TPM (Total Productive Maintenance) Możliwe i skuteczne UTRZYMANIE RUCHU. Etapy wdrożenia TPM przy outsourcingu kompleksowego utrzymania ruchu

Transkrypt

1 UTRZYMANIE RUCHU Tekst: Piotr Węglowski Kierownik Oddziału Partner Serwis Sp. z o.o. we Wrocławiu Etapy wdrożenia TPM przy outsourcingu kompleksowego utrzymania ruchu Możliwe i skuteczne W ostatnim czasie ukazało się wiele informacji mówiących o zaletach outsourcingu w utrzymaniu ruchu, w tym miejscu natomiast chcę podzielić się moimi doświadczeniami, jak można połączyć tego typu działalność z wdrożeniem TPM u klienta. TPM (Total Productive Maintenance) to filozofia zarządzania angażująca wszystkich pracowników firmy w działania związane z maksymalizowaniem efektywności pracy maszyn i urządzeń produkcyjnych. Dlaczego konieczność zaangażowania wszystkich pracowników jest tu taka ważna i jak to zrobić? Na te pytania postaram się odpowiedzieć poniżej. Od wielu lat świadczymy usługi utrzymania ruchu między innymi dla ALSTOM Power Sp. z o.o., Oddział we Wrocławiu (ALSTOM jest światowym liderem w dziedzinie energetyki, przesyłu energii elektrycznej oraz transportu kolejowego). W naszej działalności skupialiśmy się głównie na wykonywaniu planowanych przeglądów według uzgodnionych harmonogramów i zakresów oraz na usuwaniu awarii i usterek. Działania te przynosiły co prawda wymierne efekty, jednak w dobie rosnącej presji ze strony konkurencji naszego klienta okazały się one niewystarczające. Zapadła więc decyzja o zwiększeniu efektywności 78 KAIZEN nr 1 / marzec 2014

2 i produktywności procesów produkcyjnych poprzez wdrożenie działań TPM. Proces wdrożenia przebiegał podobnie, jak ma to miejsce w firmach z tradycyjnym modelem działu utrzymania ruchu, lecz inicjatywa należała do nas, czyli firmy zewnętrznej. Wspólnie z klientem wykonaliśmy analizę maszyn i urządzeń pod kątem ich ważności w procesie produkcyjnym, uwzględniając takie czynniki, jak: ważność maszyn, brak zastępowalności, wąskie gardła oraz koszty ich obsługi i zagrożenia bezpieczeństwa pracy. Na podstawie przeprowadzonej analizy park maszynowy został Partner Serwis podzielony według sposobu prowadzenia działań obsługowo-naprawczych na trzy grupy: maszyny strategiczne, kluczowe i pozostałe. Dla maszyn, które nie musiały być traktowane priorytetowo, pozostawiliśmy reakcyjny system obsługi. Dla innych maszyn postanowiliśmy wykonywać dodatkowo prewencję w postaci okresowych przeglądów. Dla maszyn strategicznych natomiast, traktowanych jako najbardziej priorytetowych, został opracowany szczegółowy plan wdrożenia działań TPM. Główne elementy tego planu obejmowały: powołanie zespołów TPM, ustalenie celów dla tych zespołów, przeprowadzenie warsztatów dotyczących wstępnego czyszczenia i inspekcji, wykonanie instrukcji dla operatorów i serwisantów oraz wdrożenie regularnych spotkań poświęconych eliminowaniu marnotrawstwa i usprawnieniom. Dla każdej maszyny strategicznej został powołany zespół TPM, w którego skład wchodzili, co jest bardzo istotne, zarówno operatorzy, mistrzowie z obszaru produkcji, jak i pracownicy służb utrzymania ruchu. Każdy zespół wybrał swojego lidera, a osobami koordynującymi zostali jeden pracownik z naszej firmy i pracownik z firmy produkcyjnej. W zespołach, w których skład wchodzili pracownicy z różnych obszarów, następowała synergia działań, a pracownicy angażowali się i wzajemnie motywowali do realizacji wyznaczonych celów. Cotygodniowe spotkania przy maszynach strategicznych są krótkie, ale bardzo istotne: podczas nich omawiane są bieżące sprawy i czynniki mające na celu poprawę efektywności tych maszyn. Taka postawa pracowników pozwalała wypracowywać optymalne rozwiązania pojawiających się problemów. Ważnym elementem, o którym muszą pamiętać liderzy zespołów i osoby koordynujące, jest KAIZEN 79

3 UTRZYMANIE RUCHU konieczność zarządzania takim zespołem. Powołane zespoły przechodzą różne fazy, a liderzy muszą odpowiednio postępować w zależności od tego, na jakim etapie znajduje się obecnie zespół. Niezwykle trudnym, czasochłonnym, ale koniecznym do zrealizowania, zadaniem osób Niezwykle trudnym, czasochłonnym, ale koniecznym do zrealizowania zadaniem osób koordynujących zespoły TPM jest uświadomienie wszystkim członkom teamu, że działają we wspólnym interesie. Obserwując spotkania zespołów, często widać sytuacje, gdzie jedna grupa pracowników obwiniała drugą za powstałą awarię maszyny. W takich przypadkach dobrze jest się skupić na samym problemie i przyczynach źródłowych, a nie szukać winnych. koordynujących było uświadomienie wszystkim członkom zespołu, że działają we wspólnym interesie. Obserwując spotkania zespołów często widziałem sytuacje, gdzie jedna grupa pracowników obwiniała drugą za powstałą awarię maszyny. W takich przypadkach dobrze jest się skupić na samym problemie i przyczynach źródłowych, a nie szukać winnych. W przeciwnym Partner Serwis przypadku jest duża szansa, że nigdy nie poznamy przyczyny awarii, a tym samym pozbędziemy się możliwości podjęcia działań korygujących. Kolejnym etapem wdrożenia TPM było wybranie odpowiednich wskaźników, które pokazałyby zarówno kondycję maszyn, efektywność służb utrzymania ruchu, jak również to, czy podejmowane działania są właściwe i czy jesteśmy na właściwej drodze do realizacji wyznaczonych celów. Na początku monitorowaliśmy trzy podstawowe wskaźniki: wskaźnik dostępności technicznej uwzględniający wyłącznie postoje awaryjne w odniesieniu do planowanego czasu pracy, wskaźnik MTTR (średni czas usuwania awarii) mówiący głównie o efektywności działań służb utrzymania ruchu oraz wskaźnik MTBF (średni czas między awariami), który pokazuje zarówno efektywność działań służb utrzymania ruchu, jak i kondycję techniczną samej maszyny. Ustalenie tych wskaźników umożliwiło wyznaczenie wartości początkowych dla maszyn strategicznych. Każdy zespół TPM miał możliwość zaproponowania własnych celów rocznych i zostały one przyjęte jako zadania do realizacji dla tych zespołów. Obecnie zespoły robocze TPM analizują wskaźniki raz w miesiącu i na ich podstawie podejmowane są odpowiednie działania korygujące. Koniecznym i przynoszącym korzyści czynnikiem jest zwizualizowanie podjętych działań. Przy każdej maszynie strategicznej umiejscowiliśmy tablicę TPM, na której poza opisanymi powyżej wskaźnikami pokazaliśmy informację o zespole TPM, kartę działań PDCA (Plan, Do, Check, Act) zespołu, wizualiza- 80 KAIZEN nr 1 / marzec 2014

4 cję ilości awarii oraz jakościowe, jak i ilościowe analizy awarii, w postaci wykresów Pareto. Dane te są na bieżąco aktualizowane, a przede wszystkim dostępne są dla wszystkich zainteresowanych osób, w tym operatorów i pracowników naszej firmy. Oczywiście bardzo istotne jest uświadomienie pracownikom, co oznaczają te wskaźniki, jakie czynniki powodują, że wskaźniki się zmieniają i jaki wpływ na te wskaźniki ma każdy z nich. Następnym etapem było przeprowadzanie dla każdej maszyny strategicznej warsztatu wstępne czyszczenie i inspekcja z udziałem operatorów i pracowników utrzymania ruchu. W czasie tych warsztatów wszyscy wspólnie czyścili maszyny i identyfikowali anomalie oraz miejsca zanieczyszczeń. Każdy warsztat pozwolił na zidentyfikowanie kilkunastu anomalii, czyli stanów odbiegających od normy niewymagających zatrzymania produkcji oraz kilku miejsc zanieczyszczeń, dla których zostały określone standardy czyszczenia. Dobrą praktyką jest, aby przed takim warsztatem spotkać się z pracownikami biorącymi w nim udział i dokładnie omówić działania, jakie są do zrealizowania, a po jego zakończeniu podsumować wyniki tych działań. Po każdym warsztacie na osobnej tablicy umiejscowionej przy maszynie prezentujemy przez pewien czas jego wyniki. Umieszczane są tam informacje o wykrytych anomaliach oraz zaplanowanych działaniach ich eliminowania, pokazywane miejsca zanieczyszczeń, czasami miejsca trudnodostępne oraz nazwiska uczestników warsztatu i zdjęcia wykonane podczas jego przeprowadzenia. Uważam, że jest to ciekawa praktyka i pracownicy bardzo pozytywnie odbierają tego typu wizualizację swojej pracy, a przede wszystkim wiedzą, jakie działania zostały zaplanowane do wykonania. KAIZEN 81

5 UTRZYMANIE RUCHU Następnie na podstawie dokumentacji technicznej, własnych doświadczeń i analizy ryzyka awarii wykonane zostały karty inspekcji dla pracowników służb utrzymania ruchu oraz dzienne karty kontroli dla operatorów. W kartach tych określono podstawowe obszary kontroli maszyny i obowiązujący standard. Karty dziennej kontroli dla operatorów nie powinny być mocno rozbudowane, należy ograniczać się naprawdę do niezbędnych informacji. Przy okazji wdrażania nowych kart kontroli uświadamialiśmy operatorów o bardzo ważnym elemencie reagowania przez nich na wszelkie zauważone stany maszyny odbiegające od normalnej pracy. Powstał nawet tak zwany system karteczkowy przy maszynach, gdzie operator ma możliwość wypisania wszelkich trapiących go problemów. Kolejnym etapem procesu wdrażania TPM było ustalenie cotygodniowych spotkań przy maszynach strategicznych. Spotkania są krótkie, ale bardzo istotne: podczas nich omawiamy bieżące sprawy i czynniki mające na celu poprawę efektywności tych maszyn. W spotkaniach uczestniczą pracownicy utrzymania ruchu, mistrzowie produkcji i operatorzy. Wszystkie zadania zapisywane są na kartach PDCA i wywieszane na tablicy TPM. Jednym z elementów tych spotkań jest wspólna analiza przyczyn źródłowych awarii mających miejsce w ostatnim czasie. Z doświadczenia mogę powiedzieć, że 70 proc. przyczyn awarii można wykryć prostą metodą 5 why, w pozostałych przypadkach używamy bardziej rozbudowanego narzędzia RCA. Dla wszystkich analizowanych awarii staramy się określić za każdym razem niezbędne Aż 70 proc. przyczyn awarii można wykryć prostą metodą 5 why, w pozostałych przypadkach używa się bardziej rozbudowanego narzędzia RCA. Dla wszystkich analizowanych awarii staramy się określić za każdym razem niezbędne działania korygujące. działania korygujące. Analizy przyczyn źródłowych są zawsze rozpatrywane w dwóch kierunkach: z jednej strony co zrobić, aby nie dopuścić do podobnej awarii w przyszłości, a z drugiej co moglibyśmy zrobić, aby ograniczyć skutki wystąpienia takiej samej awarii w przyszłości. Okresowo rozpatrujemy również awarie pod kątem ilościowym wykorzystując wykresy Pareto. Analizy te mogą ujawnić słabe obszary maszyny lub urządzenia, które należy poddać bardziej szczegółowym inspekcjom lub objąć je remontem. Wdrażanie powyższych działań rozpoczęliśmy ponad rok temu. W tym czasie nastąpiła znaczna redukcja ilości awarii oraz czasu sumarycznego usuwania awarii na wybranych maszynach. Oprócz wdrożenia przytoczonych powyżej twardych filarów implementacji TPM, dużą cześć czasu poświęciliśmy na motywowanie i uświadamianie pracownikom, jak ważna jest ich rola w tym procesie. Jednym z elementów tego procesu było wdrożenie systemu pomiaru efektywności pracowników w czasie usuwania awarii. Polegało to na tym, że dla każdego pracownika indywidualnie wyliczany jest średni czas, w jakim usuwa on awarię. Pracownicy otrzymują co miesiąc indywidualne dane na temat tych czasów i co roku każdy z nich wyznacza sobie cel na kolejny okres. Wprowadzenie tego narzędzia pozwoliło na redukcję średniego czasu usuwania awarii o około 35 proc. przez każdego pracownika w ciągu roku od wdrożenia tego narzędzia. Podsumowując: implementacja TPM w firmie przy outsourcingu usług utrzymania ruchu jest jak najbardziej możliwa i przynosi wymierne korzyści zarówno dla jednej, jak i drugiej strony. Co ciekawe, taki model nie wymaga bardzo dużego zaangażowania kierownictwa firmy produkcyjnej. Wystarczy odpowiedni, doświadczony partner, który przejmie na siebie realizację działań wynikającą z wdrażania TPM. Klient w takim wypadku otrzymuje pełne wsparcie dla swoich procesów produkcyjnych, a wszelkie działania są nakierowane na osiąganie wspólnie ustalonych celów. Oczywiście współpraca obu firm powinna opierać się na wzajemnym zaufaniu, a wyznaczane cele muszą być zbieżne. 82 KAIZEN nr 1 / marzec 2014

6

7 UTRZYMANIE RUCHU Tekst: Michał Jurczak Jak szeroka może być paleta usług outsourcingowych w zakresie utrzymania ruchu? Utrzymanie na zlecenie W przypadku służb utrzymania ruchu, w których posiadaniu są np. różnorodne środki techniczne, outsourcing może okazać się korzystnym rozwiązaniem minimalizującym koszty. Zwolennicy outsourcingu podkreślają, że koszty prowadzenia tych służb we własnym zakresie (wydatki związane z utrzymaniem pracowników, jak również zaplecza technicznego, w tym konserwacyjno-remontowego) okazują się dla wielu podmiotów znacząco wyższe, niż te, które poniosą jeśli zdecydują się zlecić te zadania wykonawcom zewnętrznym. Outsourcing znajduje coraz szersze zastosowanie w praktyce zakładów przemysłowych. Może być tańszym rozwiązaniem, aniżeli utrzymywanie własnego działu, np. utrzymania ruchu. Chodzi jednak nie tylko o pieniądze. Czasem oprócz prostych argumentów finansowych pojawiają się też inne, niektórzy akcentują kwestię tzw. korzyści utraconych Fotolia powstałych np. w wyniku niedotrzymania umów podpisanych z kontrahentami (w przypadku outsourcingu utrzymania ruchu ryzyko to ma być w znacznym stopniu minimalizowane). Paleta usług outsourcingowych jest coraz szersza. W firmie Bilfinger Industrial Services Polska podkreślają, że istnieje kilka form outsourcingu utrzymania ruchu: przejęcie wydzielonej części przedsiębiorstwa, zakup udziałów w spółce zależnej, zakup udziałów w spółkach świadczących usługi utrzyma- 84 KAIZEN nr 1 / marzec 2014

8 nia ruchu u klienta, zbudowanie organizacji utrzymania ruchu u klienta. Specjaliści przestrzegają jednak, że w outsourcingu nie należy przyjmować jako strategii działania firmy lub stosować na potrzeby doraźnego rozwiązywania problemów, np. ograniczenia zatrudnienia. Ma on być skutecznym sposobem na uzyskanie długotrwałych korzyści w obszarze utrzymania ruchu, mającym przyczynić się racjonalizacji działania. Po stronie minusów najczęściej wymienia się to, że zlecający usługę w mniejszym lub większym stopniu pozbywa się niezależności, a rzetelnie wyliczone efekty finansowe i organizacyjne mogą nie rekompensować tej straty. Trzeba sobie również zdawać sprawę, że nie ma stuprocentowej pewności, że jakość funkcjonowania służb UR nie pogorszy się. Oddanie w ręce zewnętrznych specjalistów niektórych obszarów to trafne posunięcie zwłaszcza w przypadku średnich i większych firm, gdzie rezultaty będą zauważalne już w krótkim czasie. Istotne jest także to, aby samej usługi nie postrzegać wyłącznie jako sposobu na pozyskanie oszczędności, którą rozważamy w czasach kryzysowych. Outsourcing nie powinien być traktowany jako panaceum na gorsze czasy, ale stanowić element przemyślanej strategii biznesowej podkreśla Piotr Krzysztoporski (Epicor). Co zlecamy? Przykłady można mnożyć, np. KBR Poland w ramach outsourcingu UR współpracuje już od dwudziestu lat z International Paper Kwidzyn (utrzymanie ruchu w trzech branżach: mechaniczna, elektryczna i automatyczna); niewiele krócej z Velvet CARE poprzednio Kimberly Clark (utrzymanie ruchu w branżach: mechanicznej, elektrycznej i elektronicznej; obsługa logistyki wewnętrznej) czy Kemira Świecie (utrzymanie ruchu w branży mechanicznej; obsługa logistyczna magazynu produktów). Z kolei Elpak (zarządza utrzymaniem ruchu urządzeń elektrycznych w oparciu o system CMMS Maximo) od kilkunastu lat obsługuje m.in. Zespół Elektrowni Pątnów Adamów Konin (układy automatyki i sterowania; systemy i sieci telekomunikacyjne, systemy sygnalizacji włamania i napadu, kontroli dostępu, telewizji przemysłowej i dozorowej, rejestracji czasu pracy, urządzenia i układy zabezpieczeń technologicznych oraz elektroenergetycznej automatyki zabezpieczeniowej); Polskie Sieci Elektroenergetyczne Zachód (kompleksowy serwis WSPÓLNY DROGOWSKAZ stacji elektroenergetycznych); Zakład Utylizacji Odpadów w Koninie (obsługa w zakresie serwisu poawaryjnego i modernizacji układów i instalacji technologicznych w branżach: automatyka przemysłowa, urządzenia elektryczne oraz telekomunikacja). Badana sondażowe potwierdzają, że najczęściej wydzielane jest wszystko to, co wiąże się z utrzymaniem maszyn i urządzeń (monitoring pracy, przeglądy, serwis itp.). Istotną grupę zleceń stanowią te dotyczące utrzymania różnego rodzaju instalacji (np. energetycznej, wentylacyjnej, sprężonego powietrza). Outsourcing może też objąć to, co związane z gospodarką paliwem i olejami, a także z gospodarkę ciepłem. W przypadku dostaw mediów, chodzi o zapewnienie ich w odpowiedniej ilości i o odpowiednich parametrach do wyznaczonych urządzeń technologicznych, ale też np. utrzyma- Odpowiedź na pytanie, co może zyskać firma korzystająca z usług zewnętrznego dostawcy jest niewątpliwie częścią procesu podejmowania decyzji o outsourcingu. Najczęściej mówimy redukcja kosztów i jest to niewątpliwie prawda, o ile jesteśmy świadomi źródeł pochodzenia tych kosztów. Redukcja kosztów postrzegana poprzez pryzmat kosztu wytworzenia produktu wydaje się być najbardziej pełną. Często firmy w rozmowach o outsourcingu pomijają kwestie zwiększenia produktywności posiadanego parku maszynowego (np. przerwy nieplanowane wynikające z awarii). Możliwość korzystania z zasobów dostawcy w zakresie nie tylko wykwalifikowanej kadry (czasami rzadkie specjalności), ale również wyposażenia (np. sprzęt diagnostyczny). Rzeczą szczególnie istotną jest uzyskanie do współpracy partnera, dla którego ważne są cele klienta, tzw. wspólny drogowskaz. Sławomir Adamkiewicz Dyrektor Zarządzania Dostawami i Informatyzacją, Partner Serwis KAIZEN 85

9 UTRZYMANIE RUCHU nia (w zależności od warunków pogodowych) odpowiedniej temperatury ogrzewania hal i budynków czy dostawy chłodu na potrzeby technologiczne i do układów wentylacyjnych. W grę wchodzić może także np. utrzymywanie w stałej sprawności sieci i urządzeń instalacji ciepłowniczej na terenie danej firmy, jak również zabezpieczenie alternatywnego źródła ciepła na wypadek, gdyby doszło do nieprzewidzianych wcześniej zdarzeń. Bywa też, że outsourcing związany jest z funkcjonowaniem maszyn, dotyczy również wszystkiego, co związane z ich instalacją, montażem, demontażem, przenoszeniem i uruchamianiem kompletnych maszyn i linii technologicznych. Ważnym elementem jest również doradztwo techniczne w zakresie konserwacji zapobiegawczej. W ramach usługi najczęściej zapewniony jest zarówno nadzór inżynierski prowadzonych kontraktów, jak i oddanie do dyspozycji wykwalifikowanych zespołów pracowniczych, na które składają się m.in. monterzy, ślusarze, hydraulicy. Usługi tego rodzaju proponuje np. Partner Serwis, firma specjalizująca się w remontach, diagnostyce i naprawach silników elektrycznych średniego i niskiego napięcia oraz tematyce napędu elektrycznego, posiadająca też kompetencje i środki techniczne do realizacji usług obejmujących zespoły pompowe. Sławomir Adamkiewicz, Dyrektor Zarządzania Dostawami i Informatyzacją, Partner Serwis podkreśla, że zakres usług outsourcingowych jest niezmiernie szeroki począwszy od zlecania wykonania usług o sprecyzowanym jednostkowym zakresie (remonty) poprzez stałe zlecanie usług okresowych (pomiary ochronne, przeglądy serwisowe), a kończąc na współpracy strategicznej z jednym dostawcą w zakresie kompleksowego utrzymania ruchu. Badana sondażowe potwierdzają, że najczęściej wydzielane na zewnątrz przez firmy produkcyjne jest wszystko to, co wiąże się z utrzymaniem maszyn i urządzeń (monitoring pracy, przeglądy, serwis itp.). Istotną grupę zleceń stanowią te dotyczące utrzymania różnego rodzaju instalacji (np. energetycznej, wentylacyjnej, sprężonego powietrza). Outsourcing może też objąć to, co związane z gospodarką paliwem i olejami, a także z gospodarkę ciepłem. W przypadku dostaw mediów, chodzi o zapewnienie ich w odpowiedniej ilości i o odpowiednich parametrach do wyznaczonych urządzeń technologicznych. Ten ostatni zakres jest najpełniejszy, ponieważ oprócz funkcji wykonawczych zawiera w sobie funkcje zarządcze, planistyczne (harmonogramy prac prewencyjnych, plany remontów i modernizacji), dostawcze (zakupy materiałów, części zamiennych, zarządzanie magazynami, również zakupy usług od stron trzecich), zarządzanie dokumentacją techniczną wylicza nasz rozmówca. Bywa, że służbom utrzymania ruchu problem sprawia utrzymanie magazynów, odrębnym zagadnieniem jest wszystko to dzieje się w służbach utrzymania ruchu, a ma związek z informatyzacją. W sektorze IT zmiany technologiczne mają charakter ciągły, niemal na okrągło istnieje potrzeba wdrażania nowych rozwiązań, bądź znaczącego modyfikowania już istniejących. Zanim podejmiesz decyzję Decyzja o przekazaniu wyspecjalizowanej firmie pieczy nad częścią swej działalności nie może być pochopna. Powinna mieć solidne podstawy, poprzedzone zdefiniowaniem obszarów przewidzianych do outsourcingu, celów, 86 KAIZEN nr 1 / marzec 2014

10 KX jakie chcemy osiągnąć. W Bilfinger podkreślają, że wdrażanie każdego outsourcingu utrzymania ruchu jest procesem, który powinien być podzielony na kilka bardzo istotnych z punktu widzenia efektywności tego działania etapów. Pierwszym krokiem powinno być stworzenie projektu wstępnego, w którego skład powinny wchodzić informacje dotyczące ogólnych warunków wykonalności usługi utrzymania ruchu w konkretnym przypadku. To swoista wizytówka firmy, która chce skorzystać z takich usług. Takie wstępne założenia powinny określać warunki, w jakich działa dany podmiot, opisywać otoczenie biznesowe, jak również charakteryzować specyfikę sektora, w którym funkcjonuje. Trzeba zdefiniować cele klienta, nie może zatem obyć się bez swoistego audytu konkretnego obszaru, bo tylko na jego podstawie można dokonać oceny stanu faktycznego. Ocena ta jest z kolei podstawą do wskazania ryzyk występujących w danym sektorze. Przydaje się tu ocena mocnych i słabych stron. SWOT to technika analityczna polegająca na posegregowaniu posiadanych informacji na cztery grupy: S (Strengths) mocne strony: wszystko, co stanowi atut analizowanego obiektu; W (Weaknesses) słabe strony: wszystko, co stanowi słabość analizowanego obiektu; O (Opportunities) szanse: wszystko, co stwarza szansę korzystnej zmiany; T (Threats) zagrożenia: wszystko, co stwarza ryzyko zmiany niekorzystnej. Na tej bazie można zdefiniować zakres, jak również sformułować zadania i cel projektu. To na bazie tych analiz należy stworzyć prezentację z konkretnymi propozycjami. Dokument ten powinien również bardzo precyzyjnie ustalać ramy prawne, w jakich porusza się jednostka świadcząca usługę. S. Adamkiewicz (Partner Serwis) zaznacza, że należy uwzględnić: cele przyszłej współpracy (krótkoterminowa, długoterminowa); rzeczywisty poziom kosztów utrzymania ruchu (koszty bezpośrednie, pośrednie) dla całego obszaru, który zamierza zlecać. Wiedza na temat tych zagadnień pozwoli określić cele przyszłej współpracy. Na pewno należy unikać sytuacji, w których oczekiwania wiążą się wyłącznie z redukcją kosztów związanych z kosztami osobowymi. Z punktu widzenia ekonomicznego, uwzględniać powinniśmy całość zagadnień łącznie z nieproduktywnością. To m.in. dlatego utrzymanie ruchu posługuje się wskaźnikami opisującymi nieproduktywny czas i koszty odnoszone bezpośrednio do urządzenia. Istotnym elementem jest otwartość na ofertę dostawców, bardzo często wynika ona z wielu lat doświadczeń. Ostatnią kwestią jest nieunikanie bezpośredniej wizyty u dostawcy i zapoznania się nie tylko z metodami pracy, ale również jej efektami. Ufaj i sprawdzaj Stosowanie outsourcingu ma sens tylko wówczas, jeśli gwarantuje nam lepszą efektywność w obszarze, w którym go stosujemy, ale też wówczas, gdy jesteśmy w stanie i potrafimy skutecznie nadzorować działanie firm outsourcingowych. Ważnym zadaniem jest wybór dostawcy takiej usługi. Warto zwrócić uwagę na takie elementy, jak reputacja danej organizacji na rynku, zakres jej oferty oraz kondycja finansowa. Kwestią kluczową jest współpraca z taką firmą, która w standardzie gwarantuje najwyższy poziom bezpieczeństwa. Dlatego zanim podpiszemy umowę z outsourcerem należy sprawdzić jej zawartość, ze szczególnym uwzględnieniem aspektów bezpieczeństwa technicznego, prawnego oraz bezpieczeństwa informacji krytycznych. Dobrym pomysłem jest także jej przeanalizowanie pod kątem elastyczności. Jest to szczególnie przydatne w przypadku wystąpienia ewentualnych problemów, których rozwiązanie będzie wymagało od usługodawcy większego zaangażowania. Dodatkowo powinny zostać w niej opisane środki zaradcze na wypadek niezrealizowania lub nienależytego wykonania umowy. KAIZEN 87