BIZNES I PRODUKCJAnr 11 (2/2014)

Transkrypt

1 Biznesowe aspekty nowoczesnej organizacji produkcji i infrastruktury BIZNES I PRODUKCJAnr 11 (2/2014) ISSN METODYKA Szybciej na niższych obrotach. Nowoczesna produkcja i procesy w co inwestują polskie firmy? 13 Czym jest Six Sigma? 6 Automatyczny superumysł 25 Systemy ERP a deduplikacja zabezpieczanie danych dla systemów ERP 31 STRATEGIA ZARZĄDZANIA Kilka uwag o prognozowaniu popytu, czyli jak w prosty sposób można usprawnić działanie organizacji 16 Definiuj Biznes to gra, nie zabawa. Naucz się wygrywać z wykorzystaniem gier symulacyjnych 28 Popraw WDROŻENIA Samochody szyte na miarę 21 Kopalnia nowoczesności 34 MARKETING B2B Marketing: koszt, inwestycja czy możliwość wytworzenia wartości dodanej? 27 Kontroluj Mierz Analizuj

2

3 Szanowni Państwo, kwestie dotyczące odchudzania wydają się jednymi z mniej odpowiednich dla pisma poruszającego tematykę unowocześniania przemysłu Chyba że poprzez odchudzanie nie rozumiemy zrzucania kolejnych kilogramów, a ograniczanie zamiast kalorii czynności niewnoszących wartości dodanej do procesów produkcyjnych. I właśnie tym, czyli eliminowaniem zbędnych akcji i jak najpełniejszym czerpaniem z firmowego potencjału, zajmiemy się w nowym numerze Biznesu i Produkcji. Tematem przewodnim jedenastego już wydania będą więc zagadnienia związane z Lean Manufacturing i Six Sigma. Dzięki zamieszczonym artykułom zaprezentowane zostaną różne oblicza oraz możliwości stabilizowania i optymalizowania działania firm tak, by jak najefektywniej wykorzystać już posiadane w przedsiębiorstwach zasoby. Marcin Gołąbek opowie Państwu o tym, jak zdobył czarny pas optymalizacji procesów, wykorzystując do tego narzędzia Six Sigma, Artur Masłowski przybliży pojęcie superumysłu widzianego przez pryzmat automatyki przemysłowej, a Tomasz Sendyka wraz z Arturem Kolibskim przyjrzą się wpływowi prognozowania popytu na zmniejszanie strat i zwiększanie efektywności organizacji. Tym z Państwa, którzy mają w sobie żyłkę hazardzisty, eksperci z firmy 313 Consulting pokażą, że biznes można postrzegać jako grę (ale nie zabawę!), a Aneta Rząca poszuka źródeł popularności cytatu Wiem, że połowa pieniędzy wydanych na reklamę poszła w błoto. Problem w tym, że nie wiem, która to połowa. i sprawdzi, jakie inwestycje marketingowe mogą być opłacalne. Tradycyjnie zapraszam Państwa do lektury oraz kontaktu z naszą redakcją, ale przede wszystkim do czerpania inspiracji z publikowanych w Biznesie i Produkcji tekstów. Może w przyszłości na bazie wprowadzanych w polskich przedsiębiorstwach innowacji wspólnie zorganizujemy akcję Dbam o linię? Linię produkcyjną, oczywiście. Małgorzata Hadwiczak Redaktor naczelna BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 3

4 Wewnątrz wydania: METODYKA Czym jest Six Sigma? Kilka lat temu zostałem oddelegowany na szkolenie Six Sigma. Obiecano, że nauczą mnie, jak naprawiać rzeczy, których normalni ludzie nie potrafią naprawić. Jak znaleźć problemy i ich przyczyny, których inni nie potrafią zidentyfikować. Przy okazji będę miał okazję powtórzyć sobie statystykę Dziś jestem Black Beltem Lean Six Sigma. Szybciej na niższych obrotach. Nowoczesna produkcja i procesy w co inwestują polskie firmy? Innowacyjność to modny ostatnimi czasy rzeczownik. Chociaż przez wielu ekspertów uważana jest za istotny aspekt rozwoju i drogę do osiągania realnej przewagi konkurencyjnej, mówi się, że w Polsce rzadko stosuje się ją w praktyce. Czy na pewno? Abstrahując od naszej narodowej nieszablonowości w działaniu czy rozwiązywaniu problemów, wystarczy popatrzeć na dane płynące bezpośrednio z polskich firm. Automatyczny superumysł Czy nowoczesne technologie mogą wspierać filozofię efektywnej, odchudzonej produkcji, pomagając menedżerom w podejmowaniu trafnych decyzji doskonalących oraz we wdrażaniu zmian i utrzymywaniu ich efektów? Co łączy Lean Manufacturing, superumysł i automatykę przemysłową? Systemy ERP a deduplikacja zabezpieczanie danych dla systemów ERP Pojęcie deduplikacji pojawia się niemal wszędzie tam, gdzie spotykamy się z zagadnieniem zabezpieczania danych, ich transmisji przez WAN czy też korzystania przy pomocy urządzeń mobilnych z zasobów firmowych desktopów czy plików. Czym właściwie jest deduplikacja i jak można ją wykorzystać? STRATEGIA ZARZĄDZANIA Kilka uwag o prognozowaniu popytu, czyli jak w prosty sposób można usprawnić działanie organizacji Gdzie szukać możliwości zwiększenia efektywności firmy i jaki wpływ na sprawność jej działania może mieć prognozowanie popytu? Czy poprawa planowania i współpracy między poszczególnymi działami w firmie ma istotny wpływ na wynik finansowy spółek? Jeśli tak: jak wdrożyć spójną strategię szacowania sprzedaży, a co za tym idzie: produkcji? Biznes to gra, nie zabawa. Naucz się wygrywać z wykorzystaniem gier symulacyjnych Każdy z nas grał, gra lub będzie grał w gry. Od najmłodszych lat, kiedy rodzice uczą nas zasad gry w warcaby, aż po dorosłość, gdy coraz częściej gramy na urządzeniach przenośnych i komputerach (średni wiek gracza w Polsce to 30 lat!), gry są nieodłącznym elementem naszego życia, dają nam radość, chwilę wytchnienia, a czasem niezapomniane emocje BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)

5 21 34 WDROŻENIA Samochody szyte na miarę Aby walczyć ze spadającym wolumenem sprzedaży oraz wyróżnić się na tle firm konkurencyjnych, największe przedsiębiorstwa z branży motoryzacyjnej zdecydowały się na personalizację swojej oferty klienci uzyskali możliwość dostosowania zamawianych samochodów do swoich potrzeb. Oznacza to, że przy zakupie nowego auta od dealera można wybrać dziesiątki kombinacji i opcji, które nie ograniczają się jak dawniej tylko do koloru i elementów wyposażenia wnętrza. Jak nietrudno sobie wyobrazić, tak duża swoboda w doborze parametrów pojazdów wymagała głębokiej zmiany w dotychczasowym cyklu wytwarzania nastawionym na produkcję seryjną. Kopalnia nowoczesności Kopalnia KWK Knurów-Szczygłowice, zakład z 108-letnią tradycją, zrobiła milowy krok w zarządzaniu od rozproszonego sterowania urządzeniami w zakładzie do jednego z najnowocześniejszych na Śląsku rozwiązań umożliwiającego centralne zarządzanie całą linią produkcyjną. 37 MARKETING B2B Marketing: koszt, inwestycja czy możliwość wytworzenia wartości dodanej? Wiem, że połowa pieniędzy wydanych na reklamę poszła w błoto. Problem w tym, że nie wiem, która to połowa. Marketerzy chętnie używają a czasem nadużywają tego cytatu. Czy kryje się w nim ziarno prawdy? Jedno jest pewne: stwierdzenie to odniosło duży sukces w marketingu. Dlaczego? I jakie z tego płyną wnioski? 41 OKIEM BLOGERA Czy można szkolić z zaufania? 42 FOCUS Jakość inżyniera 44 PATRONATY Konferencja Logistyka Odzysku BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 5

6 Metodyka Czym jest Six Sigma? Jestem Black Beltem Lean Six Sigma MARCIN A. GOŁĄBEK To było lato 2004 roku. Znajdowałem się w epicentrum żywiołu. Wdrażany przeze mnie projekt zaczynał (w końcu) przynosić oczekiwane rezultaty. Transfer linii oraz gniazd produkcyjnych był nie lada wyzwaniem w szczególności jeśli mieć na uwadze zarówno stan techniczny wysłanego do nas z Francji sprzętu, jak i niespecjalnie gorliwą chęć dzielenia się wiedzą przez naszych kolegów, od których te cudeńka transferowaliśmy. To dosyć zrozumiałe otrzymaliśmy ten projekt ich kosztem. Ale, jakby na przekór wszystkim, od dwóch miesięcy biliśmy wcześniejsze wieloletnie rekordy ustanowione we Francji. Nasz kanadyjski klient nie mógł wyjść z podziwu, jak w tak krótkim czasie niewielka grupka Polaków była w stanie wdrożyć produkcję u siebie i podnieść jej jakość o kilkanaście procent do poziomu 99,5%. I to wszystko z zachowaniem stałego wysokiego poziomu produktywności! Przechadzałem się właśnie po antresoli i z góry patrzyłem na naszą produkcję. Trzysta osób kłębiło się na niej, ale w tym szaleństwie była jakaś metoda. To wszystko po prostu działało! Mój ówczesny szef, Andy, Teksańczyk o bardzo wybuchowym 6 BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)

7 Metodyka RYS. K. ZALEWSKA PRACOWNIA REGISTER charakterze, zmierzał właśnie po antresoli w przeciwnym kierunku. Mijając mnie, zatrzymał się i zagaił: Cześć, Marcin, mam dla ciebie propozycję powiedział z iście teksańskim akcentem, który szczęśliwie potrafiłem już zrozumieć 1.? Firma poprosiła, bym oddelegował kogoś na szkolenie Black Belt, które będzie miało miejsce w Belgii i Niemczech. Kazali mi wziąć kogoś spośród tych, którzy są naprawdę dobrzy w moim teamie. Pomyślałem o tobie. Aaa odebrałem to jako pewną formę gratulacji. Przyznam, odjęło mi mowę. Kompletnie nie wiedziałem, o co mu chodzi. Czym, u licha, jest ten cały Black Belt? Jakiś czarny pas? Kiedyś chodziłem na treningi karate, ale co to ma wspólnego z firmą produkcyjną?! Bardzo się cieszę, Andy. Ale czy możesz mi powiedzieć coś więcej o tym szkoleniu? spytałem. To szkolenie Six Sigma. Nauczą cię, jak naprawiać rzeczy, których normalni ludzie nie potrafią naprawić. Jak znaleźć problemy i ich przyczyny, których inni nie potrafią zidentyfikować. Przy okazji powtórzysz sobie statystykę uśmiechnął się szyderczo (co i tak odebrałem pozytywnie, bo Andy prawie nigdy się nie uśmiechał). Choć nadal nie wiedziałem, o co chodzi, postanowiłem wykorzystać nadarzającą się sposobność. Od tego momentu minęło już dziesięć lat. A to, co zaczęło się przypadkiem na antresoli, pokierowało moją dalszą ścieżką zawodową. Świadom czy nie, wkroczyłem na zupełnie nową drogę drogę ciągłego doskonalenia 2. Dziś latam z kraju do kraju, z firmy do firmy i pomagam przedsiębiorstwom na całym świecie wykorzystać Six Sigmę, Lean Manufacturing oraz Teorię Ograniczeń, by usprawnić szwankujące procesy. Mowa o olbrzymich korzyściach, często liczonych w milionach euro, dolarów czy polskich złotych. To bardzo ciekawe, bo sam fach (Master Black Belt) jest naprawdę mało znanym zawodem 3. Oczywiście są kraje, gdzie ta specjalizacja jest bardziej popularna, ale niestety póki co nie zaliczyłbym do nich Polski. Chciałbym w tym artykule przybliżyć ideę Six Sigma. Spróbuję również wyjaśnić kilka podstawowych zasad, jakimi kieruje się ta metodologia. Kto wie, może uda mi się zainteresować Państwa tematem, uchylić nieco drzwi i zaprosić do środka. Historia i umiejscowienie Six Sigma Za górami, za lasami W latach osiemdziesiątych XX wieku Motorola borykała się z wieloma problemami. Jednym z nich były zawodne pagery, które nomen omen napędzały sprzedaż, ale też generowały olbrzymie koszty. Pracownicy firmy, Bill Smith oraz Mikel Harry, zaproponowali wykorzystanie nowo opracowanej metody na rozwiązanie problemów jakościowych Motoroli. Piramida ciągłego doskonalenia 5 DFLSS Lean Six Sigma Six Sigma Lean Manufacturing ISO 9004 (dot. ciągłego doskonalenia) ISO 9001 (rozdział 8) Dziś sposób ten nazywamy metodologią Six Sigma. Co ciekawe, kojarzymy ją głównie z GE (General Electric). Dlaczego? Otóż kilka lat po tym, jak z powodzeniem zastosowano ją w Motoroli, Jack Welch szefujący General Electric zafascynowany korzyściami, jakie płyną z wdrożenia Six Sigma, postanowił, że metoda ta będzie podstawą działania jego firmy. Od tamtego czasu GE stało się czołową korporacją na świecie, a korzyści płynące z wdrożenia Six Sigma osiągnęły setki milionów dolarów. W latach osiemdziesiątych XX wieku Motorola borykała się z wieloma problemami. Pracownicy firmy zaproponowali wykorzystanie nowo opracowanej metody na rozwiązanie kłopotów jakościowych spółki. Dziś sposób ten nazywamy metodologią Six Sigma. Six Sigma a ciągłe doskonalenie Six Sigma rozwijała się niezależnie od innej znanej metodologii w ramach ciągłego doskonalenia 4 Lean Manufacturing, wypromowanego przez Toyotę. Jeszcze na początku XXI wieku firmy często miały osobne działy i stanowiska przeznaczone dla osób zajmujących się Six Sigmą oraz Lean. Sam pamiętam, gdy do biura, w którym siedziałem wraz z innymi Black Beltami oraz specjalistami Lean, wszedł kierownik produkcji. Poprosił o pomoc i się zaczęło. Jeden z kolegów (Black Belt) stwierdził, że Six Sigma jest najlepszym lekarstwem na ten problem, podczas gdy inny specjalista (Lean) uparcie utrzymywał, że to właśnie Lean lepiej poradzi sobie z rozwiązaniem zagadnienia. Ja siedziałem obok i przypatrywałem się im spokojnie. Moim zdaniem obie metodologie wcale się nie wykluczały. Czas pokazał, że miałem BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 7

8 Metodyka Poziom Sigma (Z st) Poziomy sigma procesu Defektów na Milion Okazji (DPMO) Yield (poziom jakości) ,85% ,15% ,32% ,38% ,977% 6 3,4 99,99966% rację. Dziś wiele firm wdraża Lean Six Sigma, czyli metodologię będącą de facto ich połączeniem. Jednak nie postąpiłbym fair, gdybym na tym skończył. Chciałbym przedstawić piramidę ciągłego doskonalenia (na poprzedniej stronie). Im wyżej się wspinamy, tym większe problemy potrafimy rozwiązać, tym większe święcimy sukcesy. Ale im wyżej, tym też trudniej. Piramida ciągłego doskonalenia Trudność polega głównie na wiedzy, jaka jest wymagana na coraz wyższych szczeblach. Tam, gdzie zaczyna się Six Sigma, zaczyna się również zaawansowana matematyka. Terminy takie, jak: testowanie hipotez, regresja, projektowanie eksperymentów czy analiza powtarzalności i odtwarzalności systemów pomiarowych są dla przeciętnego Kowalskiego czarną magią. Dla Black Belta są codziennymi narzędziami. Firma jak człowiek Często stosuję analogię porównującą firmę do organizmu człowieka. Mając to na uwadze, pierwsze dwa poziomy piramidy potraktowałbym jako ogólne wytyczne co do tego, jak być zdrowym wytyczne, które są dostępne w popularnych poradnikach, telewizji czy gazetach. Z kolei Lean przypomina mi raczej dietę sposób na to, jak na co dzień dbać o siebie ze szczególną troską o eliminację marnotrawstwa 6. Lean to też zbiór zasad mówiących, jak systematycznie dbać o swoją tężyznę fizyczną i dobre nawyki. W ramach Lean mamy oczywiście różne techniki, które można przyrównać do tabletek, syropów, a czasem nawet antybiotyków, umiejących gdy przyjdzie taka potrzeba zaradzić niejednej chorobie. Przykładem może być chociażby technika zwana SMED, mająca na celu analizę i redukcję czasów przezbrojeń, która niczym antybiotyk potrafi naprawdę uzdrowić pacjenta i wyeliminować chorobę (tu: długi czas przezbrojenia). Czym w takim razie jest Six Sigma? Pozostając przy analogii firma człowiek, przyrównałbym projekty DMAIC w Six Sigma do bardziej zaawansowanych zabiegów i operacji lekarskich, często wymagających ekspertów ze specjalistyczną wiedzą. W przypadku ludzi będą to po prostu lekarze o odpowiednich kwalifikacjach (ortopeda, chirurg etc.), w przypadku firm są to Green oraz Black Belci, posiadający wiedzę z zakresu Six Sigma. To właśnie oni, wykorzystując zarówno informacje z zakresu prowadzenia projektów w oparciu o cykl DMAIC, jak i praktyczną statystykę, potrafią przeprowadzić udane operacje na procesach, przy których inne metody zawiodły lub gdzie potrzebna jest natychmiastowa intensywna terapia. Six Sigma, podobnie jak analogiczne do niej różne dziedziny medyczne, często wykorzystuje dane, które dotyczą procesów i produktów. Tak jak lekarz posługuje się przed zabiegiem zdjęciami USG czy wydrukiem EKG pacjenta, tak i Green/Black Belci zbierają dokładne dane na temat kulejących procesów w firmie przed podjęciem jakichkolwiek dalszych działań. Six Sigma jest silnie nacechowana podejściem analitycznym. Jeden z powodów stanowi fakt, że za główny cel jej projektów stawia się redukcję zmienności procesów. Polska = Lean, Zachód = Lean Six Sigma Chociaż Six Sigma jest bardzo znaną metodologią na zachodzie Europy oraz w Stanach Zjednoczonych, w Polsce nadal raczkuje. Mimo tego, iż pierwsi specjaliści byli szkoleni w naszym kraju już ponad 10 lat temu, cała koncepcja pozostaje mało popularna. Praktyczne zastosowanie Six Sigma to dość rzadki przypadek. Z moich osobistych obserwacji wynika, że wielu Black Beltów jest nimi, niestety, tylko z nazwy. Brakuje im praktyki. A wracając do wcześniejszej analogii lekarza bez praktyki trudno nazwać wykwalifikowanym ekspertem, prawda? W Polsce króluje Lean. Powodów można wskazać kilka: Lean jest dużo łatwiejszy we wdrożeniu. Już parę podstawowych technik wystarczy, by całkiem sprytnie poukładać sobie firmę. Dla przykładu wymienię tu najczęściej spotykane: 5s (porządek i organizacja miejsca pracy), kaizen (warsztaty 7 ), mapowanie strumienia wartości (VSM), kanban (systemy zasysające) czy wspomniany już wcześniej SMED. Warsztaty czy pojedyncze techniki Lean nie wymagają dużej ilości czasu. Najczęściej nie zabierają więcej niż 3 dni robocze, a pierwsze efekty widać już chwilę później. Pomiary i analizy, które mają miejsce w Lean, nacechowane są uproszczonym podejściem. Za przykład niech służy chociażby liczenie czasów cyklów oraz procesowania, gdzie zazwyczaj wy- 8 BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)

9 Metodyka Kontroluj i monitoruj usprawnienia 13. Implementuj kontrolę procesu 14. Przygotuj wdrożenie rozwiązań 15. Zamknij projekt TG Wybór i inicjacja projektu Zdefiniuj problem i to, czego chce klient 1. Wybierz CTQ projektu 2. Opracuj kartę projektu 3. Zmapuj ogólny proces Popraw proces, usuwając przyczyny problemów 10. Zidentyfikuj rozwiązania 11. Dopasuj i przetestuj rozwiązania 12. Wylicz koszty i korzyści TG Improve Control DMAIC Define TG [=Tollgate] Measure TG Analyze TG Analizuj dane i odkryj przyczyny defektów 7. Zidentyfikuj przyczyny 8. Zwaliduj przyczyny i wyznacz krytyczne 9. Wylicz możliwości poprawy Pomierz defekty i operacje w procesie 4. Zdefiniuj wskaźniki wyjściowe projektu 5. Opracuj plan gromadzenia danych 6. Ustal stan obecny procesu Cykl DMAIC i towarzyszące mu kroki starczy stoperem pomierzyć kilka operacji i wyliczyć średnią 8 pomiarów. W takim razie jaki jest sens wdrażać Six Sigmę? Odpowiedź jest prosta. Czy dobra dieta i nawyki wystarczą ludziom, by byli zawsze zdrowi i sprawni? Do pewnego stopnia tak. Ale czemu nie wykorzystać dobrodziejstw, które dają zabiegi i operacje (jeśli nasza kondycja tego naprawdę wymaga)? Innymi słowy, są często w życiu firmy takie momenty, gdzie Lean niewiele już poprawi. Potrzeba wtedy działań, które: nie będą łatwe (czyt. będą trudne i wymagające), wymagają dużej ilości czasu (cykl DMAIC trwa zazwyczaj 3 6 miesięcy), wymagają dokładnych informacji na temat procesu i produktu (dokładnych pomiarów i analiz), bo nie chcemy przecież dokonać niewłaściwej operacji na pacjencie, prawda? Ponadto: często stan procesów wymaga, niestety, natychmiastowego, chirurgicznego działania. Wtedy właśnie z pomocą przychodzi Six Sigma. Zupełnie jak wówczas, gdy Motorola miała olbrzymie problemy ze swoimi pagerami. Dotychczas w naszym kraju dominowały krótkie działania mające na celu osiągnięcie szybkich korzyści. Coraz częściej jednak zauważam u kierownictwa zarówno wyższego, jak i niższego szczebla, myślenie strategiczne. A więc nie tylko to, co dziś i jutro, ale też patrzenie na to, co będzie za miesiąc, kwartał, rok. Takie działanie akceptuje mozolność Six Sigmy i w dłuższej perspektywie przynosi znaczne korzyści, nie tylko na płaszczyźnie codziennych operacji, ale też z punktu widzenia realizacji strategii firmy. Po czym poznać Six Sigmę? We wcześniejszych akapitach opisałem poprzez analogię, jak powinniśmy zapatrywać się na Six Sigmę. Teraz opiszę ją od strony metodologii. Redukcja zmienności Six Sigma jest silnie nacechowana podejściem analitycznym. Jeden z powodów stanowi fakt, że za główny cel jej projektów stawia się redukcję zmienności procesów. Cóż to znaczy? Oznacza to, że chcemy uzyskać bardzo powtarzalny proces o stabilnych wynikach, które (o ile to możliwe) są zgodne z oczekiwaniami. Przykładowo, jeśli krytyczny wymiar produkowanego elementu powinien wynosić 256 mm (tzw. target 9 = 256 mm), to chcemy, by ta powtarzalność oscylowała właśnie na tym poziomie. Istotny jest fakt, by oscylacja lub jak nazywamy ją w statystyce zmienność była jak najmniejsza. Co ciekawe, sama nazwa Six Sigma to po polsku sześć sigma, gdzie sigma oznacza w matematyce odchylenie standardowe 10. Z kolei poziom 6 sigma odpowiada procesowi, w którym na milion operacji (lub milion wyprodukowanych produktów) mamy tylko 3,4 defekty. Odpowiada to jakości procesu na poziomie 99,99966%. Przyznacie, że to bardzo dobry proces, prawda? Ale by do takiego poziomu dojść, BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 9

10 Metodyka Przykład analizy systemu pomiarowego (Minitab) nie wystarczy, tak jak w innych metodologiach, przeprowadzić warsztaty i ustalić wspólnie dalsze kroki postępowania. Taki postęp wymaga chirurgicznego podejścia Ustrukturyzowane projekty oparte o DMAIC Pierwsza istotna kwestia to sposób realizacji poprawy w Six Sigma. Nie ma tu, jak w Lean, konkretnych technik przypisanych do konkretnych bolączek 11, a problemy rozwiązujemy, stosując projekty oparte o cykl DMAIC. Mają one w każdym przypadku bardzo podobną strukturę, bez względu na to, czy dotyczą usprawniania jakości, podnoszenia produktywności czy też optymalizacji stanów magazynowych. Cykl DMAIC zawsze jest taki sam, choć jego składowe (techniki i narzędzia) mogą się nieco różnić. Klasyczny DMAIC obejmuje następujące fazy: 1. Define (Definiuj) Na tym etapie definiujemy podstawowe cechy projektu: istotę problemu, cel stawiany przed projektem, zespół projektowy, ramy czasowe naszych działań, mapę ogólną procesu, którego dotyczy problem, etc. 2. Measure (Mierz) Ustalamy, co, kiedy i jak zamierzamy mierzyć. Dotyczy to zarówno wskaźników projektu DMAIC, jak i poszczególnych składowych procesu, które Nazwa Six Sigma, to po polsku sześć sigma, gdzie sigma oznacza w matematyce odchylenie standardowe. Z kolei poziom 6 sigma odpowiada procesowi, w którym na milion operacji (lub milion wyprodukowanych produktów) mamy tylko 3,4 defekty. Odpowiada to jakości procesu na poziomie 99,99966%. mogą mieć wpływ na te kluczowe wskaźniki projektu. Dużą uwagę przywiązujemy w tej fazie nie tylko do sposobu gromadzenia danych, ale też do ich jakości. Pomagają w tym między innymi Gage R&R 12 czy też próbkowanie statystyczne, upewniające, że stosowana ilość pomiarów faktycznie odzwierciedla to, co się zazwyczaj dzieje w procesie. 3. Analyze (Analizuj) Po zebraniu potrzebnych danych zaczynamy analizować dokładnie to, co kryje się za pomiarami. To trochę jak zabawa (?) w detektywa. Szukanie śladów, które poprowadzą nas na tropy wiodące ku 10 BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)

11 Metodyka Przykłady obszarów i tematów realizowanych w ramach Six Sigma Redukcja złomu (braków) Poprawa jakości produktów i procesów Dobór właściwego próbkowania do istniejących procesów Analiza wąskich gardeł i ich eliminacja Ustalenie optymalnych parametrów maszyn i linii Dobór krytycznych parametrów produktu Analiza i poprawa precyzji wskazań systemów pomiarowych Identyfikacja kluczowych awarii i ich redukcja Optymalizacja gospodarki częściami zapasowymi Przykłady typowych technik w ramach projektów DMAIC JAKOŚĆ Statystyczna kontrola procesu (SPC), pomiar zdolności (Cp, Cpk, Pp, Ppk, Cpm) PRODUKTYWNOŚĆ Projektowanie eksperymentów (DoE) INŻYNIERIA Analiza systemów pomiarowych (MSA) UTRZYMANIE RUCHU Analiza danych (w tym rozkład Poissona) Optymalizacja wysyłek (ilości, tras, rozmieszczenia produktów) Poprawa procesu planowania produkcji LOGISTYKA Testowanie hipotez, modele regresji MAGAZYNOWANIE Redukcja stanów magazynowych z zachowaniem płynnej produkcji Analiza danych (dystrybucja danych), ustalanie odpowiedniej próby Zwiększenie dokładności wskazań systemów klasy MRP/ERP (z ang. (próbkowanie) system accuracy) Analiza i redukcja kosztów stałych Skrócenie czasu realizacji zamówień wewnętrznych Analiza i wybór kluczowych wymagań klientów Redukcja ryzyka występowania zagrożeń FINANSE Pareto, analiza korelacji i regresji SPRZEDAŻ/MARKETING Głos klienta (VOC), model Kano, matryca C&E BHP/ŚRODOWISKO FMEA (analiza zagrożeń i ich skutków) Przykłady obszarów doskonalenia z wykorzystaniem Six Sigma głównym przyczynom naszego problemu. Poprzez analizę odnajdziemy nie tylko przyczyny, ale też występujące między nimi zależności, co pomoże dobrać właściwe rozwiązania w kolejnej fazie. W fazie Analyze mają zastosowanie liczne techniki statystyczne, nierzadko te, które jeszcze na długie lata przed Motorolą praktykowano w innowacyjnych firmach i branżach, m.in. stuletnie już karty kontrolne Shewharta, modele regresji, testowanie hipotez czy Gage R&R stosowany od dziesiątek lat w branży motoryzacyjnej. 4. Improve (Popraw) Co ciekawe, Six Sigma dotyka poprawy dopiero w czwartej fazie cyklu DMAIC. To w tym momencie, mając niczym na talerzu główne przyczyny obecnego stanu rzeczy, możemy podjąć właściwe działania (rozwiązania). Taki sposób postępowania znacznie ogranicza ryzyko znane nam wszystkim z codziennych działań operacyjnych, tj. ryzyko doboru rozwiązań, które w rzeczywistości wcale nie eliminują problemu i okazują się zupełnie nietrafione. Dzięki pewności płynącej z dokładnej analizy dobrych jakościowo danych (fazy Measure i Analyze) możemy śmiało podejmować trafione decyzje. W ramach technik towarzyszących nam na tym etapie wykorzystujemy głównie te, które pomagają gromadzić pomysły (rozwiązania) oraz dokonać ich filtrowania (np. technika grup nominalnych, matryca wyboru). Ale również i na tym etapie możemy zastosować narzędzia statystyczne (np. popularne wśród inżynierów DoE projektowanie eksperymentu). 5. Control (Kontroluj) Po wdrożeniu rozwiązań czas nieco wycofać się z usprawnianego procesu i monitorować jego aktualne wskaźniki. To właśnie w tym momencie dowiadujemy się, czy nasze rozwiązania faktycznie przyniosły pożądany efekt. Wykorzystujemy w tym celu głównie statystyczną kontrolę procesu (SPC) oraz badanie zdolności procesu (w tym poziomy C p/c pk). BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 11

12 Metodyka MARCIN A. GOŁĄBEK Master Black Belt (Lean Six Sigma). Można się z nim skontaktować pod adresem: marcin. golabek@ifss.net Six Sigma to nie jest tylko i wyłącznie metodologia dla pracowników działu jakości. Jakość rozumiana w Six Sigma ma bardzo ogólny charakter i może dotyczyć wszystkich aspektów firmy od wspomnianego działu jakości po działy produkcji, technologów, utrzymanie ruchu, logistykę, magazyny skończywszy na dziale kadr czy księgowości. Minitab oprogramowanie w odsieczy Six Sigmowcom Wiele pisałem już na temat statystyki. Jest to dziedzina, której w codziennym zastosowaniu biznesowym się jeszcze nie docenia, by nie rzec słabo rozumie. Na szczęście w ramach szkoleń Six Sigma statystyka wykładana jest łopatologicznie, tzn. nawet osoby, które wcześniej nie miały do czynienia z żadnymi wyszukanymi narzędziami statystycznymi są w stanie pojąć jej zastosowanie i nauczyć się z niej korzystać w pracy. Najważniejsze jest zrozumienie, które techniki do czego służą, oraz jak interpretować wyniki raportów. Całą resztą zajmie się za nas oprogramowanie. Najpopularniejszy software to Minitab, który już od przeszło 10 lat wspiera specjalistów Six Sigma. Dzięki niemu to, co kiedyś zajmowało kilka godzin nad kartką papieru i papierem milimetrowym (do wykreślania krzywych), dziś zajmuje dosłownie kilkanaście sekund (skopiuj dane > wybierz analizę > zinterpretuj wyniki). Sprawia to, że Six Sigma staje się dużo prostsza, niż by się wydawało na pierwszy rzut oka, a tym samym jeszcze bardziej dostępna dla przeciętnego Kowalskiego. Korzyści Six Sigmą zajmuję się na co dzień. Ale nadal, pytany o korzyści, nie potrafię odpowiedzieć w kilku prostych słowach na to pytanie. Wszystko bowiem zależy od tego, czego dotyczy nasz projekt DMAIC. Obszary zastosowań są tak liczne, że nie sposób wszystkiego wrzucić do jednego worka, związać wstążką i skwitować jednym zdaniem. Ważne jest, by zrozumieć, wbrew obiegowej opinii, że Six Sigma to nie tylko i wyłącznie metodologia dla pracowników działu jakości próbujących ciągle poprawić poziom. Jakość rozumiana w Six Sigma ma bardzo ogólny charakter i może dotyczyć wszystkich aspektów firmy od wspomnianego działu jakości po dział produkcji, technologów, utrzymanie ruchu, logistykę, magazyny skończywszy na dziale kadr czy księgowości. Kilka przykładów ukazuje tabela na poprzedniej stronie. Pamiętajmy, projekty Six Sigma są jak zabiegi, a niekiedy jak prawdziwe operacje ratujące nas w ostatniej chwili. Potrafią diametralnie odmienić kondycję naszych procesów, a przez to przynieść nam korzyści finansowe liczone w setkach tysięcy, a czasem nawet w milionach złotych 13. Usystematyzowana struktura projektów w odróżnieniu od innych metodologii gwarantuje nam doskonałe rezultaty. Co bardzo istotne, Six Sigma, jeśli jest wdrażana zgodnie z cyklem DMAIC, nigdy Państwa nie zawiedzie. Co prawda widywałem już projekty Six Sigma, które nie przyniosły rezultatu ale były to w każdym z przypadków projekty, których po prostu z różnych względów nie dokończono. Wszystkie zakończone zawsze przyniosły korzyści, czego i Państwu życzę, zachęcając do stosowania Six Sigmy w firmach, działach i procesach. 1 Amerykański akcent ludzi wywodzących się z Teksasu jest nie lada wyzwaniem jak się okazuje, nie tylko dla obcokrajowców. 2 I bynajmniej nie chodzi tu o jakieś zen, a o codzienne usprawnianie procesów i produktów w firmie w celu realizacji potrzeb klientów oraz właścicieli firmy. 3 Nigdy nie zapomnę, gdy pierwszy raz starałem się o kredyt w banku. Na pytanie Czym się pan zajmuje? odpowiedziałem: Jestem Black Beltem Lean Six Sigma. Po chwili krępującej ciszy usłyszałem: To ja wpiszę inżynier, dobrze?. 4 Ciągłe Doskonalenie to po angielsku Continuous Improvement. I nie mam tu na myśli bynajmniej ciągłości rozumianej jako coś, co strasznie długo się ciągnie a ciągłość oznaczającą fakt, że nigdy nie spoczywamy na laurach i wciąż staramy się jeszcze bardziej ulepszyć procesy i produkty. 5 Design for Lean Six Sigma tworzenie od podstaw nowych produktów i procesów z wykorzystaniem statystyki i podejścia Six Sigma oraz technik Lean. 6 Łatwiej wyobrazić sobie, że to jakaś forma niechcianej tkanki tłuszczowej. 7 Wielu ekspertów dodałoby tu adnotację, iż kaizen to również filozofia krok po kroku ku lepszemu. 8 Ortodoksyjny Six Sigmowiec przewraca oczyma na te słowa. Tu jakość pomiarów jest strasznie ważna, nie wspominając już o próbce (liczbie pomiarów) oraz medianie, która lepiej niż średnia odpowiada tzw. tendencji centralnej wyników casus znany z wyznaczania średniej pensji, gdzie de facto stosuje się medianę, a nie średnią arytmetyczną. 9 Po polsku: wymiar docelowy. 10 Jedna z miar zmienności, reprezentowana przez grecką literę σ. 11 Na przykład kanban pomagający usprawnić przepływ materiałów lub Yamazumi służące równoważeniu operacji. 12 Statystyczna analiza powtarzalności i odtwarzalności systemu pomiarowego (MSA). 13 Wszystko zależy od dwóch czynników brzegowych kryjących się za naszymi procesami: 1) aktualnego poziomu procesu. Dla przykładu: poprawa produktywności z poziomu 35% do 100% daje dużo bardziej wymierne korzyści niż poprawa z poziomu 76% do 100%; 2) masowości, a co za tym stoi, kosztów i profitów stojących za procesem. Inny wymiar finansowy ma wzrost o 30% dla procesu przynoszącego miesięcznie 10 tysięcy złotych, a inny dla procesu przynoszącego ponad 1 milion zł w tym samym okresie. 12 BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)

13 Metodyka Szybciej na niższych obrotach Nowoczesna produkcja i procesy w co inwestują polskie firmy? Innowacyjność to modny ostatnimi czasy rzeczownik. Chociaż przez wielu ekspertów uważana jest za istotny aspekt rozwoju i drogę do osiągania realnej przewagi konkurencyjnej, mówi się, że w Polsce rzadko stosuje się ją w praktyce. Czy na pewno? Abstrahując od naszej narodowej nieszablonowości w działaniu czy rozwiązywaniu problemów, wystarczy popatrzeć na dane płynące bezpośrednio z polskich firm. FOT. SERGEY NIVENS FOTOLIA ANDRZEJ GARBACKI Analizując kilkaset projektów inwestycyjnych polskich przedsiębiorstw, w których pośrednio lub bezpośrednio uczestniczyłem na przestrzeni ostatnich 10 lat, mogę dostrzec, że w sferze rozwoju i unowocześniania istniejącej infrastruktury technologicznej w polskich firmach zdecydowanie stawia się na innowacyjność. Poprzez automatyzację, informatyzację i robotyzację procesów rodzime spółki potrafią znacznie usprawnić i zwiększyć swoją efektywność operacyjną. Wystarczy wspomnieć choćby o branży wodociągowej, która od połowy lat 90. zwiększyła średnio dziesięciokrotnie efektywność kadry pracowniczej dzięki zastosowaniu innowacyjnych rozwiązań w zakresie automatycznego prowadzenia procesów i zdalnego monitoringu infrastruktury. Podobnie wiele firm produkcyjnych w ciągu minionych kilku lat zwiększyło o blisko 30% swoją efektywność energetyczną dzięki systemom monitoringu i bilansowania mediów produkcyjnych oraz zwiększeniu świadomości kadry pracowniczej w tym aspekcie. Przytoczone powyżej fakty, dotyczące projektów inwestycyjnych, pokazują dobitnie pewne trendy w polskich firmach. BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 13

14 Metodyka Wytypujmy więc główne kierunki innowacyjnego inwestowania w nowoczesne technologie: 1 Rozwiązania z zakresu automatyzacji i monitorowania procesów technologicznych najczęściej wdrażane rozwiązanie 7.WIZUALIZACJA I STEROWANIE PRODUKCJĄ I PROCESAMI 2 Informatyczne systemy zarządzania przepływem informacji o produkcji system zarządzania produkcją klasy MES (ang. Manufacturing Execution Systems) 6.ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ Z PROCESÓW I PRODUKCJI 3 Zdalny monitoring i sterowanie możliwość zarządzania z jednego miejsca rozproszonymi geograficznie systemami 5. MONITORING I ZDALNE STEROWANIE OBIEKTAMI ROZPROSZONYMI 4 Zrobotyzowana obsługa maszyn 3. ZROBOTYZOWANA OBSŁUGA MASZYN 14 BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)

15 Metodyka 5 Zrobotyzowana paletyzacja i pakowanie wyprodukowanego asortymentu 1. ZROBOTYZOWANA PALETYZACJA I PAKOWANIE 6 Systemy zapewnienia wysokiej dostępności procesów (bezawaryjnej pracy w trybie automatycznym i możliwości ciągłego skomputeryzowanego prowadzenia procesów) 4. WYSOKA DOSTĘPNOŚĆ PROCESÓW TECHNOLOGICZNYCH 7 Systemy monitorowania i bilansowania mediów w produkcji 2. MONITORING MEDIÓW PRODUKCYJNYCH W kolejnych wydaniach pisma Biznes i Produkcja będziemy omawiać dokładniej, na jakie wyzwania odpowiadają poszczególne typy rozwiązań stosowanych najczęściej przez polski i światowy przemysł. Już teraz można o nich przeczytać na stronie html. ANDRZEJ GARBACKI Autor jest Dyrektorem ds. Sprzedaży Rozwiązań w firmie ASTOR Sp. z o.o. Można się z nim skontaktować pod adresem andrzej. garbacki@astor. com.pl. BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 15

16 Strategia zarządzania Kilka uwag o prognozowaniu popytu, czyli jak w prosty sposób można usprawnić działanie organizacji Gdzie szukać możliwości zwiększenia efektywności firmy i jaki wpływ na sprawność jej działania może mieć prognozowanie popytu? Czy poprawa planowania i współpracy między poszczególnymi działami w firmie ma istotny wpływ na wynik finansowy spółek? Jeśli tak: jak wdrożyć spójną strategię szacowania sprzedaży, a co za tym idzie: produkcji? TOMASZ SENDYKA, ARTUR KOLIBSKI Przed każdą firmą stoją trzy typowe wyzwania: jak sprzedać więcej (przedstawić ofertę, z której klient będzie chciał korzystać), jak efektywnie wyprodukować i dostarczyć to, co klient zamówi, i na koniec: jak nieustająco doskonalić poziom obsługi klienta najprościej wyrażany przy pomocy wskaźnika OTIF (On Time in Full). Patrząc na działanie organizacji produkcyjnych i handlowych we współczesnym, szybko zmieniającym się otoczeniu gospodarczym, można zauważyć wspólne problemy, z którymi boryka się większość z nich. Jest to przede wszystkim zapewnienie dostępności odpowiedniego asortymentu w danym miejscu i czasie, co wymaga prawidłowego zdefiniowania procesów nie tylko produkcyjnych: optymalizacji długości serii, zwiększenia efektywności i elastyczności maszyn produkcyjnych, ale FOT. CHAGIN - FOTOLIA 16 BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)

17 Strategia zarządzania przede wszystkim sprawnej organizacji procesów planistycznych zarówno po stronie optymalizacji zarządzania zapasami, harmonogramowania produkcji czy dostępności materiałów produkcyjnych. Jak to zrobić? Straty wynikające z nieefektywności procesów produkcyjnych, takich jak np. częste i długotrwale przezbrojenia, można znacznie zminimalizować, stosując podejście WCM (World Class Manufacturing) przy pomocy narzędzi, takich jak np. SMED (Single Minute Exchange of Dies). Poprawa efektywności i elastyczności produkcji to jednak zaledwie jeden aspekt tego zagadnienia. Drugi aspekt, czyli poprawa procesów planistycznych w celu podniesienia poziomu obsługi klienta, ma swoją alternatywę zwiększenie zapasów magazynowych. Takie rozwiązanie łączy się jednak z dodatkowymi, często bardzo znaczącymi kosztami: wydatkami związanymi z magazynowaniem, zamrożeniem kapitału i ryzykiem, że towar może ulec uszkodzeniom, przeterminować się lub okazać się niepotrzebnym. Właśnie dlatego wiele firm odchodzi od tej strategii, decydując się na poprawę procesów planistycznych i zwiększenie ich efektywności. Na tym etapie firmy często stawiają sobie pytania: w którym miejscu zacząć?, jak zbilansować potrzeby klientów z naszymi możliwościami operacyjnymi?, jak i od czego rozpocząć optymalizację procesów planistycznych? Klucz do odpowiedzi na te kwestie stanowi kolejne zagadnienie: jak zorganizowany jest aktualnie w przedsiębiorstwie proces prognozowania popytu?. Dlaczego to aż tak ważne? Otóż dlatego, że przekazując realne prognozy i komunikując zmiany z odpowiednim wyprzedzeniem, można uniknąć wielu problemów, a wewnętrzne procesy planistyczne optymalizować sprawniej i w kontrolowany sposób. Okazuje się, że efektywnie adresując możliwe zmiany i niestabilności na samym początku poprzez poprawę przekazywanych informacji oraz komunikację można stosunkowo szybko doprowadzić do sytuacji, w której jednocześnie zwiększa się poziom obsługi klienta, spada poziom zapasów i poprawia się płynność (a zatem zwiększa efektywność) produkcji. Chcielibyśmy podzielić się z Państwem naszymi doświadczeniami i opisać, jak można usprawnić prognozowanie i komunikację między pionem handlowym i operacyjnym i jaki może to mieć wpływ na wynik finansowy oraz większą stabilność funkcjonowania pionu operacyjnego w organizacji. Efekty i koszty złego prognozowania i planowania Aby pokazać w liczbach koszty, których można uniknąć, poprawiając planowanie i prognozowanie, Okazuje się, że efektywnie adresując możliwe zmiany i niestabilności na samym początku poprzez poprawę przekazywanych informacji oraz komunikację można stosunkowo szybko doprowadzić do sytuacji, w której jednocześnie zwiększa się poziom obsługi klienta, spada poziom zapasów i poprawia się płynność (a zatem zwiększa efektywność) produkcji. przyjmijmy jako przykład przedsiębiorstwo produkcyjne o następujących parametrach: 100 mln EUR rocznego obrotu, udział kosztów surowców i opakowań w cenie produktu: 50%, sprzedaż i moce produkcyjne zbilansowane, ale istnieje możliwość sprzedaży dodatkowego asortymentu, straty materiałowe na poziomie 5%, koszt kapitału na poziomie 5%. Efekty, które można osiągnąć przy poprawie prognozowania i planowania to: niższe koszty zapasów (zamrożony kapitał i koszty magazynowania) w naszym przykładzie każdy tydzień zapasu to wartość 2 mln EUR. Przy obecnych niskich stopach procentowych koszt finansowania nadmiernego zapasu jest co prawda stosunkowo niewielki ( tys. EUR rocznie), ale większość firm raczej poszukuje gotówki niż ma nadpłynność finansową; większa produkcja w efekcie zmniejszenia liczby zmian produkcyjnych (przezbrojeń) więcej czasu będzie można przeznaczyć na produkcję, co spowoduje wzrost wskaźnika OEE (Ogólnej Efektywności Urządzeń). Typowym efektem poprawy prognozowania jest wzrost OEE od kilku do kilkunastu procent. Każdy procent, o który zostanie podniesione OEE (czyli możliwość dodatkowej produkcji), to w naszym przykładzie dodatkowy 1 mln EUR sprzedaży, czyli 500 tys. EUR dodatkowej marży (koszt surowca to 50%). A zatem w omawianym modelu wzrost OEE o 10% oznacza, że wynik finansowy poprawi się o 5 mln EUR; mniejsze straty materiałowe każde przezbrojenie wiąże się z większymi stratami materiałowymi. Straty na poziomie 5% to koszt 25 mln EUR, a zatem poprawa o każdy punkt procentowy to zaoszczędzone 5 mln EUR. Minimalizując przezbrojenia poprzez lepsze prognozowanie, możemy liczyć na poprawę wyniku o taką właśnie kwotę. BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 17

18 Strategia zarządzania lepsze relacje z klientami, solidna reputacja pozwalająca rozwijać sprzedaż bezcenne; lepsze relacje z dostawcami wynikające z lepiej kontrolowanej gospodarki surowcowo-materiałowej; ogólnie bardziej płynna praca w całej firmie i mniej stresujące środowisko pracy. Powody kłopotów związanych z prognozowaniem popytu Sposób budżetowania W prawie wszystkich przedsiębiorstwach przygotowywany jest budżet roczny. To standardowe podejście od lat dwudziestych ubiegłego wieku. Do naturalnych oczekiwań właścicieli i zarządu należy wzrost sprzedaży, dlatego też zakłada się taki wzrost w skali roku, a następnie dzieli na regiony, kategorie, rzadziej produkty, miesiące itp. W rezultacie powstaje ambitny plan sprzedaży: pion handlowy odpowiada za jego wykonanie. Jest jednak rzeczą jak najbardziej oczywistą, że plan (budżet) powstający w horyzoncie rocznym nie będzie dokładny. Tym niemniej w oparciu o ten plan tworzy się indywidualne cele sprzedażowe, których wszyscy muszą się trzymać. Tak więc typowa sytuacja wygląda następująco: jeżeli zarząd przyjmie wzrost sprzedaży na poziomie 10%, dyrektor sprzedaży zostaje zobowiązany do wykonania takiego planu. W podobny sposób cele wynikające z planu budżetowego uzyskają akceptację kierowników sprzedaży odpowiedzialnych za poszczególne regiony czy grupy asortymentowe. W praktyce bardzo trudno jest dyrektorom lub kierownikom nie przyjąć zobowiązań przekazywanych od góry. Łatwo zgadnąć, co dzieje się dalej: plan może okazać się nierealny, okoliczności mogą się zmienić, ale mimo to opracowana koncepcja będzie obowiązywać i wpływać na prognozy z powodów zarówno stricte finansowych, jak i ambicjonalnych. Przy takim podejściu oczywiste jest, że de facto prognozowanie nie istnieje, a sprzedaż i operacje działają w dwóch odrębnych światach. Jedni za wszelką cenę usiłują trzymać się założonego budżetu i z różnych powodów nie komunikują prawdziwych prognoz, drudzy pozostają z problemami częstych i niespodziewanych zmian w ostatniej chwili, nadmiernych stanów magazynowych czy nagłych zakupów surowców. Ponieważ we współczesnym modelu przedsiębiorstwa to sprzedaż jest klientem wewnętrznym, nietrudno zgadnąć, który z tych światów ma lepszą pozycję w przypadku konfliktu. Nieefektywna komunikacja pomiędzy działami w firmie Kolejnym niezwykle ważnym, ale też jak się okazuje stosunkowo łatwym do rozwiązania problemem jest brak (lub źle działający) system komunikacji między działem handlowym a operacyjnym, a także nieposiadanie odpowiedniego narzędzia, które mogłoby wspierać systematyczną wymianę informacji, a zwłaszcza konkretnych liczb. Bardzo często przedstawiciel sprzedaży jest świadom tego, co się zmienia na jego terenie, jakie działania prowadzi konkurencja i jak mogą one wpłynąć na sprzedaż. Wie, o co pytają konsumenci i dystrybutorzy, jak wygląda zatowarowanie ich magazynów w poszczególne grupy produktowe. Niestety, informacje te zazwyczaj pozostają w jego głowie (rzadziej w aplikacjach CRM), ponieważ sprzedawca nie wie, jak i komu je przekazać. W przypadku aplikacji CRM wiedza ta zostaje zatrzymana w dziale handlowym, gdyż nie istnieje sposób jej przetłumaczenia na język, w którym komunikują się działy operacyjne. W związku z tym brak systematycznej wymiany informacji to w efekcie ciągłe ryzyko złych prognoz, częste błędy, a w konsekwencji znaczne straty finansowe. Błędne priorytety W wielu organizacjach istnieje pokusa opierania się wyłącznie na danych. Tworzone są narzędzia i rozwiązania mające wyliczyć tę idealną prognozę, które wkrótce zostają porzucone, gdyż ciągle coś nie działa, a wyniki raz się sprawdzają, a raz nie. Dzieje się tak, ponieważ prognozowanie sprowadza się do aspektu technicznego, statystycznego, gdzie rozwiązanie dobrą prognozę otrzymuje się, używając narzędzi i algorytmów. Nie docenia się lub zapomina o jej wadze wspomnianej wyżej roli komunikacji, o podstawach, czyli o konieczności określenia procesu i procedur (jak i w jakim celu działamy?), oraz o ludziach, którzy postępując według wytycznych procesu, tworzą informację. Proces i pracujący w nim ludzie są bazą, bez której żadne narzędzie nie będzie w stanie skutecznie działać, czyli dostarczać coraz lepszych wyników i zwiększać efektywność procesu prognozowania. Niska znajomość procesów produkcyjnych i logistycznych wśród handlowców oraz nieufność produkcji do planów sprzedaży Pewien doświadczony menedżer powtarzał, że połowa sukcesu to przekonanie sprzedawców, że ich zadaniem jest nie tylko sprzedawanie, ale także komunikowanie tego, co mają zamiar sprzedać. Często jednak spotyka się brak wzajemnego zrozumienia w działach i pojmowania zasad funkcjonowania w firmie. Znajomość zagadnień operacyjnych przez handlowców, a co za tym idzie, ich oczekiwania w stosunku do dostarczania produktów klientom można podsumować stwierdzeniem stoliczku, nakryj się. Koncentrując się na realizacji swoich zadań i planów sprzedażowych, handlowcy często nie zdają sobie sprawy, jak ważne jest zakomunikowanie działowi operacyjnemu, co dokładnie i w jakiej ilości sprzedali lub zamierzają sprzedać. 18 BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)

19 Strategia zarządzania FOT. DANR13 FOTOLIA Zdarzają się sytuacje, w których dział operacyjny dowiedział się o promocji zbyt późno, by zabezpieczyć dostawy na odpowiednim poziomie, lub też jakaś promocja nie odniosła z różnych względów planowanego rezultatu i przedsiębiorstwo zostało z nadmierną ilością towaru trudnego do sprzedania. Nierzadko też doświadczeni ludzie w Operacjach biorą sprawy w swoje ręce i ignorują publikowane plany sprzedaży, uznając je za nierealne, lub też produkują to, co uważają, że będzie się sprzedawać. Jako anegdotę można wspomnieć sytuację, która miała miejsce w pewnej firmie produkującej napoje. Sprzedaż przygotowywała prognozy, a produkcja brała zawsze na nie poprawkę, bazując na swoim doświadczeniu i prognozie pogody. Najlepszym handlowcem jest słońce na niebie, napój się sprzedaje tutaj padało imię aktualnego dyrektora sprzedaży bez ciebie. Ale o ile można zrozumieć doświadczonych pracowników operacyjnych poprawiających plany, które uznają za nierealne, i przygotowujących inne, bardziej realistyczne ich zdaniem scenariusze, trzeba podkreślić, że jest to z wielu względów bardzo niebezpieczna praktyka. Prognozowanie wyłącznie w jednostkach monetarnych Budżet przedsiębiorstwa tworzony jest w jednostkach finansowych (złotówkach, euro, dolarach) i to w nich planują swoje budżety kierownicy sprzedaży. Warto jednak zwrócić uwagę, że żadna fabryka nie produkuje takich jednostek: nawet mennica musi dostać plan nie tylko ogólnej sumy, ale konkretnych nominałów do wyprodukowania. Podobnie konsument kupuje konkretny produkt butelkę piwa, paczkę gumy, mikser. I ten konkretny produkt musi zostać wyprodukowany i dostarczony do właściwego magazynu, a potem sklepu. W największym skrócie: przedstawiciel handlowy musi umieć oszacować (zaprognozować), ile i jakich konkretnie produktów sprzeda, a fabryka i logistyka muszą właściwe produkty dostarczyć. O ile dla sprzedawcy może nie mieć większego znaczenia, czy wykona swój plan, sprzedając soki pomarańczowe w dużych opakowaniach szklanych czy napoje porzeczkowe w małych kartonowych pojemnikach, różnica ta jest kluczowa dla fabryki, która musi zabezpieczyć pod tę produkcję surowce, opakowania i moce produkcyjne maszyn. Taka sytuacja ewidentnego braku komunikacji między handlowcami a produkcją ma zazwyczaj miejsce pod koniec okresu rozliczeniowego, kiedy sprzedawcy często oferują produkty o wysokiej marży, kosztowniejszej jednostce sprzedaży, bardziej popularne lub o dłuższym terminie ważności, np. koncentrat pomidorowy zamiast zaprognozowanych soków marchwiowych, bez weryfikacji możliwości wyprodukowania i dostarczenia obiecywanego klientom produktu. GŁÓWNE POWODY PROBLEMÓW Z PROGNOZOWANIEM POPYTU Sposób budżetowania, a w szczególności brak rozróżnienia między prognozą a budżetem rocznym, dla którego przesłanki i założenia mogły ulec modyfikacji lub dezaktualizacji (z reguły budżet przygotowywany jest kilka miesięcy przed rozpoczęciem roku finansowego). Brak lub źle działający system komunikacji między działem handlowym a operacyjnym, w szczególności nieposiadanie narzędzia, które może wspierać systematyczną wymianę informacji. Błędne priorytety działania postawienie w pierwszym rzędzie na technikę i narzędzia, zamiast na proces i ludzi go realizujących. Niska znajomość procesów produkcyjnych i logistycznych wśród handlowców oraz nieufność produkcji do planów sprzedaży. Prognozowanie (lub jedynie budżetowanie) wyłącznie w jednostkach monetarnych, a nie operacyjnych, np. tony, palety, hektolitry czy sztuki. Brak obiektywizmu w przygotowywaniu prognoz. Brak obiektywizmu w przygotowywaniu prognoz Prognozy opracowywane są na wiele sposobów na podstawie najrozmaitszych informacji i przesłanek. Często brak jednak danych, na których te szacunki można oprzeć; czasem jest ich zbyt wiele, znajdują się w różnych miejscach i bazach, ich analiza jest trudna i pracochłonna, w efekcie nie wykorzystuje się potencjalnych źródeł istotnych informacji. Zdarza się, że prognozy są opracowywane życzeniowo lub pod presją, często w oparciu o doświadczenie, osądy i intuicję. Ale w ten sposób łatwo można wpaść w pułapkę, którą zastawiają na nas nasze zawodne pamięć i umysł. BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014) 19

20 Strategia zarządzania TOMASZ SENDYKA Autor jest Manufacturing Sector Expertem w firmie Hay Group. Można się z nim skontaktować pod adresem tomasz.sendyka@ haygroup.com ARTUR KOLIBSKI Autor jest specjalistą w dziedzinie prognozowania i planowania, baz danych i systemów w firmie Smart Practical Logic Sp. z o.o. Można się z nim skontaktować pod adresem akolibski@ spl.com.pl Jak można poprawić sytuację? Poprawa sytuacji nie jest wcale tak trudna, jak mogłoby się to z pozoru wydawać. Poniżej przedstawiamy zarys ogólnego podejścia i kilka wskazówek praktycznych. Budowa efektywnego procesu prognozowania musi być oparta na metodycznym działaniu według klarownych priorytetów, czyli najpierw powinno zostać zaadresowane zarządzanie ludźmi (tworzenie odpowiedzialnego zespołu), zdefiniowanie procesu, a dopiero potem dobór narzędzi lub dostosowanie już istniejących. Należy zatem przyjrzeć się następującym kluczowym obszarom: kultura i ludzie (culture and people), proces (process), narzędzia (tools). Kultura i ludzie Najważniejszą sprawą jest dobra współpraca Działu Handlowego z Operacjami, a przede wszystkim świadomość Działu Handlowego, jak pracują Operacje i jak ważne są dla nich prognozy i przekazywane informacje. W Dziale Handlowym należy w pierwszej kolejności zbudować świadomość odpowiedzialności nie tylko za sprzedaż, ale i za efektywne komunikowanie tego, co chcą sprzedawać. Handlowcy muszą rozumieć, jak istotne jest prognozowanie, jak się ono przekłada na efektywność i ogólny wynik przedsiębiorstwa, jakie zmiany są dopuszczalne, a jakie niezmiernie kłopotliwe i kosztowne. Konieczne są działania ukierunkowane na edukację, pokazanie Sprzedaży i Marketingowi korzyści wypływających z dobrej komunikacji. Trzeba przekonać ludzi, że czas zainwestowany w analizę danych i przygotowanie prognoz ilościowych pozwoli uzyskać lepsze efekty sprzedażowe poprzez poprawę dostępności produktów, a szybkie ostrzeżenia o zmianach i kłopotach pozwolą na analizę scenariuszy i wczesne rozwiązanie potencjalnych problemów. Proces Należy jasno określić priorytety oraz kroki rozwoju procesu zacząć od prostych działań. Ważne, aby w opracowywaniu procesu aktywny udział brali przedstawiciele wszystkich zainteresowanych stron. Wówczas uda się wypracować najlepsze rozwiązania, a rola współtwórcy zapewni zaangażowanie w ich wdrażaniu. Prawidłowo zdefiniowany proces powinien zakładać fazę jego uczenia się, z czym nierozerwalnie związane jest wybranie tych produktów, które są dla firmy bądź danego regionu kluczowe. Bardzo pomaga przeprowadzenie prostej klasyfikacji produktów, np. wg matrycy ABC/XYZ czy RPSQ, oraz dobór odpowiednich metod działania dla każdej z grup. Pozwala to zoptymalizować wymagany czas i zasoby oraz ukierunkować je na poprawę prognoz wybranych, kluczowych grup produktów. Ważne jest określenie ról i odpowiedzialności oraz konsekwencja w działaniu. Proces musi zawierać plan spotkań, w rezultacie którego zostaje wypracowana jedna uzgodniona prognoza. Jeżeli w firmie działa już w jakiejś formie proces S&OP (Sales and Operations Planning), należy zintegrować nowo powstałą koncepcję z już wdrożoną. Narzędzia Dobrze zaprojektowany proces musi być wspierany przez efektywne i wygodne narzędzie do opracowywania danych i wymiany informacji. W większości przedsiębiorstw, a w szczególności FMCG, choćby ze względu na ilość SKU (jednostek magazynowych, ang. stock keeping unit) statystyka musi pełnić kluczową rolę we wsparciu procesu prognozowania. Najlepszą praktyką jest zasada podpowiedzi zatwierdzanych przez ludzi, czyli statystyczne opracowanie danych i przekazanie ich do oceny i akceptacji bądź zmiany odpowiedzialnej grupie osób, która może dysponować dodatkowymi informacjami, mającymi wpływ na prognozę. Ważne, aby wszystkie liczby i informacje były w jednym miejscu. Prognozując sprzedaż, handlowiec powinien mieć dostęp do takich podstawowych informacji, jak: historia sprzedaży w swoim rejonie w ostatnim okresie czy analogiczna sprzedaż w latach ubiegłych. W organizacji najczęściej istnieje wiele źródeł danych, np. ERP (SAP, Oracle, J.D. Edwards), hurtownie danych, niezliczone raporty, analizy i inne arkusze Excelowe w każdym dziale. Istotne jest sprawdzenie, gdzie które wiadomości istnieją i jakiej są jakości oraz które z nich są potrzebne do procesu prognozowania. Pomaga zebranie wymaganych danych w jednym miejscu i zapewnienie dostępu do nich tym, którzy prognozują. To, czy system wymiany informacji będzie używany, czy nie, zależy w dużej mierze od tego, czy będzie on przyjazny dla użytkownika. Jeżeli handlowiec ma przygotować raz w miesiącu uaktualnioną prognozę na kolejne okresy i może to zrobić w godzinę lub dwie w przyjaznym środowisku, najprawdopodobniej będzie to robił systematycznie i dobrze. Jeżeli natomiast będzie musiał męczyć się z nieprzyjaznym systemem przez kilka godzin, to z dużym prawdopodobieństwem przestanie się tym zajmować. Jak zaznaczyliśmy na wstępie, prognozowanie to jeden z kluczowych obszarów w firmie. Rezultatem braku lub nieefektywnego procesu prognozowania są straty i niesprawna praca przedsiębiorstwa. Dlatego też w sposób przystępny staraliśmy się pokazać mechanizmy powodujące problemy i wyszczególnić kilka kluczowych obszarów, na które warto zwrócić uwagę, licząc na to, że to krótkie podsumowanie pomoże Państwu w codziennym usprawnianiu swoich działań. 20 BIZNES I PRODUKCJA, nr 11 (2/2014)