STRATEGIA I SZKOLENIA

Transkrypt

1 STRATEGIA I SZKOLENIA SPIS TREŚCI Przedmowa... 2 Philippe Joffre, Perspektywiczne zarządzanie stanowiskami i kompetencjami jako odpowiedź na coraz szybszą ewolucję otoczenia i wydajności naszych firm... 3 Anne Marie Bjornson Langen, Restrukturyzacja: jak złagodzić pracownikom jej brutalność i pomóc stać się aktorem własnego życia zawodowego. Towarzyszenie przemianom zawodowym w MŚP...11 Piotr Piasecki, Firma dobra, firma lepsza, firma kapitalna Beata Grudzińska, Od bilansu kompetencji do zarządzania przez kompetencje Agnieszka Ochnik, Jak rozwijać pracowników w MŚP ocena to dialog...53 Marcin Kowalski, 7 grzechów głównych rozwoju pracowników HUMAN PARTNER Grzegorz Turniak, Kapitał ludzki także na zewnątrz firmy, czyli jak networking wspiera rozwój biznesu STRONA 1

2 PRZEDMOWA Strategia i Szkolenia to nazwa naszego projektu, zainspirowana książką o tym samym tytule, której autorem jest Philippe Korda - wybitny francuski ekspert z dziedziny rozwoju przedsiębiorstw. Doświadczenia rynku francuskiego, jak dotąd niestety mało znane w Polsce, stały się inspiracją dla tej publikacji. Adaptacyjność małych i średnich firm to często być albo nie być w nieustannie zmieniającym się i mocno konkurencyjnym otoczeniu. Jak przetrwać na rynku, czym się wyróżnić? Oto najczęściej zadawane przez przedsiębiorców pytania, które prowadzą do zmiany strategii mającej zapewnić trwały wzrost. Lista pomysłów na rozwój zazwyczaj jest długa. Przedsiębiorcy zastanawiają się, czy postawić na innowacyjność? A może zaoferować całościowe rozwiązania zamiast prostych produktów czy usług? Zmienić model zarządzania przez drastyczne cięcia kosztów? Można by tak długo kontynuować. Kiedy wdrożenie strategii nie powiedzie się, główną przyczyną nie jest zazwyczaj nieodpowiednia koncepcja, lecz trudności ze skutecznym wprowadzeniem jej w życie. W większości przypadków pomyłki są związane z brakiem dostatecznie szybkiego określania priorytetów, dostosowania metod pracy i zachowań ludzi w organizacji, zwłaszcza osób związanych bezpośrednio z wytwarzanym produktem czy usługą oraz z klientem. Strategia oparta na innowacji powiedzie się tylko wtedy, gdy jest oparta na pracownikach zdolnych do rozwoju, wdrażania i komercjalizacji nowej oferty. Strategia oparta na jakości usług powiedzie się jedynie, kiedy będzie się opierać na pracownikach zdolnych do dostarczenia usługi na najwyższym poziomie itd. Tu właśnie dochodzimy do zależności strategii i potencjału organizacji, a ściślej mówiąc: jej kapitału ludzkiego. To właśnie potencjał przesądza o powodzeniu strategii. Bilans kompetencji firmy i jej pracowników jest jeszcze słabo upowszechniony na rynku polskim, wciąż stosuje go niewiele firm. Szkoda, bo jest to narzędzie pozwalające na szybkie określenie kierunków rozwoju, potencjału i możliwości przedsiębiorstw. Artykuły, które prezentujemy Państwu w tej publikacji, stanowią przegląd możliwości do zastosowania i inspirację do działań. Francuscy eksperci z firmy Korda & Partners oraz polscy praktycy biznesu przedstawiają doświadczenia z obu państw. Życzymy inspirującej lektury! Magdalena Guillet Koordynatorka projektu wraz z zespołem STRONA 2

3 PERSPEKTYWICZNE ZARZĄDZANIE STANOWISKAMI I KOMPETENCJAMI JAKO ODPOWIEDŹ NA CORAZ SZYBSZĄ EWOLUCJĘ OTOCZENIA I WYDAJNOŚCI NASZYCH FIRM Dzisiejsze firmy nie mają sytuacji łatwej, można zauważyć wiele zawirowań związanych z ewolucją wykonywanego zawodu, sytuacją biznesową, strategią i sposobem realizacji celów. Zmieniające się technologie mają coraz większy wpływ na nasz sposób produkowania, działania i postępowania. Coraz szybciej ewoluują stanowiska i zawody, a wraz z nimi potrzeby naszych firm. W centrum tych ewolucji znajdują się ludzie, ich sprawność zawodowa i możliwości przystosowania się do zmiany, zdolność do coraz szybszej ewolucji i przyswajania nowej wiedzy. Mamy już zupełnie inne sposoby podejścia do pracy, inną świadomość inwestycji, inne oczekiwania i zaangażowanie. Oczekujemy także innych kompetencji. Wiele badań potwierdza (i są to badania zrobione w krajach o rozwiniętej gospodarce), że zawody oraz specjalizacje najbardziej pożądane przez rekruterów jeszcze 10 lat temu nie istniały. Tak więc perspektywiczne zarządzanie stanowiskami i kompetencjami (PZSK) jawi się jako narzędzie pozwalające przewidzieć nadchodzące zmiany. PZSK w praktyce to koncepcja i wdrożenie w firmie planu działania, który pozwoli na zmniejszenie rozbieżności ilościowych i jakościowych między zasobami wewnętrznymi a potrzebami firmy w zakresie stanowisk i kompetencji w perspektywie czasowej wynikającej z celów strategicznych. W całość włączeni są oczywiście pracownicy i ich projekt rozwoju zawodowego. Od zawsze istniała i nadal istnieje we Francji pewna forma nieufności wobec tych działań, a zwłaszcza ich użyteczności w MŚP. W latach firmy, które zaczęły wdrażać u siebie PZSK w rzeczywistości nie odniosły całkowitego sukcesu (jeśli popatrzymy przez pryzmat konkretnych zysków). Były to firmy w większości produkcyjne, a w tym okresie we Francji odczuwano duże zwolnienie rynku. W podtekście PZSK mieściła się więc redukcja personelu. Oczywiście, jedno było związane z drugim, ale odpowiedzialna za ten proces kadra zarządzająca wykorzystała wszelkie dostępne narzędzia, aby zamortyzować szok. PZSK był jednym z nich. Plan zwolnień nie był powiązany z PZSK, nawet jeśli wyraźnie widać było, że te działania bardzo ułatwiały wdrożenie planu restrukturyzacji lub redukowanie zasobów. Wreszcie, znalazła się spora liczba firm, które można nazwać bombą z opóźnionym zapalnikiem nie tylko dlatego, że posiadały ogromną ilość narzędzi i niekończącą się listę procedur, ale też niezwykle długą listę decydentów. Osobiście jestem wielkim zwolennikiem wprowadzania PZSK do każdej firmy, bowiem wierzę, że nadaje ono orientację strategiczną i kierunek, stwarzając warunki powodzenia projektu. Takim przykładem może być projekt nowej linii produkcyjnej. STRONA 3

4 Nie zawsze jednak roztropne jest stosowanie PZSK do całego przedsiębiorstwa i wszystkich stanowisk. Ryzyko zniechęcenia oraz zaniechania działań w czasie jest wysokie, zaleca się zatem na początek określenie zawodów, stanowisk i kompetencji strategicznych dla firmy niezbędnych do rozwijania działalności, zyskowności i stabilności. W dalszej części artykułu zamieszczam wiele rad praktycznych, opartych na wnioskach z badań 50 tysięcy francuskich MŚP zrealizowanych dla instytucji publicznej. Zaprezentuję również 5 kluczowych etapów, które stosuje się przy projektowaniu i wdrażaniu PZSK we Francji. Główną ideą jest pokazanie ich w przystępny i łatwy do zastosowania sposób, biorąc pod uwagę najważniejsze kryteria i warunki sukcesu. Określenie projektu przedsiębiorstwa, stawki i zagrożeń Podwyższanie wydajności firmy, oparcie się niespodziewanym atakom konkurencji, modyfikacja celów strategicznych, podbój nowych rynków... W każdej niemal firmie cele PZSK się od siebie różnią. Określenie strategii i celów spójnych dla przedsiębiorstwa oraz dla pracowników stanowi bazę, bez której nie może się rozpocząć żaden projekt PZSK. Od czego zacząć? 1. Określ na nowo kształt swojej firmy i jej strategię. W zależności od kontekstu i sytuacji w firmie dasz radę wyznaczyć różnorodne cele, którym skutecznie może towarzyszyć PZSK. Oto kilka z nich: wzmocnienie wszechstronności zespołów produkcyjnych, odpowiadanie na skomplikowane zapytania ofertowe, zróżnicowanie działalności w celu wejścia na bardziej obiecujące rynki, zdymisjonowanie osoby zarządzającej i przekazanie stanowiska, zachowanie kluczowej dla firmy specjalności, którą posiada nieliczna grupa pracowników, poszukiwanie nowych możliwości zbytu w następstwie coraz większych wymagań głównego klienta, zapewnienie potrzeb jakościowych pomimo brakujących zasobów kompetencyjnych na rynku pracy. 2. Wyodrębnij kluczowe stanowiska. Projekt niekoniecznie musi dotyczyć wszystkich stanowisk w firmie. Zakres działania PZSK ściśle określają cele. Można więc rozpocząć wprowadzanie go w pojedynczym dziale, warsztacie czy jednostce, zanim zostanie rozszerzony na całość firmy. Jak motywować i mobilizować pracowników do działania, nie pokazując im celu? PZSK jest jedynie narzędziem w służbie projektu firmowego, ma pomagać w podejmowaniu decyzji. Służy do realizacji wyznaczonych celów, ale ich nie zastępuje. STRONA 4

5 3. Określ cele dla firmy i dla pracowników. PZSK jest narzędziem, które powinno angażować pracowników w ramach uzgodnionych projektów rozwoju zawodowego. Z drugiej strony, powinno przynosić jego uczestnikom prawdziwą korzyść, bez zbytniej administracji ani długich procesów obniżających motywację. A w końcu: prowadzić do realizacji celów tak samo dla firmy (jakość, produktywność, zyskowność), jak i dla pracowników (rozwój zawodowy, zróżnicowane zadania, zakres odpowiedzialności). Identyfikacja etapów i kluczowych aktorów PZSK nie jest procesem, który buduje się krok po kroku, według z góry określonych etapów. Jego droga zaproponowana w tym artykule nie jest sztywnym schematem do odtworzenia w identyczny sposób w każdej firmie. Proces ten powinien być za każdym razem zaadaptowany do specyfiki twojej firmy, do jej możliwości i otoczenia, a wreszcie do wewnętrznego klimatu społecznego. Od czego zacząć? 1. Wyznacz szefa projektu. Może to być osoba odpowiedzialna za zasoby ludzkie (HR), członek zarządu, a w przypadku małej firmy sam właściciel lub kierownik. Będzie ona pełnić rolę podpory, kluczową dla powodzenia projektu. W każdym razie wyznaczona osoba musi pozostawać w ścisłej relacji z szefem firmy. 2. Zorganizuj sztafetę. Projekt powinien połączyć wszystkich pracowników firmy. Kierownicy działów, szefowie jednostek organizacyjnych, brygadziści są kluczowymi ogniwami procesu powinni więc zostać do niego włączeni i stać się za niego współodpowiedzialni. Reprezentanci związków zawodowych mogą stanowić dodatkowe źródło informacji. Ważne jest, aby przekonywali pracowników do PZSK i ułatwiali jego wdrożenie. Dobra rada: dziel się informacjami i zachęcaj do inicjatyw, oczywiście w wyznaczonych uprzednio ramach. 3. Komunikuj się jak najczęściej z pracownikami, menedżerami i reprezentantami związków. Komunikacja wewnątrz projektu jest niezbędna, aby pozwolić wszystkim jego uczestnikom na przyswojenie go. Jeśli korzyści z PZSK zostaną jasno przedstawione, pracownicy szybciej i łatwiej zaakceptują zmiany. Z kolei jeśli diagnoza kompetencji jest zaakceptowana przez obie strony, to dużo łatwiej będzie ich zmobilizować do podjęcia konkretnych akcji. Skuteczność projektu opiera się na jakości komunikacji, na którą składa się słownictwo zrozumiałe dla wszystkich, oparcie się na faktach, ostrożność (nie mylić z cenzurą), poszanowanie dla kultury firmy, narzędzia dostosowane do środków itp. STRONA 5

6 4. Zaprojektuj realistyczny plan działań. Pamiętaj, że nie możesz robić wszystkiego naraz. Poświęć czas na planowanie działań rozłożonych na wiele miesięcy lub lat. Weź pod uwagę plan produkcji, sezonowość i cele. Postępuj progresywnie, a przyniesie ci to bezsprzeczne korzyści: możliwość redefiniowania planu w miarę postępu działań, sukcesywnego ustawiania zadań i wiele innych. Nie zapomnij: z wprowadzeniem PZSK wiąże się zmiana mentalności w firmie, a zatem projekt tego typu musi wymagać czasu. Cztery warunki sukcesu PZSK: 1. Zgoda i zaangażowanie wszystkich jego aktorów. 2. Przejrzysta komunikacja celów i postępów projektu. 3. Pilotowanie i koordynacja wykonawców. 4. Proste narzędzia, szybkie do wdrożenia i zaadaptowane do sytuacji firmy. Jakich dźwigni rozwoju możesz użyć? 1. Włącz pracowników do projektu. Chodzi tu o najważniejszą dźwignię twojego projektu. To bowiem pracownicy są źródłem kompetencji, których używasz i rozwijasz, aby osiągnąć cele. Powodzenie zależy od tego, jak dalece jesteś w stanie ich zaangażować, jakie środki przekażesz im do dyspozycji, jak przedstawisz im ich własny interes, aby mieli ochotę wziąć udział we wspólnej grze. 2. Opracuj plan działania realistyczny i adekwatny do sytuacji. Jak zostało wspomniane, PZSK nie jest jednolitym schematem działania. Na jego całość składają się liczne działania dopasowane do specyfiki firmy, a także jej kultury wewnętrznej, środków materialnych, finansowych, zasobów ludzkich i warunków technicznych oraz kompetencji głównych aktorów procesu. Te wszystkie parametry należy wziąć pod uwagę, tworząc system realistyczny do wdrożenia i zaakceptowany przez pracowników. Dlatego też należy zaprojektować plan działań z dużym wyprzedzeniem, przewidując w nim niezbędne zasoby i inwestycje, zarówno finansowe (systemy informatyczne, wsparcie komunikacji w postaci ulotek, plakatów itd.), ludzkie (informowanie i szkolenia osób zaangażowanych w projekt), jak i organizacyjne (czas poświęcony działaniom). Pamiętaj, że zaplanowane narzędzia diagnostyczne powinny wspierać i ułatwiać podejmowanie decyzji tak, aby osiągnąć jasno zdefiniowane cele. 3. Prowadź dialog przez całość trwania procesu. Jednym z warunków sukcesu jest odpowiedni klimat socjalny, czyli po prostu nastawienie pracowników. Kluczowe będzie stworzenie relacji i dobrego klimatu towarzyszącego wprowadzeniu PZSK, rozmowy z grupami opiniotwórczymi czy też reprezentantami związków zawodowych. STRONA 6

7 Przeprowadzenie diagnozy stanowisk i kompetencji Diagnoza stanowisk i kompetencji polega na określeniu działań, które należy podjąć, aby zmniejszyć różnicę między aktualnymi zasobami a potrzebami w przyszłości. Jej wynik pozwala zobaczyć silne strony i słabości naszych zasobów. 1. Dokonaj analizy stanu obecnego. Zacznij od analizy całości zasobów ludzkich w firmie. Ta faza pozwoli na dokonanie prześwietlenia sytuacji metodycznie, poszczególnymi zagadnieniami: stanowiska i kwalifikacje (zasoby, profile zawodowe, rodziny stanowisk itd.), wiek (struktura, przewidywane odejścia na emeryturę), staż pracy, mobilność wewnętrzna i zewnętrzna (odejścia, rekrutacje, promocja wewnętrzna), szkolenia (osoby i grupy szkolone, koszty), kluczowe kompetencje (stanowiskach, na których występują, ryzyko ich utraty). Zidentyfikuj kompetencje, które już występują w firmie. Twoje zasoby wewnętrzne stanowią podstawę, na której należy się oprzeć, aby rozwinąć projekt. Jednym ze sposobów diagnozy jest samoocena pracownika, który wypełnia tabelę identyfikacyjną kompetencji indywidualnych (samodzielnie lub z pomocą swojego zwierzchnika). 2. Spójrz w przyszłość. Analiza strategiczna ewolucji otoczenia firmy stanowi podstawowy etap, bez którego nie określisz przyszłych potrzeb z zakresu stanowisk i kompetencji. Określ dziedziny, które mają wpływ na przyszłość twojej firmy, np.: zarządzanie (obroty, wyniki), sprzedaż (produkty/usługi, klienci, konkurencja), ekonomia (sektor rynku, zarządzanie, powiązania firmy), technologia (produkcja, logistyka, informatyka), regulacje prawne (prawo podatkowe, bezpieczeństwo, prawo pracy, jakość), zasoby ludzkie (schematy organizacyjne, zarządzanie personelem), okalizacja (ekonomia, demografia). 3. Zmierz różnice. Ostatnim etapem diagnozy jest pomiar różnic między obecnymi zasobami a tymi, których będziesz potrzebował jutro. Dzięki niemu będzie można określić dziedzina po dziedzinie potrzeby firmy w zakresie kompetencji i kwalifikacji na przestrzeni 3-5 lat: STRONA 7

8 kompetencje do wzmocnienia, kompetencje brakujące, które należy dopiero stworzyć, kompetencje już przestarzałe do odnowienia, kompetencje ważne i rzadkie, które trzeba chronić i wzmacniać. Plan działań PZSK Plan działań tworzony jest na podstawie wyniku audytu stanowisk i kompetencji. Powinien być odpowiedzią na następujące pytania: jakie zmiany należy wprowadzić? jakie działania podjąć, aby sprostać potrzebom jutra? w jakim okresie czasu? jakimi nakładami i środkami? jakich wyników biznesowych oczekujemy? 4. Ustal kalendarz działań. Diagnoza stanowisk i kompetencji pozwoliła na określenie brakujących zasobów i wyznaczenie nowych celów. Następnym etapem jest określenie działań w celu zmniejszenia zauważonych różnic między posiadanymi zasobami a tymi, które będą potrzebne w przyszłości. Masz do dyspozycji całą gamę działań, które możesz włączyć w twój plan PZSK: mobilność, rekrutacja, szkolenia zawodowe, mentoring, reorganizacja, kapitalizacja i transfer wiedzy, plan szkoleń rozwojowych. 5. Określ priorytety. Think big, start small, move fast! Wprowadzaj zmiany progresywnie, nie staraj się zmieniać zbyt dużo naraz. Ustal priorytety w odniesieniu do posiadanych zasobów. Oprzyj się na obiektywnych kryteriach, takich jak: oczekiwany zwrot z inwestycji, ocena ryzyka (jeśli działanie nie zostanie zakończone lub się nie powiedzie), poziom konieczności i pilności wprowadzenia zmian, dyspozycyjność pracowników, środki materialne. 6. Dopracuj plany. Każdą z zaplanowanych akcji opisz bardzo szczegółowo, zwróć uwagę na: cel kompetencyjny, dokładny przebieg działań, zaangażowanych pracowników, wykonalność planu, środki finansowe, dostawców zewnętrznych, działania dodatkowe. Ocena planu działań PZSK Czas wprowadzania i życia systemu nie jest dokładnie określony. Chodzi tu bowiem o działania prowadzone na żywym organizmie, które stanowią ciąg zmian i transformacji towarzyszących życiu firmy. W trakcie procesu mogą się też pojawiać nowe cele, dotąd niezidentyfikowane, a wynikające z audytu kompetencyjnego. STRONA 8

9 Od czego zacząć? 1. Kontroluj wykonanie planu. Ocena planu PZSK to niezbędny etap całości pozwalający na sprawdzenie trafności prowadzonych działań. Precyzyjne zmierzenie ich skuteczności oraz otrzymanych wyników pozwala na potwierdzenie zasadności całego projektu, a co za tym idzie przekonanie osób jeszcze nastawionych nieufnie oraz utwierdzenie w firmie opinii o wiarygodności i słuszności wprowadzenia PZSK. Dla architektów systemu jest to również okazja do ponownego zdefiniowania planu działania, jeśli otrzymane wyniki okażą się niewystarczające. 2. Ustal mierniki i kryteria oceny. Skuteczna ocena planu działań jest niemożliwa bez uprzednio ustalonych mierników sukcesu. W trakcie wykonania mogą okazać się ważne różnorodne wskaźniki, wśród nich: redukcja absencji, poprawa klimatu socjalnego, podwyższenie jakości, poziom satysfakcji pracowników, ochrona kapitału intelektualnego firmy i inne. Możesz też dodać inne wskaźniki, jeśli uznasz je za ważne dla twojego projektu, np. terminowość wykonania planu, dodatkowe zasoby z zewnątrz, skuteczność wprowadzanych poprawek. Jakich dźwigni rozwoju możesz użyć? 1. Wyeliminuj klasyczne przyczyny niepowodzenia. Są to przede wszystkim: niedostatecznie jasno określona na początku strategia i cele, używanie standardowych narzędzi analizy niedostosowanych do specyfiki firmy oraz zbyt radykalne podejście niewłączające pracowników w działania. Możesz przewidzieć te pułapki i w konsekwencji zyskać na skuteczności. 2. Ustal, jakie są klucze powodzenia projektu. Dostosowanie projektu do konkretnej problematyki przedsiębiorstwa i jego możliwości, włączenie pracowników w proces, trafny wybór dostawców zewnętrznych, otwarcie na otoczenie to tylko niektóre elementy sukcesu. Wszystkie określ od początku i opieraj się na nich. Jeśli przeprowadziłeś z sukcesem PZSK, możesz ocenić, co już osiągnąłeś, i jak dalece zmniejszyłeś różnicę między kompetencjami wymaganymi a posiadanymi. Przeprowadzone szkolenia pozwoliły na wytworzenie proaktywnej postawy u menedżerów i zaangażowania pracowników. Wprowadzenie PZSK daje przeważnie pozytywne wyniki na wszystkich poziomach. Dla pracowników będą to: zredukowanie niepewności zatrudnienia, podniesienie kwalifikacji, a co za tym idzie wynagrodzenia, optymalizacja planowania, zredukowanie przejazdów, zmniejszenie nieproduktywnego czasu pracy, polepszenie warunków pracy itp. Dla pracodawców: wzrost obrotów i zysków, zredukowanie rotacji pracowników, podniesienie produktywności, zwiększenie lojalności i poziomu zawodowego zatrudnionych. STRONA 9

10 BIOGRAM Philippe Joffre (Korda&Partners) jeden z najlepszych specjalistów we Francji rozwoju kapitału ludzkiego i strategii firm. Wyróżnia go doskonała znajomość rynku i praktyk zarządzania stosowanych w firmach a także umiejętność tworzenia globalnej wizji rozwojowej łączącej politykę firmy, rozwój kapitału ludzkiego i wzmacnianie potencjału. Jego dewizą jest róbmy więcej za mniej.jego bogate dwudziestoletnie doświadczenie zawodowe to stanowiska dyrektora zarządzającego oraz dyrektora Zasobów Ludzkich takich firm jak Vivendi czy Accor. Jako ekspert uczestniczył w licznych projektach dla rządu francuskiego, wykonywał analizy ekonomiczne rynku, występował na wielu międzynarodowych konferencjach. Jest współautorem wielu publikacji dotyczących strategii i rozwoju firm. STRONA 10

11 RESTRUKTURYZACJA: JAK ZŁAGODZIĆ PRACOWNIKOM JEJ BRUTALNOŚĆ I POMÓC STAĆ SIĘ AKTOREM WŁASNEGO ŻYCIA ZAWODOWEGO. TOWARZYSZENIE PRZEMIANOM ZAWODOWYM W MŚP Kontekst historyczny i kulturowy: czas, który się zmienia, czas zerwania, czas przemiany, czas transformacji Temat widziany z punktu widzenia jednostki. Stosunek wielu osób do życia zawodowego bardzo długo był niejako echem ich stylu życia, zawartym z firmą małżeństwem z rozsądku, które wraz z rosnącym przyzwyczajeniem mogło czasem przekształcić się w małżeństwo z miłości. W poprzednim wieku mieliśmy małżonków nałogowo niewiernych (pracownicy czasowi) oraz skaczących z kwiatka na kwiatek; do kompletu nie zabrakło też tradycjonalistów sprzeciwiających się rozwodowi (administracja publiczna). Jednak dominującym modelem zachowań był kodeks cywilny, czyli postawa dobrego ojca rodziny. Za ukoronowanie związku i dumę rodziny uznawano otrzymanie medalu za wysługę lat. Takie spojrzenie na życie zawodowe może wydawać się już mocno przestarzałe, a jednak A jednak trzeba stwierdzić, że nasz stosunek do życia zawodowego niewiele się zmienił. Nawet jeśli wiemy, jak postępować w przypadku rozwodu, nawet jeśli stworzyliśmy (często z powodzeniem i bez żalu) rodziny patchworkowe, przeszliśmy burze spowodowane długoletnim wzrostem bezrobocia (trwa prawie 40 lat), to nadal trudno nam zarządzać sytuacją utraty pracy z pomysłowością i spokojem. Wygląda to trochę tak, jakbyśmy przyjmowali fakt, że jesteśmy panami własnego losu w życiu prywatnym, ale nie umieli zapanować nad życiem zawodowym. Prawdą jest natomiast, że istnieje prawo człowieka do pracy, ale nie istnieje prawo do szczęścia. Dlatego, mimo że chodziliśmy do psychoanalityków stosujących czasem wątpliwe metody lub bezwstydnie wypłakiwaliśmy osobiste żale w rękawy przyjaciół, brak pracy głęboko ukrywaliśmy. Wyciągaliśmy ten problem z głębokiej nory tylko wtedy, gdy mogliśmy obarczyć odpowiedzialnością innych : firmę, urząd pracy, kapitalizm, kryzys. Niewątpliwie jest w tym wiele prawdy, ale istnieje też wiele skutecznych rozwiązań. Pomagają one wyjść z trudnej sytuacji, choć wciąż jeszcze w aspekcie życia zawodowego zdarza nam się żałować utraconego raju : pracy na całe życie. Paradoksem jest pewien rodzaj schizofrenicznego myślenia, które utrudnia znalezienie rozwiązania. Z jednej bowiem strony walczymy politycznie, aby prawo pracy było realnie przestrzegane, z drugiej walczymy prywatnie, aby nasze rozstania zawodowe były jak najmniej traumatyczne (odbywały się z dłuższym wypowiedzeniem itp.). Tutaj właśnie tkwi sprzeczność, którą musimy rozwikłać: przyczyny leżące u podstaw problemu są złożone i takie pozostaną, trzeba jedynie zaakceptować złożoność i sztywność prawa, aby móc zająć się naszym własnym przypadkiem w przynależnym nam otoczeniu. STRONA 11

12 Jeśli więc chcemy zająć się naszym życiem zawodowym z pewną dozą równowagi, musimy: zaakceptować, że życie zawodowe jest pasmem zmian i przerw; mamy nikłe szanse, że przez całe życie będziemy wykonywać ten sam zawód, nie większe niż szanse na pracę w tym samym zakładzie aż do emerytury; przyzwyczaić się do zmian zawodów i pracodawców, myśleć o nich jak o normalnej kolei rzeczy; godząc się z tym, możemy je oswoić i nie bać się odważnych decyzji; przyjąć do wiadomości fakt, że zmiany zawodowe nie są tylko momentami przejścia, ale też budują przyszłość: dowiadujemy się nowych rzeczy o nas samych, nabywamy nowe kompetencje, zmieniamy otoczenie, zapewniamy własną metamorfozę przez całe życie; zrozumieć, że podczas naszego życia zawodowego znajdujemy się w centrum ekosystemu, który zawiera oddziaływujące na siebie organizmy (firmy, urzędy, regiony itp.), oraz że nasze działania powinny wziąć pod uwagę wszystkich uczestników procesu; zapewnić sobie pomoc w kluczowych momentach: powinniśmy być informowani, podtrzymywani na duchu, popychani do działania, otoczeni obdarzonymi empatią osobami, które pomogą nam posuwać się naprzód i zrozumieć, że nie jest to tylko moment przejścia, bo na końcu procesu powstanie coś nowego, na czym będziemy budować przyszłość; pozwolić sobie pomóc w tych momentach: jest wiele instytucji, które biorą na siebie wszelkie ryzyko, oferują wsparcie (mniejszy stres, mniej chorób, mniej osobistych rozczarowań wpływających na zdrowie nasze i najbliższych, więcej energii, więcej inicjatyw). Jeśli więc nie jesteśmy w stanie zagwarantować sobie pracy, to przynajmniej zagwarantujmy sobie niezbywalne prawo do pomocy. Widać więc wyraźnie, że zmiany zatrudnienia, przerwy w życiu zawodowym są momentami transformacji i analogicznie podlegają tym samym mechanizmom, co wszelkie zmiany, modyfikacje, metamorfozy wspólne wszystkim kulturom. Możemy zatem pozwolić sobie na myślenie o transformacji jako o czymś normalnym, bogatszym niż inne zdarzenia, pozwalającym nam uwolnić nową część samego siebie. Przepaść między potrzebami wynikającymi z coraz szybszych zmian a możliwościami dostosowania się do nich każdego człowieka. Temat widziany z punktu widzenia systemu. Zmiany ekonomiczne coraz bardziej przyspieszają, elastyczność kompetencji staje się koniecznością, zmienia się kontekst zatrudnienia: każdego roku 6 milionów osób zmienia otoczenie zawodowe, stanowisko lub zawód. Niemal połowa (46%) pracowników z sektora prywatnego w wieku ponad 30 lat zmieniła miejsce pracy w ciągu ostatnich pięciu lat (z czego znaczna część dotyczyła również zmiany zawodu). Mobilność ta STRONA 12

13 pochodzi prawie w tym samym stopniu z wyboru (44%), co z konieczności. Osoby pracujące na podstawie umów na czas określony oraz pracownicy czasowi stali się liczniejsi, niż ci pracujący na podstawie umów na czas nieokreślony. Jedynie 28% przyszłych zatrudnień to umowy o pracę. Przedsiębiorstwa widzą potrzebę przyspieszenia dopasowania kompetencji. Poszukują kompetencji potrzebnych do rozwoju, a równolegle sami ludzie poszukują wzbogacenia i doskonalenia kompetencji indywidualnych. Niestety, te dwie strony nie zawsze się spotykają. Przekonania, według których mobilność powinna być głównie elementem geograficznym, a posiadany zawód (który mógłby być wykonywany w każdym miejscu na świecie) był stałym elementem życia... zawodowego, znacznie straciły na wartości. Można z całą pewnością stwierdzić, że w dzisiejszych czasach jest zgoła odwrotnie: stałym elementem naszego życia zawodowego jest miejsce zamieszkania. Dziś każdy woli zmienić stanowisko, niż się przeprowadzić. W wirze globalnej makroekonomii, zmian prawa i rewolucji technologicznej nasze społeczeństwo doznaje głębokiej zmiany. Momenty transformacji stają się więc czymś normalnym, bez względu na to, czy dokonują się z wyboru, czy nie. Jednak w przeciwieństwie do utartych poglądów, apetyt na zmianę jest duży, ponieważ jedynie 24% pracowników określa siebie jako niemobilnych (są to osoby, które w ciągu pięciu ostatnich lat pozostawały na tym samym stanowisku, deklarując, że w przyszłości nie widzą siebie gdzie indziej), a 82% badanych zgadza się na przekwalifikowanie, jeśli zajdzie taka potrzeba. Ważna jest przy tym płynność transformacji. Ten cel jest postawiony przez organizmy publiczne, regiony i firmy. Rola szkoleń zmienia się, a priorytety zatrudnienia i skuteczność narzędzi pod kątem ich możliwości do zaadaptowania kompetencji do potrzeb rynku i rozwoju ekonomicznego zamanifestowały się z całą mocą. Przyswojenie ciągłej mobilności wydaje się jednak wciąż skomplikowane, a narzędzia i środki mające ja ułatwiać oceniane są jeszcze jako niezbyt dopasowane i niejasne. Oto dlaczego momenty przemian zawodowych, jeśli mają być skuteczne, wymagają narzędzi, metodologii oraz stabilności działań w niestabilnym otoczeniu. Te dwa stwierdzenia, poczynione wokół przyspieszających zmian w rozumieniu kompetencji i tworzącego się życia, zmieniają zasadniczo sposób podejścia do zarządzania kompetencjami. Coraz częstsze zmiany zawodu czy zatrudnienia stają się normalne, nawet jeśli trudno jest je uznać za naturalne. Punktem odniesienia do zarządzania mobilnością jest region. Przestrzenią czasową jest całość życia zawodowego w jego ciągłości, a nie status posiadany w różnych momentach kariery. Powyższe punkty zostały wzięte pod uwagę przy tworzeniu prawa chroniącego zatrudnienie, a w szczególności stworzenia indywidualnego konta szkoleniowego dla każdego pracownika oraz doradztwa rozwoju zawodowego, zobowiązując firmy do przewidywania zmian ekonomicznych, które uważa się teraz nie jako szczególne momenty STRONA 13

14 życia, ale za normalny proces. W szerszym, europejskim kontekście zostało zbadane, jak te procesy przebiegają, w szczególności w MŚP. Doświadczenia małych i średnich firm w Europie Europejski projekt badawczy Renewals, przeprowadzony przez ekspertów stowarzyszonych w sieci Irene oraz pilotowany przez ASTREES, zajmuje się głównie innowacjami wprowadzonymi podczas kryzysu do praktyk restrukturyzacyjnych i dialogu społecznego MŚP. Do tej pory dostępnych było bardzo mało badań dotyczących tej kategorii firm. Badanie opiera się na licznych studiach przypadków rozpatrywanych warsztatowo w zespołach złożonych z ekspertów pochodzących z licznych krajów Unii Europejskiej (Europa północna, centralna, wschodnia i zachodnia), a także na analizach przeprowadzonych przez członków sieci. Uwypuklono w nim kluczowe zagadnienia: zróżnicowanie i kompleksowość MŚP, specyfika ich restrukturyzacji (często przeprowadzana niezauważalnie), a także siła i zagrożenia prowadzonego dialogu społecznego. Po analizie opracowanych w trakcie badań rozwiązań innowacyjnych z zakresu organizacji, zarządzania i rozwoju komunikacji, główne wnioski prezentuję w poniższym raporcie. 1. MŚP: złożony świat współzależności Małe i średnie firmy stanowią podstawę kręgosłupa gospodarki europejskiej. W roku 2012 stanowiły 99,8 % wszystkich firm z wyłączeniem sektora finansowego, co daje ogromną ilość 20,7 milionów firm. W aspekcie zatrudnienia skupiają dwie trzecie całości siły roboczej (67,4 % zatrudnienia, bez sektora finansowego) i skoncentrowane są głównie wokół usług, budownictwa, nieruchomości, branży hotelarskiej i restauracyjnej, wolnych zawodów oraz dystrybucji. Cechą wspólną MŚP jest styl działania. Prezentuje on zbiór pewnych specyficznych cech, począwszy od roli dyrektora/szefa. Często szef jest związany zarówno z powstaniem firmy, jak i jej zarządzaniem, angażuje się również bardzo w aspekty interpersonalne w pracy oraz problemy samych pracowników. To ogromne zaangażowanie czasami staje się ciężarem, gdy szef musi stawić czoło sytuacjom trudnym i podejmować niepopularne decyzje. Możemy wyodrębnić typowe profile, począwszy od szefa firmy rodzinnej, poprzez wszechwładnego i wszechobecnego dyrektora (będącego potencjalnym źródłem zagrożenia), aż do dyrektora zdającego sobie sprawę z wagi strategii, który opiera się na silnym i samodzielnym zespole. Niemniej to, co w niektórych przypadkach może być uznane za utrudnienie, w innych będzie poczytywane za zaletę: w MŚP istnieje wysoki poziom bliskości między procesami decyzyjnymi a wdrażaniem działań. MŚP są i stają się coraz bardziej zależne jedne od drugich, a także od wielkich firm. Czyni je to bardziej podatnymi na zagrożenia, zwłaszcza jeśli posiadają niewielu klientów. Jest to związane przede wszystkim z fenomenem podwykonawstwa (17% wszystkich MŚP w Unii Europejskiej pełni rolę podwykonawców, a ponad połowa z nich jest głównym wykonawcą), co wynika częściowo z rosnącej tendencji przenoszenia pewnych procesów na zewnątrz, ale również z faktu, że liczne MŚP należą do grupy lub sieci (i to niekoniecznie dużej). STRONA 14

15 2. W MŚP restrukturyzacja przebiega inaczej Czynniki i rodzaje różnych restrukturyzacji W MŚP restrukturyzacja jest konsekwencją całej serii czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Czynniki zewnętrzne (np. rosnący popyt, zmiany polityczne, globalizacja, postęp technologiczny) są takie same jak w przypadku dużych firm, ale ich wpływ jest inny. Czynniki wewnętrzne z kolei są dla MŚP specyficzne. Są to m.in.: ambicja przedsiębiorcy pragnącego rozwoju firmy, dywersyfikacji działalności lub wprowadzenia innej organizacji wewnętrznej, ograniczone zasoby finansowe, niewystarczające zasoby ludzkie, redukcja kosztów lub części działalności w celu podwyższenia wyników i zyskania na efektywności, zależność od kilku klientów lub dostawców i wszelkie przeszkody w reorganizacji. Restrukturyzacja w MŚP charakteryzuje się często kombinacją różnych elementów, a nie jednym podstawowym czynnikiem. Restrukturyzacja wewnętrzna, polegająca na adaptacji do nowych procesów lub struktur, zdywersyfikowaniu działalności lub przekazania części działalności na zewnątrz, to najczęstsza forma występująca w MŚP. Ogłoszenie upadłości i zamknięcie firmy albo procedury naprawcze chroniące ją przed tym zdarzają się w tej kategorii firm równie często. Coraz większego znaczenia nabiera eksternalizacja usług, nawet jeśli jeszcze bardzo niewiele średnich i małych firm z niej korzysta. Zwłaszcza w nowych państwach członkowskich MŚP pozostają wciąż wykonawcami usług, a nie usługodawcami. Ciche restrukturyzacje, specyficzne konsekwencje Innym znaczącym zjawiskiem są, nazwane tak przez niektórych obserwatorów, ciche restrukturyzacje. Nawet jeśli coraz więcej MŚP jest zamykanych (w konsekwencji firmy te zwalniają wszystkich pracowników), a redukcja pracowników dotyka głównie MŚP, nie zaś wielkich firm, nie stoją one w centrum zainteresowania społeczeństwa ani w aspekcie medialnym, ani politycznym. Brakuje im dostępności do środków publicznych oraz zainteresowania odpowiednich urzędów. To wszystko wywiera wiele skutków w przypadku restrukturyzacji. W MŚP dużo częściej niż w dużych firmach restrukturyzacja jest zarządzana w sposób reaktywny, co odsłania brak strategii średnio i długoterminowej. W większości przypadków MŚP wahają się, zanim podejmą się restrukturyzacji. To zwlekanie z decyzją powoduje z czasem utratę obrotów i ryzyko plajty, zamiast umocnienia trwałości ekonomicznej firmy. Zwłaszcza w sektorze produkcji powoduje to jak najdłuższe utrzymywanie pracowników i opóźnianie do maksimum podjęcia bolesnej decyzji, czyli ich zwolnienia. Redukcja pracowników, jako środek zaradczy do podjęcia w ostatniej chwili, jest bardziej zasadna w MŚP niż w dużych firmach, ale jej konsekwencje w czasie mogą być zmienne. STRONA 15

16 Po podjęciu decyzji zostaje bardzo mała przestrzeń na konsultacje lub wcale jej nie ma; również środki do wsparcia czy pomocy dla osób zwalnianych są bardzo ograniczone. Większość MŚP nie ma po prostu możliwości przesunięcia tych osób gdzie indziej, ponieważ likwiduje stanowiska, a nie tylko redukuje liczbę pracowników. Wszystko to może mieć fatalne konsekwencje dla dalszych losów firmy, ale też wywiera wpływ na zdrowie osób, obniża ich zdolność stawiania czoła nowej sytuacji. 3. Mało formalny dialog socjalny W MŚP dialog socjalny między dyrekcją, reprezentantami pracowników a ogółem zatrudnionych nie jest zbyt sformalizowany. Opiera się raczej na kontaktach interpersonalnych. Ta bliska relacja między dyrekcją a pracownikami może być postrzegana jako jej siła, jeśli wszystko w firmie przebiega dobrze (motywująca atmosfera, satysfakcjonujące relacje interpersonalne, niemal rodzinne więzi). Lecz może być również postrzegana jako słabość, jeśli w grę wchodzi być albo nie być firmy. Liczne przypadki pokazują, że wiele firm MŚP nie jest w stanie wykorzystać dialogu socjalnego w sposób konstruktywny. W 2009 r. maksymalnie 20% MŚP miało formalnych przedstawicieli pracowników. Wybrani przedstawiciele zazwyczaj nie są do tej funkcji przygotowani, a przez to niezdolni do pełnienia roli alarmowej w kwestiach ekonomicznych czy warunków pracy. Związki zawodowe są generalnie mało obecne i słabo zorganizowane. W wielu krajach MŚP są brane pod uwagę w układach zbiorowych różnych sektorów, lecz nie ma układów zbiorowych adresowanych specjalnie dla ich pracowników (czasami nawet zapisy w nich zawarte są dla pracowników niekorzystne). Podsumowując, dialog socjalny w MŚP lub dialog o nich nie jest porównywalny do tego, co dzieje się w dużych firmach. Zresztą nierzadko prawo lub układy zbiorowe nie regulują restrukturyzacji w małej firmie, bo są po prostu za słabe i nie mają na to żadnego wpływu. Ta specyficzna sytuacja MŚP powoduje trudność w zaangażowaniu się przez związki zawodowe w proces restrukturyzacji. W konsekwencji plan socjalny i dialog w tych firmach praktycznie nie istnieje, w przeciwieństwie do dużych firm. Specyficzne relacje na linii pracodawca-pracownik w MŚP powodują, że firmom trudno zaproponować innowacyjne formy restrukturyzacji oparte na dialogu społecznym. Liczne przypadki, w których związki zawodowe grożą strajkiem (aby chronić zatrudnienie, zamiast skupić się na przetrwaniu firmy), tłumaczą, dlaczego zarządzający firmami nie dzielą się informacjami z ich przedstawicielami. Pokazuje to, że dialog między partnerami społecznymi jest trudniejszy do podjęcia niż do podtrzymania. 4. Słaba pomoc dla restrukturyzujących się MŚP Pomoc niesiona zwalnianym pracownikom dotyczy głównie wielkich firm. Kiedy w grę wchodzą MŚP, jej zakres jest limitowany. Istnieje wiele powodów tych wykluczeń strukturalnych MŚP: ograniczenia prawne narzucone w stosunku do zwolnień grupowych, ograniczone zasoby, przeszkody prawne lub ograniczenia regulacyjne, STRONA 16

17 brak przejrzystości i informacji (MŚP często nie orientują się, jaką pomoc w trakcie przeprowadzania restrukturyzacji mogą uzyskać), ograniczone prawa pracowników w przypadku restrukturyzacji. Duże firmy, które dokonują restrukturyzacji, są często zobligowane do podjęcia kroków sprzyjających zwalnianym, aby skompensować szkody wyrządzone na lokalnym rynku pracy. Tego nacisku nie stosuje się w stosunku do małych firm. Wszędzie w Europie obserwujemy wzrost świadomości, jeśli chodzi o potrzeby MŚP. Uchwalone zostają nowe zapisy prawa małych firm i sukcesywnie wchodzą w życie. Z zewnętrznego punktu widzenia odpowiednia pomoc, dostęp do finansowania (zwłaszcza wsparcie banków), pomoc administracyjna, relacje z urzędami, a także otoczenie ekonomiczne są decydujące dla restrukturyzacji MŚP. Jednak przemiany zawodowe dokonują się nieśmiało, mimo znaczących ułatwień wprowadzonych w wielu krajach. 5. Kilka rekomendacji i propozycji powstałych w wyniku badań Wyciąganie wniosków z restrukturyzacji przeprowadzonych w MŚP Stało się już oczywiste, że restrukturyzacja jest fenomenem powtarzalnym. Wydaje się jednak, że niezmiernie rzadko z restrukturyzacji MŚP wyciągano wnioski. Wobec powyższego niezbędne jest wzięcie procesu restrukturyzacji i jego wyników pod obserwację, aby móc stworzyć metody postępowania, dzielić się dobrymi praktykami, diagnozami i ekspertyzami. Wszystko po to, aby stworzyć łańcuch doświadczeń przydatny do planowania zmian i strategii trwałego rozwoju socjoekonomicznego. Wzięcie pod uwagę różnorodności i wzajemnych zależności w planowaniu polityki wspierającej MŚP Dyskusja wokół MŚP zajmuje w Unii Europejskiej centralne miejsce. Przedsięwzięto wiele kroków, aby zachęcić MŚP do działania i stymulować ich rozwój. Nasze badanie pokazuje jednak jasno, że samo myślenie o małych nie wystarczy. MŚP tworzą bardzo zróżnicowany świat, gdzie ich wielkość (między średnimi a mikro przedsiębiorstwami zachodzą ogromne różnice) jest tylko jednym ze wskaźników. Biorąc pod uwagę tę wieloaspektową rzeczywistość, rozsądne jest badanie MŚP jako spójnej całości. Być może należy pozostawić je jako kategorię stworzoną jedynie do celów czysto administracyjnych? Oprócz tego istnieje kryterium, które rzadko bierzemy pod uwagę. Chodzi o zmienną zależność, którą możemy opisać jako uzależnienie od dużych grup kapitałowych lub współzależność między samymi MŚP. Promowanie myślenia o strategii Dotknięte przez cichą restrukturyzację MŚP są dużo bardziej reaktywne niż proaktywne w czasie kryzysu i odbudowy. Brak prewencyjnej strategii i przewidywania może być naprawdę bolesny zarówno dla firm, jak i pracowników. MŚP powinny nie tylko umieć stawić czoło kryzysowi, ale też rozwijać się i na nowo opracować model biznesowy. Wobec powyższego rodzi się kilka ewentualności. STRONA 17

18 Zostaje odsunięte na bok myślenie o strategii nie tylko na poziomie właścicieli i dyrektorów, ale też na poziomie pracowników. Nie bierze się pod uwagę kompetencji posiadanych wewnątrz firmy. Rola doradców zewnętrznych (konsultantów, mediatorów etc.) może stać się kluczowa. Skuteczność zewnętrznych relacji MŚP z klubami biznesowymi, izbami itp. została już potwierdzona. Na przekór przeszkodom, które wynikają z tradycyjnej i indywidualistycznej kultury zarządzania, te inicjatywy powinny być wspierane i finansowane. Likwidacja zapisów wykluczających i rozwijanie specyficznych struktur służących do ułatwiania transformacji zawodowych W czasie kryzysu MŚP płacą dużą cenę, redukując zatrudnienie. Istnieje jeszcze zbyt dużo MŚP wyłączonych z programów pomocy; w rzeczywistości programy te są zbyt długie i za trudne do wdrożenia, ponieważ zostały stworzone przez i dla wielkich firm. Z tego powodu po prostu nie nadają się do zaaplikowania w większości MŚP. W Unii Europejskiej MŚP są zwolnione z licznych obowiązków i klauzul, zwłaszcza w zakresie zatrudnienia. Dobrze byłoby, aby to podejście zostało wprowadzone wobec ciążących na małych przedsiębiorcach obowiązkach administracyjnych (w wielu wypadkach zupełnie niepotrzebnych). Należy się zastanowić, w jakiej mierze te zwolnienia miały pozytywny wpływ na MŚP? Dla przykładu: zwolnienie z obowiązku prowadzenia dialogu z pracownikami dało negatywne skutki dla restrukturyzacji. Jeśli nie przewidziano żadnych środków pomocowych dla zwalnianych pracowników MŚP, nie została zachowana równość szans. Ułatwianie dialogu i partnerstwa w czasie restrukturyzacji Mimo iż partnerzy społeczni mogą odegrać pozytywną rolę, to jednak ustrukturyzowany dialog społeczny nie jest silną stroną kultury MŚP. Istnieje wiele dobrych i złych argumentów na potwierdzenie tego stanu. Dialog, nawet jeśli obecny, często odbywa się w sposób nieformalny. Rozwój i struktura dialogu socjalnego w MŚP wymaga wzięcia pod uwagę kultury, siły i słabości, charakteru stosunków interpersonalnych i elastyczności w firmie. Nie możemy zatem opierać się na tradycjach i doświadczeniach wielkich firm. Powinniśmy za to zwrócić się w kierunku innej kultury, biorąc pod uwagę szanse i zagrożenia MŚP. Związki zawodowe mogą odegrać pozytywną rolę jedynie wtedy, kiedy pochylą się specjalnie nad przypadkiem MŚP, dostarczając im ekspertyzę i dzieląc się swoim doświadczeniem. Źródło: synteza projektu Renewals pilotowanego przez ASTREES i wykonanego przez ekspertów zrzeszonych w sieci Irene. Powyższa publikacja przedstawia projekt Crisis social dialogue and renewals in restructuring finansowany ze środków DG emploi affaires sociales oraz Komisji Europejskiej (no VS/2012/0233). Publikacja wyników projektu jest pod wyłączną odpowiedzialnością ASTREES. Komisja Europejska nie może być pociągnięta do odpowiedzialności za sposób i przeznaczenie, w jaki zostaną użyte zawarte w nim informacje. STRONA 18

19 BIOGRAM Anne Marie Bjornson-Langen całą karierę zawodową związała z sektorem publicznym i półprywatnym (Pôle emploi, France Telecom, AFPA). Pracowała również w takich firmach jak Fédération Syntec, Atos. Była dyrektorem kluczowych klientów w sektorze usług dla kadr zarządzających. W ANPE (francuski urząd pracy) stworzyła wyodrębnione jednostki specjalizujące się w obsłudze kadry zarządzającej. Będąc dyrektorem zasobów ludzkich i dyrektorem komunikacji w firmie Atos Euronext, współtworzyła i rozwijała dział finansowy jednej z największych europejskich firm z branzy usług informatycznych. Jako dyrektor rozwoju Syntec (największe zrzeszenie pracodawców) a następnie dyrektor rozwoju i komunikacji AFPA, stworzyła od podstaw AFPA Transitions, której została dyrektorem generalnym. Jest to firma doradcza zatrudniająca 300 konsultantów specjalizujących się w przekwalifikowaniu zawodowym. W chwili obecnej jest dyrektorem zarządzającym i pełnomocnikiem zarządu ASTREES. STRONA 19

20 FIRMA DOBRA, FIRMA LEPSZA, FIRMA KAPITALNA Każda firma ma kapitał intelektualny, ale jeżeli jego wartość przekracza wartość aktywów materialnych, możemy mówić o organizacji kapitału intelektualnego Kiedy namawia się menedżerów firm do tego, aby zainwestowali w rozwój i postawili na ludzi ponadprzeciętnych, by zmienili styl przywództwa i zaangażowali ludzi w sprawy firmy, natychmiast pytają o racjonalność i ekonomiczny sens tych działań. Przecież świetni fachowcy to więcej wymagań, wyższe płace, konkurencja wewnętrzna. Inwestowanie w rozwój to dodatkowe koszty, a przecież nie wiadomo, czy się zwrócą. Po co zmieniać sposób zarządzania (kulturę zarządzania, przywództwo), skoro aktualnie osiągamy dobre wyniki? W podobnym tonie wypowiadają się menedżerowie z dobrych firm. Według nich pozycja rynkowa firmy jest niezła, sytuacja ekonomiczna także, a perspektywa przetrwania rysuje się obiecująco. Paradoksalnie, tacy menedżerowie mają częściowo rację. Dlaczego coś zmieniać, skoro to działa? W przypadku małych i średnich firm, zwłaszcza firm rodzinnych, możemy wręcz mówić o fenomenie instynktu samozachowawczego, który polega głównie na minimalizowaniu ryzyka i zagrożeń (przetrwaniu), a dopiero w dalszej kolejności na powiększaniu ryzyka (zmiany i rozwój). Trudno wykazać wprost, ile warta mogłaby być firma i jaką wartość zysku wygenerować, gdyby zwiększyła swoje możliwości poprzez rozwój. Jeszcze trudniej wskazać, co czeka firmę, jeżeli całkowicie zaniecha zmian. Jak długo będzie zdolna do konkurowania? Na szczęście z pomocą przychodzą dowody empiryczne i praktyka rynkowa, pozwalające na wyodrębnienie tych czynników, które odpowiadają za: wartość firmy, pozycję rynkową, konkurencyjność, zyskowność. Jednak wybór ścieżki rozwoju organizacji pozostaje wyborem jej właścicieli, menedżerów i jej członków. Zgodnie z tym wyborem, finalnie będziemy mogli zaliczyć ją do firm złych lub przeciętnych, dobrych i lepszych (ponadprzeciętnych) czy też kapitalnych (o najwyższej wartości). Wszystko zaczyna się od zrozumienia dwóch kwestii: 1. Zewnętrznych realiów funkcjonowania organizacji (rynek, otoczenie, trendy i przypuszczalne scenariusze zdarzeń). 2. Wewnętrznych realiów funkcjonowania organizacji (model działania, kultura organizacyjna, know-how, technologie, procesy itd.) jako odpowiedzi na realia zewnętrzne. STRONA 20

21 W jakich realiach zewnętrznych funkcjonuje twoja firma i jak będą się one zmieniały? Przegląd idei i trendów popularyzowanych w mediach biznesowych w ciągu kilku ostatnich lat wskazuje na kilka istotnych kierunków: poszukiwanie prawdziwych zasad działania gospodarki i mechanizmów wpływających na otoczenie formalne, polityczne i finansowe organizacji (np. metody przeciwdziałania bańkom finansowym tymczasowy stan, kiedy rynkowa wycena aktywów przestaje mieć racjonalne uzasadnienie w fundamentach i staje się wyrazem masowej, emocjonalnej spekulacji tłumów); poszukiwanie czynników retencji przyciągających tzw. geny biznesowe, czyli myśl, technologię, kapitał ludzki itd.; tworzenie warunków swobodnej wymiany genów biznesowych np. poprzez strefy wolnej gospodarki; rewolucja w technologiach technologie mobilne, nanotechnologie, biotechnologie itd.; poszukiwanie alternatywnych rozwiązań usług i produktów dla krajów i ludzi mniej zamożnych np. hybrydowe łańcuchy wartości (powiązanie biznesu z organizacjami społecznymi); poszerzanie formuły organizacji i jej zasięgu np. na skutek sieci społecznościowych, crowdsourcingu wirtualnego świata, prosumentów (czyli osób, które chcą mieć istotny wpływ na kształt usługi), efektu powstałej relacji (czy to handlowej, czy jakiejkolwiek innej), większej transparentności organizacji dzięki obecności pracowników w sieci; zwiększenie elastyczności form współpracy świata nauki i wynalazków z biznesem oraz skracanie drogi innowacji na rynek; marketing 3.0, czyli holistyczne podejście do klienta z uwzględnieniem jego wielowymiarowości i wartości; imperatyw zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności biznesu; wycena i rozwój niematerialnych aktywów firmy, w tym przywództwa; poszukiwanie nowej formuły przywództwa dopasowanej do nowych wyzwań; poszukiwanie wyższej efektywności zespołów, np. poprzez wykorzystanie różnorodności, zespołów wirtualnych, zespołów menedżerskich; odkrywanie wyższych kompetencji adaptacyjnych i innowacyjnych (w tym decyzyjnych) przedsiębiorstw; poszukiwanie motywacji i zaangażowania ludzi (w tym powrót idei worklife balance), rozwiązanie problemów nieskutecznych systemów motywacyjnych i angażowania pracowników; pełna partycypacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Dodatkowym zjawiskiem towarzyszącym zmianom warunków działania organizacji jest schyłek (kryzys) tradycyjnej ekonomii, która wyrosła na założeniu pełnej racjonalności zachowań ludzi i organizacji oraz zdrowych czynników samoregulacyjnych rynków. STRONA 21

22 Nowa ekonomia zwraca uwagę na rolę kapitału intelektualnego (w tym społecznego) i rolę tzw. ekonomii behawioralnej, która pełniej tłumaczy psychologiczne i socjologiczne podstawy ekonomicznych zachowań uczestników rynku. Jakie w związku z tym pojawiają się pytania? 1. Jak będą zachowywały się kapitały (już dzisiaj widać rosnącą świadomość ludzi w tym, co pośrednio i/lub bezpośrednio wspierają głosowanie pieniędzmi )? 2. Jakie będą preferencje i zachowania ludzi (przyszłych klientów)? 3. Jak zjawiska sieci społecznościowych wpłyną na zachowania ludzi? 4. W jaki sposób może odbywać się komunikacja organizacji z jej otoczeniem? 5. Jak zjawiska kryzysowe, które nie w pełni przebadała konwencjonalna ekonomia, wpłyną na warunki aktywności gospodarczej? 6. Jeżeli utrzyma się dotychczasowe tempo rozwoju technologii (głównie ICT informatyczne i komunikacyjne), to jak wpłynie to na rozwój przedsiębiorstw? 7. Jaki będzie efekt współistnienia w organizacjach ludzi z pokolenia X, Y i Z (x ludzie urodzeni przed rokiem 1980, y ludzie urodzeni po roku 1980? 8. Jak zmieni się pojęcie i rozumienie dobrej organizacji oraz jej celów? W jakich realiach wewnętrznych działa Twoja organizacja? Z perspektywy konsultanta spostrzegam szereg zmian w zarządzaniu, które są częściową odpowiedzią organizacji na stojące przed nimi wyzwania: Centralizowanie zarządzania zasobami organizacji zjawisko jest oparte o zespoły zarządzające, które składają się z reprezentantów poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy. Proces ten wzmocnił się, kiedy nadeszła fala kryzysu, co częściowo zapobiegło nieefektywnej redukcji kapitału ludzkiego organizacji. Zwiększająca się partycypacja pracownicza w procesach podejmowania kluczowych decyzji i planowania zmian. Zmniejszanie się hierarchiczności struktur organizacyjnych. Zwiększanie się elastyczności procesów. Świadome kreowanie kultury organizacyjnej i wartości. Budowanie zespołów problemowych i innowacyjnych. Przesuwanie się HR (Human Resources) do poziomu strategicznego. Zmiany w podejściu do przywództwa (np.: przywództwo rozproszone, przechodnie za zespołem, przywództwo tworzące wartość, przywództwo osobowości) oraz zwiększenie udziału coachingu i narzędzi wspierających samoświadomość liderów (np.: ocena 360 stopni, traktowanie współczynnika zadowolenia i zaangażowania zespołu lidera jako twardego wskaźnika efektywności). STRONA 22