Kluczowe czynniki sukcesu przy wdrażaniu zarządzania procesowego. BPMN Trends Conference 2015

Transkrypt

1 Kluczowe czynniki sukcesu przy wdrażaniu zarządzania procesowego BPMN Trends Conference 2015

2 Myśl przewodnia Ugruntowane przedsiębiorstwa muszą łamać dotychczasowe sposoby działania, albo same zostaną złamane.! Ale przecież nie można po prostu powiedzieć bankowi, linii lotniczej czy szpitalowi bądź jak Apple 2

3 Nie Apple a więc co? Jak wdrożyć zasady zarządzania przez procesy w dużej organizacji, z ustalonymi procedurami, rozbudowanymi systemami IT, specyficzną kulturą, tak by zmieniała się w kierunku ciągłych innowacji i ulepszania procesów, jakości i szybkości działania, i płynnego dostarczania usług? 3

4 Podstawowe zasady Aby zrozumieć jak metody zarządzania procesowego mogą pomóc musimy przyjrzeć się zasadom: Zaangażowania Przepływu wartości Leadership 4

5 Zaangażowanie Praca zespołowa Szacunek 5

6 Zaangażowanie Obecne procesy są idealnie zaprojektowane by używać do 100% czasu pracowników w nich zatrudnionych Marnotrawstwo jest mylone z użyteczną pracą Żródło: David Balestracci, Quality Improvement: Practical Applications for Medical Group Practices 6

7 Zaangażowanie Marnotrawstwo proces a nie ludzie Nie oznacza że ludzie są niekompetentni albo nie pracują ciężko Zmusza ludzi do zbyt ciężkiej pracy gdyż muszą gasić pożary, radzić sobie z brakami albo poprawiać błędy. Wynik złych procesów a nie złych ludzi! 7

8 Zaangażowanie czas pracy sytuacja klasyczna tryb usprawniania ustawicznego sytuacja pożądana tryb «gaszenia pożarów» tryb usprawniania ustawicznego tryb «gaszenia pożarów» horyzont wyzwanie: odzyskać panowanie nad naszym czasem by przejąć panowanie nad naszymi działaniami 8

9 Przepływ wartości 9

10 Przepływ wartości podejście całościowe Ograniczenie powracających niedoskonałości wskazanych przez zespół 1. Na wniosek zespołu w celu ograniczenia problemów znajdujących się w obszarze zadań zespołu warsztaty grupowe 2. W ramach pętli ciągłego doskonalenia w celu radzenia sobie z niedoskonałościami wykraczającymi poza zakres działań samego zespołu warsztaty przekrojowe i projekty doskonalące Ograniczenie powtarzających się usterek w procesach 1. Marnotrawstwo jest identyfikowane przekrojowo podczas całego procesu mapa łańcucha wartości 2. Nieprawidłowości są identyfikowane w interfejsach między dwoma działaniami warsztaty lub projekty z odpowiednimi zespołami 3. Proces, który ma zostać udoskonalony wytwarza usterki bez oczywistych przyczyn projekt Six Sigma DMAIC dla wyeliminowania przyczyn źródłowych usterek. 10

11 kaizen zawsze można lepiej Doskonała metoda wypracowana w latach dla zespołów pierwszej linii, przede wszystkim w przemyśle samochodowym z Toyotą jako championem K A I Zmieniać Z E N Dobrze (na lepsze) 3 zasady Usuwać marnotrawstwo Upraszczać metody działania Rozpowszechniać best practices stan ducha, postawa "poszukujemy ciągłej poprawy metod naszej pracy i wdrażamy to z naszym zespole"

12 Lean Management: od podstaw do wyników wyniki priorytety postawa bliskości podstawy Lean Management Natura Lean: wyniki są następstwem ambicji Postęp poprzez rozwiązywanie problemów musi być priorytetem dla wszystkich. Na tym koncentrowane są akcje i energia. Jednym z kluczowych punktów Lean jest wsparcie zespołów poprzez codzienną bliskość ich managerów Podstawą Lean jest umieszczenie człowieka w centrum przedsiębiorstwa

13 Six Sigma opiera się na 5 etapach DMAIC W jaki sposób utrwalić udoskonalenia? 5 CONTROL (Doskonalenie) 1 DEFINE (Definiowanie) Jakie są problemy z punktu widzenia klientów procesu W jaki sposób wyeliminować przyczyny najpoważniejszych usterek? Nie skaczcie od razu do rozwiązań! IMPROVE (Ulepszanie) 4 ANALYZE (Analizowanie) 3 MEASURE (Mierzenie stanu obecnego) 2 Jakie są kluczowe przyczyny usterek? Jak mierzyć usterki procesu? W jaki sposób zlokalizować usterki? 13

14 Waga zarządzania wzrokowego Czynienie niewidocznego widocznym Za pomocą zarządzania wzrokowego wspieramy identyfikowanie problemów i sterowanie działaniem Żródło:

15 Analityka i wizualizacja dla efektywnego rozwiązywania problemów Udział wycofanych przez Dysponta 1 0,030 1 Proporcja 0,025 0, UCL=0,02363 _ P=0, ,015 LCL=0, , W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 TYDZIEŃ Tests performed with unequal sample sizes 15

16 Leadership Przyznanie władzy bez koordynacji to chaos Peter Senge, Piąta dyscyplina Żródło:

17 Leadership Zmiana perspektywy Dyrekcja Kierownicy Zespoły Jasne cele, zaangażowanie Wypracowanie strategii Architektura strumieni wartości (procesy) Skoncentrowanie na systemowym przeciążeniu i zmienności Właścicielstwo strumienia wartości Rozwiązywanie problemów poza zasięgiem ekipy Coaching / mentoring Praca unormowana Zarządzanie wzrokowe Codzienne usprawnienia 17

18 Leadership Jakich postaw poszukujemy? Bycie głosem klienta Otwartość na problemy, ich przyczyny źródłowe Przechodzenie przez proces w szczegółach Widok strumienia wartości a nie granic departamentu Visual Management: Otwarte używanie narzędzi rozwiązywania problemów Przyjmowanie odpowiedzialności i własności zadań Unikanie zaniżonych miar Podkreślanie znaczenie praktyki i uczenia się 18

19 Uczenie się Zarządzania procesowego nie da się wdrożyć. To nie jest metodologia czy struktura, to jest praktyka uczenia się przez doświadczenie i coaching. Żródło:

20 Zarządzanie Procesowe = Usprawnianie Ustawiczne = uczenie się Wiedza to niekończąca się przygoda na krawędzi niepewności Jacob Bronowski, naukowiec Autor Powstawania człowieka Łatwiej jest wypracować nowy sposób myślenia niż wymyślić nowy sposób pracy John Shook Lean Enterprise Institute 20

21 Dziękuję Michał Wieszczycki Continuous Improvement Product Leader M F E michal.wieszczycki@sofrecom.pl