Wydawnictwo C.H. Beck 2009

Transkrypt

1

2

3

4 Motywacja Jak zachęcić pracowników, aby dali z siebie wszystko? Rainer Niermeyer Wydanie 1. Książka wydana na licencji wydawnictwa Haufe Mediengruppe, Niemcy, Fryburg, Berlin, Monachium Tytuł oryginału Motivation. Instrumente zur Führung and Verführung ISBN e-book Redakcja: Ewa Walenda, Joanna Tyszkiewicz Korekta: Marlena Sęczek Tłumaczenie: Olga Koszutska Koordynacja tłumaczenia: Beata Moryl Projekt graficzny okładki: Katarzyna Juras Skład i łamanie: IDENTIA Michał Majchrzak Druk: Interdruk, Warszawa Wydawnictwo C.H. Beck 2009 ul. Bonifraterska 17, Warszawa tel fax Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora.

5 Spis treści Spis testów Sprawdź się!... VII Wprowadzenie Co oferuje ta książka... IX Cztery najważniejsze kompetencje do motywowania Siła przekonywania Zorientowanie na cel Możliwość przyjmowania i przekazywania informacji zwrotnej (feedbacku) Zdolność empatii Zrozumieć motywację Wzmacnianie motywacji Sytuacja określa motywację Napięcie i odprężenie jako koła napędowe Podstawy sukcesu Wykorzystanie inteligencji emocjonalnej Motywacja a czas Chęć: Wspieraj swoją gotowość do efektywnego działania Świadomość, czego się chce Co motywuje ludzi? Tworzenie własnej motywacji przez pracownika Cele stanowiące wyzwania Umiejętności: zapewnij zdolność pracownika do efektywnego działania Potrzebne kompetencje Rozwój zdolności Równowaga w życiu Kadra kierownicza w roli trenera pracowników Wspieranie i wymaganie Możliwości zewnętrzne: określ zakres działania Przejęcie odpowiedzialności Stworzenie przestrzeni do swobodnego działania Empowerment pracownicy partnerami

6 VI Spis treści 5. Motywacyjny niezbędnik Analiza problemów motywacyjnych Relacja wynagrodzenia do motywacji Kariera oferta perspektyw Programy retencyjne związanie pracownika z firmą Motywowanie w procesie zmian Formularze i materiały pomocnicze Indeks haseł

7 Spis testów Sprawdź się! Test 1: Czy stwarzasz pracownikom warunki do automotywacji? Test 2: Jak silna jest Twoja motywacja? Test 3: Czy współgrają u Ciebie chęć, możliwość, powinność? Test 4: Na ile jesteś kompetentny emocjonalnie? Test 5: Czy znasz swój stosunek do czasu? Test 6: Czy kształtujesz swoją koncepcję życia? Test 7: Obszary działania i role Test 8: Role i wartości Test 9: Co Cię motywuje? Test 10: Jak wyrażasz uznanie? Test 11: W jaki sposób przekazujesz informację zwrotną? Test 12: Do których rodzajów celów dążysz? Test 13: Przygotowanie do wspólnego ustalania celów Test 14: Od koncepcji życia do celu działania Test 15: Stan kompetencji Test 16: Życie zgodne z biorytmem Test 17: Opracowanie planu rozwoju Test 18: Pozytywna interpretacja sytuacji Test 19: Autorefleksja według formuły ARD Test 20: Czy zmienia się Twoje postrzeganie? Test 21: Czy myślisz pozytywnie? Test 22: Czy umiesz delegować? Test 23: Jak wygląda Twoje zachowanie w kwestii delegowania? Test 24: Radzenie sobie ze zmianami

8

9 Wprowadzenie Co oferuje ta książka Motywacja jest jednym z podstawowych czynników wpływających na sukces lub porażkę przedsiębiorstwa. W dobie ostrej rywalizacji na rynku to właśnie poziom zaangażowania poszczególnych pracowników i całej załogi może stać się najważniejszym elementem różnicującym dwóch konkurentów. Książka przedstawia wiele możliwości wzmocnienia motywacji, nie tylko własnej, lecz i pracowników. Cztery najważniejsze kompetencje, by motywować siebie i innych Zdolność skłaniania siebie i innych do osiągania coraz lepszych rezultatów wynika z wielu umiejętności osobistych (soft skills), do których należą: zdolność empatii, siła przekonywania, możliwość wysyłania informacji zwrotnej i orientacja na cel. 1. Zrozumieć motywację By polepszyć efekty swojej pracy, należy najpierw zrozumieć, co właściwie motywuje ludzi. W rozdziale pierwszym wyjaśniono, dlaczego motywacja zależy od rodzaju spraw, na jakich trzech podstawach się opiera i dlaczego napięcie i odprężenie są ważne dla dobrego wypełniania obowiązków. Innymi ważnymi omówionymi czynnikami są: inteligencja emocjonalna i osobiste odniesienie do kwestii czasu. Jako wprowadzenie do rozważań na powyższe tematy autor proponuje przeprowadzenie krótkiego testu: Czy już teraz posiadasz umiejętność motywowania swoich pracowników? Poza tym w rozdziale pokazano, jak prostymi środkami można wytrenować swoją inteligencję emocjonalną.

10 X Wprowadzenie Co oferuje ta książka 2. Chęć: wspieraj swoją efektywność Chęć jest jednym z trzech podstawowych elementów motywacji. Jest to fundamentalna gotowość człowieka do efektywnej pracy. Kołem zamachowym osobistej motywacji człowieka jest wizja jego własnego życia. To z niej wynikają pozostałe kroki, powstanie koncepcji życia i jej realizacja w różnych życiowych rolach. Możliwa jest też oczywiście chęć inspirowania innych do działania. Bez wątpienia każdy jest sam odpowiedzialny za realizowanie własnych chęci. Zadaniem kadry kierowniczej jest umożliwienie tego swoim pracownikom poprzez traktowanie ich jako partnerów i okazywanie im uznania za to, czego dokonali, a nie postrzeganie podwładnych wyłącznie w kategoriach wykonawców zadań. Należy tu wykorzystać zaprezentowany system wspólnego ustalania celów. Zamieszczone w książce testy pomogą odnaleźć własną motywację i wspierać motywację pracowników. 3. Umiejętności: zapewnij zdolność pracownika do efektywnego działania Kolejnym podstawowym elementem motywacji jest zdolność do efektywnego działania. Człowiek może mieć silną wolę do działania, ale jeśli zadanie nie odpowiada jego kompetencjom, poniesie porażkę. Dlatego pojawia się tu pytanie, jakie zdolności są konieczne, by stawić czoło wyzwaniu. I z drugiej strony: jak należy w danym przypadku formułować takie wyzwania. Kolejna sprawa to konieczność wypracowania równowagi w życiu psychiczna i fizyczna zdolność do efektywnego działania wpływają na motywację. Kadra kierownicza ma do dyspozycji wiele możliwości rozwijania umiejętności swoich pracowników. Szef może być trenerem, który jednocześnie wymaga i wspiera swoich podwładnych. Istotą są tutaj indywidualne plany rozwoju, które pracownicy mają możliwość realizować i w ten sposób wykorzystać swój potencjał. Zaproponowany przez autora test pomoże rozpoznać i rozwinąć umiejętności szefa i jego pracowników.

11 Wprowadzenie Co oferuje ta książka XI 4. Możliwości zewnętrzne: określ zakres działania Możliwości zewnętrzne określają ogólne warunki i obszar działania, w którym każdy wypełnia swoje zadania. Najważniejsze jest tutaj pojęcie własnej odpowiedzialności. W rozdziale pokazano, w jaki sposób każdy może wpływać na obszar, w którym się porusza, choć nie zawsze musi mieć tego świadomość. Oddziaływanie na swoje środowisko jest możliwe poprzez wpływ na samego siebie. Pomocne przy tym są następujące instrumenty: metoda FIRM, kod PIN i formuła ARD, które także zostały opisane w tym rozdziale. W obszarze możliwości zewnętrznych kadra kierownicza ma największy wpływ na motywację pracowników. Szef codziennie upoważnia kogoś do podjęcia decyzji, wyznacza zadania i powierza komuś odpowiedzialność za ich wykonanie. Umożliwia w ten sposób przejmowanie odpowiedzialności przez pracownika. Ważne jest przy tym, by przekazanie to nie było pozorne, aby pracownik w rezultacie nie był tylko biernym wykonawcą zadania. Największą swobodę działania dają zatrudnionym te firmy, które stosują system delegowania uprawnień (empowerment), czyniący z pracowników osoby współdecydujące o projekcie. W rozdziale omówiono, co kryje się pod pojęciem empowerment, jakie kroki należy podjąć, by go zrealizować, i jakie wiążą się z tym niebezpieczeństwa. Wykonując testy samosprawdzające z tego rozdziału, można wyciągnąć wnioski na temat własnych zdolności delegowania zadań i umiejętności wykorzystania instrumentów wpływania na siebie. 5. Motywacyjny niezbędnik W poprzednich rozdziałach przedstawiono narzędzia oddziaływania na pracowników, związane ze sposobem zarządzania nimi. Rozdział 5. dotyczy instrumentów strukturalnych wzmacniania motywacji w firmie. Kryją się za tym daleko idące zmiany. Aby jednak nie pominąć najważniejszych kwestii i jak najskuteczniej wykorzystać dostępne narzędzia, należy zacząć od przeanalizowania ewentualnych problemów z motywacją. Dlatego

12 XII Wprowadzenie Co oferuje ta książkaa przedstawiono tu kilka sposobów takiej analizy: od ankiety dla pracowników po warsztaty na ten temat. Ważną kwestią są wynagrodzenia. Ale jakie są jeszcze możliwe sposoby wynagradzania oprócz pensji? Dla osób ambitnych ważnym elementem motywującym są również perspektywy rozwoju kariery zawodowej. Nowoczesne przedsiębiorstwa powinny oferować taki model kariery, który dopasowany jest do współczesnego rynku pracy. Co się z tym wiąże? Kolejnym ważnym problemem jest zatrzymanie w firmie pracowników z ich wartościowym know-how, szczególnie w warunkach braku wysoko wykwalifikowanych pracowników na rynku. Jakie środki służą związaniu pracownika z firmą i uniknięciu jego przejścia do konkurencji? Na koniec została omówiona delikatna kwestia motywacji w czasie zmian w przedsiębiorstwie. Często są one źródłem niepokojów, które źle wpływają na efektywność pracy. W jaki sposób można włączyć pracowników w procesy zmian w firmie, wyeliminować ich lęki, na co szczególnie zwracać przy tym uwagę? Dzięki zawartemu w tym rozdziale testowi można określić swój stosunek do zmian w firmie.

13 Cztery najważniejsze kompetencje do motywowania Zadaniem kadry kierowniczej jest motywowanie poszczególnych pracowników i całych zespołów do osiągania najlepszych wyników w pracy. Jednocześnie dąży ona do optymalnego wypełnienia postawionych przed nią wymagań, do efektywnej pracy, sama też musi dbać o własną motywację. Dlatego temat motywacji jest tak ważny nie tylko dla pracowników, lecz również dla przełożonych. By móc motywować siebie i innych, trzeba posiadać kilka umiejętności. Cztery najważniejsze z nich to: siła przekonywania, zorientowanie na cel, umiejętność przekazywania informacji zwrotnej oraz empatia. Należą one do tzw. soft skills, czyli umiejętności osobistych, które u jednych mogą być rozwinięte silniej, u innych zaś słabiej. Wspólną ich cechą jest jednakże to, że można je ćwiczyć i rozwijać. Każdy może je odpowiednio rozbudowywać w trakcie procesu osobistego rozwoju. Warunkiem koniecznym jest własna chęć do tego. Motywowanie pracowników należy do zadań kadry kierowniczej 1. Siła przekonywania Siła przekonywania oznacza umiejętność wpływania na myślenie i działanie innych za pomocą argumentów, bez wywierania presji. Celem jest wypracowanie takiego stanowiska (commitment), które połączy różne nastawienia. Ludzie obdarzeni dużą siłą przekonywania argumentują zgrabnie, zrozumiale, jednoznacznie. Udaje im się przekonać innych o słuszności swego punktu widzenia czy sposobu widzenia danej sprawy. Ważne jest, by w trakcie nawet najgorętszej debaty zachować spokój. Jeśli bowiem emocje wezmą górę, argumenty nie zostaną wyrażone w sposób przejrzysty i przekonywający, a tylko w ten sposób można osiągnąć spójność Przekonuj bez wywierania presji

14 2 Cztery najważniejsze kompetencje do motywowania przekazu. To samo dotyczy słuchania tylko z odpowiedniego dystansu, na chłodno, można zrozumieć argumenty strony przeciwnej, pochylić się nad nimi i ewentualnie je odeprzeć. Siła przekonywania w grupie Pewność własnych sądów, samoświadomość z jednoczesną wrażliwością na drugiego człowieka, to cechy ludzi z największą siłą przekonywania. W grupie najłatwiej się ukryć. I dlatego to do Ciebie, jako szefa, należy obserwowanie pracowników i stwierdzenie, którzy z nich naprawdę podzielają Twój pogląd, a którzy przytakują, gdyż nie mają ochoty lub odwagi, by się sprzeciwić. Przejawy siły przekonywania: Człowiek reaguje na argumenty z dużym przekonaniem i sprawnością retoryczną. Zarzuty odpiera, nie okazując emocji. Dysponuje umiejętnością formułowania celnych ripost. W dyskusji podkreśla punkty zbieżne i wspólne korzyści obu stron. Współpracuje ze swoimi interlokutorami. Swoje argumenty prezentuje w sposób wiarygodny i szczery. Jest wrażliwy. Posiada umiejętność zmiany perspektywy widzenia. Jeśli w debacie panuje klimat sprzeciwu, odmowy, należy dążyć do ocieplenia atmosfery. Nawet te poglądy, które są sprzeczne, w rezultacie mogą przyczynić się do znalezienia najlepszego rozwiązania. 2. Zorientowanie na cel Temu, kto nie wie, w jakim kierunku żegluje, nigdy nie wieją sprzyjające wiatry. Prawda ta znana już była 400 lat przed Chrystusem. Cele to wyrażanie upragnionych stanów lub wydarzeń, które nadają działaniu kierunek i siłę. Zorientowanie na cel oznacza nie tylko umiejętność jego definiowa-

15 2. Zorientowanie na cel 3 nia, lecz także nadanie swoim działaniom odpowiedniego kierunku. Z wyobrażeń o spełnieniu własnych pragnień rodzą się konkretne cele. Znaczenie zorientowania na cel Nie można wyobrazić sobie silnej motywacji bez wyznaczenia celu i skierowania wysiłków na osiągnięcie go. Jak może powstać gotowość do efektywnego działania, jeśli nie wiadomo po co? Dużą rolę spełnia tu możliwość realizowania własnych zainteresowań oraz stopień trudności osiągnięcia celu oba elementy znacząco wpływają na motywację, przenikają się wzajemnie. Jeśli ktoś osiągnie ambitny cel, będący dla niego wyzwaniem, od razu rośnie jego poczucie zadowolenia, a także chęć podejmowania kolejnych ambitnych zadań w przyszłości. Cele są przesłanką motywacji Ludzie zorientowani na cel: stawiają sobie cele, które są osiągalne i jednocześnie stanowią wyzwanie; dla swoich celów formułują kryteria kontroli, czy i w jakim stopniu zostały osiągnięte; regularnie sprawdzają stopień realizacji celu; uwzględniają otrzymane informacje zwrotne w bieżącej realizacji zamierzeń; reagują szybko i konsekwentnie, jeśli pojawia się jakaś przeszkoda w realizacji celu. Działanie zorientowane na cel Spróbuj wypracować własne strategie możliwie najlepszego, najkorzystniejszego i najszybszego osiągnięcia celu, a następnie cały czas kieruj się nimi. Skalkuluj przede wszystkim te czynniki i zdarzenia, które mogą wywrzeć negatywny lub pozytywny wpływ na Twoje działania.

16 4 Cztery najważniejsze kompetencje do motywowania 3. Możliwość przyjmowania i przekazywania informacji zwrotnej (feedbacku) Przekazując informację zwrotną, przekazuje się otoczeniu informacje na temat zauważonego zachowania osób i swoją subiektywną ocenę. Przyjmowanie i przekazywanie feedbacku Operowanie feedbackiem oznacza po pierwsze, przekazanie drugiej osobie informacji o jej zachowaniu w sposób konstruktywny, tak by nie odebrała tego sygnału jako krzywdzącego. Po drugie, informacja krytyczna powinna zostać przyjęta bez zbędnych zastrzeżeń, tak by można było wyciągnąć z niej wnioski i uczyć się. Ta umiejętność jest szczególnie ważna dla procesu uczenia się i osobistego rozwoju ten, kto pragnie się rozwijać, powinien wymieniać informacje zwrotne z rozmówcami kolegami i przełożonymi. Przyjmowanie informacji zwrotnej To, czy informacja zwrotna jest konstruktywna i ma sens, zależy od tego, czy komunikacja między ludźmi ją przekazującymi i przyjmującymi jest otwarta, rzeczowa, pełna wzajemnego szacunku. Za to odpowiedzialne są obie strony nie tylko, jak się często przyjmuje, strona krytykująca. Jeśli przyjmujesz feedback, decydujesz, czy traktujesz go tylko jako krytykę, czy właśnie jako informację zwrotną. Jeśli jesteś na to gotowy i chcesz się zmienić, możesz zastanowić się nad przekazaną informacją i odpowiednio przyjąć i wykorzystać ją dla siebie. Zasady obowiązujące osobę przekazującą informację zwrotną Przestrzegaj reguł Dla osoby przyjmującej krytykę najważniejszy jest sposób, w jaki została ona wyrażona. Ktoś, kto porusza wyłącznie negatywne aspekty i wyraża swoje oceny bez zastanowienia, nie powinien się dziwić, że jego krytyka jest mało konstruktywna i nie będzie prowadziła do zamierzonego celu. Większe szanse na sukces ma ten, kto będzie przestrzegał pewnych reguł. Przejrzystość Sposób przekazania krytyki musi umożliwić osobie krytykowanej rozpoznanie, jakie jej zachowania doprowadziły do jakich skutków. Obserwacja i opis powinny być dla niej przejrzyste.

17 3. Możliwość przyjmowania i przekazywania informacji zwrotnej (feedbacku) 5 Otwartość Osoba oceniająca musi wyrazić swoje subiektywne obserwacje otwarcie i szczerze. To umożliwia osobie ocenianej odpowiednie wykorzystanie tych informacji dla siebie. Konkretność Sygnał zwrotny zawsze musi odnosić się do konkretnych, możliwych do prześledzenia sytuacji. Opisywanie zachowań, a nie cech Nie można spychać osoby ocenianej do defensywy. Wysyłany sygnał nie może mieć charakteru ataku. W przeciwnym wypadku każda krytyka czy nawet wyrażenie wątpliwości powoduje natychmiast konieczność usprawiedliwiania się i znajdowania wymówek i nie prowadzi do oczekiwanej zmiany postępowania. Przykład Nieudany przekaz informacji zwrotnej Nikt tu nie może na tobie polegać, ponieważ jesteś niegodny zaufania. Zawsze jesteś taki niepewny. Pewnie masz co innego do roboty. Ten, kto wysyła tak agresywną informację zwrotną, musi liczyć się z niezrozumieniem, ślepym oporem, sprzeciwem. O wiele lepiej jest opisać, jakie skutki miało zachowanie, które podlega ocenie (zobacz kolejny przykład). Dzięki temu osoba krytykowana zrozumie konsekwencje swojego działania. Będzie wiedziała jednocześnie, dlaczego należało postąpić inaczej. Wyrażanie oczekiwań i informacji, zamiast zarzutów i ataków Osoba przekazująca feedback powinna wyjaśnić, jakiej postawy oczekuje. Opis skutków zachowania To lepsze niż spekulowanie o konsekwencjach czy pozostawianie niedomówień. Często dopiero szczegółowe opisanie efektów działania uświadamia osobie ocenianej całą sytuację.

18 6 Cztery najważniejsze kompetencje do motywowania Przykład Udany przekaz informacji zwrotnej Jeśli nie przychodzisz na umówioną godzinę, nie możemy zacząć pracy i to nam przeszkadza. Życzylibyśmy sobie, byś w przyszłości był punktualny, ponieważ chcemy nasz czas wykorzystać jak najsensowniej. Przyjmuj informację zwrotną według ustalonych zasad Właściwie zastosowany feedback Co powinna uwzględnić osoba przyjmująca informację zwrotną Aby odpowiednio przyjąć krytykę, osoba przyjmująca feedback musi trzymać się pewnych zasad. Słuchać z uwagą Nawet jeśli ciężko jest przyjąć krytykę, należy wysłuchać wszystkich informacji i poddać je własnej ocenie. Pytać, jeśli pojawiają się wątpliwości lub niejasności Czy osoba oceniana zrozumiała wszystkie punkty krytyki? W chwili przyjmowania informacji zwrotnej nie może dochodzić do nieporozumień. Nie argumentować, nie bronić się Pokusa natychmiastowej reakcji na krytykę i obrony przed nią jest duża. Ale dla osoby przyjmującej krytykę ważna też jest pełna informacja o tym, jak jej zachowanie wpływa na otoczenie, jakie konsekwencje dla innych ludzi mają jej działania. Cechy udanego przekazu Osoba przekazująca informację opisuje swoją obserwację jako własne przeżycie, a nie jako fakt. Wysyła sygnał w jak najkrótszym czasie od zaobserwowania zdarzenia. Nie ocenia osoby jako takiej, w całości. Sygnał odnosi się do konkretnej sytuacji. Osoba przekazująca informację zwrotną używa tonu partnerskiego. Unika uogólnień. Używa komunikatów typu ja ( Jestem zdania, że, Życzyłbym sobie, żeby ).

19 4. Zdolność empatii 7 Nie stara się rozwiązać problemu za kogoś. Raczej próbuje przekazać impuls do samodzielnego poszukiwania rozwiązania. Zastanawia się, co jej samej dałaby taka wypowiedź, gdyby znalazł się w identycznej sytuacji. Przyjmujący feedback dziękuje za niego. 4. Zdolność empatii Za empatyczne uważa się osoby, które umieją we właściwy sposób ocenić i zrozumieć innych. Budują w ten sposób podstawę udanej komunikacji i sukcesu w dzisiejszym świecie zawodowym. Powodzenie w zarządzaniu pracownikami, w rozmowach z klientami czy w dyskusjach z kolegami odnoszą ludzie, którzy umieją prześledzić, zrozumieć zachowanie innych i właściwie nań zareagować. Właściwie oceniaj innych Komunikacja oparta na empatii W rozmowach z ludźmi spróbuj odłożyć na bok swoje osobiste oceny i popatrz na sytuację z punktu widzenia ich specyficznych uczuć i potrzeb. Uświadom sobie, w jakim stopniu opierałeś się do tej pory w ocenie osobowości i motywów tych ludzi na ocenach zewnętrznych i stereotypach. Jeśli spróbujesz uświadomić sobie to wszystko, łatwiej Ci będzie uniknąć szablonowego myślenia i wyrobić sobie bardziej obiektywny obraz osób, z którymi rozmawiasz. Empatię można ćwiczyć, starając się aktywnie słuchać ludzi. Oznacza to możliwie najpełniejsze zrozumienie osoby, której się słucha. W sytuacji idealnej słuchacz dopytuje, czy to, co usłyszał, odpowiada intencjom osoby wyrażającej jakąś myśl. Dopiero jeśli wszystko zostaje wyjaśnione, przedstawia swoje argumenty. W ten sposób osoba empatyczna może naprawdę poznać potrzeby osoby słuchanej, właściwie je ocenić i wybrać najlepszą strategię komunikacji. Polepsza się także ogólny klimat rozmowy. Wyrażony w ten sposób szacunek jest wzajemny. Słuchaj aktywnie

20 8 Cztery najważniejsze kompetencje do motywowania Cechy osoby empatycznej W czym przejawia się empatia? Osoba empatyczna jest w stanie przyjąć punkt widzenia innej osoby i ocenić sprawę lub sytuację z jej punktu widzenia. Słucha aktywnie, odbierając sygnały werbalne i pozawerbalne. Wyciąga właściwe wnioski z wypowiedzi i zachowania rozmówcy. Jest w stanie nastawić się na drugą osobę zarówno w tym, co mówi, jak i w swoim zachowaniu. Otwarcie porusza kwestie konfliktowe i nieporozumienia. Jest świadoma działania wysyłanych przez siebie sygnałów werbalnych i niewerbalnych. Jest zainteresowana innymi punktami widzenia i argumentami.