Aktualna sytuacja w zarządzaniu

Transkrypt

1 Wykład 3

2 Aktualna sytuacja w zarządzaniu ISO- International Standard Organization European Fundation for Quality Management M.Baldrige Quality Award /Fundation E. Demnig QA/F Zarządzanie wiedzą, TQM, reenginnering

3 Zarządzanie w polskiej administracji Ponad 300 certyfikowanych urzędów Ministerstwa, Urzędy Skarbowe Świat TQM Przyczyny słabej jakość (brak zaufania, niemożność realizacji podejścia procesowego)

4 Common Assessment Framework Wersję pilotażową zaprezentowano w maju 2000 r., zaś wprowadzenie pierwszej poprawionej wersji miało miejsce w 2002 r. Centrum Zasobów CAF (CAF RC) zostało utworzone w ramach Europejskiego Instytutu Administracji Publicznej (EIPA) w Maastricht decyzją dyrektorów generalnych odpowiedzialnych za świadczenie usług publicznych.

5 Cele CAF Wprowadzenie i utrwalanie zasad kompleksowego zarządzania jakością w administracji publicznej, poprzez stosowanie i objaśnianie metody samooceny poczynając od obecnych faz planuj-wykonaj (plando), aż do realizacji pełnego cyklu planuj-wykonajsprawdź-działaj (plan-do-check-act, PDCA). Ułatwienie samooceny organizacji sektora publicznego, podejmowanej w celu sformułowania diagnozy i podjęcia działań doskonalących. Stworzenie pomostu łączącego różne modele stosowane w zarządzaniu jakością. Ułatwienie wzajemnego uczenia się pomiędzy organizacjami sektora publicznego (benchlearning).

6 MODEL Kryteria Potencjału Kryterium 1: Przywództwo Kryterium 2: Strategia i planowanie Kryterium 3: Pracownicy Kryterium 4: Partnerstwo i zasoby Kryterium 5: Procesy

7 MODEL Kryteria Wyników Kryterium 6: Wyniki działalności w relacjach z obywatelami/klientami Kryterium 7: Wyniki działalności w relacjach z pracownikami Kryterium 8: Społeczne wyniki działalności Kryterium 9: Kluczowe wyniki działalności

8 Przykład W sposób przejrzysty planuje, zarządza i doskonali zasoby ludzkie w zakresie strategii i planowania. Stała analiza obecnego i przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie, biorąca pod uwagę potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron. Opracowanie i ogłoszenie polityki ZZL na podstawie strategii i planów organizacji. Zapewnienie odpowiednich możliwości zarządzania zasobami ludzkimi (nabór, selekcja, rozwój), w celu realizacji zadań oraz właściwego godzenia ich z zakresem odpowiedzialności. Monitorowanie zasobów ludzkich skierowanych do stworzenia i rozwoju usług internetowych. Sformułowanie i uzgodnienie jasnej polityki określającej obiektywne kryteria naboru, awansowania, wynagradzania i przydzielania funkcji kierowniczych.

9 c. d Zapewnienie odpowiedniego środowiska pracy w całej organizacji, w tym również: zwrócenie uwagi na potrzeby BHP. Prowadzenie naboru i rozwoju kariery zawodowej według sprawiedliwych kryteriów zapewniających równość szans (niezależnie od płci, orientacji seksualnej, niepełnosprawności, wieku, rasy czy religii). Stworzenie warunków umożliwiających osiągnięcie równowagi pomiędzy pracą i życiem osobistym pracowników. Zwracanie szczególnej uwagi na potrzeby osobiste pracowników znajdujących się w trudnej sytuacji oraz osób niepełnosprawnych.

10 c. d Określa, rozwija i wykorzystuje kompetencje pracowników przez dopasowanie celów indywidualnych i organizacyjnych Określanie bieżących kompetencji poszczególnych pracowników oraz całej organizacji pod względem wiedzy, umiejętności i postaw. Prowadzenie dyskusji, ustalanie oraz komunikowanie strategii rozwoju kompetencji, co obejmuje uzgadnianie kompleksowego planu szkoleń na podstawie obecnych i przyszłych potrzeb organizacyjnych i indywidualnych (np. z uwzględnieniem szkoleń obowiązkowych i nieobowiązkowych). Opracowanie i uzgadnianie indywidualnych planów szkolenia i rozwoju dla wszystkich pracowników, które uwzględniają zarządzanie, przywództwo, umiejętności w zakresie porozumienia się z różnymi klientami/obywatelami oraz partnerami. Powinny one również obejmować szkolenia z zakresu świadczenia usług elektronicznych.

11 c. d Rozwijanie umiejętności przywódczych a także kompetencji zarządczych umożliwiających współpracę z pracownikami organizacji, klientami/ obywatelami oraz partnerami. Wspieranie i pomoc dla nowych pracowników (np. w formie mentora, coacha, tutora). Promowanie wewnętrznej i zewnętrznej mobilności pracowników. Opracowanie i promocja nowoczesnych metod szkolenia (np. podejście multimedialne, szkolenie w pracy, e-learning). Planowanie działalności szkoleniowej oraz rozwój technik komunikacji w obszarach narażonych na konflikt interesów wewnątrz organizacji. Określenie wpływu szkoleń i programów rozwoju w relacji do ponoszonych kosztów poprzez monitorowanie i analizę udziału kosztów/ zysków.

12 c. d Angażuje pracowników przez rozwój dialogu i upodmiotowienia ( empowerment ) Upowszechnianie kultury, otwartej komunikacji i dialogu, wprowadzanie zachęt dla pracy zespołowej. Pro-aktywne tworzenie warunków umożliwiających poznanie pomysłów i sugestii ze strony pracowników oraz opracowanie odpowiednich mechanizmów (system zgłaszania propozycji, grupy robocze, burza mózgów ). Włączanie pracowników w tworzenie planów, strategii i celów, w kształtowanie procesów oraz w nakreślenie i wdrażanie działań doskonalących.

13 c. d Dążenie do wspólnego uzgadniania przez kierownictwo i pracowników celów i sposobu pomiaru stopnia ich realizacji. Regularne przeprowadzanie badań ankietowych dotyczących pracowników i publikowanie ich efektów/streszczeń/interpretacji. Stworzenie warunków do swobodnego wyrażania opinii przez pracowników w kontaktach z kadrą kierowniczą. Konsultacje z przedstawicielami pracowników (np. związkami zawodowymi).

14 INNE Koncepcje Najwyższe kierownictwo urzędów powinno dążyć do określenia zasad współpracy między klientami-obywatelami a usługodawcą-urzędem ( Service Level Agreement-SLA). SLA jest umową, która nie tylko informuje o tym, co ma być przedmiotem dostaw, ale również, jaka jest ich cena, warunki odszkodowania, sposób monitoringu W administracji publicznej przedmiotem uzgodnień może być: minimalna jakość usług, sposób realizacji usługi, jej czas, a nawet zakres kompetencji poszczególnych urzędów.

15 c. d Speyer Quality Award istnieje już od 1992 roku. Pierwsza wersja modelu oceny została sporządzona przez Hermana Hilla i Helmuta Klagera z niemieckiego Uniwersytetu Nauk o Administracji w Speyer (stąd nazwa nagrody ). Uniwersytet w Speyer powstał w 1947 roku. Jest to uczelnia, która prowadzi szkolenia dla sektora publicznego, badania naukowe i studia podyplomowe ( Warto zaznaczyć, że w modelu Speyer wykorzystano idee New Steering Model niemieckiej odmiany New Public Management.

16 c. d Do głównych kryteriów oceny zaliczamy: partnerstwo w zadaniach publicznych, innowacyjne sposoby budżetowania i zarządzania finansami (budżet zadaniowy), e-government, zarządzanie personelem, przeciwdziałanie korupcji.

17 c. d Standardy i nagroda Charter Mark zostały zatwierdzone przez premiera Majora w 1992 roku. Ówczesny rząd brytyjski uznał, że jakość usług publicznych powinna odpowiadać najwyższym możliwym standardom.

18 c. d Organizacje stosujące Charter Mark muszą: ustalać standardy świadczonych usług w uzgodnieniu z klientami, monitorować procesy realizacji usług, publikować uzyskiwane rezultaty, zmierzać do minimalizacji biurokratyzmu, prowadzić dialog społeczny, zapewniać pełną informację o świadczonych usługach i kosztach tych usług,

19 c. d ułatwiać dostęp do usług oraz oferować różne rozwiązania w tym zakresie, zapewniać taki sam dostęp do usług wszystkim klientom (niezależnie np. od sprawności fizycznej), ustanawiać procedury składania skarg i wniosków, uczyć się od innych (niezadowoleni klienci są bezpłatnymi konsultantami ), stosować technologie poprawiające jakość usług, prawidłowo zarządzać środkami finansowymi, mieć świadomość tego, jaką rolę pełni organizacja w społeczeństwie lokalnym, dokonywać okresowych przeglądów świadczonych usług, identyfikować silne i słabe strony.

20 c. d Standardy IIP (Inwestor in People) zostały opracowane w 1993 roku. Od samego początku cieszyły się one dużą popularnością. Już w 1994 roku były stosowane w ponad 1000 organizacjach Standardy IIP zostały po to wymyślone i wdrożone w życie, aby poprawiać produktywność brytyjskich organizacji - głownie poprzez stałe doskonalenie potencjału społecznego.

21 przykład Zachęcanie pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i podejmowania decyzji Wskaźniki: przełożeni potrafią udowodnić, że zachęcają pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i podejmowania decyzji, pracownicy potrafią udowodnić, że są zachęcani do przejmowania odpowiedzialności i podejmowania decyzji.

22 c. d Pracownicy uczą się i rozwijają swoje umiejętności efektywnie Wskaźniki: przełożeni potrafią wykazać, że potrzeby szkoleniowe zostały zaspokojone, pracownicy potrafią opisać jak ich potrzeby szkoleniowe zostały zaspokojone, nowi pracownicy i ci, którym powierzono nowe role potrafią wykazać, że ich nowa rola (i wprowadzenie do pracy) pomogła im działać efektywnie.

23 Samoocena Norma EN ISO 9001 : 2001 (s. 109) zaleca, aby wprowadzić poziomy dojrzałości funkcjonowania systemu. Wyróżnia się pięć poziomów: brak formalnego podejścia, podejście bierne, stabilne i formalne podejście systemowe, nacisk na doskonalenie, najlepsze osiągnięcia w danej klasie.

24 c. d Pierwszy poziom dojrzałości oznacza, że osoby dokonujące samoocenę nie potrafią znaleźć jednoznacznych dowodów na to, że system funkcjonuje zgodnie z normami. Podejście bierne przejawia się tym, że system od strony formalnej istnieje, funkcjonuje, widoczny jest jednak brak zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa. Wyniki, które dotyczą doskonalenia systemu są dostępne w ilości minimalnej

25 Zasady jakości w administracji Zasady zarządzania jakością: Organizacja zorientowana na klienta Przywództwo Zaangażowanie ludzi Podejście oparte na procesie Podejście systemowe Ciągłe doskonalenie Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Wzajemnie korzystna relacja z dostawcą

26 Podejście procesowe (0.2) Organizacja powinna określać liczne powiązanie ze sobą działania i nimi zarządzać. Podejście to jest stosowane na każdym etapie (wdrażania

27 c. d O czy pamiętamy: Procesy mają przynosić wartość dodaną Musimy zrozumieć i spełniać wymagania Otrzymywać wyniki dot., skuteczności Doskonalić procesy

28 Proces Podejście procesowe Procesy w organizacji Podejście procesowe w realizacji ZSI

29 Proces Czym jest proces? Proces to uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie połączonych związkami przyczynowo-skutkowymi. lub Proces to ciąg (sekwencja) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa). Nośnikiem każdego procesu jest zawsze w efekcie jakiś system. Każdy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/zmianę poprzednią albo przez oddziaływanie zewnętrzne na system.

30 Proces Dane wejściowe Opis danych (produktów), z których proces korzysta Ogólny opis procesu umożliwiający zarządzanie Proces metryka procesu właściciel procesu procedura procesu Dane wyjściowe Opis danych (produktów), które proces generuje Opis podmiotu, w gestii którego pozostaje proces narzędzia (metody) procesu Opis działań (czynności) wykonywanych w procesie Opis narzędzi (metod) wykorzystywanych przez proces Opis zasobów, z których proces korzysta zasoby procesu komentarz procesu Opis pozostałych danych o procesie (wymagania, ograniczenia, dokumenty, standardy, zależności, itp.) Procesy są ze sobą powiązane informacyjnie lub materialnie.

31 Proces biznesowy W organizacji (przedsiębiorstwie) istotne dla realizacji jej celów są procesy biznesowe. Proces biznesowy definiowany jest jako zbiór działań wewnętrznych w firmie, wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu 1). lub Proces biznesowy określony został jako definiowana działalność biznesowa wykonywana w sposób powtarzalny 2). 1) w pracach Hammera, Champy ego i Stantona 2) w pracy Jamesa Martina

32 Podejście procesowe Problemy organizacji mogą być rozwiązane przez ukierunkowanie jej na procesy zachodzące w niej, co wiąże się z tzw. podejściem procesowym lub orientacją procesową. Podejście procesowe jest to sposób podejścia do zarządzania, koncentrujący się na sekwencjach działań podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów 1). lub Podejście procesowe to systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami 2). Czyli podejście procesowe to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów. 1) Leksykon zarządzania. Wyd. Difin, ) PNEN ISO PKN 2001

33 Funkcje i procesy w organizacji MARKETIN G ZAOPATRZ ENIE PRODUKCJ A SPRZEDAŻ SERWIS Cel funkcji Cel funkcji Cel funkcji Cel funkcji Cel funkcji Cel procesu PROCES POWSTAWANIA PRODUKTU Efekty procesu KLIENT Cel procesu PROCES REALIZACJI ZAMÓWIENIA KLIENTA Efekty procesu KLIENT Cel procesu PROCES SERWISOWANIA Efekty procesu Efekty Efekty Efekty Efekty Efekty

34 Funkcje i procesy w organizacji Organizacja zorientowana funkcyjnie Organizacja zorientowana procesowo PRZYGOTOWANIE OFERTY FINANSE DOSTAWA MARKETING KLIENT SPRZEDAŻ KLIENT OBSŁUGA PO SPRZEDAŻY

35 Procesy w organizacji Proces w organizacji musi być: zaplanowany (znaleźć swoje uzasadnienie) zaprojektowany wdrożony monitorowany (kontrolowany w trakcie realizacji) Procesy biznesowe nie są realizowane samoczynnie!!!. Procesy takie muszą być zarządzane. Jakimi narzędziami? Kto? Zarządzanie Procesami Biznesowymi (BPM) Strategia procesów Projektowani e procesów Wdrożenie procesów Kontroling procesów Jak? Dlaczego?

36 Procesy w organizacji Bardzo często procesy wychodzą poza granicę działu FINANSE DOSTAWA MARKETING proces Pracownik wykonuje tylko swoją część procesu, a...zarządzanie procesami pozwala te granice przekraczać

37 Procesy w organizacji Zarządzanie procesami pozwala na usprawnienie współpracy (optymalizacja przepływu pracy i informacji) zdefiniowanie odpowiedzialności (ustalenie zakresu odpowiedzialności oraz jednoznaczne określenie przebiegu procesów) Mechanizmy kierowania WYWOŁAN IE CZYNNOŚCI/PROC ES PRODUKT/ WYNIK ODBIORCA Zasoby np. personel, materiały, itp.

38 Podejście procesowe w realizacji ZSI Podstawowym warunkiem pomyślnej realizacji SIZ (a zwłaszcza zintegrowanych systemów informatycznych) jest zastosowanie podejścia procesowego. W tym przypadku poszczególne procesy są w zasadniczej części powiązane z etapami cyklu życia lub szczegółowymi fazami realizacyjnymi. Można wyróżnić dwa typy procesów: kierownicze i wykonawcze Procesy kierownicze są odpowiedzialne za organizowanie i monitorowanie działań: planowanie przedsięwzięcia (cele, wymagania, ograniczenia) opracowanie harmonogramu szacowanie kosztów organizowanie zespołów wykonawczych zarządzanie jakością zarządzanie ryzykiem zarządzanie zmianami zarządzanie komunikowaniem się wykonawców zarządzanie kontaktami z kooperantami. Procesy wykonawcze są związane z tworzeniem produktów: specyfikacja wymagań i ograniczeń analizowanie wymagań i ograniczeń specyfikowanie struktury funkcjonalnej i realizowanie systemu projektowanie szczegółowe szkolenie użytkowników instalowanie systemu konwersja danych integrowanie i testowanie systemu konserwowanie i rozwój systemu.