STRATEGIA I SZKOLENIA

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "STRATEGIA I SZKOLENIA"

Transkrypt

1 Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Człowiek najlepsza inwestycja! Spis treści STRATEGIA I SZKOLENIA Przedmowa... 2 Philippe Joffre, Perspektywiczne zarządzanie stanowiskami i kompetencjami jako odpowiedź na coraz szybszą ewolucję otoczenia i wydajności naszych firm... 3 Anne Marie Bjornson Langen, Restrukturyzacja: jak złagodzić pracownikom jej brutalność i pomóc stać się aktorem własnego życia zawodowego. Towarzyszenie przemianom zawodowym w MŚP...11 Piotr Piasecki, Firma dobra, firma lepsza, firma kapitalna Beata Grudzińska, Od bilansu kompetencji do zarządzania przez kompetencje Agnieszka Ochnik, Jak rozwijać pracowników w MŚP ocena to dialog...53 Marcin Kowalski, 7 grzechów głównych rozwoju pracowników HUMAN PARTNER DORADZTWO & SZKOLENIA Grzegorz Turniak, Kapitał ludzki także na zewnątrz firmy, czyli jak networking wspiera rozwój biznesu STRONA 1

2 PRZEDMOWA Strategia i Szkolenia to nazwa naszego projektu, zainspirowana książką o tym samym tytule, której autorem jest Philippe Korda - wybitny francuski ekspert z dziedziny rozwoju przedsiębiorstw. Doświadczenia rynku francuskiego, jak dotąd niestety mało znane w Polsce, stały się inspiracją dla tej publikacji. Adaptacyjność małych i średnich firm to często być albo nie być w nieustannie zmieniającym się i mocno konkurencyjnym otoczeniu. Jak przetrwać na rynku, czym się wyróżnić? Oto najczęściej zadawane przez przedsiębiorców pytania, które prowadzą do zmiany strategii mającej zapewnić trwały wzrost. Lista pomysłów na rozwój zazwyczaj jest długa. Przedsiębiorcy zastanawiają się, czy postawić na innowacyjność? A może zaoferować całościowe rozwiązania zamiast prostych produktów czy usług? Zmienić model zarządzania przez drastyczne cięcia kosztów? Można by tak długo kontynuować. Kiedy wdrożenie strategii nie powiedzie się, główną przyczyną nie jest zazwyczaj nieodpowiednia koncepcja, lecz trudności ze skutecznym wprowadzeniem jej w życie. W większości przypadków pomyłki są związane z brakiem dostatecznie szybkiego określania priorytetów, dostosowania metod pracy i zachowań ludzi w organizacji, zwłaszcza osób związanych bezpośrednio z wytwarzanym produktem czy usługą oraz z klientem. Strategia oparta na innowacji powiedzie się tylko wtedy, gdy jest oparta na pracownikach zdolnych do rozwoju, wdrażania i komercjalizacji nowej oferty. Strategia oparta na jakości usług powiedzie się jedynie, kiedy będzie się opierać na pracownikach zdolnych do dostarczenia usługi na najwyższym poziomie itd. Tu właśnie dochodzimy do zależności strategii i potencjału organizacji, a ściślej mówiąc: jej kapitału ludzkiego. To właśnie potencjał przesądza o powodzeniu strategii. Bilans kompetencji firmy i jej pracowników jest jeszcze słabo upowszechniony na rynku polskim, wciąż stosuje go niewiele firm. Szkoda, bo jest to narzędzie pozwalające na szybkie określenie kierunków rozwoju, potencjału i możliwości przedsiębiorstw. Artykuły, które prezentujemy Państwu w tej publikacji, stanowią przegląd możliwości do zastosowania i inspirację do działań. Francuscy eksperci z firmy Korda & Partners oraz polscy praktycy biznesu przedstawiają doświadczenia z obu państw. Życzymy inspirującej lektury! Magdalena Guillet Koordynatorka projektu wraz z zespołem STRONA 2

3 Perspektywiczne zarządzanie stanowiskami i kompetencjami jako odpowiedź na coraz szybszą ewolucję otoczenia i wydajności naszych firm Dzisiejsze firmy nie mają sytuacji łatwej, można zauważyć wiele zawirowań związanych z ewolucją wykonywanego zawodu, sytuacją biznesową, strategią i sposobem realizacji celów. Zmieniające się technologie mają coraz większy wpływ na nasz sposób produkowania, działania i postępowania. Coraz szybciej ewoluują stanowiska i zawody, a wraz z nimi potrzeby naszych firm. W centrum tych ewolucji znajdują się ludzie, ich sprawność zawodowa i możliwości przystosowania się do zmiany, zdolność do coraz szybszej ewolucji i przyswajania nowej wiedzy. Mamy już zupełnie inne sposoby podejścia do pracy, inną świadomość inwestycji, inne oczekiwania i zaangażowanie. Oczekujemy także innych kompetencji. Wiele badań potwierdza (i są to badania zrobione w krajach o rozwiniętej gospodarce), że zawody oraz specjalizacje najbardziej pożądane przez rekruterów jeszcze 10 lat temu nie istniały. Tak więc perspektywiczne zarządzanie stanowiskami i kompetencjami (PZSK) jawi się jako narzędzie pozwalające przewidzieć nadchodzące zmiany. PZSK w praktyce to koncepcja i wdrożenie w firmie planu działania, który pozwoli na zmniejszenie rozbieżności ilościowych i jakościowych między zasobami wewnętrznymi a potrzebami firmy w zakresie stanowisk i kompetencji w perspektywie czasowej wynikającej z celów strategicznych. W całość włączeni są oczywiście pracownicy i ich projekt rozwoju zawodowego. Od zawsze istniała i nadal istnieje we Francji pewna forma nieufności wobec tych działań, a zwłaszcza ich użyteczności w MŚP. W latach firmy, które zaczęły wdrażać u siebie PZSK w rzeczywistości nie odniosły całkowitego sukcesu (jeśli popatrzymy przez pryzmat konkretnych zysków). Były to firmy w większości produkcyjne, a w tym okresie we Francji odczuwano duże zwolnienie rynku. W podtekście PZSK mieściła się więc redukcja personelu. Oczywiście, jedno było związane z drugim, ale odpowiedzialna za ten proces kadra zarządzająca wykorzystała wszelkie dostępne narzędzia, aby zamortyzować szok. PZSK był jednym z nich. Plan zwolnień nie był powiązany z PZSK, nawet jeśli wyraźnie widać było, że te działania bardzo ułatwiały wdrożenie planu restrukturyzacji lub redukowanie zasobów. Wreszcie, znalazła się spora liczba firm, które można nazwać bombą z opóźnionym zapalnikiem nie tylko dlatego, że posiadały ogromną ilość narzędzi i niekończącą się listę procedur, ale też niezwykle długą listę decydentów. Osobiście jestem wielkim zwolennikiem wprowadzania PZSK do każdej firmy, bowiem wierzę, że nadaje ono orientację strategiczną i kierunek, stwarzając warunki powodzenia projektu. Takim przykładem może być projekt nowej linii produkcyjnej. STRONA 3

4 Nie zawsze jednak roztropne jest stosowanie PZSK do całego przedsiębiorstwa i wszystkich stanowisk. Ryzyko zniechęcenia oraz zaniechania działań w czasie jest wysokie, zaleca się zatem na początek określenie zawodów, stanowisk i kompetencji strategicznych dla firmy niezbędnych do rozwijania działalności, zyskowności i stabilności. W dalszej części artykułu zamieszczam wiele rad praktycznych, opartych na wnioskach z badań 50 tysięcy francuskich MŚP zrealizowanych dla instytucji publicznej. Zaprezentuję również 5 kluczowych etapów, które stosuje się przy projektowaniu i wdrażaniu PZSK we Francji. Główną ideą jest pokazanie ich w przystępny i łatwy do zastosowania sposób, biorąc pod uwagę najważniejsze kryteria i warunki sukcesu. Określenie projektu przedsiębiorstwa, stawki i zagrożeń Podwyższanie wydajności firmy, oparcie się niespodziewanym atakom konkurencji, modyfikacja celów strategicznych, podbój nowych rynków... W każdej niemal firmie cele PZSK się od siebie różnią. Określenie strategii i celów spójnych dla przedsiębiorstwa oraz dla pracowników stanowi bazę, bez której nie może się rozpocząć żaden projekt PZSK. Od czego zacząć? 1. Określ na nowo kształt swojej firmy i jej strategię. W zależności od kontekstu i sytuacji w firmie dasz radę wyznaczyć różnorodne cele, którym skutecznie może towarzyszyć PZSK. Oto kilka z nich: wzmocnienie wszechstronności zespołów produkcyjnych, odpowiadanie na skomplikowane zapytania ofertowe, zróżnicowanie działalności w celu wejścia na bardziej obiecujące rynki, zdymisjonowanie osoby zarządzającej i przekazanie stanowiska, zachowanie kluczowej dla firmy specjalności, którą posiada nieliczna grupa pracowników, poszukiwanie nowych możliwości zbytu w następstwie coraz większych wymagań głównego klienta, zapewnienie potrzeb jakościowych pomimo brakujących zasobów kompetencyjnych na rynku pracy. 2. Wyodrębnij kluczowe stanowiska. Projekt niekoniecznie musi dotyczyć wszystkich stanowisk w firmie. Zakres działania PZSK ściśle określają cele. Można więc rozpocząć wprowadzanie go w pojedynczym dziale, warsztacie czy jednostce, zanim zostanie rozszerzony na całość firmy. Jak motywować i mobilizować pracowników do działania, nie pokazując im celu? PZSK jest jedynie narzędziem w służbie projektu firmowego, ma pomagać w podejmowaniu decyzji. Służy do realizacji wyznaczonych celów, ale ich nie zastępuje. STRONA 4

5 3. Określ cele dla firmy i dla pracowników. PZSK jest narzędziem, które powinno angażować pracowników w ramach uzgodnionych projektów rozwoju zawodowego. Z drugiej strony, powinno przynosić jego uczestnikom prawdziwą korzyść, bez zbytniej administracji ani długich procesów obniżających motywację. A w końcu: prowadzić do realizacji celów tak samo dla firmy (jakość, produktywność, zyskowność), jak i dla pracowników (rozwój zawodowy, zróżnicowane zadania, zakres odpowiedzialności). Identyfikacja etapów i kluczowych aktorów PZSK nie jest procesem, który buduje się krok po kroku, według z góry określonych etapów. Jego droga zaproponowana w tym artykule nie jest sztywnym schematem do odtworzenia w identyczny sposób w każdej firmie. Proces ten powinien być za każdym razem zaadaptowany do specyfiki twojej firmy, do jej możliwości i otoczenia, a wreszcie do wewnętrznego klimatu społecznego. Od czego zacząć? 1. Wyznacz szefa projektu. Może to być osoba odpowiedzialna za zasoby ludzkie (HR), członek zarządu, a w przypadku małej firmy sam właściciel lub kierownik. Będzie ona pełnić rolę podpory, kluczową dla powodzenia projektu. W każdym razie wyznaczona osoba musi pozostawać w ścisłej relacji z szefem firmy. 2. Zorganizuj sztafetę. Projekt powinien połączyć wszystkich pracowników firmy. Kierownicy działów, szefowie jednostek organizacyjnych, brygadziści są kluczowymi ogniwami procesu powinni więc zostać do niego włączeni i stać się za niego współodpowiedzialni. Reprezentanci związków zawodowych mogą stanowić dodatkowe źródło informacji. Ważne jest, aby przekonywali pracowników do PZSK i ułatwiali jego wdrożenie. Dobra rada: dziel się informacjami i zachęcaj do inicjatyw, oczywiście w wyznaczonych uprzednio ramach. 3. Komunikuj się jak najczęściej z pracownikami, menedżerami i reprezentantami związków. Komunikacja wewnątrz projektu jest niezbędna, aby pozwolić wszystkim jego uczestnikom na przyswojenie go. Jeśli korzyści z PZSK zostaną jasno przedstawione, pracownicy szybciej i łatwiej zaakceptują zmiany. Z kolei jeśli diagnoza kompetencji jest zaakceptowana przez obie strony, to dużo łatwiej będzie ich zmobilizować do podjęcia konkretnych akcji. Skuteczność projektu opiera się na jakości komunikacji, na którą składa się słownictwo zrozumiałe dla wszystkich, oparcie się na faktach, ostrożność (nie mylić z cenzurą), poszanowanie dla kultury firmy, narzędzia dostosowane do środków itp. STRONA 5

6 4. Zaprojektuj realistyczny plan działań. Pamiętaj, że nie możesz robić wszystkiego naraz. Poświęć czas na planowanie działań rozłożonych na wiele miesięcy lub lat. Weź pod uwagę plan produkcji, sezonowość i cele. Postępuj progresywnie, a przyniesie ci to bezsprzeczne korzyści: możliwość redefiniowania planu w miarę postępu działań, sukcesywnego ustawiania zadań i wiele innych. Nie zapomnij: z wprowadzeniem PZSK wiąże się zmiana mentalności w firmie, a zatem projekt tego typu musi wymagać czasu. Cztery warunki sukcesu PZSK: 1. Zgoda i zaangażowanie wszystkich jego aktorów. 2. Przejrzysta komunikacja celów i postępów projektu. 3. Pilotowanie i koordynacja wykonawców. 4. Proste narzędzia, szybkie do wdrożenia i zaadaptowane do sytuacji firmy. Jakich dźwigni rozwoju możesz użyć? 1. Włącz pracowników do projektu. Chodzi tu o najważniejszą dźwignię twojego projektu. To bowiem pracownicy są źródłem kompetencji, których używasz i rozwijasz, aby osiągnąć cele. Powodzenie zależy od tego, jak dalece jesteś w stanie ich zaangażować, jakie środki przekażesz im do dyspozycji, jak przedstawisz im ich własny interes, aby mieli ochotę wziąć udział we wspólnej grze. 2. Opracuj plan działania realistyczny i adekwatny do sytuacji. Jak zostało wspomniane, PZSK nie jest jednolitym schematem działania. Na jego całość składają się liczne działania dopasowane do specyfiki firmy, a także jej kultury wewnętrznej, środków materialnych, finansowych, zasobów ludzkich i warunków technicznych oraz kompetencji głównych aktorów procesu. Te wszystkie parametry należy wziąć pod uwagę, tworząc system realistyczny do wdrożenia i zaakceptowany przez pracowników. Dlatego też należy zaprojektować plan działań z dużym wyprzedzeniem, przewidując w nim niezbędne zasoby i inwestycje, zarówno finansowe (systemy informatyczne, wsparcie komunikacji w postaci ulotek, plakatów itd.), ludzkie (informowanie i szkolenia osób zaangażowanych w projekt), jak i organizacyjne (czas poświęcony działaniom). Pamiętaj, że zaplanowane narzędzia diagnostyczne powinny wspierać i ułatwiać podejmowanie decyzji tak, aby osiągnąć jasno zdefiniowane cele. 3. Prowadź dialog przez całość trwania procesu. Jednym z warunków sukcesu jest odpowiedni klimat socjalny, czyli po prostu nastawienie pracowników. Kluczowe będzie stworzenie relacji i dobrego klimatu towarzyszącego wprowadzeniu PZSK, rozmowy z grupami opiniotwórczymi czy też reprezentantami związków zawodowych. STRONA 6

7 Przeprowadzenie diagnozy stanowisk i kompetencji Diagnoza stanowisk i kompetencji polega na określeniu działań, które należy podjąć, aby zmniejszyć różnicę między aktualnymi zasobami a potrzebami w przyszłości. Jej wynik pozwala zobaczyć silne strony i słabości naszych zasobów. 1. Dokonaj analizy stanu obecnego. Zacznij od analizy całości zasobów ludzkich w firmie. Ta faza pozwoli na dokonanie prześwietlenia sytuacji metodycznie, poszczególnymi zagadnieniami: stanowiska i kwalifikacje (zasoby, profile zawodowe, rodziny stanowisk itd.), wiek (struktura, przewidywane odejścia na emeryturę), staż pracy, mobilność wewnętrzna i zewnętrzna (odejścia, rekrutacje, promocja wewnętrzna), szkolenia (osoby i grupy szkolone, koszty), kluczowe kompetencje (stanowiska, na których występują, ryzyko ich utraty). Zidentyfikuj kompetencje, które już występują w firmie. Twoje zasoby wewnętrzne stanowią podstawę, na której należy się oprzeć, aby rozwinąć projekt. Jednym ze sposobów diagnozy jest samoocena pracownika, który wypełnia tabelę identyfikacyjną kompetencji indywidualnych (samodzielnie lub z pomocą swojego zwierzchnika). 2. Spójrz w przyszłość. Analiza strategiczna ewolucji otoczenia firmy stanowi podstawowy etap, bez którego nie określisz przyszłych potrzeb z zakresu stanowisk i kompetencji. Określ dziedziny, które mają wpływ na przyszłość twojej firmy, np.: zarządzanie (obroty, wyniki), sprzedaż (produkty/usługi, klienci, konkurencja), ekonomia (sektor rynku, zarządzanie, powiązania firmy), technologia (produkcja, logistyka, informatyka), regulacje prawne (prawo podatkowe, bezpieczeństwo, prawo pracy, jakość), zasoby ludzkie (schematy organizacyjne, zarządzanie personelem), okalizacja (ekonomia, demografia). 3. Zmierz różnice. Ostatnim etapem diagnozy jest pomiar różnic między obecnymi zasobami a tymi, których będziesz potrzebował jutro. Dzięki niemu będzie można określić dziedzina po dziedzinie potrzeby firmy w zakresie kompetencji i kwalifikacji na przestrzeni 3-5 lat: STRONA 7

8 kompetencje do wzmocnienia, kompetencje brakujące, które należy dopiero stworzyć, kompetencje już przestarzałe do odnowienia, kompetencje ważne i rzadkie, które trzeba chronić i wzmacniać. Plan działań PZSK Plan działań tworzony jest na podstawie wyniku audytu stanowisk i kompetencji. Powinien być odpowiedzią na następujące pytania: jakie zmiany należy wprowadzić? jakie działania podjąć, aby sprostać potrzebom jutra? w jakim okresie czasu? jakimi nakładami i środkami? jakich wyników biznesowych oczekujemy? 4. Ustal kalendarz działań. Diagnoza stanowisk i kompetencji pozwoliła na określenie brakujących zasobów i wyznaczenie nowych celów. Następnym etapem jest określenie działań w celu zmniejszenia zauważonych różnic między posiadanymi zasobami a tymi, które będą potrzebne w przyszłości. Masz do dyspozycji całą gamę działań, które możesz włączyć w twój plan PZSK: mobilność, rekrutacja, szkolenia zawodowe, mentoring, reorganizacja, kapitalizacja i transfer wiedzy, plan szkoleń rozwojowych. 5. Określ priorytety. Think big, start small, move fast! Wprowadzaj zmiany progresywnie, nie staraj się zmieniać zbyt dużo naraz. Ustal priorytety w odniesieniu do posiadanych zasobów. Oprzyj się na obiektywnych kryteriach, takich jak: oczekiwany zwrot z inwestycji, ocena ryzyka (jeśli działanie nie zostanie zakończone lub się nie powiedzie), poziom konieczności i pilności wprowadzenia zmian, dyspozycyjność pracowników, środki materialne. 6. Dopracuj plany. Każdą z zaplanowanych akcji opisz bardzo szczegółowo, zwróć uwagę na: cel kompetencyjny, dokładny przebieg działań, zaangażowanych pracowników, wykonalność planu, środki finansowe, dostawców zewnętrznych, działania dodatkowe. Ocena planu działań PZSK Czas wprowadzania i życia systemu nie jest dokładnie określony. Chodzi tu bowiem o działania prowadzone na żywym organizmie, które stanowią ciąg zmian i transformacji towarzyszących życiu firmy. W trakcie procesu mogą się też pojawiać nowe cele, dotąd niezidentyfikowane, a wynikające z audytu kompetencyjnego. STRONA 8

9 Od czego zacząć? 1. Kontroluj wykonanie planu. Ocena planu PZSK to niezbędny etap całości pozwalający na sprawdzenie trafności prowadzonych działań. Precyzyjne zmierzenie ich skuteczności oraz otrzymanych wyników pozwala na potwierdzenie zasadności całego projektu, a co za tym idzie przekonanie osób jeszcze nastawionych nieufnie oraz utwierdzenie w firmie opinii o wiarygodności i słuszności wprowadzenia PZSK. Dla architektów systemu jest to również okazja do ponownego zdefiniowania planu działania, jeśli otrzymane wyniki okażą się niewystarczające. 2. Ustal mierniki i kryteria oceny. Skuteczna ocena planu działań jest niemożliwa bez uprzednio ustalonych mierników sukcesu. W trakcie wykonania mogą okazać się ważne różnorodne wskaźniki, wśród nich: redukcja absencji, poprawa klimatu socjalnego, podwyższenie jakości, poziom satysfakcji pracowników, ochrona kapitału intelektualnego firmy i inne. Możesz też dodać inne wskaźniki, jeśli uznasz je za ważne dla twojego projektu, np. terminowość wykonania planu, dodatkowe zasoby z zewnątrz, skuteczność wprowadzanych poprawek. Jakich dźwigni rozwoju możesz użyć? 1. Wyeliminuj klasyczne przyczyny niepowodzenia. Są to przede wszystkim: niedostatecznie jasno określona na początku strategia i cele, używanie standardowych narzędzi analizy niedostosowanych do specyfiki firmy oraz zbyt radykalne podejście niewłączające pracowników w działania. Możesz przewidzieć te pułapki i w konsekwencji zyskać na skuteczności. 2. Ustal, jakie są klucze powodzenia projektu. Dostosowanie projektu do konkretnej problematyki przedsiębiorstwa i jego możliwości, włączenie pracowników w proces, trafny wybór dostawców zewnętrznych, otwarcie na otoczenie to tylko niektóre elementy sukcesu. Wszystkie określ od początku i opieraj się na nich. Jeśli przeprowadziłeś z sukcesem PZSK, możesz ocenić, co już osiągnąłeś, i jak dalece zmniejszyłeś różnicę między kompetencjami wymaganymi a posiadanymi. Przeprowadzone szkolenia pozwoliły na wytworzenie proaktywnej postawy u menedżerów i zaangażowania pracowników. Wprowadzenie PZSK daje przeważnie pozytywne wyniki na wszystkich poziomach. Dla pracowników będą to: zredukowanie niepewności zatrudnienia, podniesienie kwalifikacji, a co za tym idzie wynagrodzenia, optymalizacja planowania, zredukowanie przejazdów, zmniejszenie nieproduktywnego czasu pracy, polepszenie warunków pracy itp. Dla pracodawców: wzrost obrotów i zysków, zredukowanie rotacji pracowników, podniesienie produktywności, zwiększenie lojalności i poziomu zawodowego zatrudnionych. STRONA 9

10 BIOGRAM Philippe Joffre (Korda&Partners) jeden z najlepszych specjalistów ds. rozwoju kapitału ludzkiego i strategii firm we Francji. Wyróżnia go doskonała znajomość rynku i praktyk zarządzania stosowanych w firmach, a także umiejętność tworzenia globalnej wizji rozwojowej łączącej politykę firmy, rozwój kapitału ludzkiego i wzmacnianie potencjału. Jego dewizą jest róbmy więcej za mniej. Posiada bogate dwudziestoletnie doświadczenie zawodowe na stanowisku dyrektora zarządzającego oraz dyrektora ds. zasobów ludzkich w firmach Vivendi czy Accor. Jako ekspert uczestniczył w licznych projektach dla rządu francuskiego, wykonywał analizy ekonomiczne rynku, występował na wielu międzynarodowych konferencjach. Jest współautorem wielu publikacji dotyczących strategii i rozwoju firm. STRONA 10

11 Restrukturyzacja: jak złagodzić pracownikom jej brutalność i pomóc stać się aktorem własnego życia zawodowego. Towarzyszenie przemianom zawodowym w MŚP Kontekst historyczny i kulturowy: czas, który się zmienia, czas zerwania, czas przemiany, czas transformacji Temat widziany z punktu widzenia jednostki. Stosunek wielu osób do życia zawodowego bardzo długo był niejako echem ich stylu życia, zawartym z firmą małżeństwem z rozsądku, które wraz z rosnącym przyzwyczajeniem mogło czasem przekształcić się w małżeństwo z miłości. W poprzednim wieku mieliśmy małżonków nałogowo niewiernych (pracownicy czasowi) oraz skaczących z kwiatka na kwiatek; do kompletu nie zabrakło też tradycjonalistów sprzeciwiających się rozwodowi (administracja publiczna). Jednak dominującym modelem zachowań był kodeks cywilny, czyli postawa dobrego ojca rodziny. Za ukoronowanie związku i dumę rodziny uznawano otrzymanie medalu za wysługę lat. Takie spojrzenie na życie zawodowe może wydawać się już mocno przestarzałe, a jednak A jednak trzeba stwierdzić, że nasz stosunek do życia zawodowego niewiele się zmienił. Nawet jeśli wiemy, jak postępować w przypadku rozwodu, nawet jeśli stworzyliśmy (często z powodzeniem i bez żalu) rodziny patchworkowe, przeszliśmy burze spowodowane długoletnim wzrostem bezrobocia (trwa prawie 40 lat), to nadal trudno nam zarządzać sytuacją utraty pracy z pomysłowością i spokojem. Wygląda to trochę tak, jakbyśmy przyjmowali fakt, że jesteśmy panami własnego losu w życiu prywatnym, ale nie umieli zapanować nad życiem zawodowym. Prawdą jest natomiast, że istnieje prawo człowieka do pracy, ale nie istnieje prawo do szczęścia. Dlatego, mimo że chodziliśmy do psychoanalityków stosujących czasem wątpliwe metody lub bezwstydnie wypłakiwaliśmy osobiste żale w rękawy przyjaciół, brak pracy głęboko ukrywaliśmy. Wyciągaliśmy ten problem z głębokiej nory tylko wtedy, gdy mogliśmy obarczyć odpowiedzialnością innych : firmę, urząd pracy, kapitalizm, kryzys. Niewątpliwie jest w tym wiele prawdy, ale istnieje też wiele skutecznych rozwiązań. Pomagają one wyjść z trudnej sytuacji, choć wciąż jeszcze w aspekcie życia zawodowego zdarza nam się żałować utraconego raju : pracy na całe życie. Paradoksem jest pewien rodzaj schizofrenicznego myślenia, które utrudnia znalezienie rozwiązania. Z jednej bowiem strony walczymy politycznie, aby prawo pracy było realnie przestrzegane, z drugiej walczymy prywatnie, aby nasze rozstania zawodowe były jak najmniej traumatyczne (odbywały się z dłuższym wypowiedzeniem itp.). Tutaj właśnie tkwi sprzeczność, którą musimy rozwikłać: przyczyny leżące u podstaw problemu są złożone i takie pozostaną, trzeba jedynie zaakceptować złożoność i sztywność prawa, aby móc zająć się naszym własnym przypadkiem w przynależnym nam otoczeniu. STRONA 11

12 Jeśli więc chcemy zająć się naszym życiem zawodowym z pewną dozą równowagi, musimy: zaakceptować, że życie zawodowe jest pasmem zmian i przerw; mamy nikłe szanse, że przez całe życie będziemy wykonywać ten sam zawód, nie większe niż szanse na pracę w tym samym zakładzie aż do emerytury; przyzwyczaić się do zmian zawodów i pracodawców, myśleć o nich jak o normalnej kolei rzeczy; godząc się z tym, możemy je oswoić i nie bać się odważnych decyzji; przyjąć do wiadomości fakt, że zmiany zawodowe nie są tylko momentami przejścia, ale też budują przyszłość: dowiadujemy się nowych rzeczy o nas samych, nabywamy nowe kompetencje, zmieniamy otoczenie, zapewniamy własną metamorfozę przez całe życie; zrozumieć, że podczas naszego życia zawodowego znajdujemy się w centrum ekosystemu, który zawiera oddziaływujące na siebie organizmy (firmy, urzędy, regiony itp.), oraz że nasze działania powinny wziąć pod uwagę wszystkich uczestników procesu; zapewnić sobie pomoc w kluczowych momentach: powinniśmy być informowani, podtrzymywani na duchu, popychani do działania, otoczeni obdarzonymi empatią osobami, które pomogą nam posuwać się naprzód i zrozumieć, że nie jest to tylko moment przejścia, bo na końcu procesu powstanie coś nowego, na czym będziemy budować przyszłość; pozwolić sobie pomóc w tych momentach: jest wiele instytucji, które biorą na siebie wszelkie ryzyko, oferują wsparcie (mniejszy stres, mniej chorób, mniej osobistych rozczarowań wpływających na zdrowie nasze i najbliższych, więcej energii, więcej inicjatyw). Jeśli więc nie jesteśmy w stanie zagwarantować sobie pracy, to przynajmniej zagwarantujmy sobie niezbywalne prawo do pomocy. Widać więc wyraźnie, że zmiany zatrudnienia, przerwy w życiu zawodowym są momentami transformacji i analogicznie podlegają tym samym mechanizmom, co wszelkie zmiany, modyfikacje, metamorfozy wspólne wszystkim kulturom. Możemy zatem pozwolić sobie na myślenie o transformacji jako o czymś normalnym, bogatszym niż inne zdarzenia, pozwalającym nam uwolnić nową część samego siebie. Przepaść między potrzebami wynikającymi z coraz szybszych zmian a możliwościami dostosowania się do nich każdego człowieka. Temat widziany z punktu widzenia systemu. Zmiany ekonomiczne coraz bardziej przyspieszają, elastyczność kompetencji staje się koniecznością, zmienia się kontekst zatrudnienia: każdego roku 6 milionów osób zmienia otoczenie zawodowe, stanowisko lub zawód. Niemal połowa (46%) pracowników z sektora prywatnego w wieku ponad 30 lat zmieniła miejsce pracy w ciągu ostatnich pięciu lat (z czego znaczna część dotyczyła również zmiany zawodu). Mobilność ta STRONA 12

13 pochodzi prawie w tym samym stopniu z wyboru (44%), co z konieczności. Osoby pracujące na podstawie umów na czas określony oraz pracownicy czasowi stali się liczniejsi, niż ci pracujący na podstawie umów na czas nieokreślony. Jedynie 28% przyszłych zatrudnień to umowy o pracę. Przedsiębiorstwa widzą potrzebę przyspieszenia dopasowania kompetencji. Poszukują kompetencji potrzebnych do rozwoju, a równolegle sami ludzie poszukują wzbogacenia i doskonalenia kompetencji indywidualnych. Niestety, te dwie strony nie zawsze się spotykają. Przekonania, według których mobilność powinna być głównie elementem geograficznym, a posiadany zawód (który mógłby być wykonywany w każdym miejscu na świecie) był stałym elementem życia... zawodowego, znacznie straciły na wartości. Można z całą pewnością stwierdzić, że w dzisiejszych czasach jest zgoła odwrotnie: stałym elementem naszego życia zawodowego jest miejsce zamieszkania. Dziś każdy woli zmienić stanowisko, niż się przeprowadzić. W wirze globalnej makroekonomii, zmian prawa i rewolucji technologicznej nasze społeczeństwo doznaje głębokiej zmiany. Momenty transformacji stają się więc czymś normalnym, bez względu na to, czy dokonują się z wyboru, czy nie. Jednak w przeciwieństwie do utartych poglądów, apetyt na zmianę jest duży, ponieważ jedynie 24% pracowników określa siebie jako niemobilnych (są to osoby, które w ciągu pięciu ostatnich lat pozostawały na tym samym stanowisku, deklarując, że w przyszłości nie widzą siebie gdzie indziej), a 82% badanych zgadza się na przekwalifikowanie, jeśli zajdzie taka potrzeba. Ważna jest przy tym płynność transformacji. Ten cel jest postawiony przez organizmy publiczne, regiony i firmy. Rola szkoleń zmienia się, a priorytety zatrudnienia i skuteczność narzędzi pod kątem ich możliwości do zaadaptowania kompetencji do potrzeb rynku i rozwoju ekonomicznego zamanifestowały się z całą mocą. Przyswojenie ciągłej mobilności wydaje się jednak wciąż skomplikowane, a narzędzia i środki mające ją ułatwiać oceniane są jeszcze jako niezbyt dopasowane i niejasne. Oto dlaczego momenty przemian zawodowych, jeśli mają być skuteczne, wymagają narzędzi, metodologii oraz stabilności działań w niestabilnym otoczeniu. Te dwa stwierdzenia, poczynione wokół przyspieszających zmian w rozumieniu kompetencji i tworzącego się życia, zmieniają zasadniczo sposób podejścia do zarządzania kompetencjami. Coraz częstsze zmiany zawodu czy zatrudnienia stają się normalne, nawet jeśli trudno jest je uznać za naturalne. Punktem odniesienia do zarządzania mobilnością jest region. Przestrzenią czasową jest całość życia zawodowego w jego ciągłości, a nie status posiadany w różnych momentach kariery. Powyższe punkty zostały wzięte pod uwagę przy tworzeniu prawa chroniącego zatrudnienie, a w szczególności stworzenia indywidualnego konta szkoleniowego dla każdego pracownika oraz doradztwa rozwoju zawodowego, zobowiązując firmy do przewidywania zmian ekonomicznych, które uważa się teraz nie jako szczególne momenty STRONA 13

14 życia, ale za normalny proces. W szerszym, europejskim kontekście zostało zbadane, jak te procesy przebiegają, w szczególności w MŚP. Doświadczenia małych i średnich firm w Europie Europejski projekt badawczy Renewals, przeprowadzony przez ekspertów stowarzyszonych w sieci Irene oraz pilotowany przez ASTREES, zajmuje się głównie innowacjami wprowadzonymi podczas kryzysu do praktyk restrukturyzacyjnych i dialogu społecznego MŚP. Do tej pory dostępnych było bardzo mało badań dotyczących tej kategorii firm. Badanie opiera się na licznych studiach przypadków rozpatrywanych warsztatowo w zespołach złożonych z ekspertów pochodzących z licznych krajów Unii Europejskiej (Europa północna, centralna, wschodnia i zachodnia), a także na analizach przeprowadzonych przez członków sieci. Uwypuklono w nim kluczowe zagadnienia: zróżnicowanie i kompleksowość MŚP, specyfika ich restrukturyzacji (często przeprowadzana niezauważalnie), a także siła i zagrożenia prowadzonego dialogu społecznego. Po analizie opracowanych w trakcie badań rozwiązań innowacyjnych z zakresu organizacji, zarządzania i rozwoju komunikacji, główne wnioski prezentuję w poniższym raporcie. 1. MŚP: złożony świat współzależności Małe i średnie firmy stanowią podstawę kręgosłupa gospodarki europejskiej. W roku 2012 stanowiły 99,8 % wszystkich firm z wyłączeniem sektora finansowego, co daje ogromną ilość 20,7 milionów firm. W aspekcie zatrudnienia skupiają dwie trzecie całości siły roboczej (67,4% zatrudnienia, bez sektora finansowego) i skoncentrowane są głównie wokół usług, budownictwa, nieruchomości, branży hotelarskiej i restauracyjnej, wolnych zawodów oraz dystrybucji. Cechą wspólną MŚP jest styl działania. Prezentuje on zbiór pewnych specyficznych cech, począwszy od roli dyrektora/szefa. Często szef jest związany zarówno z powstaniem firmy, jak i jej zarządzaniem, angażuje się również bardzo w aspekty interpersonalne w pracy oraz problemy samych pracowników. To ogromne zaangażowanie czasami staje się ciężarem, gdy szef musi stawić czoło sytuacjom trudnym i podejmować niepopularne decyzje. Możemy wyodrębnić typowe profile, począwszy od szefa firmy rodzinnej, poprzez wszechwładnego i wszechobecnego dyrektora (będącego potencjalnym źródłem zagrożenia), aż do dyrektora zdającego sobie sprawę z wagi strategii, który opiera się na silnym i samodzielnym zespole. Niemniej to, co w niektórych przypadkach może być uznane za utrudnienie, w innych będzie poczytywane za zaletę: w MŚP istnieje wysoki poziom bliskości między procesami decyzyjnymi a wdrażaniem działań. MŚP są i stają się coraz bardziej zależne jedne od drugich, a także od wielkich firm. Czyni je to bardziej podatnymi na zagrożenia, zwłaszcza jeśli posiadają niewielu klientów. Jest to związane przede wszystkim z fenomenem podwykonawstwa (17% wszystkich MŚP w Unii Europejskiej pełni rolę podwykonawców, a ponad połowa z nich jest głównym wykonawcą), co wynika częściowo z rosnącej tendencji przenoszenia pewnych procesów na zewnątrz, ale również z faktu, że liczne MŚP należą do grupy lub sieci (i to niekoniecznie dużej). STRONA 14

15 2. W MŚP restrukturyzacja przebiega inaczej Czynniki i rodzaje różnych restrukturyzacji W MŚP restrukturyzacja jest konsekwencją całej serii czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Czynniki zewnętrzne (np. rosnący popyt, zmiany polityczne, globalizacja, postęp technologiczny) są takie same jak w przypadku dużych firm, ale ich wpływ jest inny. Czynniki wewnętrzne z kolei są dla MŚP specyficzne. Są to m.in.: ambicja przedsiębiorcy pragnącego rozwoju firmy, dywersyfikacji działalności lub wprowadzenia innej organizacji wewnętrznej, ograniczone zasoby finansowe, niewystarczające zasoby ludzkie, redukcja kosztów lub części działalności w celu podwyższenia wyników i zyskania na efektywności, zależność od kilku klientów lub dostawców i wszelkie przeszkody w reorganizacji. Restrukturyzacja w MŚP charakteryzuje się często kombinacją różnych elementów, a nie jednym podstawowym czynnikiem. Restrukturyzacja wewnętrzna, polegająca na adaptacji do nowych procesów lub struktur, zdywersyfikowaniu działalności lub przekazania części działalności na zewnątrz, to najczęstsza forma występująca w MŚP. Ogłoszenie upadłości i zamknięcie firmy albo procedury naprawcze chroniące ją przed tym zdarzają się w tej kategorii firm równie często. Coraz większego znaczenia nabiera eksternalizacja usług, nawet jeśli jeszcze bardzo niewiele średnich i małych firm z niej korzysta. Zwłaszcza w nowych państwach członkowskich MŚP pozostają wciąż wykonawcami usług, a nie usługodawcami. Ciche restrukturyzacje, specyficzne konsekwencje Innym znaczącym zjawiskiem są, nazwane tak przez niektórych obserwatorów, ciche restrukturyzacje. Nawet jeśli coraz więcej MŚP jest zamykanych (w konsekwencji firmy te zwalniają wszystkich pracowników), a redukcja pracowników dotyka głównie MŚP, nie zaś wielkich firm, nie stoją one w centrum zainteresowania społeczeństwa ani w aspekcie medialnym, ani politycznym. Brakuje im dostępności do środków publicznych oraz zainteresowania odpowiednich urzędów. To wszystko wywiera wiele skutków w przypadku restrukturyzacji. W MŚP dużo częściej niż w dużych firmach restrukturyzacja jest zarządzana w sposób reaktywny, co odsłania brak strategii średnio i długoterminowej. W większości przypadków MŚP wahają się, zanim podejmą się restrukturyzacji. To zwlekanie z decyzją powoduje z czasem utratę obrotów i ryzyko plajty, zamiast umocnienia trwałości ekonomicznej firmy. Zwłaszcza w sektorze produkcji powoduje to jak najdłuższe utrzymywanie pracowników i opóźnianie do maksimum podjęcia bolesnej decyzji, czyli ich zwolnienia. Redukcja pracowników, jako środek zaradczy do podjęcia w ostatniej chwili, jest bardziej zasadna w MŚP niż w dużych firmach, ale jej konsekwencje w czasie mogą być zmienne. STRONA 15

16 Po podjęciu decyzji zostaje bardzo mała przestrzeń na konsultacje lub wcale jej nie ma; również środki do wsparcia czy pomocy dla osób zwalnianych są bardzo ograniczone. Większość MŚP nie ma po prostu możliwości przesunięcia tych osób gdzie indziej, ponieważ likwiduje stanowiska, a nie tylko redukuje liczbę pracowników. Wszystko to może mieć fatalne konsekwencje dla dalszych losów firmy, ale też wywiera wpływ na zdrowie osób, obniża ich zdolność stawiania czoła nowej sytuacji. 3. Mało formalny dialog socjalny W MŚP dialog socjalny między dyrekcją, reprezentantami pracowników a ogółem zatrudnionych nie jest zbyt sformalizowany. Opiera się raczej na kontaktach interpersonalnych. Ta bliska relacja między dyrekcją a pracownikami może być postrzegana jako jej siła, jeśli wszystko w firmie przebiega dobrze (motywująca atmosfera, satysfakcjonujące relacje interpersonalne, niemal rodzinne więzi). Lecz może być również postrzegana jako słabość, jeśli w grę wchodzi być albo nie być firmy. Liczne przypadki pokazują, że wiele firm MŚP nie jest w stanie wykorzystać dialogu socjalnego w sposób konstruktywny. W 2009 r. maksymalnie 20% MŚP miało formalnych przedstawicieli pracowników. Wybrani przedstawiciele zazwyczaj nie są do tej funkcji przygotowani, a przez to niezdolni do pełnienia roli alarmowej w kwestiach ekonomicznych czy warunków pracy. Związki zawodowe są generalnie mało obecne i słabo zorganizowane. W wielu krajach MŚP są brane pod uwagę w układach zbiorowych różnych sektorów, lecz nie ma układów zbiorowych adresowanych specjalnie dla ich pracowników (czasami nawet zapisy w nich zawarte są dla pracowników niekorzystne). Podsumowując, dialog socjalny w MŚP lub dialog o nich nie jest porównywalny do tego, co dzieje się w dużych firmach. Zresztą nierzadko prawo lub układy zbiorowe nie regulują restrukturyzacji w małej firmie, bo są po prostu za słabe i nie mają na to żadnego wpływu. Ta specyficzna sytuacja MŚP powoduje trudność w zaangażowaniu się przez związki zawodowe w proces restrukturyzacji. W konsekwencji plan socjalny i dialog w tych firmach praktycznie nie istnieje, w przeciwieństwie do dużych firm. Specyficzne relacje na linii pracodawca-pracownik w MŚP powodują, że firmom trudno zaproponować innowacyjne formy restrukturyzacji oparte na dialogu społecznym. Liczne przypadki, w których związki zawodowe grożą strajkiem (aby chronić zatrudnienie, zamiast skupić się na przetrwaniu firmy), tłumaczą, dlaczego zarządzający firmami nie dzielą się informacjami z ich przedstawicielami. Pokazuje to, że dialog między partnerami społecznymi jest trudniejszy do podjęcia niż do podtrzymania. 4. Słaba pomoc dla restrukturyzujących się MŚP Pomoc niesiona zwalnianym pracownikom dotyczy głównie wielkich firm. Kiedy w grę wchodzą MŚP, jej zakres jest limitowany. Istnieje wiele powodów tych wykluczeń strukturalnych MŚP: ograniczenia prawne narzucone w stosunku do zwolnień grupowych, ograniczone zasoby, przeszkody prawne lub ograniczenia regulacyjne, STRONA 16

17 brak przejrzystości i informacji (MŚP często nie orientują się, jaką pomoc w trakcie przeprowadzania restrukturyzacji mogą uzyskać), ograniczone prawa pracowników w przypadku restrukturyzacji. Duże firmy, które dokonują restrukturyzacji, są często zobligowane do podjęcia kroków sprzyjających zwalnianym, aby skompensować szkody wyrządzone na lokalnym rynku pracy. Tego nacisku nie stosuje się w stosunku do małych firm. Wszędzie w Europie obserwujemy wzrost świadomości, jeśli chodzi o potrzeby MŚP. Uchwalone zostają nowe zapisy prawa małych firm i sukcesywnie wchodzą w życie. Z zewnętrznego punktu widzenia odpowiednia pomoc, dostęp do finansowania (zwłaszcza wsparcie banków), pomoc administracyjna, relacje z urzędami, a także otoczenie ekonomiczne są decydujące dla restrukturyzacji MŚP. Jednak przemiany zawodowe dokonują się nieśmiało, mimo znaczących ułatwień wprowadzonych w wielu krajach. 5. Kilka rekomendacji i propozycji powstałych w wyniku badań Wyciąganie wniosków z restrukturyzacji przeprowadzonych w MŚP Stało się już oczywiste, że restrukturyzacja jest fenomenem powtarzalnym. Wydaje się jednak, że niezmiernie rzadko z restrukturyzacji MŚP wyciągano wnioski. Wobec powyższego niezbędne jest wzięcie procesu restrukturyzacji i jego wyników pod obserwację, aby móc stworzyć metody postępowania, dzielić się dobrymi praktykami, diagnozami i ekspertyzami. Wszystko po to, aby stworzyć łańcuch doświadczeń przydatny do planowania zmian i strategii trwałego rozwoju socjoekonomicznego. Wzięcie pod uwagę różnorodności i wzajemnych zależności w planowaniu polityki wspierającej MŚP Dyskusja wokół MŚP zajmuje w Unii Europejskiej centralne miejsce. Przedsięwzięto wiele kroków, aby zachęcić MŚP do działania i stymulować ich rozwój. Nasze badanie pokazuje jednak jasno, że samo myślenie o małych nie wystarczy. MŚP tworzą bardzo zróżnicowany świat, gdzie ich wielkość (między średnimi a mikro przedsiębiorstwami zachodzą ogromne różnice) jest tylko jednym ze wskaźników. Biorąc pod uwagę tę wieloaspektową rzeczywistość, rozsądne jest badanie MŚP jako spójnej całości. Być może należy pozostawić je jako kategorię stworzoną jedynie do celów czysto administracyjnych? Oprócz tego istnieje kryterium, które rzadko bierzemy pod uwagę. Chodzi o zmienną zależność, którą możemy opisać jako uzależnienie od dużych grup kapitałowych lub współzależność między samymi MŚP. Promowanie myślenia o strategii Dotknięte przez cichą restrukturyzację MŚP są dużo bardziej reaktywne niż proaktywne w czasie kryzysu i odbudowy. Brak prewencyjnej strategii i przewidywania może być naprawdę bolesny zarówno dla firm, jak i pracowników. MŚP powinny nie tylko umieć stawić czoło kryzysowi, ale też rozwijać się i na nowo opracować model biznesowy. Wobec powyższego rodzi się kilka ewentualności. STRONA 17

18 Zostaje odsunięte na bok myślenie o strategii nie tylko na poziomie właścicieli i dyrektorów, ale też na poziomie pracowników. Nie bierze się pod uwagę kompetencji posiadanych wewnątrz firmy. Rola doradców zewnętrznych (konsultantów, mediatorów etc.) może stać się kluczowa. Skuteczność zewnętrznych relacji MŚP z klubami biznesowymi, izbami itp. została już potwierdzona. Na przekór przeszkodom, które wynikają z tradycyjnej i indywidualistycznej kultury zarządzania, te inicjatywy powinny być wspierane i finansowane. Likwidacja zapisów wykluczających i rozwijanie specyficznych struktur służących do ułatwiania transformacji zawodowych W czasie kryzysu MŚP płacą dużą cenę, redukując zatrudnienie. Istnieje jeszcze zbyt dużo MŚP wyłączonych z programów pomocy; w rzeczywistości programy te są zbyt długie i za trudne do wdrożenia, ponieważ zostały stworzone przez i dla wielkich firm. Z tego powodu po prostu nie nadają się do zaaplikowania w większości MŚP. W Unii Europejskiej MŚP są zwolnione z licznych obowiązków i klauzul, zwłaszcza w zakresie zatrudnienia. Dobrze byłoby, aby to podejście zostało wprowadzone wobec ciążących na małych przedsiębiorcach obowiązkach administracyjnych (w wielu wypadkach zupełnie niepotrzebnych). Należy się zastanowić, w jakiej mierze te zwolnienia miały pozytywny wpływ na MŚP? Dla przykładu: zwolnienie z obowiązku prowadzenia dialogu z pracownikami dało negatywne skutki dla restrukturyzacji. Jeśli nie przewidziano żadnych środków pomocowych dla zwalnianych pracowników MŚP, nie została zachowana równość szans. Ułatwianie dialogu i partnerstwa w czasie restrukturyzacji Mimo iż partnerzy społeczni mogą odegrać pozytywną rolę, to jednak ustrukturyzowany dialog społeczny nie jest silną stroną kultury MŚP. Istnieje wiele dobrych i złych argumentów na potwierdzenie tego stanu. Dialog, nawet jeśli obecny, często odbywa się w sposób nieformalny. Rozwój i struktura dialogu socjalnego w MŚP wymaga wzięcia pod uwagę kultury, siły i słabości, charakteru stosunków interpersonalnych i elastyczności w firmie. Nie możemy zatem opierać się na tradycjach i doświadczeniach wielkich firm. Powinniśmy za to zwrócić się w kierunku innej kultury, biorąc pod uwagę szanse i zagrożenia MŚP. Związki zawodowe mogą odegrać pozytywną rolę jedynie wtedy, kiedy pochylą się specjalnie nad przypadkiem MŚP, dostarczając im ekspertyzę i dzieląc się swoim doświadczeniem. Źródło: synteza projektu Renewals pilotowanego przez ASTREES i wykonanego przez ekspertów zrzeszonych w sieci Irene. Powyższa publikacja przedstawia projekt Crisis social dialogue and renewals in restructuring finansowany ze środków DG emploi affaires sociales oraz Komisji Europejskiej (no VS/2012/0233). Publikacja wyników projektu jest pod wyłączną odpowiedzialnością ASTREES. Komisja Europejska nie może być pociągnięta do odpowiedzialności za sposób i przeznaczenie, w jaki zostaną użyte zawarte w nim informacje. STRONA 18

19 BIOGRAM Anne Marie Bjornson-Langen całą karierę zawodową związała z sektorem publicznym i półprywatnym (Pôle emploi, France Telecom, AFPA). Pracowała również w firmach Fédération Syntec oraz Atos. Była dyrektorem kluczowych klientów w sektorze usług dla kadr zarządzających. W ANPE (francuski urząd pracy) stworzyła wyodrębnione jednostki specjalizujące się w obsłudze kadry zarządzającej. Będąc dyrektorem zasobów ludzkich i dyrektorem komunikacji w firmie Atos Euronext, współtworzyła i rozwijała dział finansowy jednej z największych europejskich firm z branzy usług informatycznych. Jako dyrektor rozwoju Syntec (największe zrzeszenie pracodawców), a następnie dyrektor rozwoju i komunikacji AFPA, stworzyła od podstaw AFPA Transitions, której została dyrektorem generalnym. Jest to firma doradcza zatrudniająca 300 konsultantów specjalizujących się w przekwalifikowywaniu zawodowym. W chwili obecnej jest dyrektorem zarządzającym i pełnomocnikiem zarządu ASTREES. STRONA 19

20 Firma dobra, firma lepsza, firma kapitalna Każda firma ma kapitał intelektualny, ale jeżeli jego wartość przekracza wartość aktywów materialnych, możemy mówić o organizacji kapitału intelektualnego Kiedy namawia się menedżerów firm do tego, aby zainwestowali w rozwój i postawili na ludzi ponadprzeciętnych, by zmienili styl przywództwa i zaangażowali ludzi w sprawy firmy, natychmiast pytają o racjonalność i ekonomiczny sens tych działań. Przecież świetni fachowcy to więcej wymagań, wyższe płace, konkurencja wewnętrzna. Inwestowanie w rozwój to dodatkowe koszty, a przecież nie wiadomo, czy się zwrócą. Po co zmieniać sposób zarządzania (kulturę zarządzania, przywództwo), skoro aktualnie osiągamy dobre wyniki? W podobnym tonie wypowiadają się menedżerowie z dobrych firm. Według nich pozycja rynkowa firmy jest niezła, sytuacja ekonomiczna także, a perspektywa przetrwania rysuje się obiecująco. Paradoksalnie, tacy menedżerowie mają częściowo rację. Dlaczego coś zmieniać, skoro to działa? W przypadku małych i średnich firm, zwłaszcza firm rodzinnych, możemy wręcz mówić o fenomenie instynktu samozachowawczego, który polega głównie na minimalizowaniu ryzyka i zagrożeń (przetrwaniu), a dopiero w dalszej kolejności na powiększaniu ryzyka (zmiany i rozwój). Trudno wykazać wprost, ile warta mogłaby być firma i jaką wartość zysku wygenerować, gdyby zwiększyła swoje możliwości poprzez rozwój. Jeszcze trudniej wskazać, co czeka firmę, jeżeli całkowicie zaniecha zmian. Jak długo będzie zdolna do konkurowania? Na szczęście z pomocą przychodzą dowody empiryczne i praktyka rynkowa, pozwalające na wyodrębnienie tych czynników, które odpowiadają za: wartość firmy, pozycję rynkową, konkurencyjność, zyskowność. Jednak wybór ścieżki rozwoju organizacji pozostaje wyborem jej właścicieli, menedżerów i jej członków. Zgodnie z tym wyborem, finalnie będziemy mogli zaliczyć ją do firm złych lub przeciętnych, dobrych i lepszych (ponadprzeciętnych) czy też kapitalnych (o najwyższej wartości). Wszystko zaczyna się od zrozumienia dwóch kwestii: 1. Zewnętrznych realiów funkcjonowania organizacji (rynek, otoczenie, trendy i przypuszczalne scenariusze zdarzeń). 2. Wewnętrznych realiów funkcjonowania organizacji (model działania, kultura organizacyjna, know-how, technologie, procesy itd.) jako odpowiedzi na realia zewnętrzne. STRONA 20

STRATEGIA I SZKOLENIA

STRATEGIA I SZKOLENIA STRATEGIA I SZKOLENIA SPIS TREŚCI Przedmowa... 2 Philippe Joffre, Perspektywiczne zarządzanie stanowiskami i kompetencjami jako odpowiedź na coraz szybszą ewolucję otoczenia i wydajności naszych firm...

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla :

Kwestionariusz dla : Wsparcie Przedsiębiorczości Społecznej w Europie Kwestionariusz dla : osób prowadzących przedsiębiorstwa społeczne ekspertów/trenerów z obszaru ekonomii społecznej, przedsiębiorczości i zarządzania osób

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Innowacyjny model aktywizacji

Innowacyjny model aktywizacji Innowacyjny model aktywizacji zawodowej uczestników WTZ Temat innowacyjny: "Współpraca podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami jako narzędzie antycypowania zmian w przedsiębiorstwie

Zarządzanie kompetencjami jako narzędzie antycypowania zmian w przedsiębiorstwie Zarządzanie kompetencjami jako narzędzie antycypowania zmian w przedsiębiorstwie Solidarni w regionie innowacyjni w działaniu Bydgoszcz, październik 2014 r. PZZiK, CV Zakładu, Rola partnerów społecznych

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne

Wzrost adaptacyjności mikro, małych i średnich przedsiębiorstw poprzez zarządzanie strategiczne POLSKI ZWIĄZEK PRYWATNYCH PRACODAWCÓW TURYSTYKI LEWIATAN I INSTYTUT TURYSTYKI W KRAKOWIE SP. Z O. O. ZAPRASZAJĄ PRZEDSIĘBIORCÓW I ICH PRACOWNIKÓW DO UDZIAŁU W PROJEKCIE Wzrost adaptacyjności mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku

Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku Zakład Doskonalenia Zawodowego w Białymstoku Efektywność działań aktywizujących osoby 50+. Podstawa realizowanych działań Zagrożenia Osób 50+ lęk przed utratą pracy relatywnie niskie kwalifikacje konieczność

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Consulting. Sourcing. Communication PEOPLE CENTER

Consulting. Sourcing. Communication PEOPLE CENTER Consulting Sourcing Communication PEOPLE CENTER PEOPLE CENTER NASZA Misja Misją People Center jest indywidualne i partnerskie podejście do każdego klienta i świadczenie usług na najwyższym poziomie. Gwarantujemy,

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem

Bardziej szczegółowo

Outplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska

Outplacement jako narzędzie PR. Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Outplacement jako narzędzie PR Agnieszka Jagiełka, Paweł Gniazdowski DBM Polska Po co FIRMIE outplacement? Badanie Linkage: światowa skala, 1200 respondentów, Menedżerowie działów HR; duże międzynarodowe

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Praktyki pracodawców w obszarze prawa pracy - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl www.hrindex.pl 2 Zakres badania 3 Korzyści 4 Ogólne wyniki HR Index

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA

TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA GRUPA DOCELOWA Przedstawiciele Publicznych Służb Zatrudnienia/PSZ, instytucji edukacyjnych i szkoleniowych,

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Załącznik nr 1 do Wniosku o udzielenie wsparcia finansowego w ramach projektu Nowe perspektywy! BIZNES PLAN Projekt Nowe perspektywy! Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem.

Ćwiczenie to ma na celu zarysowanie tego problemu i postawienie uczniów w sytuacji podejmowania decyzji, która zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem. Opis ćwiczenia ĆWICZENIE Czy biznes jest opłacalny? Ent-teach Rozdział 3 Analiza Rynku To ćwiczenie skierowane jest do studentów wszystkich obszarów kształcenia zawodowego, którzy biorą udział w projekcie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...

Spis treści. Wstęp...5. Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa. Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit... Spis treści Wstęp...5 Część I Wizerunek firmy i działalność przedsiębiorstwa Monika Kościów Potrzeba badania marki przez organizacje non-profit...9 Anna Surdyka Górniak Etyka w działalności gospodarczej

Bardziej szczegółowo

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Ogólnopolski projekt wsparcia przedsiębiorstw w walce ze skutkami spowolnienia gospodarczego Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Założenia projektu Gospodarka szybko się zmienia

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9 SPIS TREŚCI Wprowadzenie... 9 ROZDZIAŁ I Teoretyczne ujęcie innowacji... 11 1. Innowacje-proces innowacyjny-konkurencyjność... 11 2. System innowacyjny na poziomie regionu... 15 3. System innowacyjny a

Bardziej szczegółowo

Co n a s w y r ó ż n i a

Co n a s w y r ó ż n i a Kim jesteśmy Centrum Prawa Żywnościowego to profesjonalny ośrodek doradczo- -badawczy specjalizujący się w dziedzinie prawa żywnościowego. Stanowi ono fachowe zaplecze eksperckie dla wszystkich podmiotów

Bardziej szczegółowo

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY 3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY CSR BRAKUJĄCE OGNIWO KAPITALIZMU? CSR (Corporate Social Responsiblity) Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Biznes Odpowiedzialny biznes to odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej FREE ARTICLE Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej Luty 2009 Podobnie jak kultury społeczne świata różnią się od siebie, tak też jest w przypadku kultury biznesowej

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne

INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI. Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne INTERMENTORING W MAŁEJ FIRMIE ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Nr umowy: UDA-POKL.08.01.01-14-859/10-03 Działanie 8.3 Projekty innowacyjne CEL GŁÓWNY PROJEKTU CEL GŁÓWNY PROJEKTU Wzrost poczucia bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne

Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Nowe trendy w administracji publicznej - doświadczenia zagraniczne Wojciech Zieliński Zastępca Dyrektora Departamentu Służby Cywilnej KPRM Dzień Otwarty Służby Cywilnej, 26 października 2012 r. Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm

ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm ROZWIĄZANIA PAKIETOWE dla małych i średnich firm Jak się rozwijać na trudnym rynku? Proponujemy jedyne na rynku rozwiązanie łączące profesjonalne i kompleksowe wsparcie dla Państwa firmy w optymalnym wykorzystaniu

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Spółdzielnia socjalna szansą na aktywizację zawodową osób z niepełnosprawnością intelektualną. Poznań, 29 września 2014 r.

Spółdzielnia socjalna szansą na aktywizację zawodową osób z niepełnosprawnością intelektualną. Poznań, 29 września 2014 r. Spółdzielnia socjalna szansą na aktywizację zawodową osób z niepełnosprawnością intelektualną Poznań, 29 września 2014 r. Projekt: Innowacyjny model aktywizacji zawodowe uczestników WTZ Czas trwania: VI

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r.

Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r. Konkurs zamknięty nr 17/POKL/8.1.3/2010 Spotkanie informacyjne 17 marca 2010 r. Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie Wydział Rozwoju Kadr Regionu Plan prezentacji Typy projektów. Uprawnieni wnioskodawcy

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej

SPRZEDAWANIE. skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak możesz sprzedawać więcej i efektywniej Szkolenie otwarte: Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB SPRZEDAWANIE skuteczne techniki sprzedaży, czyli jak

Bardziej szczegółowo