,8 x 1995 tak II 10,7 x 1997 tak III 10,5 x 2000 nie IV 9,5 x 1996 tak V 8,9 x 1995 tak VI 7,9 x 1997 tak VII 7,7 x 1995 tak VIII 5,0 x 2004 tak IX 4,9 x 1996 tak X 3,5 x 2004 tak XI 3,5 x 2000 tak XII 3,5 x 2005 tak XIII 3,2 x 1995 tak XIV 2,5 x 1995 tak XV 2,1 x 1998 tak XVI 1,3 x 1999 nie XVII 1,3 x 1997 tak XVIII 1,2 x 1995 nie XIX 0,7 x 1999 nie XX 0,5 x 2001 nie Źródło: opracowano na podstawie danych badanej firmy. Biorąc pod uwagę kolejne kryterium, jakim są więzi integracyjne występujące pomiędzy partnerami, należy stwierdzić, że bardzo mocne związki wykazano z 40% klientów, którzy charakteryzowali się najwyższymi wskaźnikami w strukturze obrotów (od 5,0% do 11,8%). Kolejną pozycję zajęli odbior-

17 Rozwój marketingu relacji z klientem strategicznym w przedsiębiorstwie 17 cy o mocnych związkach ze spółką, których udział wyniósł 35%. W odniesieniu do 25% klientów strategicznych związki określono jako średnie i dotyczyły one kontrahentów wykazujących najniższy udział w obrotach. Uwzględniając formalną stronę współpracy związaną z zawarciem pisemnej umowy handlowej, wśród kluczowych klientów firmy przewagę stanowili ci (75%), którzy podpisali wieloletnie umowy na dostawę towarów. Istotnym czynnikiem w budowaniu i umacnianiu więzi partnerskich pomiędzy podmiotami rynkowymi jest wzajemny okres współpracy. Wśród analizowanej grupy lojalnych klientów 30% współpracowało ze spółką 15 lat, w odniesieniu do 40% odbiorców okres kontaktów handlowych trwał od 10 do 14 lat, dla 25% klientów współpraca wynosiła od 5 do 9 lat, a dla 5% odbiorców związki z przedsiębiorstwem były prowadzone od 4 lat. Na podkreślenie zasługuje fakt, iż współpraca ze strategicznymi klientami spółki opiera się na stałych kontaktach (co najmniej raz w tygodniu) oraz składaniu bezpośrednich wizyt u klienta. Ta grupa odbiorców na bieżąco otrzymuje katalogi z nowymi ofertami dóbr i ich cen. Przy każdej transakcji negocjuje się ceny i proponuje się dogodne warunki płatności za towar. Ci kontrahenci należą do grona stałych klientów, z nimi konsultowane są projekty nowych wyrobów. Na bieżąco informowani są także o planowanych promocjach oraz wdrażanych programach lojalnościowych. Dla grona tych klientów organizuje się, w miarę potrzeb, szkolenia specjalistyczne. Wszystkie wymienione działania mają służyć umacnianiu więzi i rozwojowi jak najlepszej współpracy. Podsumowanie Pierwsza dekada XXI wieku w naszym kraju to zdecydowanie czas, kiedy buduje się nową jakość relacji w kontaktach rynkowych pomiędzy podmiotami. Coraz więcej przedsiębiorców zdaje sobie sprawę z faktu, że utrzymanie klienta stanowi większą korzyść dla firmy niż pozyskanie nowego, stąd świadome podejście do rozwoju marketingu relacji. Przykład badanej spółki dowodzi, że doskonalenie marketingu relacji w kierunku zainteresowania się w szczególny sposób klientem strategicznym to prawidłowa droga do pozyskania wieloletnich lojalnych klientów, którzy gwarantują rynek zbytu, zapewniają satysfakcjonujące obroty, dobrą współpracę, a w konsekwencji przyczyniają się do rozwoju firmy, umacniania jej pozycji rynkowej oraz budowania prestiżu w branży i w środowisku.

18 18 Maria Grzybek, Wiesław Szopiński DEVELOPMENT OF RELATIONSHIP MARKETING WITH A STRATEGIC CUSTOMER IN AN ENTERPRISE Summary In the paper, on the basis of literature review, an attention was paid to classification criteria, an essence and factors determining key clients. On the grounds of empirical research characteristics of key clients in a Company from a chemical branch were presented and major forms of cooperation with these clients were discussed. Translated by Maria Grzybek and Wiesław Szopiński

19 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO PROBLEMY ZARZĄDZANIA, FINANSÓW NR I MARKETINGU NR 15 DARIUSZ SIEMIENIAKO Politechnika Białostocka ROLA EMPATII W BUDOWANIU LOJALNOŚCI RELACYJNEJ KLIENTÓW 1. Zdefiniowanie empatii Słownik języka polskiego podaje dwa rozumienia empatii: umiejętność wczuwania się w stan wewnętrzny drugiej osoby oraz przypisywanie komuś własnych odczuć w danej sytuacji 1. John Mayer, Maria DiPaolo i Peter Salovey odnoszą rozumienie empatii do perspektywy emocjonalnej inteligencji i jeśli ktoś posiada tę zdolność, może być postrzegany jako dobrze przystosowana, posiadająca emocjonalne umiejętności jednostka; z kolei ktoś, kto nie posiada dobrze rozwiniętej zdolności [inteligencji emocjonalnej przyp. autora] będzie osłabiony w funkcjonowaniu emocjonalnym i społecznym 2. Ogólnie empatię wyraża się poprzez próbę znalezienia się przez konkretną osobę na miejscu lub w sytuacji drugiej osoby i dalej poprzez odczucie i zrozumienie, jak ta druga osoba doświadcza konkretnego procesu. Janelle Barlow i Dianna Maul ukazują osoby empatyczne jako te, które są wrażliwe na innych, co oznacza też odczuwanie i rozumienie uczuć i motywów drugiej osoby. Według Marka H. Davisa i Lindy A. Kraus, empatia rozumiana czy to jako bieżący stan, czy to jako stała cecha jest zjawiskiem niejednorodnym i oznaczać może trzy dość różne i niezależne od siebie zjawiska: 1 L. Drabik, Słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa J.D. Mayer, M. DiPaolo, P. Salovey, Perceiving Affective Content in Ambiguous Visual Stimuli: A Component of Emotional Intelligence, Journal of Personality Assessment 1990, Vol. 54, No. 3 i 4, s. 773.

20 20 Dariusz Siemieniako po pierwsze, przyjmowanie cudzego punktu widzenia i patrzenie na sprawy z cudzej perspektywy rozumienie tego, jak rozumie sytuację partner, jakie są jego myśli zamiary i uczucia; w bliskim związku bywa to trudne emocjonalnie, ponieważ przyjęcie cudzego punktu widzenia wymaga zawieszenia własnej perspektywy, o której często myślimy, że jest ona jedynie słuszna i «prawdziwa»; po drugie, empatia oznacza też ciepłe, emocjonalne współbrzmienie współczucie dla partnera znajdującego się w jakimś kłopocie; współczucie jest emocją własną, choć skierowaną na innego człowieka odczuwaną z jego powodu i w jego sprawie; po trzecie wreszcie, empatia oznacza własne cierpienie na widok innego człowieka znajdującego się w opresji; podobnie jak współczucie jest to nasza emocja, skierowana jednak na nas, nie zaś na znajdującego się w potrzebie człowieka 3. Z kolei według Beth Azar 4 empatia ma dwie części: część emocjonalną, która odnosi się do odczuwania tego, co ktoś czuje, oraz część rozumową, która odnosi się do rozumienia tego, co ktoś inny czuje. 2. Empatia personelu w różnych kontekstach rynkowych Według George a Costy, Eleni Glinii i Amalii Drakou empatia personelu jako zdolność (inteligencja emocjonalna) radzenia sobie z relacjami stanowi pozytywny aspekt w środowisku pracy i czyni to miejsce bardziej humanitarnym, mniej stresującym i bardziej troskliwym. W empatii zawarte jest współczujące słuchanie bez stawania się skonsumowanym [zespolonym przyp. autora] z problemem. Postawa i zachowanie empatyczne oznacza, że personel powinien nie tylko uczyć się, jak dzielić się uczuciami z klientami, lecz także jak nie brać wszystkich tych uczuć na siebie jako rodzaju brzemienia. W nagłych wypadkach ludzie oczekują od personelu medycznego, strażaków, oficerów policji, aby byli w stanie dać sobie radę, a nie byli obezwładnieni poprzez swoją troskę 5. 3 M.H. Davis, L.A. Krau, Dispositional empathy and social relationships, w: Advances in Personal Relationship, t. 3, W.H. Jones, D. Perlman (red.), Jessica Kingsley Publisher, London 1991, w: B. Wojciszke, Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2002, s B. Azar, Defi ning the Train That Makes us Human, American Psychological Association Monitor 1997, Vol. 18, November, w: G. Costa, E. Glinia, A. Drakou, The role of empathy in sport tourism services: a review, Journal of Sport Tourism 2004, Vol. 9, No. 4, s G. Costa, E. Glinia, A. Drakou, The role of empathy, s. 334.

21 Rola empatii w budowaniu lojalności relacyjnej klientów 21 W rozumieniu empatii i zachowania empatycznego przez Costę, Glinię i Drakou widoczne jest przenikanie się wszystkich trzech rodzajów empatii wyróżnionych przez Marka H. Davisa i Lindę A. Kraus. Pierwszy i drugi rodzaj empatii, którymi są przyjmowanie cudzego punktu widzenia oraz współczucie bez brania na siebie uczuć drugiego, można przedstawić jako pozytywne w relacji między personelem a klientem. Autentyczne współczucie okazane klientowi w istotnych momentach może okazać się kluczową postawą personelu, wzmacniającą relację między firmą a klientem. Współczucie jest bowiem orientacją na potrzeby drugiego człowieka, mającego jakiś problem do rozwiązania. Niewątpliwie nie w każdej interakcji taka postawa personelu będzie właściwa. Można wyróżnić charakterystyczne sytuacje i konteksty, w których współczucie klientowi powinno wzbudzić jego pozytywną reakcję: w niektórych typach usług, w których klient zwraca się do firmy usługowej z ważnym problemem/potrzebą do rozwiązania, np. usługi medyczne, usługi pogrzebowe czy prawnicze; w sytuacjach niepewności klienta w relacji z firmą, np. odczuwanie niepewności związanej z niskim stopniem znajomości produktu lub z niskim stopniem świadomości potrzeb własnych; w sytuacji reklamacji i skarg składanych w firmie. Trzeci rodzaj empatii, tj. własne cierpienie na widok innego człowieka znajdującego się w opresji, można ocenić jako niewłaściwą postawę personelu. Costa, Glinia i Drakou podkreślają, że w sytuacjach trudnych klienci oczekują od personelu usługowego rozwiązania ich problemu, zamiast unieruchomienia pracowników obsługi poprzez wzięcie na siebie cierpienia klientów. Powstaje pytanie dotyczące możliwości wykorzystania umiejętności empatii personelu wobec klientów w celu poprawy wskaźników marketingowych, jak np. wzrost satysfakcji klienta, wzrost lojalności klientów, zmniejszenie utraty klientów. Największe znaczenie empatii personelu ma miejsce w tych kontekstach marketingu, w których mają największe szanse pojawiać się oczekiwania klientów doświadczania zachowań empatycznych. Będą to przede wszystkim usługi i/lub produkty angażujące klienta. Biorąc pod uwagę stopień intensywności kontaktu personelu usługowego z klientami, można wyróżnić trzy typy usług: z niskim, umiarkowanym i wysokim stopniem intensywności kontaktu personelu z klientami. Stopień intensywności może być rozumiany jako: częstość spotkań klienta z personelem, przeciętny czas trwania spotkań,