Katalog usług dla organizacji 2012/2013

Transkrypt

1 Katalog usług dla organizacji 2012/2013 1

2 O Active Strategy Firma powstała, ponieważ głęboko wierzymy, że człowiek może czerpać satysfakcję ze swojego życia w pracy i poza nią. Pomagamy ludziom świadomie zarządzać swoją karierą, doskonalić umiejętności, budować odwagę i pewność siebie. Przez zwiększanie ich efektywności, odkrywanie, co daje im radość i w czym są lub mogą być dobrzy, zachowanie równowagi w życiu, budowanie głębszych relacji, spełnianie marzeń, wspieramy w zwiększaniu poziomu ich satysfakcji. Wspieramy także całe organizacje w planowaniu ścieżek rozwoju wewnątrz organizacji, doskonaleniu najlepszych menedżerów, prowadzeniu inspirujących programów szkoleniowych, prowadzeniu efektywnych spotkań. Współpracując z naszą firmę mogą Państwo oczekiwać, że: działamy aktywnie, wychodzimy z inicjatywą, szukamy rozwiązań i możliwości, przekuwamy pomysły w praktykę, pamiętamy o szczegółach, maksymalizujemy wykorzystywane zasoby (Active). szukamy szerszego kontekstu, pokazujemy cały obraz z różnych perspektyw, szukamy długofalowego sensu działań naszych i klientów (Strategy). Mają Państwo gwarancję, że projekty będą dążyły do jasnego celu i nie pozostaną one jedynie teorią lub pomysłem. Zapraszamy do zapoznania się z katalogiem i kontaktu z nami! Active Strategy 2

3 Kategorie usług Active Strategy Coaching Dla kogo? Inspirujące Programy Rozwojowe Dla kogo? Efektywne Spotkania Planowanie ścieżek rozwoju Rozwój Liderów i kandydatów na Tworzenie wewnętrznych programów H L/S w organizacji Liderów szkoleniowych H Coaching Zarządzania Karierą M/L/H Opracowywanie wewnętrznych Coachingowy styl zarządzania M /S usprawnień działu/ organizacji M/H Coaching Menedżerski M Budowanie relacji w organizacji M/L/H Analizowanie opcji i podejmowanie /S decyzji M/H/Z Coaching Efektywności Osobistej M Prowadzenie efektywnych spotkań M/L/H /S Kreatywne rozwiązywanie problemów M/H/Z Superwizja/Mentoring dla Coachów C Coach Zarządzania Karierą C Rozwiązywanie konfliktu w zespole M/H/Z Metafory w coachingu obudź Definiowanie wartości organizacji C w sobie artystę i sposobu ich komunikacji M/H Aikido droga wojownika w relacji coachingowej C Metafory w uczeniu obudź w sobie artystę T/H Usługi zaznaczone ciemniejszym kolorem skierowane są bezpośrednio do organizacji. Jeśli chcą Państwo dowiedzieć się więcej o usługach opisanych w katalogu lub usługach indywidualnych, zapraszamy do rozmowy. Dla kogo? Obok każdej usługi określona została sugerowana grupa docelowa. (T) trener (C) coach (M) menedżer (L) lider zespołu/projektu (H) (S) (Z) HR/L&D specjalista zespół 3

4 Coaching Wierzymy, że człowiek może przejąć kontrolę nad wielką częścią swojego życia. Szczególnie nad swoimi myślami, emocjami i działaniami. Pomagamy, więc lepiej poznać siebie, popatrzeć na siebie i swoją sytuację z innej perspektywy, rozpatrzyć istniejące możliwości oraz znaleźć alternatywne opcje, nie brane wcześniej pod uwagę. Łączymy sprawdzone narzędzia z różnych szkół, dzięki czemu procesy coachingowe Active Strategy są skuteczne dla osób na różnym etapie zawodowej drogi. International Coach Federation (ICF Global, ICF Poland) Międzynarodowa organizacja rekomendująca standardy coachingowe znane i stosowane na całym świecie. Twórca kodeksu etycznego coacha. The Coaches Training Institute (CTI) Międzynarodowa szkoła coachingu koaktywnego (ang. Co-Active Coaching) i przywództwa. Coaching CTI jest oparty na partnerskiej relacji zawodowej, której celem jest wypracowanie jak najlepszych rozwiązań dla klienta. Skupia się na rozwoju osobistym i zawodowym oraz poszukiwaniu równowagi w życiu. Sir John Whitmore (link) Twórca i promotor coachingu efektywności. Jego przełomowa książka Trening efektywności (ang. Coaching for Performance) jest jednym z najbardziej znanym podręczników coachingu na świecie. Wyjaśnia powszechnie stosowany w biznesie model GROW. Autorowi przypisuje się największy indywidualny wpływ na rozwój coachingu, jako roli zawodowej. Po ponad 30 latach działalności w branży coachingowej przyznano mu tytuł Britain s Number One Business Coach. Stephen R. Covey (link) Zaliczony do najbardziej wpływowych ludzi Ameryki przez tygodnik Time. Jeden z największych autorów i światowy autorytet w obszarze efektywności osobistej, przywództwa i rozwoju osobistego. Jego najbardziej znaną książką, jest 7 nawyków skutecznego działania (ang. Seven Habits of Highly Effective People). Przedstawia 7 zasad, które prowadzą do satysfakcjonującego życia, z uszanowaniem własnych wartości. Logiczną kontynuacją była książka Zasady działania skutecznego przywódcy (ang. Principle-Centered Leadership). Marshall Goldsmith (link) Executive coach, specjalizuje się w coachingu zachowań przywódczych. Wyróżniony przez Harvard Business School, London Business School, American Management Association, jego książki rekomendują m. in. Forbes i New York Times. 4

5 Planowanie ścieżek rozwoju w organizacji Dlaczego realizować? Rozwijające się organizacje doceniają wartość przyciągnięcia i utrzymania najlepszych pracowników. Dbają o jak najlepsze dopasowanie pracowników do pełnionej roli i wykorzystanie ich najsilniejszych talentów. Dział Human Resources Dział Learning & Development Korzyści Zwiększenie efektywności pracy Zwiększenie zaangażowania i wewnętrznej motywacji Zwiększenie efektywności wykorzystania pieniędzy i czasu na szkolenie pracowników Formy współpracy Zaprojektowanie procesu planowania ścieżek rozwoju Przygotowanie działu HR/ L&D do prowadzenia procesu planowania ścieżek rozwoju Prowadzenie procesu planowania z pracownikami organizacji Co może objąć planowanie ścieżek rozwoju? Określenie indywidualnych talentów Określenie preferowanego stylu pracy i zarządzania Zaplanowanie doskonalenia umiejętności opartych na talentach Określenie ścieżki awansu z uwzględnieniem perspektywy czasowej Uwzględnienie w planowaniu wartości firmy i kultury organizacji Określenie funkcji przełożonych przy wytyczaniu ścieżek rozwoju Ustalenie sposobu weryfikacji postępów w rozwoju i nabywania kwalifikacji Zaplanowanie działań rozwojowych dla najlepszych Tworzenie planów sukcesji Jeśli chcesz osiągnąć wartościowe rzeczy w swoim życiu osobistym i zawodowym, musisz stać się wartościową osobą we własnym samorozwoju. Brian Tracy 5

6 Coaching Menedżerski Dlaczego realizować? Wielu menedżerów uczy się na wykładach, konferencjach, szkoleniach i z literatury. Jednak wraz ze zdobytym doświadczeniem do dalszego rozwoju wymagane jest indywidualne podejście, inna perspektywa patrzenia oraz poufność wątpliwości i decyzji. Dodatkowo decydujące okazuje się wdrożenie usprawnień (ang. execute), nie tylko ich poznanie. Menedżerowie Motywowanie siebie i pracowników Rozwiązywanie konfliktów Udzielanie informacji zwrotnej Inteligencja emocjonalna Budowanie relacji w organizacji Nowy menedżer w zespole Planowanie i organizowanie pracy Ustalanie zasad, oczekiwań i standardów w zespole Prowadzenie efektywnych spotkań Korzyści Spokojniejsza praca Przygotowanie do awansu Silniejsze relacje ze współpracownikami Skuteczniejsze zarządzanie zespołem Wzmocnienie kompetencji menedżerskich Podniesienie pewności siebie Przykładowe obszary coachingu menedżerskiego Redukcja stresu w pracy Określenie indywidualnego stylu zarządzania Asertywność Komunikacja interpersonalna Delegowanie Czas trwania 6-10 miesięcy, 1-godzinne sesje 2-3 razy w miesiącu Opcje dodatkowe ocena 360, trening indywidualny, coaching/szkolenie menedżera z jego zespołem Większość z tego, co nazywamy zarządzaniem polega na utrudnianiu ludziom wykonywania ich pracy. Peter Drucker 6

7 Coaching Efektywności Osobistej (Performance Coaching) Dlaczego realizować? Przybywa nam spotkań i i, otrzymujemy więcej zadań, a terminy ich realizacji są coraz krótsze, inni oczekują naszej pomocy. Mimo, że przebywamy w biurze coraz dłużej, często brakuje nam czasu na pracę, planowanie, odpoczynek, spokojny obiad czy własny rozwój. Menedżerowie Doświadczeni specjaliści Korzyści Znalezienie sposobów rozciągnięcia doby Zadbanie o równowagę między czasem w pracy i poza nią Zwiększenie efektywności i skuteczności podejmowanych działań Rozpoznanie i zmiana nieefektywnych nawyków Przykładowe obszary coachingu efektywności Świadomość własnej efektywności Ustalanie priorytetów i planowanie Minimalizowanie straty czasu Radzenie sobie z chmurą i Efektywne wykorzystanie spotkań Ograniczenie czasu spędzanego na spotkaniach Budowanie relacji z przełożonym i kolegami z pracy Delegowanie i podział zadań Asertywne stawianie granic i wyrażanie swoich oczekiwań Kroki 1. Analiza sytuacji obecnej 2. Opracowanie listy możliwych usprawnień 3. Wybór najlepszych opcji pod względem ich kosztu i możliwych korzyści 4. Wdrażanie usprawnień w praktyce i zmiana nawyków Forma Krok 1 analiza kalendarza, listy zadań, realizowanych projektów, wywiady z osobami z otoczenia Kroki 2-4 indywidualne sesje osobiste/telefoniczne Czas trwania 3-8 miesięcy, 1-godzinne sesje 2-3 razy w miesiącu Skuteczne przywództwo jest stawianie najważniejszych rzeczy na pierwszym miejscu. Efektywne zarządzanie jest dyscyplina w ich utrzymaniu. Stephen Covey 7

8 Superwizja i mentoring dla coachów Dlaczego uczestniczyć? Każdy coach spotyka w swojej praktyce nowych klientów, trudne i nieprzewidziane sytuacje. Pojawiają się wątpliwości, czy reakcja była odpowiednia, czy pytanie trafiło w sedno, co można było zrobić lepiej. Inna perspektywa osób z różnymi doświadczeniami otwiera oczy i pozwala dostrzec to, co samemu trudno dostrzec. Aktywni coachowie chcący doskonalić swoje umiejętności i znaleźć odpowiedzi na pojawiające się pytania dot. pracy z klientem. Korzyści? Stały rozwój kompetencji coacha Systematyczny feedback od mentora i innych coachów Zaufana grupa ludzi z podobnymi potrzebami Networking z innymi coachami Zamknięta grupa dyskusyjna on-line Zaliczenie godzin mentoringu grupowego do akredytacji International Coach Federation Forma Krótkie przedstawienie tematów do superwizji Wybór głównych tematów Omówienie i przećwiczenie możliwych scenariuszy Ilość i częstotliwość spotkań 7-10 spotkań, spotkanie co 3 tygodnie, każde trwa 2-3 godziny Grupa 8-10 osób Tylko ciekawy się nauczy i tylko zdecydowany pokona przeszkody na drodze do nauki. Eugeniusz S. Wilson 8

9 Inspirujące Programy Rozwojowe Doskonal się przez kreatywność, praktykę, poszerzanie horyzontów. Metody Nauka przez doświadczanie (experiential learning) uczestnicy doskonalą wybrane umiejętności przez praktyczne ćwiczenia, symulacje, zadania w sali i terenie lub projekty społeczne. Reprezentują one sytuacje i wyzwania analogiczne do tych spotykanych w miejscu pracy uczestników. Są one omawiane, a wyciągnięte wnioski przekładane na konkretne usprawnienia możliwe do wdrożenia. Action learning uczestnicy, wspomagani przez feedback, samodzielne eksperymentują i utrwalają zdobyte umiejętności w miejscu pracy. Follow up uczestnicy utrwalają nabyte nawyki, przez ponowne dyskusje i ćwiczenia po 2-6 tygodniach po warsztatach. Metafory - korzystamy z różnorodnych porównań, środowiska naturalnego, dyscyplin sportu, sztuki i nauki, które pozwalają zrozumieć nowe teorie, posługując się dobrze już znanymi uczestnikom. Podejście coachingowe uczestnicy odpowiadają na pytania pozwalające skupić się nie tylko na poziomie wiedzy, ale także na poziomie nawyków, przekonań oraz wartości. Są także zachęcani do wyciągania własnych wniosków, dostosowywania proponowanych technik do własnego charakteru i organizacji. Zwiększa to szansę osiągnięcia trwałej zmiany. 9

10 Rozwój Liderów i kandydatów na Liderów Dlaczego realizować? Każda rozwijająca się organizacja potrzebuje przygotowanych liderów, którzy zadbają o efektywność zespołów, skuteczną komunikację i motywację pracowników. Kandydaci na liderów lub Ci, którzy pierwszy raz występują w nowej roli od niedawna powinni dostać wsparcie organizacji, po to, aby uniknąć największych błędów, a awans przyniósł korzyści dla wszystkich. Liderzy zespołów Specjaliści przygotowywani do objęcia roli lidera zespołu Korzyści Optymalnie dobrane kluczowe teorie, techniki i umiejętności Wdrażanie nabytych umiejętności od razu w praktyce Utrwalanie pożądanych nawyków, przez systematyczne ćwiczenie Wzmocnienie uczenia się liderów od siebie Utrwalanie wspólnego podejścia do kierowania Przykładowe obszary Świadomość procesów i ról zespołowych Budowanie wiarygodności lidera Podejmowanie decyzji Prowadzenie spotkań Misja i cel istnienia zespołu Słuchanie innych Feedback - docenienie i reprymenda Przywództwo sytuacyjne i rola lidera w zespole Wzbudzanie zaangażowania i odpowiedzialności Pobudzanie postaw proaktywnych i inicjatywy Organizacja czasu pracy lidera i całego zespołu Ustalanie i komunikowanie celów Delegowanie Komunikacja w zespole AAR - zespołowe uczenie się Liczba uczestników 8-12 Czas trwania 4 sesje po 2 dni lub 6 sesji po 1 dniu Nie ma żadnych tajemnic sukcesu. Jest on wynikiem przygotowania, ciężkiej pracy i uczenia się na błędach. Colin Powell 10

11 Coachingowy styl zarządzania nie myśl za innych Dlaczego realizować? Każdy menedżer spotyka w pewnym momencie swojej pracy wyzwania z rozwiązywaniem problemów, motywowaniem wieloletnich pracowników firmy, zarządzaniem ekspertami większymi od siebie. Coachingowy styl zarządzania jest jednym z odpowiedzi na te wyzwania. Menedżerowie Korzyści Efektywniejsze wykorzystanie talentów pracowników Zwiększenie efektywności doświadczonych pracowników Utrzymanie motywacji ekspertów Zwiększenie samodzielności podwładnych Przykładowe obszary Zasady coachingu i ich praktyczność w zarządzaniu Coachingowy styl zarządzania - czym różni się od innych? (D. Goleman, K. Blanchard) Kiedy styl coachingowy pomaga, kiedy może szkodzić? Kim zarządzać stylem coachingowym? Przygotowanie pracowników do stylu coachingowego Umiejętności i techniki coachingowe o Kreowanie wizji i ustalanie celu o Utrzymywanie skupienia pracowników na celu i działaniu o o o o o Aktywne słuchanie w coachingu Zadawanie pytań skłaniających do myślenia Modele rozmów coachingowych Pobudzanie kreatywności i inicjatywy Zwiększanie świadomości i odpowiedzialności Udzielanie informacji zwrotnych dot. realizacji celów Przezwyciężanie ograniczeń i barier liderskich Wykorzystanie stylu coachingowego do: o Ustalania celów o Rozwiązywania problemów pracowników o Rozwoju pracowników o Planowania ścieżki kariery Liczba uczestników 8-12 Czas trwania 2 dni + 1 dzień follow-up Gdy patrzymy przed siebie w następne stulecie, przywódcami będą ci, którzy wzmacniają innych. Bill Gates 11

12 Budowanie relacji w organizacji Dlaczego realizować? Organizacje przechodzą zmiany, zmieniają właścicieli, wdrażają nowe kultury organizacyjne, awansują najlepszych ludzi, zmieniają zespoły. Wszystkie te, i wiele innych sytuacji, powodują doskonałe okazje do niezrozumienia, domysłów, wzajemnych pretensji, a w efekcie do konfliktów i nieefektywności. Menedżerowie Liderzy zespołów Pracownicy HR Specjaliści Korzyści Zwiększenie otwartości pracowników Zwiększenie skuteczności komunikacji między pracownikami Zmniejszenie ilości niekonstruktywnych konfliktów Wzmocnienie współpracy w zespołach i/lub między działami Przykładowe obszary Aktywne słuchanie Budowanie zaufania Komunikowanie się z osobami o różnym charakterze - style komunikacji Zachowania asertywne Inteligencja Emocjonalna Rodzaje konfliktów Style i kroki rozwiązywania konfliktów Toksyny w relacjach Przekazywanie i przyjmowanie informacji zwrotnej (feedback) Zasady skutecznej komunikacji zdalnej ( , telefon) w organizacji Liczba uczestników 8-12 Czas trwania 2 dni + 1 dzień + 1 dzień follow-up Na początku kariery pytałem się: W jaki sposób można wyleczyć or zmienić tę osobę? Teraz chciałbym wyrazić pytanie w ten sposób: Jak mogę zapewnić relację, którą ta osobą użyje dla własnego osobistego rozwoju? Carl Rogers 12

13 Prowadzenie efektywnych spotkań Dlaczego realizować? Pracownicy, w szczególności kadra zarządzająca, uczestniczą w coraz większej ilości spotkań. Spotkania zwołują przełożeni, współpracownicy, koordynatorzy projektów, kierownicy innych działów. Każde ma inny temat i innych uczestników, ale wszystkie wydają się być ważne. Czas na własną pracę znajduje się dopiero po ustalonych godzinach pracy. Menedżerowie Trenerzy/moderatorzy wewnętrzni Liderzy zespołów Specjaliści Podstawowe techniki moderowania spotkania Role na spotkaniu Jak weryfikować, w których spotkaniach brać udział? Jak delegować uczestnictwo w spotkaniach? Liczba uczestników 8-12 Czas trwania 1 dzień Korzyści Oszczędność kosztów wynagrodzeń oraz ograniczenie liczby niepotrzebnych uczestników spotkań Skrócenie czasu trwania spotkań Zmniejszenie ilości organizowanych spotkań Przykładowe obszary Przygotowanie efektywnego spotkania Jak dobierać uczestników? Różne cele i rodzaje spotkań Różne struktury prowadzenia spotkań Gdybyś miał określić, jednym słowem, powód, dlaczego ludzkość nie osiągnęła i nigdy nie osiągnie swojego pełnego potencjału, tym słowem będzie "spotkania". Dave Barry 13

14 Metafory w uczeniu obudź w sobie artystę Dlaczego realizować? Ci, którzy intensywnie się rozwijają, uczestniczą w wielu spotkaniach, warsztatach i szkoleniach. Z czasem nauka wymaga więcej wysiłku. Podobnie jest z trenerami lub osobami odpowiedzialnymi za szkolenia w firmie. Po jakimś czasie ich i uczestników dopada rutyna i nuda, zabijająca przyswajanie nowej wiedzy. Trenerzy wewnętrzni Organizatorzy szkoleń Pracownicy działu Human Resources Pracownicy działu Learning & Development Korzyści Poznanie zasad używania metafor i symboli w uczeniu Zrozumienie, jak zmieniać zwykłe ćwiczenie w ekscytujące doświadczenie Poznanie sposobu na to, aby uczestnicy na długo zapamiętali szkolenie Przykładowe obszary Opracowanie przez uczestników autorskich ćwiczeń z użyciem metafor Projektowanie procesu uczenia się przez doświadczanie Metody i zasad pracy z metaforami Używanie metafor językowych Metafory, jako rama ćwiczenia i całego szkolenia Archetypy Liczba uczestników 8-12 Czas trwania 2-3 dni Artysta to marzyciel, który akceptuje fakt, że marzy o rzeczywistym świecie. George Santayana 14

15 Efektywne Spotkania Zmień nudne spotkania w momenty przełomowe. Doradzamy działom HR, Rozwoju Pracowników i Menedżerów oraz Szkoleń, menedżerom i moderujemy kluczowe spotkania w organizacjach. Proces przygotowania spotkania 1. Poznanie organizacji i uczestników Konsultant Active Strategy zacznie od zebrania informacji o uczestnikach spotkania, relacji między nimi i zależności służbowej. Postara się jak najlepiej zrozumieć kulturę organizacji, formalne i nieformalne zasady, standardy pracy, priorytety organizacji. Może być potrzebne spotkanie z przedstawicielem działu HR lub Learning & Development, menedżerem lub organizatorem spotkania oraz udostępnienie wybranych wspólnie dokumentów firmy. 2. Ustalenie celów spotkania Wspólnie ustalimy oczekiwane rezultaty, jakie mają być efektem przygotowywanego spotkania. Do nich dobierzemy miernik, tak, aby możliwe było sprawdzenie skuteczności spotkania po jego zakończeniu. 4. Moderowanie spotkania przez Active Strategy Jeśli uzasadniona jest obecność obiektywnej osoby z zewnątrz, moderujemy spotkania. Dbamy o przestrzeganie ustalonych zasad, utrzymanie skupienia na temacie i celach spotkania, niemarnowanie czasu. Stosując różne metody pomagamy kończyć dyskusje z ustaleniami, wyjaśnić planowanie działania i przypisać odpowiedzialności. Na zakończenie podsumowujemy i rejestrujemy podjęte decyzje. Rodzaje spotkań Tworzenie wewnętrznych programów szkoleniowych Opracowywanie wewnętrznych usprawnień działu/ organizacji Analizowanie opcji i podejmowanie decyzji Kreatywne rozwiązywanie problemów Rozwiązywanie konfliktu w zespole Formy współpracy Zaprojektowanie wszystkich etapów spotkania Przygotowanie działu HR/ L&D do prowadzenia spotkania Moderowanie spotkania 3. Stworzenie struktury spotkania Na podstawie ustalonych kryteriów wybieramy najlepszą formę spotkania. Projektujemy jego strukturę, role uczestników oraz sposób podejmowania decyzji. W raporcie wskazujemy także niezbędne przygotowanie prowadzącego oraz uczestników do spotkania. 15

16 Zapraszamy do współpracy Wojciech Paździor tel. kom.: Coaching Zarządzania Karierą Inspirujące Programy Rozwojowe Efektywne Spotkania 16